КУРСАЧ3


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра управления и планирования социально-экономических процессов им. з.д.н., д.э.н., проф. Ю.А. ЛавриковаКУРСОВАЯ РАБОТА
___________________________________________________
____________________________________________________
по дисциплине "Теория менеджмента"
Выполнила студентка _________________
___________ группы _________ курса
Руководитель _________________________
_________________________
_________________________
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ
2014
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………...3
Эффективность принятия управленческих решений……………………4
Понятие эффективности в менеджменте…………………………...4
Наиважнейшие ресурсы, используемые для достижения………..11 эффективности менеджмента
Мотивация руководителя в принятии управленческих решений……...17
Сущность труда руководителя……………………………………..18
Понятие мотивации и ее содержательные концепции……………22
Содержательные теории мотивации……………………………23
Процессуальные теории мотивации……………………………25
Роль мотивации менеджера в рекламном агентстве «Яркость»……….28
Заключение………………………………………………………………………..29
Список использованной литературы…………………………………………....30
Введение
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.
Для этого необходимо как-то мотивировать руководителя, побудить к мотивации остальных сотрудников. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.
В целом именно этим и характеризуется выбор темы исследования. Но не только поэтому. Актуальность этой темы заключается в том, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала практически прямо пропорциональна мотивации руководителя, которая в свою очередь является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.
Целью курсовой работы было углубить свои знания в области мотивации как персонала, так и руководителя, понять, что из себя представляет эффективность принимаемых решений, в чем суть труда менеджера и каким он вообще должен быть с помощью отечественной и зарубежной литературы. Задачами работы было знать различные теории мотивации и их уметь их применить к реальному труду менеджера в организации, для экого была поставлена задача изучить суть труда менеджера и эффективность принимаемых им управленческих решений. Также научиться использовать все возможные ресурсы для достижения максимальной эффективности менеджмента.
Эффективность принятия управленческих решений.
Еще с начала изучения курса менеджмента каждый студент понимает, что принятие решений является основной функцией управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации. Решения могут быть организационными, запрограммированными, рациональными, нерациональными, могут быть волевыми, подкрепленными полномочиями и властью, а могут быть и не подкреплены этим. Решения могут принимать в условиях риска, когда вероятности этого риска известны или неизвестны. Выделены различные методы принятия решений:
• чисто автократические (принимаю решения только сам, слушая только самого себя);
• автократические с предварительными консультациями со специалистами;
• автократические с предварительным обсуждением в коллективе,
• коллегиальные (принимает решение коллектив по большинству голосов);
• строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;
• на основе экспертных оценок;
• на основе «мозгового штурма»;
• на основе проведенного ситуационного анализа.
Но наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают негативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя – эффективность принимаемых решений. Но что именно означает и включает в себя эффективность?
Понятие эффективности в менеджменте.
Важно иметь в виду, что менеджер в своей практической деятельности сталкивается с несколькими вариантами необходимости определения эффективности решений:
определение (а точнее, прогнозирование) эффективности принимаемого решения;
определение (а точнее, выявление) эффективности ранее принятого решения;
определение эффективности решения на основе несопоставимой базы; определение эффективности на основе сопоставимой базы; определение эффективности решений, затрудненных для выражения результата в стоимостной форме;
определение эффективности решений при управлении по целям (при использовании концепции «управление по целям»).
При этом следует заметить, что все варианты определения эффективности исходят из базового принципа необходимого интегрирования менеджера в структуру организации — принципа максимизации полезности менеджера. А.В.Бусыгин в своих трудах указывает, что в случае когда менеджер использует концепцию «управление по целям», эффективность принимаемых решений определить проще, чем при использовании других управленческих концепций, ибо в этом случае выявление эффективности принимаемых решений есть результат сопоставления цели фактически получаемого результата реализации решений. Под целью подразумевается результат производительного процесса, существующей в воображении, на уровне сознания, а не в реальной действительности. В рассматриваемом им ситуационном варианте управления возможны три вариации: решение с позитивной, нейтральной и негативной эффективностью (рис1).

Рис.1 Различные виды эффективности
В случае, когда эффективность равна нулю, принятое решение и последующая его реализация нейтрально воздействовали на цель и ее достижение (т.е. решение оказалось бесполезным). Эффективность принимаемых решений может быть позитивной, если само решение и его реализация позитивно воздействовали на заранее формулируемую цель или процесс ее достижения (ускорение достижения). Эффективность принимаемых решений может быть негативной, если само решение и его реализация негативно воздействуют на сформулированную цель или процесс ее достижения (отсрочка момента достижения цели).
В.Р.Веснин так же рассматривает понятие эффективности управления в своих работах и дает следующее определение: «Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся дляего получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения,
или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли». Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя — экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.
Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является
ли он более ценным. Иначе говоря, эффективность менеджмента является сложной, комплексной и многогранной экономической категорией, включающей в себя понятия эффективности государственного управления и менеджмента, а также эффективности менеджмента организации. Знание общей теории менеджмента, в том числе системного, процессного и ситуационного подходов, обеспечивает формирование на этой базе цельной концепции современного эффективного менеджмента.
Недостаток различных подходов к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как интегральный показатель, зависящий от многих разнообразных факторов. Например при рассмотрении этих проблем с позиций системного подхода, широко используемого в менеджменте, эффективность управления раскрывается на основе слияния содержательного и формально-логического подходов. Все объекты управления являются системами и не могут быть описаны одним параметром, они всегда многомерны. Эффективность управления организационной системой нельзя обеспечить, не выходя за рамки самого объекта управления. Организационная система одновременно является и объектом управления, и субъектом управления. Эффективное управление подразумевает взаимодействие управляющей системы с внешней и внутренней средой объекта управления, обеспечивающее достижение управляемой системой своих целей и интересов с наилучшими результатами из возможных альтернатив при ограниченных ресурсах. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности деятельности социально-экономической системы, поэтому эффективность определяется также степенью результативности самой организационной системы. Результативность проявляется в том, что с точки зрения экономики и общества в целом своевременно и качественно «делаются нужные и правильные вещи». В то же время эффективность управления является следствием того, что в процессе оптимального функционирования объекта и субъекта управления правильно создаются «эти самые вещи», обеспечивается развитие организационной системы в запланированном направлении при выполнении определенных количественных и качественных показателей и ограничений. В.Р.Веснин подчеркивает, что эффективное управление соответствует цели и стратегии организации. Эффективное управление должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для начала соответствующей деятельности, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов
и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения
хозяйственных процессов трудно переоценить. Эффективное управление сегодня невозможно без свободы маневра, которая предотвращает вероятность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий.
Свобода маневра для организации обеспечивается постоянной готовностью к нему,
гибкостью методов, созданием условий для полного использования представляющихся возможностей. Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе. Важнейшими условиями эффективного управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.
Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом
персонала и управляющих. Исполнители сегодня должны быть образованными, владеть несколькими профессиями. От менеджеров требуются наличие не менее двух образований, по возможности ученая степень и звание, постоянная работа над повышением квалификации,
расширением кругозора. Значительный рост эффективности управления достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в разработке и принятии решений, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.
Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат. Наконец, эффективное управление невозможно без заинтересованности всех участников в его результатах. Этому способствует предоставление работникам права участия в доходах, собственности.
С наибольшей эффективностью организационная система функционирует в конкретных пространственно-временных границах, являясь открытой системой. Она представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов, ориентирована на достижение дерева соподчиненных, опосредованных целей, имеет устойчивую внутреннюю структуру, образуя особое единство со средой и представляя собой элемент системы более высокого порядка. Элементы любой организационной системы обычно выступают как системы более низкого порядка, внося свой вклад в характеристику целостного комплекса, который всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей. Организационная система одновременно является и объектом управления, и субъектом управления. Таким образом, эффективность управления, раскрываемая посредством результативности объекта управления, является оценкой того, что делает управляемая система. Вторая составляющая эффективности управления (по отношению к организационной системе) является оценкой того, как система управления добивается соответствующих результатов. Успешность функционирования организационной системы – это комплексная оценка, слагаемая из приведенных выше составляющих.
Одной из основных задач любой организационной системы, обеспечивающей достижение ею результатов, является преобразование ресурсов, которые она получает от окружающей среды. К числу важнейших из них относятся: человеческие и материальные ресурсы, информация, знания, а также пространство и время. Эти компоненты в менеджменте принято называть входами.
В процессе преобразования открытая система обрабатывает эти входы, переводя их в желаемые конечные состояния или цели, в том числе в продукцию или услуги. Полученные результаты являются выходами системы, которые она выносит в окружающую среду, т. е. организационная система представляет собой механизм преобразования входов в выходы. Если управление организационной системой эффективно, то в процессе изменения появляются возможные дополнительные выходы, например прибыль, увеличение доли рынка, рост объема продаж (в бизнесе), достижение общественных, социальных целей и т. п.
Содержательный подход к изучению эффективности управления учитывает все рассмотренные ранее аспекты познания идей и опыта, относящихся к такому сложному и многостороннему виду человеческой деятельности, как управление социально-экономическими системами, в том числе людьми и организациями. Он обеспечивает формирование методологической основы, которая служит фундаментальной базой для последующего изучения специальных аспектов эффективного управления. Методологическое знание, создаваемое общей теорией, которая содержит функциональные категории, понятия, принципы, методы, систему функций и задач менеджмента, выступает в форме познавательных приемов формирования знаний – особого специфического ресурса эффективного менеджмента. Формально-логический (формализованный) подход к исследованию сформулированной проблемы, используя аппарат дискретной математики, аналитические и статистические методы, опирается на методы компьютерного моделирования, повышающего эффективность принятия управленческих решений в условиях неопределенности.
Процессный подход в менеджменте рассматривает эффективное управление как процесс достижения управляемой системой своих целей и интересов с наилучшими результатами в виде серии взаимосвязанных непрерывных действий, называемых управленческими функциями, каждая из которых также представляет собой процесс. Управление является общей суммой всех функций, как основных (общих), характеризующих процесс управления в целом, так и конкретных, отражающих технологическое распределение работ по управлению. Процессный и системный подходы наиболее целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерного управления.
Ситуационный подход (как и системный) представляет собой способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Этот подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Его применение позволяет увязать конкретные приемы и концепции менеджмента с определенными ситуациями для того, чтобы обеспечить достижение объектом управления своих целей и интересов с наилучшими результатами и таким образом сделать управление наиболее эффективным. Основной целью управляющей системы является поддержание и развитие управляемой системы в запланированном направлении при выполнении определенных количественных и качественных показателей и ограничений. К ее задачам относят:
мониторинг состояния системы управления;
выявление необходимости осуществления управляющих воздействий;
разработку управляемого решения целенаправленного воздействия;
прогнозирование пути реализации и результата;
принятие управленческого решения;
планирование пути реализации и результата;
реализацию управляющего воздействия.
Таким образом, эффективность организации неразрывно связана с целями организации. Согласно точке зрения, активно поддерживаемой лауреатом Нобелевской премии М. Фридменом, истинная роль бизнеса состоит в получении прибыли честным способом, с отчислением государству соответствующих налогов, соответственно эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной системы управления, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными. Например, различают внешнюю и внутреннюю эффективность, но уже в несколько ином значении, чем указывалось ранее.
Внешняя эффективность управления определяет результативность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей. Внутренняя эффективность управления – это экономичность, т. е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.
Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации радикально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и механизмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприятия, не пригодны для крупной организации. Следовательно, нет и не может быть единого эффективного менеджмента, так как все ситуационно.
П. Друкер выделял семь категорий результативности менеджмента:
действенность – степень достижения целей организации;
производительность – отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе; производительность – это количество продукции, произведенное в единицу времени;
экономичность – степень использования организацией необходимых ресурсов;
прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками; качество продукции – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей;
инновационная активность – процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающий организационной системе получение конкурентных преимуществ;
качество трудовой жизни работников – условия труда работников;
А.С.Большаков определил 5 основных факторов эффективности менеджмента:
своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внешней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;
стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;
высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное достижение целей организационной системы;
системность действий организации, ее менеджмента как механизма, включающего в себя оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;
высокая организационная культура, в том числе стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и т. п.
Наиважнейшие ресурсы, используемые для достижения эффективности менеджмента
Б.З.Зельдович в своем учебнике пишет, что под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения.
Очевидно, что эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения поставленных целей и уменьшаются затраты ресурсов. А это значит, что целью эффективного менеджмента является максимизация полезности каждой единицы ресурса, которым обладает организация, но о каких именно ресурсах идет речь?
Первый ресурс без которого не может даже начать работать организация, конечно же, трудовой ресурс. Эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание и долгосрочный успех организации в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: в части внешней среды – на заказчика (потребителя, клиента, покупателя), в части внутренней среды – на персонал. Исходное значение человеческих способностей в общественном производстве всегда отмечалось экономистами. В современном менеджменте трудовые ресурсы рассматриваются с позиций человеческого капитала. Изменения в его структуре определяются развитием научно-технического прогресса. Люди являются носителями следующих видов капитала: здоровья, культурно-нравственного, трудового, организационно-предпринимательского, интеллектуального. Человеческий капитал, целесообразно используемый для производственной деятельности по созданию продукции и услуг, увеличивает доходы человека, предприятия, общества. Целостный вид теория человеческого капитала получила в работах ученых чикагской школы Т. Шульца и Г. Беккера, которым была присуждена за их вклад в экономическую науку Нобелевская премия (1979 и 1992 гг.). Процесс воспроизводства и совершенствования человеческого капитала требует специальных социальных технологий и предприятий. Социальные технологии отличаются от технологий материального производства своей сложностью и длительностью трудовых процессов. Трудовые ресурсы при рассмотрении проблем эффективности менеджмента с точки зрения человеческого капитала могут быть выражены количественно, например в виде показателей невыходов на работу, опозданий, числа жалоб, потерь рабочего времени на болезни, лечение и оздоровление, часов профессионального обучения, тестов оценки интеллекта, эрудиции, показателей интенсивности использования интеллектуальной собственности, оценки контролируемого капитала. Однако количественная оценка квалифицированных кадров не раскрывает всей картины, необходимой для эффективного управления, гораздо важнее их качество.
Второй ресурс тоже является очень важным, так как если персонал не будет обладать знаниями, то и полезность его минимальна. П. Друкер, рассматривая роль трудовых ресурсов в обеспечении эффективности управления, выделяет знания в особый специфический ресурс. «Знания нельзя найти в книгах. Там можно найти только информацию; но знание – это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности. Знание само по себе бесполезно в бизнесе (и не только в бизнесе); оно эффективно только в той мере, в которой оно вносит вклад в жизнь за пределами бизнеса, в мир рынков и потребителей…». Источником выживания бизнеса и его роста является особое специфическое знание, которое обусловливает специализацию группы людей в конкретном виде предпринимательской деятельности. В связи с тем что любое знание устаревает, необходимо постоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Выводы анализа знаний надо сопоставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить упущенные маркетинговые возможности, а также определить потребность в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих.
Материальные ресурсы являются базой для эффективной работы организации – это основной и оборотный капитал, включая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и т. п. Квалифицированные кадры, оборотный капитал являются наиболее мобильными ресурсами, ими можно управлять, и они могут быть перераспределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает опасность их неправильного и неэффективного распределения. Главным принципом в отношении дефицитных, редких ресурсов и прежде всего высококвалифицированных кадров является максимизация ресурсов. Такие специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ. Решение о распределении кадров по соответствующим возможностям является ключевым в обеспечении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных специалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Распыление первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее перспективной для фирмы цели, недопустимо.
Информация является основным и как утверждает В.Р.Веснин самым важным ресурсом менеджера. Если руководитель не будет знать сколько у него ресурсов, каковы они, какова их максимальная полезность и в принципе здраво осознавать внешнюю и внутреннюю среду организации, принять эффективное управленческое решение не удастся. Информационные товарные рынки и рынки интеллектуальных продуктов в постиндустриальном обществе начинают охватывать все элементы инфраструктуры менеджмента. В современной экономике материальные ресурсы уступают первенство информационным. Особенности современного переворота в инновационной сфере, связанные с превращением интеллектуальных продуктов и информации в товар, обеспечивают последовательный переход к информационному обществу, в котором информация становится важнейшим ресурсом эффективного управления. Управление невозможно без информации о внутренней и внешней среде. Значимость ее огромна. Итоговая информация о деятельности организации выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление, а также результатов управления и получения соответствующих представлений о его эффективности. Чтобы успешно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Информация организационной системой используется постоянно и непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования фирмой поступающих ресурсов.
Время - это особый необходимый, незаменимый, уникальный ресурс. В процессе достижения цели время является самым дефицитным и скудным ресурсом. П. Друкер в своей книге «Эффективное управление» отмечает, что «срок, назначенный для достижения определенных результатов, является одним из решающих факторов при выборе соответствующих ресурсов. Усилия, которые обещают достижение результатов в течение меньшего срока, вероятнее всего, окажутся напрасной тратой не только времени, но и ресурсов, и денег». Иные ресурсы можно накапливать, приобретать, создавать, заменять и расходовать по усмотрению, например, в определенной мере человеческий труд можно заменить капиталом, использовать больше знаний, интенсифицировать применение интеллектуального капитала. Время абсолютно незаменимо, не зависит от человека и применяется как данность. Оно, не будучи истраченным, теряется безвозвратно, поэтому требуется особая ответственность в отношении к нему. Его нельзя купить, занять, добыть каким-либо способом. Каким бы высоким ни был спрос на время, его предложение не растет. Все организационные системы, преобразовывая входы в желаемые конечные состояния или цели, осуществляют эти процессы во времени, т. е. все работы выполняются во времени и поглощают его. Эффективное управление подразумевает обязательный учет и рациональный подход к предполагаемому и фактическому расходу времени в процессе деятельности любой организационной системы. Эффективность менеджмента имеет ярко выраженный временной аспект, т. е. действия, эффективные в краткосрочной перспективе, могут оказаться совершенно несостоятельными для отдаленного будущего организации, и наоборот.
Пространство является совсем не маловажным ресурсом организации. Все организационные системы, преобразовывая входы в желаемые конечные состояния или цели, осуществляют эти процессы не только во времени, но и в пространстве. Движение материальных и информационных потоков осуществляется и во времени, и в пространстве от их первичного источника до конечного потребителя. Пространство представляет собой ресурс, который обеспечивает формирование пространственного вида организации, т. е. наиболее рациональное расчленение процесса обработки входов на частичные процессы и закрепление их за отдельными звеньями организации, определение их взаимосвязи и расположения на территории фирмы. Наличие этого ресурса служит базой для определения состава основного капитала, методов обслуживания и пространственной планировки организации. Обладание этим ресурсом является необходимым условием создания производственных объединений, расширения и реконструкции предприятий, диверсификации и изменения специализации производства. Пространство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать естественность трудовых действий и приемов, рациональную загрузку рабочих и оборудования и т. п., быть достаточным для того, чтобы рабочие могли производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности использования встает остро. Пространство как ресурс во многом определяет внутреннюю среду организации.
Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, какое пространство каждое государство создает и поддерживает для отраслей национальной экономики. Единство экономического пространства, обеспечиваемое государством, создает равные условия для конкуренции и эффективного менеджмента. Раздел единого экономического пространства по кругу продавцов, по территориальному признаку, введение ограничений на ввоз и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, установление административных, экономических, организационных, финансовых барьеров требует совершенствования стратегии бизнеса. Анализ бизнес-пространства (макро- и микроокружения организации) является непременным компонентом стратегического анализа, проводимого в целях:
•постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;
•определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;
•отсутствие появления кризисных ситуаций.
К примерам зависимости организации от пространства относится получение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными с точки зрения цен, качества или количества, в долгосрочном периоде могут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
Рассматривая проблемы эффективного управления, к этим категориям необходимо добавить такой показатель, как качество управления, который отражает способность субъекта управления соответствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности.
Качество. Как экономическая категория качество отображает совокупность существенных свойств, характеризующих определенность предмета, в силу которых он является данным, а не иным предметом, и отличается от других предметов. Оно связано с бытием предмета, неотделимо от предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назначения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого понятия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной и управленческой. Категория качества связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей».
В рыночной экономике качество определяется спросом, который обусловливает достижение потребительских свойств, обеспечивающих удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организационной системы ресурсов. Таким образом, мерой полезности предмета или явления следует считать общественно необходимое качество. В теории управления категория «качество» используется как характеристика следующих взаимообусловленных и соподчиненных понятий:
•качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, в том числе качество продукции (товаров, работ, услуг);
•качество труда;
•качество основной деятельности организационной системы;
•качество управления.
Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий состоит в том, что качество труда определяет качество основной деятельности организационной системы, которое влияет на качество продукции. Общественно необходимое качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной деятельности организационной системы. Обеспечение этой цели становится функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной поставленным целям системой менеджмента. Степень соответствия системы менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество управления. Оно существенно зависит от внутреннего потенциала организации и показывает эффективность ее управляющей системы, в том числе уровня производства, персонала, логистической и маркетинговой систем, оптимальности структуры бизнес-процессов и организационной структуры, степени адекватности функционирования всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возможности этих систем совершенствоваться. Качество управления оценивают по следующим основным параметрам:
скорость принятия важных решений.
обоснованность принятия важных решений.
реальное делегирование полномочий.
возможность делегирования полномочий.
контроль выполнения решений.
система поощрений и наказаний.
проходимость информации «вниз».
проходимость информации «вверх».
кадровая политика.
качество планирования деятельности.
лидерство.
Качество управления и эффективность менеджмента диалектически взаимосвязаны, они отражают разные состояния управления. Качество – это одновременно и средство, и результат эффективности. То же можно сказать и об эффективности, выступающей как средство и результат высокого качества. Приведенные выше факторы являются генеральными направлениями повышения эффективности менеджмента, а соответственно и принятых менеджером управленческих решений.
Мотивация руководителя в принятии управленческих решений
На протяжении тысячелетий были известны приемы воздействия на людей для успешного выполнения определенных задач. Одним из самых древних является метод «кнута и пряника». В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, считалось, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. В начале XX в., когда возникла школа научного управления, Тейлор и его современники осознали всю глупость заработка на грани голода. Заслуга Тейлора в том, что за счет установления нормы выработки и научных принципов управления трудом он сделал мотивацию по типу «кнута и пряника» более эффективной. Результатом использования его метода наряду со специализацией и стандартизацией стало резкое повышение производительности труда.
В середине XX в. началось повышение благосостояния людей среднего класса. С повышением благосостояния, а также с усложнением техники и технологии современного производства, требующей квалифицированных работников, управляющие стали понимать, что «пряник», т.е. заработная плата, не всегда заставляет работника трудиться лучше.
С середины же XX века специалисты в области управления стали искать способы мотивации при помощи психологии. Попытки использования в управлении методов психологии начались в период расцвета психоанализа Фрейда.
В конце 20-х годов Мэйо проводил свои исследования в Хоторне, которые начались как эксперименты по научному управлению трудом. Они завершились почти через восемь лет осознанием того, что на производительность индивидуального труда в значительной степени влияют социальное взаимодействие и групповое поведение. Его исследования положили начало новому направлению менеджмента, получившему название «школы человеческих отношений», которая была ведущей в теории управления до середины 50-х годов.
Психологические теории мотивации появились в середине 40-х годов и развиваются до настоящего времени.
Современные теории мотивации отражают прагматические модели мотивации. Они делятся на две категории: содержательные и процессуальные.
Очевидно, что для того что бы правильно мотивировать работников нужен хороший менеджер, который знает какими способами наделить весь персонал высоким уровнем мотивации. И выбирая менеджера нужно учитывать, что хороший менеджер обладает следующими качествами:
Целеустремленность - умение поставить четкую и ясную цель, стремиться к ее достижению, стремление все узнавать, делать и понимать, лучше, качественнее, быстрее и больше остальных;
Гибкость - способность реально оценивать обстоятельства, осознавать, что в работе менеджера всегда будет присутствовать «человеческий фактор», адаптироваться, не меняя, при этом принципиальных позиций;
Работоспособность – т.е. искреннее трудолюбие, способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;
Настойчивость - волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;
Самостоятельность - способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;
Дисциплинированность - подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;
Инициативность - умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.
Сущность труда руководителя.
В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования таких великого экономиста как М.Мескон показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:
«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Гест, согласно исследованиям которого, мастера выполняют в среднем 583 различных операции по управлению в день, замечает:
«Интересно отметить, что характеристики работы мастера, включающие разнообразие, прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность, диаметрально противоположны работе многих механиков-повременщиков, работа которых очень рационализирована, носит повторяющийся характер, не прерывается и выполняется в постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера».
Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы — роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей». В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений (Таб.1).
Роль Описание Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роди
Главный руководитель Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанностиФактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий нарушения Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах Ведение переговоров
Разница между хорошей и отличной организацией состоит в управлении ею, которое осуществляет руководитель, т. е. лицо, направляющее, координирующее и контролирующее деятельность исполнителей. Последние должны в обязательном порядке ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы глубже разобраться в специфике работы и принимать более обоснованные решения (считается, что на это он может тратить не более 5 процентов своего времени). Результатом его усилий является определенным образом сгруппированная, направленная и скоординированная работа других людей. Этот результат вещественно закрепляется в документах и к последующей текущей деятельности отношения не имеет. Руководитель является персонифицированным воплощением организации, и к ее целям и проблемам он (как, впрочем, и исполнители) должен относиться как к своим собственным. Современная научно-техническая революция коренным образом изменила условия и характер производственных, хозяйственных и социальных процессов. Они стали настолько сложными, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. Поэтому он сегодня становится организатором самостоятельной работы исполнителей, часто объединенных в команды. Такая работа является особым видом творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и уровня занимаемой должности требования к творчеству увеличиваются. Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных специалистов, состоит в следующем. Авторитет и уважение окружающих, престижна, предоставляет широкие возможности для развития личности, наконец, просто захватывающа и увлекательна.
Руководителю, особенно крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами, к каждому из которых необходимо подобрать свой ключик. Стремление выделиться часто приводит к тому, что руководители работают по 10-12 часов в день. В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых вьщеляют следующие. Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной. Инновационную, тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель создает условия для организационных преобразований, направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.
Административную, объединяющую целый ряд подфункций:
• контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);
• организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов и проч.);
• направляющую (постановка задач, координация работы исполнителей);
• кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);
• стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрениеи наказание).
Коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, разрешению конфликтов, представительству. Социальную, выполняя которую руководитель поддерживает в организации благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.
Короче говоря, руководителя сегодня можно рассматривать в трех ипостасях:
• профессионал — автор решений, стратегии, планов;
• организатор — создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике;
• начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.
В различных ситуациях и на разных уровнях управления требуются разные руководители. Так, в период создания или перестройки организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, смело берущие на себя ответственные решения и риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие и направляющие на выполнение стоящих задач их способности.
В период стабильного развития на первое место вьщвигаются руководители- плановики, разрабатывающие исходя из текущих реалий планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность. Как должностное лицо руководитель обладает определенными правами и обязанностями. Официальные обязанности бывают общими (определяются конституцией); специальными (возложенными, например, собственником, высшим руководством и др.); служебными (вытекающими из совокупности функций должности Помимо официальных прав и обязанностей, закрепленных документально, руководители имеют и неофициальные, например такие:
придерживаться заведенного в организации порядка;
уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и т. д.;
не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие;
не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи;
самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; время от времени задаваться вопросом, хотелось бы работать у себя в подчинении;
заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;
не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени;
не допускать фаворитизма.
Все это очень важно, поскольку не только подчиненные зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнять возложенные на него обязанности.
Понятие мотивации и ее концепции
Мотивация труда (от франц. motif— побуждение) — побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей.
Трудовая мотивация есть процесс выбора и обоснования способа участия человека в производственной деятельности.
Мотиваторами выступают значимые факторы социального и предметного окружения (стимулы) либо устойчивые потребности, интересы, Ценностные и иные установки, функциональное состояние личности, убеждения и т.п.
Стимул — побуждение к действию, побудительная причина поведения. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенных человеку в компенсацию за его действия. Реакция человека на стимулы может быть различной.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. В практике менеджмента одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.
Потребности — это ощущение психологически или физиологически недостатка чего-либо. Еще одним важнейшим мотиватором, побуждающим человека к определенному типу поведения, служат социальные установки, личностные диспозиции. Важным мотиватором поведения выступают убеждения — высший тип направленности личности. Мотиватором или побудителем человеческого поведения является функциональное состояние личности, т.е. функциональные возможности, энергетический потенциал человека, которым он обладает, а также те интеллектуальные и профессиональные способности, которые он реально может применять.
Единая, принятая всеми идентификация определенных потребностей отсутствует. Однако психологи делят потребности на первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими, врожденными, заложенными генетически. К ним относятся потребности в пище, воде, жилище и физиологические.
Вторичные потребности по своей природе психологические, осознанные опытом, например такие, как потребности в успехе, уважении, власти, принадлежности кому-либо или чему-либо и др.
Появление потребности побуждает (мотивирует) человека к действию, (поведению) для достижения цели, удовлетворяющей потребность. При достижении цели потребность человека может быть удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения потребности влияет на поведение человека в будущем. Если человек достиг цели, т.е. удовлетворил свои потребности, он стремится повторить свое поведение и, наоборот, избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением потребностей. Этот факт известен как закон результата. Существую различные теории мотивации: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации.
Автором самой распространенной концепции трудовой мотивации является Абрахам Маслоу, который, с одной стороны, признавал множество различных потребностей, а с другой — разделил их на пять основных категорий:Физиологические потребности — в пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе, воспроизводстве рода.Потребности безопасности и уверенности в будущем — безопас-ность существования, стабильность условий жизнедеятельности, га-рантированность занятости, уверенность в удовлетворении физиологических потребностей.
Социальные потребности — в принадлежности, привязанности к коллективу, поддержке, в чувстве социального взаимодействия.
Потребности в уважении (эгоистические} включают потребности в самоуважении, уверенности в себе, признании, достижении, одобрении.Потребность самовыражения — полная реализация потенциала, творчество.
Первые две потребности Маслоу назвал первичными (врожденными), последующие — вторичными (социально-приобретенными).Это означает, что потребности более высоких уровней становятся актуальными для индивида лишь после того, как удовлетворены предыдущие потребности. После удовлетворения физиологических потребностей человек стремится обезопасить себя и получить достаточные гарантии уверенности удовлетворения физиологических потребностей в будущем. Обеспечив безопасность, человек стремится получить соответствующий статус путем удовлетворения социальных потребностей. Удовлетворив эти нужды, он заботится о самовыражении и реализации своего личного потенциала. Неудовлетворённая потребность является инструментом, позволяющим стимулировать работу, а удовлетворенное желание утрачивает значение стимула.
Для менеджера теория Маслоу дает глубокое понимание механизмов мотивации поведения человека. Зная, что любое поведение мотивировано потребностями, он должен создавать условия для удовлетворения потребностей, подчиненных достижению целей всей организации. Кроме того, менеджер должен изучать потребность своих подчиненных и учитывать, что они постоянно меняются.
Мак-Клеланд, автор содержательной теории мотивации, считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха, причастности.
Под потребностью власти Мак-Клеланд понимал потребность человека проявлять свое влияние на других людей, а не тиранию или авантюризм. Он считал, что высокий уровень потребностей во власти в сочетании с социальной зрелостью является базой для хорошего управления.
При определенных условиях такие люди могут быть хорошими руководителями. Чаще всего людям с потребностью власти присущи такие качества, как откровенность, энергичность, принципиальность, уверенность в своих позициях, отсутствие боязни конфронтации.
Потребность успеха характерна для людей, не желающих рисковать, могущих взять на себя ответственность за людей и стремящихся довести работу до успешного результата. Для таких людей главным является процесс доведения работы до успешного завершения, а не провозглашение успеха, что является лишь подтверждением их статуса.
Очень важно, чтобы для таких людей в организации были созданы условия для максимального проявления инициативы и справедливой оценки результатов труда. Это необходимо и потому, что люди, которым присущи потребности успеха, любят брать личную ответственность за поиск решения проблемы, рискуют умеренно и желают конкретного поощрения.
Люди, обладающие потребностью в причастности,, заинтересованы в компании знакомых, в широких связях, в оказании помощи другим. Людям с такими потребностями целесообразно предоставлять работу, требующую обширного социального общения. Эти потребности может Удовлетворять и руководитель, уделяя им большие внимания и собирая таких людей отдельной группой. Герцбергом на основании исследований выделяются две группы факторов, определяющих отношение работника к труду. Первая получила название «гигиенические», или «внешние», вторая — «мотиваторы», или «внутренние».
К гигиеническим факторам относятся: политика организации и методы управления персоналом; стиль руководства, его компетентность; условия труда; отношения между членами коллектива (социально-психологический климат); материальное вознаграждение, общественный и профессиональный статус; гарантированность сохранения рабочего места; личная жизнь (влияние специфики работы на положение в семье).
Факторы-мотиваторы включают: достижения (реальные и возможные) в труде; содержание труда; возможность профессионального роста и продвижения по служебной лестнице; ответственность за результат своего труда и других людей; самореализация в процессе труда.
Удовлетворение потребностей, связанных с первой группой факторов, ослабляет отрицательное отношение работника к труду, но не стимулирует его к достижению новых результатов. Удовлетворение потребностей, связанных со второй группой факторов, ведет к удовлетворенности трудом, стимулирует работника к творческой и ответственной деятельности. Однако это может дать положительные результаты лишь при условии удовлетворения потребностей первой группы. Основной практический вывод из концепции Герцберга состоял в необходимости уделять большее внимание факторам-«мотиваторам» и прежде всего содержанию самого труда. С этой целью предлагалось совершенствовать формы организации труда — «обогащать труд». Сторонники концепции «обогащения труда» пытались дать характеристику труду, позволяющему наилучшим образом удовлетворить потребности работников в содержательности труда. По их мнению, содержание труда должно отличаться разнообразием, автономностью, необходимой связью с другими работниками, необходимым образовательным и квалификационным уровнем, ответственностью, значимостью.
Процессуальные теории мотивации
Содержательные теорий мотивации основываются на анализе человеческих потребностей и связанных с ними факторов, определяющих поведение людей. Попытки удовлетворения потребностей часто являются неосознанными. Мотивацию же следует рассматривать как вероятностный процесс, так как то, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Позднее ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Эти требования были учтены при создании процессуальных теорий мотивации. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение определяется не только ими, что человек принимает осознанное решение относительно своего поведения. Существует три основные процессуальные теории мотивации:
•теория ожиданий;
•теория справедливости;
•модель мотивации Портера — Лоулера.
Знание теории ожидания может оказать менеджерам помощь при усилении мотивации работников.
Во-первых, предполагаемое вознаграждение должно соответствовать потребностям сотрудников. Поэтому сначала руководитель должен узнать потребности работников, а затем определять вознаграждение.
Во-вторых, должно быть установлено твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. При этом вознаграждение следует давать только за эффективную работу.
В-третьих, необходимо формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать им, что они могут добиться их, если приложат силы. Степень оценки работником своих сил во многом зависит от того, чего ожидает от него руководство,
Теория справедливости
Теория справедливости объясняет механизм распределения усилий работника в зависимости от субъективности оценки своего вознаграждения в сравнении с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Результаты сравнения можно свести к трем вариантам.
Первый. Работник считает, что его оплата труда справедлива. В этом случае он продолжает работать с прежней отдачей.
Второй. Работник оценивает свое вознаграждение как несправедливое, так как считает, что его коллега за такую же работу получает большее вознаграждение. В этом случае возникнет психологическое напряжение. Работник может начать работать хуже либо требовать повышения вознаграждения.
Третий. Работник считает, что ему переплачивают. В этом случае он поддерживает интенсивность труда на прежнем уровне или даже повышает ее.
Задача менеджера состоит в объяснении причин более низкой оплаты, а с другой, — что необходимо сделать работнику для повышения вознаграждения.
Модель Портера — ЛоулераМодель, названная по имени ее разработчиков — Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Мотивация является функцией потребностей, ожидания и восприятия работником справедливого вознаграждения.
В модели фигурирует пять переменных:
•затраченные усилия;
•восприятие;
•полученные результаты;
•вознаграждение;
•степень удовлетворения.
Результаты, достигнутые работником, зависят от трех факторов: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.
Объем затраченных усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и веры в вероятность его получения.
Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения: чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство самоуважения, профессиональной компетентности, а также внешние вознаграждения: премия, продвижение по службе, похвала руководителя. Может существовать связь между результативностью конкретного работника и выдаваемыми ему вознаграждениями, которые определяются руководителем для данного сотрудника и организации в целом. В соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за определенные результаты.
Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение определяет степень истинной ценности вознаграждения для работника.
Оценка ценности вознаграждения работником будет влиять на его поведение в будущем.
Достигнутые результаты зависят от усилий, прилагаемых работником, а также от его личностных качеств (способностей, черт характера, осознания своей роли). Степень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в получении вознаграждения.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера: к удовлетворению ведет результативный труд, т.е. чувство выполненной работы, которое в свою очередь способствует повышению результативности. Значение модели Портера — Лоулера для современного менеджмента состоит в более полном объяснении понятия мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей, что для ее понимания необходимо объединить во взаимоувязанную систему такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие.
Роль мотивации менеджера рекламного агентства «Яркость».
Рекламное агентство «Яркость» совсем недавно открылось. В этой компании работает два менеджера. Один из них менеджер дизайнерского отдела, он распределяет функции между дизайнерами (кто из них создает логотип, кто снимает рекламный ролик, кто создает билборд, кто сочиняет запоминающуюся мелодию и слова), делает поправки в течение всей работы, договаривается с компанией, выпускающей товар, в котором можно разместить рекламу (салфетки, мобильные приложения, блокноты). Находит наиболее выгодные места для размещения рекламы (автобус, маршрут которого проходит через наиболее общественные места, билборды в центре города, листовки в торговых центрах, телевидение, радио). Этот менеджер помимо того, что по образованию является дизайнером, заканчивал курсы менеджмента и маркетинга, является очень трудоспособным работником данной компании, обладает высоким уровнем организации и самомотивации. Стремится к повышению должностных полномочий. Второй менеджер занимается тем, что принимает заказы клиентов, находит новые компании нуждающихся в рекламе, производит набор новых сотрудников, проводя предварительное собеседование. Собеседование в свою очередь состоит из устной беседы (презентация самого себя) и двух тестирований, первое из которых покажет знания английского языка (т.к. агентство работает и с иностранными компаниями) и умение привлекать внимание людей своим творчеством, а второе психологическую устойчивость. Менеджер является работником строго выполняющим свои обязанности, но не очень активно. К сожалению, сложилась такая ситуация, что второй менеджер не находит достаточного количества клиентов, а команда дизайнеров выполняет даже каждый маленький заказ «на отлично», т.к. заработная плата фиксирована только у менеджеров, а у дизайнеров она зависит от количества выполненных заказов, некоторые ценные для агентства дизайнеры покинули рабочее место. Продажи не возрастают, ценные кадры уходят, исследовав тему своей курсовой работы, я могу предположить 2 выхода из такой ситуации.
Повысить мотивацию второго менеджера, возможно сделать его заработную плату зависимой от количества клиентов, найденных им. Возможно предоставить ему больше прав, например, быть представителем данного агентства на различных общественных мероприятиях.
Уволить второго менеджера, и предоставить больше прав первому, допустим, совершать набор новых сотрудников, а соответственно и повышение оплаты труда, а на поиск новых клиентов выбрать нового работника, этот вариант я нахожу менее затратным.
Заключение
Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко установить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности — менеджеров. Роль мотивации труда руководителя в организации трудно переоценить. Ведь руководитель является субъектом управления в системе управления производством, от действий руководителя зависит состояние всех элементов производственной системы. В конечном счете, от решений руководителя зависит результативность деятельности всего предприятия, его конкурентоспособность на рынке. В своей курсовой работе, изучив отечественную и зарубежную литературу, я выстроила логическую цепочку. Эффективность принятых решений можно оценивать по различным критериям, но все-таки, эффективность достигает при максимизации полезности каждой единицы ресурса, принадлежащего фирме, а для этого менеджер должен знать все об этих ресурсах. Трудом менеджера по сути является сбор, обработка и передача информации, а выполнять это эффективно он будет только, если он является «хорошим» менеджером, а именно обладать определенными качествами, повторю какими:
Целеустремленность
Гибкость
Работоспособность
Настойчивость
Самостоятельность
Дисциплинированность
Инициативность
В случае, если менеджер не обладает всеми этими качествами, надо его мотивировать на изменения, для этого я изучила различные теории мотивации. В итоге, мотивация руководителя является одним из наиболее важных факторов эффективной работы фирмы. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Список использованной литературы
Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2000. - 156c.
Бусыгин А.В. Менеджмент: введение в специальность. Учебное пособие - М.: Бусыгин, 2003. - 167с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник // 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2007.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 499 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент: для слушателей программ МВА: Пер. с англ. - 6-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 863 с.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2003. - 397с.
Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. - М.: Дело, 1996. - 271с.
Зельдович Б.З. Менеджмент: Учебник. - М.: Экзамен, 2007. - 575 с.
Ермаков В.В. Менеджмент организации: Учебное пособие - М.: Изд-во МПСИ; Воронеж: МОДЭК, 2005. - 207с.
Казанцев А.К. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям: "Менеджмент организации", "Управление персоналом". - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 544с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.
Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность: Учебное пособие по специальности "Менеджмент организации". - М.: Экзамен, 2004. - 318с.
Рахманов А.И. Менеджмент в графике: Учебник по специальности "Менеджмент". - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.
Семенов А.К. Основы менеджмента: Практикум. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Дашков, 2007. - 474 с.

Приложенные файлы

  • docx 23402840
    Размер файла: 88 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий