УП_пособие

Root Entry
Министерство образования и науки РФ
ГОУ ВО Алтайский государственный технический
университет им. И.И. Ползунова







Н.Н. Горлова





Управление проектами





Учебное пособие








Барнаул

Горлова Н.Н. “Управление проектами”. Учебное пособие./Алтайский государственный технический университет – Барнаул: с.






Учебное пособие для студентов направления 080507 «Менеджмент». Учебное пособие содержит учебный материал одного семестра. Состоит из восьми обучающих модулей, в каждом из которых дан теоретический материал, контрольные вопросы, тесты, конкретные ситуации, задачи, расчетные задания, что позволит студентам получить и закрепить знания по курсу.







Рассмотрено и рекомендовано
методическим советом
ИЭиУРР








Рецензент:











Учебное пособие разработано по заявке УМУ АлтГТУ, которое обладает эксклюзивным правом на его распространение.
По вопросам приобретения учебного пособия обращаться по адресу: 656099, Барнаул, пр. Ленина, 46, комн. 109а «Г»; тел. 36-78-36.







ВВЕДЕНИЕ

Вместе с бурными изменениями в общественной и экономической жизни нашей страны постепенно меняются и наши устоявшиеся понятия и привычные представления. В первую очередь это связано с переходом экономики к рыночным отношениям. Так, например, понятие “проект” долгое время монопольно использовалось инженерами, и было связано с представлением о комплекте технической и сметной документации, необходимой для создания новых зданий, сооружений, машин, оборудования и др. технических систем. Теперь же понятие “проект” используется не только и не столько инженерами, сколько финансистами, экономистами, политиками, предпринимателями, учеными – вообще, всеми теми творческими и целеустремленными людьми, которые задумывают и воплощают в жизнь намерения и предприятия с заранее установленными целями и требованиями к срокам, стоимости, риску и качеству ожидаемых результатов. Это и есть проекты. И не только технические, но и финансово-экономические, социальные, коммерческие, организационные и др. Та же метаморфоза произошла и с привычными словами “управление” и “управляющий”, которые настойчиво вытесняются ставшими уже почти привычными – “менеджмент” и “менеджер”, имеющими, однако, явно профессиональный оттенок и как бы рыночную ориентацию. И вот уже с экранов телевизоров, со страниц печатных изданий мы все чаще слышим пока еще новое для многих словосочетание: “Проект-менеджмент” или, по-русски, просто “Управление проектами” – и невольно задаемся вопросами: “Что это такое?” “Зачем?” “Дань моде?””Или за этим стоит что-то более серьезное?”
Если проект в самом общем понимании это – целенаправленное изменение некоей материальной системы, то “Управление проектами” это и есть управление такими изменениями. И не просто управление вообще, а успешное управление. В этом вся суть. “Управление проектами” - это искусство руководства и координации усилий людей и использования ресурсов с применением достижений современной науки и информационных технологий для успешного осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени и качеству и, что тоже немаловажно, удовлетворения заинтересованных участников проекта. Иначе говоря, “Управление проектами” “обрекает” проект на успех!
Управление проектами на является чем-то новым. По сути своей оно “старо как мир”. Ибо с первых шагов человечеству для обустройства жизни пришлось воплощать множество разнообразных проектов – все они требовали соответствующего управления. Только в разные времена и эпохи в зависимости от существовавшей социально-экономической среды и уровня общественного развития оно осуществлялось по-разному. Порой достигая высокой степени совершенства, приводя к созданию известных чудес света, как, например, Египетские пирамиды.
И только в течение примерно 40 последних лет “Управление проектами” в развитых странах сформировалось как самостоятельная дисциплина и особая профессиональная область деятельности в условиях рыночной экономики. Образовался своеобразный “Мир управления проектами” со своей обширной специальной литературой и разнообразными периодическими изданиями; с многочисленными экспертами и компаниями, объединенными в международные и национальные ассоциации; со своими Всемирными Конгрессами, международными, региональными и национальными симпозиумами; с обширным рынком программных продуктов; с развитой системой образования, повышения квалификации, сертификации и пр. и пр.
К настоящему времени “Управление проектами” стало признанной во всем мире методологией проектной и предпринимательской деятельности, превратилось в своеобразный культурный мост в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве между странами и континентами с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.











ТЕМА 1 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1Введение в курс «Управление проектами»

Управление проектами (УП), или Project Management – это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Управление проектами является комплексной междисциплинарной профессиональной деятельностью, которая имеет много общего с другими дисциплинами и профессиями. УП связано с изменениями, осуществляемыми, как правило, внутри предприятия. При этом:
Сфера УП имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с общим управлением (управление стационарными процессами, например внутрифирменное управление); с управлением технологическими процессами (техническое управление, управление производством и т.д.); а также с поддерживающими и вспомогательными дисциплинами.
Область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта.
Область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области.
Вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.
Концепция УП может описываться с помощью таких основных структурных и функциональных компонентов, как:
контекст управления проектом; процессы управления проектом;
основные функции управления проектом;
методы управления проектом;
практика и эффективность управления проектом.
Ниже даются краткое описание основных положений современной концепции УП и ссылки на разделы модуля, где компоненты концепции УП представлены более подробно.

1.2. Зачем, когда и кому необходимо применять управление проектами

Зачем нужно управлять проектом? Менеджер проекта на этот вопрос даст довольно простой ответ: “Для того чтобы выполнить проект вовремя, в пределах сметы и в соответствии со спецификацией требований к проекту!» Однако для всех ли проектов и во всех ли случаях нужно и оправданно применять методы и средства управления проектами (УП)? Это стоит немалых денег. Не будет ли это в ряде случаев «пальбой из пушки по воробьям»? Для того чтобы этого не случилось, нужно в каждом конкретном случае тщательно анализировать, какой именно проект подлежит реализации и какой организации принадлежит этот проект.
Потребность в профессиональных методах управления возникла в связи с ростом масштабов и сложности проектов, вовлечением в них большего числа участников и организаций, возрастанием требований к срокам осуществления проекта, использованию финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также к качеству выполнения работ и достигаемых результатов.
Для мелких проектов в небольших фирмах не требуется применения формальных методов и специальной организации для управления каждым проектом. Один менеджер, ответственный за проект, вполне справится со всей работой, используя «неформальные методы управления».
Однако пренебрежение принципами и методами управления проектами при реализации крупных и (или) сложных проектов и требующих интеграции усилий многих участников, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, а фактическая стоимость и сроки реализации проектов окажутся значительно выше плановых.
Когда же УП является действительно необходимым? В целом это зависит от таких факторов, как:
-масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;
-сложность проекта, измеряемая количеством вовлеченных в проект дисциплин или функциональных подразделений;
-размеры и структура организации, в недрах которой зародился и осуществляется проект;
-количество и взаимосвязи участников проекта и заинтересованных сторон;
-вероятность изменений, как в самом проекте, так и в его окружении;
-степень жесткости требований к срокам, бюджету, используемым ресурсам и качеству результатов.
Применение управления проектами выгодно всем их участникам, так как в успешном завершении проекта заинтересованы все его основные участники:
инвесторы в этом случае получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные проценты;
заказчик (владелец, клиент) – реализованный проект и доходы от его использования;
руководитель проекта и его команда - плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и полученной прибыли, а также повышение профессионального рейтинга;
органы власти налоги со всех участников, а также удовлетворение общественных, социальных и экологических нужд и требований на вверенной им территории;
потребители необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участниками проекта;
другие заинтересованные стороны удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.
Для каких организаций и проектов необходимо применение систематизированных методов управления проектами?
Традиционной областью применения УП являлись такие сложные динамические системы, как аэрокосмонавтика, оборона, строительство промышленных и сложных гражданских объектов, высокие технологии и др. Однако в последнее время применение УП становится обычным делом и в других сферах, с более простыми проектами, осуществляемыми малыми и средними компаниями, а также для внутрифирменного управления компаниями и их развития.
По данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA), применение УП в различных сферах дает сокращение продолжительности проекта в среднем на 2030% и экономию расходов на проект на 10-15% в сравнении с проектами, осуществляемыми традиционными методами.
Общая прибыль от использования УП, как правило, превышает расходы, связанные с его применением, в 23 раза.
Осуществление проектов в организации более успешно может быть проведено командой профессионалов менеджеров проектов с привлечением специалистов организации, так как сами работники организации психологически не в состоянии эффективно осуществлять эти изменения.
Кроме того, применение УП может оказаться выгодным или необходимым в следующих случаях:
для проектов с четко определенным единственным конечным продуктом;
для проектов с жесткими требованиями к срокам, затратам и спецификации требований к результатам;
для престижных проектов, затрагивающих репутацию организации;
для эксклюзивных проектов, когда чрезвычайно высоки возможные доходы или потери при неудаче.
Применение методологии УП полезно при осуществлении организационных, социальных и экономических программ и проектов, которые по существу составляют ядро изменений в нашем обществе. Для таких проектов требуется разработка специальных подходов, методов и средств УП.
Современный арсенал УП можно уподобить многоступенчатой пирамиде , первая ступень которой философия и методология УП, опирающаяся на основание из современных фундаментальных научно-технических и социально-экономических знаний и дисциплин, тесно связанных с УП. Вторая ступень - это разнообразные методы УП, позволяющие принимать обоснованные решения на протяжении всей жизни проекта. Третья ступень - средства УП, образующие разнообразный инструментарий и технику управления. Четвертая ступень - это специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, включая команду проекта. Венчает пирамиду УП менеджер проекта - лицо, персонально ответственное за успех проекта.
В каждом конкретном случае «высота пирамиды» может быть разной. Это зависит от конкретной решаемой проблемы, степени подготовленности и возможностей заказчика проекта. Обычно минимальная «высота пирамиды» это две ступени: первая и последняя. Любой самый малый проект требует применения методологии УП и назначения ответственного за проект. Далее можно наращивать число ступеней, не нарушая их последовательности и используя во всех случаях последнюю ступень менеджера проекта.
Системотехнические идеи и методологию управления проектами необходимо использовать во всех случаях, когда мы сталкиваемся с решением проблем, которые носят характер и признаки проектов. Особенно это полезно на начальной, концептуальной фазе, что позволяет четко определить проблему и наметить рациональные пути ее решения. Очевидно, что обладать идеями и методологией УП полезно всем и использовать их нужно всегда, при решении любых проблем, как самых простых, так и самых сложных.
Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств возможно для мелких и средних проектов. Это повысит эффективность их осуществления без каких-либо серьезных затрат.
Отдельные средства или их различные совокупности могут успешно применяться для средних и больших не престижных проектов, особенно на стадии их разработки и реализации, без создания специальной организации проекта, обходясь необходимыми организационными решениями в рамках существующих структур.
А вот полный арсенал УП, включая команду проекта, нужно использовать в крупных, сложных и важных проектах, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданны.
Такой поэтапный подход к освоению и использованию возможностей управления проектом позволит начать их практическое применение без длительной подготовки и значительных затрат
К чему нужно стремиться при управлении проектом? Что же это такое «успех проекта»? Еще в начале становления УП успешное завершение проекта было определено как достижение его целей при соблюдении установленных ограничений:
Критерии успеха проекта:
завершение проекта в установленные сроки;
завершение проекта в рамках бюджета;
соблюдение требований к качеству результатов;
минимальный (согласованный) объем изменений в предметной области проекта;
сохранение текущей работы «родительской» организации;
сохранение производственной культуры и ценностей организации
Изменения предметной области проекта, как правило, неизбежны, однако имеется потенциальная опасность, что крупные перемены могут трансформировать его сущность или нарушить целостность. Поэтому такие изменения должны быть сведены к минимуму, а те из них, которые действительно требуются, должны быть одобрены как руководителем проекта, так и заказчиком.
Руководство проектом должно вестись так, чтобы не нарушать текущую работу организации. Например, проект реконструкции международного аэропорта в Чикаго - крупнейшего аэропорта в США был осуществлен в запланированное время, без снижения интенсивности движения самолетов и пропускной способности аэропорта.
Большинство компаний и организаций имеет свою производственную культуру и систему ценностей, которые создавались длительное время. Каждый руководитель проекта хотел бы иметь свою культуру в организации проекта и свои ценности на период работы над ним. Однако надо помнить, что проект - это лишь эпизод в жизни организации, и с этим тоже нужно считаться.

1.3Чем управляет управление проектом?

Как уже отмечалось ранее, управление проектом - это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.
Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность «элементов» проекта по существу и является тем, чем управляет УП, т.е. эти элементы и являются объектами управления.
Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проекта и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управления.
Предметная область проекта – совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области претерпевают изменения.
Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на протяжении жизненного цикла проекта и осуществляется через процессы:
инициации работ,
планирования предметной области,
определения предметной области,
уточнения и подтверждения предметной области,
контроля изменения предметной области.
Управление качеством в проекте:
планирование качества;
обеспечение качества;
контроль качества.
Управление временем в проекте:
определение работ, их последовательности и продолжительности;
разработка календарного плана;
контроль выполнения.
Управление стоимостью в проекте:
планирование ресурсов;
оценка стоимости;
формирование сметы и бюджета;
контроль стоимости.
Управление риском в проекте:
прогнозирование и определение рисков;
разработка методов реагирования на риски;
контроль реагирования на риски.
Управление человеческими ресурсами в проекте:
организационное планирование;
подбор персонала;
формирование и развитие команды проекта.
Управление контрактами и поставками:
планирование контрактов и поставок;
подготовка и запрос предложений;
выбор источников;
администрирование и закрытие контрактов.
Управление коммуникациями в проекте:
планирование коммуникаций;
распределение информации;
подготовка отчетов;
приемка проекта;
администрирование и закрытие проекта.
Управление изменениями в проекте:
прогнозирование и выявление изменений;
разработка плана защиты и изменений проекта;
исполнение плана изменений проекта;
контроль изменений проекта и оценка результатов.
Управление изменениями является интегрирующим фактором в проекте и тесно связано со всеми процессами и функциями в проекте, где происходят или могут произойти изменения: предметной областью, временем, стоимостью, качеством, риском, контрактами и поставками, человеческими ресурсами, коммуникациями и др.

1.4 Методы управления проектами

К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами. Предлагаем краткий обзор и характеристики основных методов, которые могут быть использованы при подготовке и реализации проектов.

1Методы определения целей проекта
Из формальных методов чаще всего используется известный метод «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией.
Для нечетких целей используют технику творческого процесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования» и др.
Суть метода состоит в структуризации проекта, т.е. декомпозиции его на структурные элементы и построении иерархической структурной модели проекта, необходимой и достаточной по составу структурных элементов для планирования и контроля работ на разных уровнях управления проектом и для разных его участников. Принципы декомпозиции могут быть различными: по фазам жизненного цикла, по функциональному, объемно-планировочному, конструктивному признакам, по техническим процессам, по признаку очередности ввода в эксплуатацию, стоимости проекта и др.
Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла, для организации управления проектом и его информационной поддержки.

2Методы сетевого планирования и управления (СПУ)
Эти методы хорошо известны у нас в стране. В усовершенствованном виде с разнообразным современным программным обеспечением они являются центральным звеном в цепи методов управления проектами, где с их помощью выполняются следующие функции.
Моделирование проекта. На основе структурной декомпозиции проекта определяется состав работ, устанавливаются взаимосвязи между ними, и строится иерархическая система моделей, отображающая интересы разных уровней руководства и участников проекта с необходимой и достаточной для каждого из них степенью агрегации работ и информации.
Временной анализ проекта. С помощью построенных сетевых моделей осуществляют расчет временных параметров проекта: ранние и поздние сроки выполнения работ, частей и всего проекта, резервы времени, определяют критические работы и пути.
Ресурсный анализ проекта. Используя рассчитанный календарный план, определяют количество и сроки расходования ресурсов.
Распределение ресурсов. Как правило, ресурсы проекта ограниченны, поэтому потребность в них существенно отличается от их наличия. Методы распределения ресурсов позволяют:
при неизменном сроке завершения проекта минимизировать разницу графика потребности в ресурсах от графика их наличия;
при неизменном уровне наличных ресурсов минимизировать срок завершения проекта;
решить смешанную задачу, когда ресурсы и сроки на части проекта остаются неизменными, а другая часть ресурсов и сроков минимизируется.
Мониторинг проекта совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ проекта. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляются актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютера ведется учет выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, формируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ.
Эта важнейшая область управления проектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

3 Методы планирования затрат
Пассивный основан на расчете стоимости: по проектам-аналогам (фаза 1); по объемам работ и нормативам (фаза 12); на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы (фаза 23).
Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.) Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию.
4 Контроль затрат
Это часть мониторинга проекта, но в силу важности часто выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффективность фактических затрат.

5 Методы управления риском
Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

6 Методы управления качеством
С помощью специальных методов качество проекта планируется и контролируется на протяжении всего жизненного цикла. На основе спецификации качества иногда строится система управления качеством проекта, которая функционирует как подсистема в рамках целостной системы управления проектом.

7 Методы управления конфликтами
В процессе выполнения проекта между участникам проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и предотвращать. А в случае их возникновения предлагают правила их разрешения.

8 Методы управления изменениям
В проект в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; процедуры и организационные формы для внесения изменений; способы фиксации изменений, организация документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

9 Методы управления контрактами
Данные методы направлены на упорядочение и систематизацию подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов.

10 Методы организации управления проектами
Это один из важнейших разделов управления проектами. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта. Эти методы помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.

1.5 Этапы развития управления проектами в России

Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относят к 30-м годам и связывают с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon. В 1937 г. американским ученым Л.Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Впервые современное практическое применение в полном объеме она получила в 1953-1954 гг. в подразделениях совместных проектов воздушных сил США, специальных проектов по вооружению и далее в 1955 г. в подразделении специальных проектов морского флота США.
В целом развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития УП с некоторым отставанием от запада, которое связано с более медленным развитием компьютеризации и информационных технологий.
Основные этапы развития методов управления проектами в России включают:
истоки управления проектами;
сетевые методы планирования и управления (СПУ);
применение ЭВМ для управления отдельными проектами;
управление организацией (мультипроектное управление);
интегрированные системы управления;
современные методы УП.
Истоки УП. Начала управления проектами в России своими корнями уходят в индустриализацию 30-х годов. Опираясь на первые опыты массового жилищного строительства (в 1931 г. успешно возведены новые кварталы жилых серийных домов поточным методом в Измайловском поселке г. Москва, а затем в г. Кемерово) и растущего промышленного строительства, в стране развивается теория потока, которая явилась фундаментом современной научной организации и управления производством. С полным основанием можно считать, что в период с 30-х до начала 60-х годов и были заложены основы управления проектами в нашей стране.
Сетевые методы. Развитие современных методов управления проектами началось в СССР с появления в 1959 г. в США первых публикаций о сетевых методах (метод критического пути, метод PERT). В начале 70-х годов были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, особенно полезные для описания сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и ограничениями разного типа. Тогда же был разработан спектр стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта (например, продолжительность работ, связей, ресурсов, альтернативных работ и др.). К этому времени методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили в стране широкое распространение.
Сетевые методы и до настоящего времени не потеряли своего значения, хотя с начала 80-х годов они используются на качественно новом уровне – в составе автоматизированных систем управления, а теперь составляют ядро современных методов и средств управления проектами.
Программные средства для управления проектами. Применение сетевых методов было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, содержали временной и стоимостной анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решение задач распределения ресурсов.
Мультипроектное управление. Применение сетевого планирования на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих показателях выполнения плана организацией. Стало ясно, что необходимо охватывать сетевым планированием и управлением все проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организации, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности, трудовые и материально-технические ресурсы и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана организации. Вот почему в середине 70-х годов развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к управлению деятельностью целой организации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления («Калибровка-2» НИИАСС Госстроя УССР г. Киев, рук. В.И. Садовский, 1965 – 1968 гг.; «Аккорд» Институт гидродинамики СО АН СССР, г. Новосибирск, рук. Ю.А. Авдеев, 1971 –1976 гг.; «А-План» НИИЭС Госстроя ЭССР, рук. Л.Г. Голуб, Е.Н. Лященко, 1972 – 1976 гг., ТПР-КП ВНИИГиМ Минводхоза СССР, рук. В.И. Воропаев, 1974 – 1978 гг.). Эти системы предназначались для управления всем портфелем проектов организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей, и поэтому их следует отнести к первым программным комплексам для мультипроектного управления.
Интегрированные системы. 70 – 80-е годы время разработки и широкого внедрения автоматизированных систем управления организациями и предприятиями в различных отраслях народного хозяйства. Все участники одного или многих проектов, осуществляемых в рамках объединенных системой управления организационных структур, работают в единой информационной среде. Все основные решения, функциональные задачи в такой системе управления тесно связаны между собой информационными потоками, прикладными программами, техническими средствами и другими элементами системы. Это обстоятельство, а также появление в стране к этому времени новых поколений компьютеров и информационных технологий стимулировало новый этап развития управления проектами – этап интегрированных систем. Накопленные достижения и опыт в создании ИАСУ в значительной мере могут быть использованы при разработке систем управления проектами, где принципы интеграции играют большую роль.


Контрольные вопросы

1 Что понимается под управлением проектами?
2 Как можно описать концепцию управления проектами
3 Кто заинтересован в управлении проектами?
4 Какие методы управления проектами используются в настоящее время?
5 В чем суть метода сетевого планирования?
6 Назовите основные этапы развития управления проектами в России


Практическое задание:
Дайте определение следующим понятиям:
-управление,
- контроль,
- результат,
- система,
-метод,
-методика,
-иерархия,
-структуризация, декомпозиция.




























ТЕМА 2 ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

2.1 Основные понятия, признаки и характеристики проекта

Проекты изменяют наш мир: строительство жилых и общественных зданий, возведение промышленных объектов, создание новых технологий и техники, полет на Луну, реформирование существующей или со
·
·‚здание новой организации, разработка и введение в действие нового закона – все это примеры мероприятий, носящих характер проекта.
До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений. Соответственно разработка такой документации называлась проектированием.
Единого, общепринятого понятия «проект» в литературе не существует, поэтому рассмотрим некоторые определения этого понятия, используемые в управлении проектами.
1.Свод знаний по управлению проектами, PMI, США:
«Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги».
2.Английская Ассоциация менеджеров проекта:
«Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».
3.DIN 69901 (Германия)дает следующее нормативное определение понятия «проект»:
«Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: заданием цели; временными, финансовыми, людскими и другими ограничениями; отграничениями от других намерений; специфической для проекта организацией его осуществления.
Анализируя известные определения проекта, можно выделить следующие основные признаки проекта:
1.Признак «наличие цели»
Нет цели, нет проекта! Достижение цели определяет завершение проекта.
Определение цели стоит, несомненно, и перед всем предприятием в целом, в рамках которого осуществляется проект. Цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком, отпадает.
Пример. В качестве примеров цели – результата проекта можно привести: ввод в эксплуатацию в установленные сроки автозаправочного комплекса; высадка человека на Марс и его безопасное возвращение на землю; проведение избирательной компании, обеспечивающей победу кандидату и т.д.
2. Признак «изменения»
Наиболее важная характеристика, т.к. осуществление проекта всегда несет изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект. По сути реализация проекта всегда связана с изменениями некоторой системы и является целенаправленным ее переводом из существующего – в некоторое желаемое состояние. Пример. Как отмечено выше, все проекты несут в себе признак изменений: реконструкция автомобильного завода (начальное состояние системы – характеристики существующего завода, конечное состояние – характеристики завода после реконструкции).
3. Признак «ограниченность во времени»
Любой проект имеет определенное начало и завершение, которое ограничивается продолжительностью осуществления проекта. Начало проекта ассоциируется с началом затрат усилий и средств на инициацию проекта. Завершение проекта обычно наступает, когда достигаются цели проекта или когда становится ясно, что цели проекта не могут быть достигнуты и проект прекращается. Пример. Необходимо осуществить санацию и реформирование предприятия за 18 месяцев. Начало проекта – формально принятое заказчиком решение об осуществление проекта.
4. Признак «неповторимость»
Неповторимость относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. В проекте также может встретиться мероприятие повторного характера, например, многосерийное производство, входящее в него.
Пример. Разработка новых лекарственных средств. Каждый из таких проектов обладает признаком неповторимости (уникальности) по определению
5. Признак «ограниченность требуемых ресурсов»
В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. объем выделяемых на проект ресурсов Тосно связан с бюджетом и всегда конечен. Объем ресурсов в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов. Суть этого признака в том, что во всех случаях утвержденный вариант реализации проекта имеет спецификацию и график потребления ресурсов. Пример. Производство художественного фильма. Проект всегда ограничен по времени контрактом, имеет жесткую смету, требует четко определенного специального оборудования, материалов, производственных площадей, а так же исполнителей и персонала. Проект оказания гуманитарной помощи в отличие от проекта производства осуществляется в объеме собранных у населения или выделенных спонсором средств.
6.Признак «комплексность и разграничения»
Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекта. Разграничение позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками, которая должна быть отделена от других проектов и предприятий.
Пример. Проект ввода в действие технологической линии по изготовлению плит ПКЖ-6 на заводе сборного железобетона разграничивается с другими проектами и повседневной деятельностью завода, так как в состав проекта включаются только те работы и ресурсы, которые необходимы и достаточны для подготовки и сдачи в эксплуатацию технологической линии по производству плит ПКЖ-6. Комплексность такого проекта состоит в том, что при его подготовке и реализации учитываются платежеспособный спрос на продукцию, его технологичность при изготовлении, транспорте и монтаже.
7. Признак «специфическая организация проекта»
Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания или привлечения «специфической для проекта организационной структуры». Пример. Строительство Братской ГЭС потребовало создания специфической организации для управления этим проектом – Управления БратскГЭСстрой, которое насчитывало свыше 2 тыс. человек и имело сложную организационную структуру. Для отдельных мелких или относительно простых проектов этого не требуется или неоправданно. Однако во всех случаях необходимо назначение менеджера проекта, персонально ответственного за успех.
На основе анализа определений и признаков проекта можно сформулировать более общее определение этого понятия, которое удовлетворяет всем основным признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений.
Проект – это ограниченное во времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Различные проекты могут не иметь никаких взаимосвязей и выполняться изолированно. В то же время конкретные проекты могут иметь различные взаимосвязи и, при определенных условиях, множество взаимосвязанных проектов объединяются в программу. Например, программа жилищного строительства микрорайона включает проекты жилых корпусов, соцкультбыта и инфраструктуры.
Программа – это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики (показатели). Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом.
Основные характеристики проекта:
-Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги, которые получит потребитель в результате реализации проекта;
-Стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта;
-Объемы работ проекта. Количественные показатели работ проекта;
-Сроки выполнения проекта. Даты начала, окончания, продолжительность;
-Качество проекта. Соответствие характеристик проекта и его продукции установленным стандартам качества;
-Ресурсы проекта. Например, оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, информационные системы и др.;
-Исполнители проекта. Специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав (назначение) и квалификация;
-Риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их совершения и
ущерба от их воздействия на проект.


2.2 Аспекты оценки целесообразности осуществления проекта

Для определения целесообразности осуществления проекта рассматриваются следующие его аспекты:
-Технические аспекты (является ли проект технически обоснованным, и используются ли в нем лучшие из имеющихся технических альтернатив?);
-Коммерческие аспекты (имеется ли достаточный платежеспособный спрос на продукцию проекта?);
-Финансовые аспекты (возмещаются ли затраты на реализацию проекта, каковы рентабельность, финансовый риск?);
-Экологические аспекты (какое влияние оказывает проект на окружающую среду? Является ли он экологически согласованным? Достаточны ли принимаемые меры по снижению воздействия проекта на окружающую среду?);
-Организационные аспекты (имеется ли ответственная за проект в целом организация и как она выполняет функции по подготовке, реализации, эксплуатации проекта и управлению им на всем его жизненном цикле?);
-Социальные аспекты (отражает ли проект местные условия? Совместим ли он с обычаями и традициями заинтересованных участников?);
-Экономические аспекты (перевешивают ли положительные результаты проекта затраты на его осуществление и эксплуатацию? С какими рисками сопряжен проект? Можно ли увеличить его выгодность? Включает ли он адекватные стимулы для различных участников проекта?).
Многие из перечисленных характеристик и аспектов могут рассматриваться как множество факторов положительного или отрицательного воздействия на проект. Задача менеджера проекта и его команды состоит в том, чтобы оценить степень влияния каждого из факторов, усилить положительное действие и нейтрализовать или, по крайней мере, ослабить влияние отрицательных факторов.

2.3 Классификация проектов

Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно различаться по сфере приложения, содержанию, схемам финансирования, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности и т.д.
Для удобства анализа и синтеза проектов, систем управления проектами множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям.
1. По составу и структуре проекта и предметной области определяют класс проекта:
- монопроект – отдельный проект различного типа, вида, масштаба;
-мультипроект – комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения мультипроектного управления;
-мегапроекты – целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения (целевые программы, как правило, носящие макроэкономический характер, могут быть международными, государственными, региональными и т.д.).
2. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект определяют тип проекта:
-социальные проекты (реформирование систем социального обеспечения, здравоохранения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).
Характеризуются тем, что:
-- цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов;
-- сроки и продолжительность проекта только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;
-- расходы на проект зависят от бюджетных ассигнований;
-- ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.
Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.
- экономические проекты (приватизация, акционирование предприятий, введение новой системы налогов).
Характеризуются тем, что:
--целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы;
-- главные цели и сроки проекта предварительно намечаются и требуют корректировки по мере развития проекта;
--расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере развития проекта;
-- ресурсы предоставляются по мере необходимости в рамках возможного.
- организационные проекты (реформирование предприятий, создание новой организации).
Характеризуются тем, что:
--целью проектов заранее определены;
--результаты количественно и качественно определить труднее, т.к. они связаны с организационным улучшением системы;
--сроки и продолжительность проекта предварительно задаются предварительно;
--расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность и требуют корректировки по мере развития проекта;
- технические проекты (разработка систем связи, новых видов технических систем, технологий).
Характеризуются тем, что:
--главная цель четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частичных результатов;
--срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение;
--планирование расходов часто зависит от выделенных ассигнований;
--основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования человеческих ресурсов.
- смешанные проекты – это сложные проекты, включающие подпроекты и элементы различных типов проектов.
3. По характеру предметной области проекта определяют вид проекта:
- учебно-образовательные проекты – ввод в ВУЗах новых специальностей, подготовка и издание нового учебника, разработка и введение в действие системы дистанционного обучения;
- проекты исследования и развития – разработка нового продукта, исследования в области строительных конструкций, разработка нового пакета прикладных программ;
- инновационные проекты – любые типы проектов, где главная цель разработки и применение инноваций: новые технологии, обеспечивающие развитие различных систем (технических, экономических, социальных, производственных);
- инвестиционные проекты – главной целью является создание или реновация основных производственных фондов, которые требуют вложения инвестиций (строительство жилого дома, реконструкция предприятия, возведение плотины);
- комбинированные проекты – представляют собой комбинацию различных видов проектов.
4.По продолжительности периода осуществления проекта определяют длительность проекта:
- краткосрочные –до 3 лет;
-среднесрочные – от 3 до 5 лет;
- долгосрочные – свыше 5 лет.
5.По степени сложности определят сложность проекта:
-простые, сложные, очень сложные.
6.По размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния проекта на окружающий мир определяют масштаб проекта:
-мелкие; средние; крупные; очень крупные.

2.4 Участники проекта

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проект, а также от фаз жизненного цикла проекта.
Постоянными являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав участников, их роли, распределение ответственности и обязанностей могут меняться.
Неизменными можно считать следующие функции по осуществлению проекта:
1. Проект должен быть осмыслен, придуман и инициирован, - значит, у него должен быть инициатор.
2. Проект должен обрести главное заинтересованное лицо или организацию, т.е. сторону, которая является будущим владельцем и пользователем результатами проекта и несет за него ответственность. Следовательно, у проекта должен быть заказчик (владелец) проекта.
3. Осуществление проекта требует привлечения инвестиций, значит, должен быть инвестор.
4. Проект нужно готовить и осуществлять – значит, у проекта должны быть соответствующие исполнители.
5. В результате реализации большинства проектов должно что-то производиться или оказываться какие-то услуги – значит, у проекта должны быть свои производители, продавцы и потребители, которые, в конечном счете, должны возместить все расходы по проекту и принести прибыль его остальным участникам.
Кроме того, каждый проект может затрагивать интересы различных сторон: местных властей, общественных групп, населения и отдельных граждан – это все участники проекта.

Состав, роли и взаимосвязи участников проекта
Инициатор. Сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению. Инициатором может быть любой из участников проекта, но, в конечном счете, деловая инициатива по осуществлению проекта должна исходить от обретенного проектом заказчика.
Заказчик. Главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.
Инвестор. Сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов – максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.
Руководитель проекта (проект-менеджер). Юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.
Команда проекта. Специфическая организационная структура, возглавляемая менеджером и создаваемая на период существования проекта. Задача команды проекта – осуществление функций управления проектом до эффективного достижения его целей. Например, типовой состав команды строительного проекта включает: главного инженера проекта, руководителя по проектированию, административного руководителя контрактов, руководителя материально-технического снабжения, руководителя строительства, координатора работ по эксплуатации, руководителя финансово-бухгалтерской службы, управляющего проектом, а также привлекаемых членов команды.
Проектировщик. Юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Он вступает в договорные отношения с заказчиком проекта.
Поставщики. Организации, частные лица, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование, транспортные средства и т.д.).
Генеральный подрядчик. Юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии и контрактом. Он подбирает и заключает контракты с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг. В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или проектно-строительные фирмы и организации.
Контрактор. Сторона или участник проекта, берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту; это может быть весь проект или его часть. В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора могут выступать инжиниринговые, консалтинговые фирмы и профессиональные организации по управлению проектами.
Субконтрактор. Вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня, несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
Лицензоры. Организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.
Органы власти. Сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
Владелец земельного участка. Юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Передает на договорной основе право пользования или владения этим участком заказчику.
Производитель конечной продукции проекта. Осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель – получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Во многих случаях является заказчиком и инвестором проекта.
Потребители конечной продукции. Юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.
Другие участник проекта. Конкуренты основных участников проекта; общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта; спонсоры проекта; различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта и др.

2.5 Жизненный цикл проекта

Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».
Жизненный цикл проекта – набор последовательных фаз проекта, определяемых для обеспечения лучшего контроля и управления.

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития. Полная совокупность фаз развития проекта образует жизненный цикл проекта.
Понятие жизненного цикла проекта является одним из центральных, используемых в методологии управления проектами. С его помощью:
-определяется начало и окончание проекта, его продолжительность;
- формируется структура проекта и устанавливается состав работ проекта;
- в первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, привлекаемого к выполнению проекта;
- на основании структуры жизненного цикла проекта устанавливаются основные этапы проекта для обеспечения лучшего контроля и управления проектом.
Жизненный цикл принято разделять на фазы, а фазы на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д.
Фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Завершение каждой фазы знаменует достижение одного или нескольких результатов проекта.

Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание, а также последовательность, не существует, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников.
В общем случае проект проходит четыре фазы развития: концепцию (начальная фаза), фазу разработки, фазу реализации и фазу завершения.

Работы, выполняемые на этапах жизненного цикла
Главным содержанием работ на начальной фазе является разработка концепции проекта, включающая:
1. инициацию проекта и его очередной фазы;
2. сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обоснование);
3. выявление потребности в изменениях (проекте);
4. определение проекта;
5. установление и сравнительную оценку альтернатив;
6. утверждение концепции и получение одобрения для начала работ следующей фазы.
На фазе разработки главным является разработка основных компонентов системы управления проектами. Общее содержание работ этой фазы:
1. инициация работ фазы;
2. назначение руководителя и формирование команды проекта, в первую очередь его ключевых членов;
3. установление деловых контактов и изучение целей, мотиваций и требований заказчика и владельца проекта, а также других ключевых участников проекта;
4. развитие концепции и планирование предметной области (совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта) и других элементов проекта;
5. разработка сводного плана проекта;
6. организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями;
7. организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ;
8. утверждение сводного плана и получение одобрения на продолжение работ.
Содержание фазы реализации заключается в выполнении основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта:
1. организация и проведение торгов, заключение контрактов;
2. полный ввод в действие разработанной системы управления проектами;
3. организация выполнения работ;
4. ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта;
5. ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников) проекта;
6. детальное проектирование и составление технических спецификаций;
7. оперативное планирование работ;
8. установление системы информационного контроля за ходом работ;
9. организация и управле6ие МТО работ;
10. выполнение работ, предусмотренных проектом;
11. руководство, координация работ, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта;
12. решение возникающих проблем и задач;
13. подтверждение окончание работ и получение одобрения для работ следующей фазы.
На фазе завершения достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов, разрешение конфликтов и закрытие проекта. Основное содержание этой фазы заключается в следующем:
1. планирование процесса завершения проекта;
2. эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта;
3. подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;
4. подготовка документации, сдача объекта заказчику, ввод в эксплуатацию;
5. оценка результатов проекта и подведение итогов;
6. подготовка итоговых документов;
7. закрытие проекта.

2.6 Окружающая среда проекта

Осуществление проекта происходит в окружении некоторой динамической среды, которая оказывает на него определенное воздействие.
Окружающая среда – совокупность внешних и внутренних (по отношению к проекту) факторов, влияющих на достижение результатов проекта.

Схема окружения проекта приведена на рисунке 1.





















Рисунок 1 - Схема окружения проекта

Нормальная, длительное время функционирующая организация является основой для возникновения потребности в изменениях и новшествах, что в результате ведет к возникновению проекта. Когда же проект по-настоящему начат, он получает вскоре самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации-предприятия возникла маленькая, относительно кратковременная организация «проект».
Рассмотрим влияние внутренних факторов на проект.
Руководитель предприятия определяет цели и основные требования к проекту, обобщает отдельные требования экспертов исходя из стратегии развития организации и к этому добавляет, например: требования к результатам проекта; требования к реализации проекта; методику и порядок корректировки цели и требований к проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.
Сфера финансов определяет бюджетные рамки проекта с учетом калькуляции для серийного производства продукта и покрытия расходов на проект, а также способы и источники его финансирования.
Сфера сбыта формирует требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта и определяемые решениями покупателей, наличием и действием конкурентов.
Сфера производства связана с рынком средств производства и выдвигает свои специфические требования, например: рекомендации по использованию технологий и оборудования; требования загрузки простаивающих участков производства; отказ от определенных технологических процессов; согласование требований к проекту с возможностями рынка средств производства и др.
Сфера материально-технического обеспечения связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует свои требования к проекту, вытекающие из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудование по приемлемым ценам.
Сфера инфраструктуры связана с рынком услуг и различного сервиса. Выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному и различным видам инженерного и другим видам обеспечения.
Сфера очистки и утилизации промышленных отходов связана со службой по охране окружающей среды и разумному использованию отходов производства.
Возможны и другие требования со стороны различных отделов предприятия.
Внешнее окружение оказывает существенное влияние на проект как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем крупнее проект, тем более существенно влияние внешнего окружения.
Политические характеристики и факторы:
-политическая стабильность;
-поддержка проекта правительством;
-националистические проявления;
-уровень преступности;
-торговый баланс со странами участницами;
-участие в военных союзах.
Экономические факторы:
-структура национального хозяйства;
-виды ответственности и имущественные права, в том числе на землю;
-тарифы и налоги;
-страховые гарантии;
-уровень инфляции и стабильность валюты;
-развитость банковской системы;
-источники инвестиций и капитальных вложений;
-степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности;
-развитость рыночной инфраструктуры;
-уровень цен;
-состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, рабочей силы .
Общество – его характеристики и факторы:
-условия и уровень жизни;
-уровень образования;
-свобода перемещений, «въезд – выезд»;
-трудовое законодательство, запрещение забастовок;
-здравоохранение и медицина, условия отдыха;
-общественные организации, средства массовой информации;
-отношение местного населения к проекту.
Законы и право:
-права человека;
-права предпринимательства;
-права собственности;
-законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот.
Наука и техника:
-уровень развития фундаментальных и прикладных наук;
-уровень информационных технологий и компьютеризации;
-уровень промышленных и производственных технологий;
-энергетические системы;
-транспортные системы;
-связь, коммуникации и др.
Природные и экологические факторы:
-естественно-климатические условия: температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и др.;
-природные ресурсы;
-законодательство по защите окружающей среды.




Контрольные вопросы:
1 Дайте определение понятию «проект»
2 Назовите и перечислите основные признаки проекта
3 Для чего используются аспекты оценки целесообразности осуществления проекта?
4 Перечислите основные виды проектов
5 Кто из участников проекта несет ответственность за проект в целом перед законом?
6 Назовите составляющие внешней среды проекта


Тесты:
1. Проект – это:
а) отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости, качеству достигнутых результатов; б) ограниченное во времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специальной организацией.
2. Основными признаками проекта являются:
а) наличие цели; б) комплексность; в) разграничение; г) риск; д) типичность.
3. При оценке целесообразности проекта рассматриваются следующие аспекты:
а) уровень образования участников проекта; б) психологические аспекты; в) экологические аспекты; г) технические аспекты; д) все упомянутые выше.
4. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, определяют тип проекта. Проект может быть: а) инновационным; б) социальным; в) организационным; г) учебно-образовательным; д) экономическим; е) техническим; ж) инвестиционным; з) смешанным.
5. К внешним факторам воздействия на проект относят:
а) политику; б) законы и право; в) конкуренцию; г) потребителей; д) экономику; е) природу и экологию; ж) общество.
6. Жизненный цикл проекта состоит из следующих фаз (указать в порядке убывания):
а) рост; б) внедрение; в) концепция; г) зрелость; д) реализация; е) завершение; ж) спад;
з) разработка.
7. Заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта:
а) контрактору; б) менеджеру проекта; в) лицензору.

Практическое задание:

1. Определить цель, тип и вид следующих проектов:
- перестройка высшего образования в России;
- запуск межпланетной станции для высадки человека на Марс;
- строительство пирамид в Древнем Египте;
- строительство дачного домика;
- разведение страусов в Сибири;
- проведение газопровода;
- реставрация церкви;
- переработка отходов дрожжевого завода в биодобавки к кормам
·
·
·животных.

2. Рассмотрите следующие проекты и выделите те аспекты, на которые необходимо обратить особое внимание:
- строительство нефтепровода;
- организация производства косметической продукции на базе ООО «Металлист», специализирующегося на производстве металлочерепицы;
- реконструкция Большого театра;
- строительство детской площадки во дворе многоквартирного элитного дома;
- организация зоопарка редких животных;
- организация племенного хозяйства по выращиванию кроликов;
- разработка и введение в действие системы дистанционного образования;
- строительство скоростной железной дороги;
- производство черепицы из отходов пластмассы (пластиковые бутылки);
- переработка одноразовых шприцов.

3. Привести примеры проектов, относящихся к следующим типам проектов: социальные, экономические, технические, организационные, смешанные. Определить какие внешние и внутренние факторы влияют на проект и какова степень их влияния. Оценку степени влияния факторов внутреннего и внешнего окружения привести в таблице.
Проект
Внешние факторы
Внутренние факторы





















































4.Определить, кто из участников проекта должен или может выполнять приведенные функции.

№п/п
Функции участников проекта
Участники проекта



З
МП
П
ГП
Б
ОВ
ПС
В
Л
ИП
ПП

1.
Разработка идеи проекта












2.
Анализ и оценка жизнеспособности проекта












3.
Разработка проекта












4.
Разработка технологических процессов












5.
Выбор земельного участка, получение разрешений












6.
Заключение контрактов












7.
Закупка, поставки












8.
Строительно-монтажные работы












9.
Контроль












10.
Освоение и выпуск продукции












11.
Использование конечных результатов проекта












12.
Инвестирование














Условные обеспечения:
З – заказчик; МП – менеджер проекта; П – проектировщик; ГП – генеральный подрядчик; Б - банк; ОВ – органы власти; ПС – поставщики; В – владелец земли; Л – лицензоры; ИП – изготовители продукции; ПП – потребители продукции.







Тема 3 УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРОЕКТНОЙ ФАЗОЙ ПРОЕКТА


3.1 Оценка приемлемости проекта

Как только появилась идея, отвечающая целям проекта, ее необходимо подвергнуть предварительной экспертизе и исключить из дальнейшего рассмотрения в случае неприемлемости.
Существует мнение, что следует проанализировать ситуации «с проектом» и «без проекта» и сопоставить выгоды и затраты в том и другом случае. Это принципиально новый взгляд на оценку проекта в отличие от традиционного подхода к сравнению ситуаций «до проекта» и «после проекта», при котором происходит искажение в подсчете выгод и затрат, относимых за счет проекта.
Прежде чем принять решение об осуществлении проекта, необходимо изучить и проанализировать все аспекты: технический, финансовый, коммерческий, экологический, организационный, социальный, экономический.
Необходимо разобраться, какой из вариантов проектных предложений является наиболее приемлемых с той или иной интересующей заказчика стороны; какому проекту отдать предпочтение.
Многоаспектный подход к анализу проекта дает возможность выбрать в качестве наиболее приемлемых проекты, которые медленно разворачиваются и набирают силу и темп реализации, но в тоже время смогут принести значительные долгосрочные выгоды.
Можно отметить следующие основные критерии приемлемости проекта:
технико-технологическая осуществимость – обеспеченность техникой, технологией, отвечающей требованиям проекта;
долгосрочная жизнеспособность – результаты разработки проекта должны «жить» как можно долго;
коммерческая, бюджетная, экономическая эффективность – проект должен быть обеспечен необходимым количеством финансовых ресурсов; результат проекта должны быть востребован и иметь платежеспособный спрос; результаты разработки проекта должны превышать затраты на его разработку;
экологическая защищенность – в проекте должны быть предусмотрены мероприятия, позволяющие максимально снизить отрицательное воздействие на окружающую среду;
реальность сроков выполнения – при определение срока завершения проекта необходимо учитывать возможное влияние со стороны внешних и внутренних факторов, которое может привести к увеличению продолжительности проекта;
организационно-правовая обеспеченность проекта – проект должен быть обеспечен всей необходимой правовой документацией; для выполнения работ проекта должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты и организации;
приемлемость проекта в социальном аспекте для его пользователей – результаты проекта должны приниматься его пользователями без каких-либо ограничений;
гарантия политической стабильности – сам проект и его результаты не должны провоцировать возникновение межнациональных конфликтов, воин, а так же влиять на существующую политическую ситуацию в стране.
Причинами отклонения проекта может служить:
-период окупаемости проекта, т.е. период, по окончании которого чистый объем поступлений проекта перекрывает первоначальный объем инвестиций в проект. На основании этого показателя делается вывод о скорости возвращения вложенных средств: чем меньше период окупаемости, тем привлекательнее проект;
-сумма дисконтированного денежного потока до и после финансирования проекта. Если чистая текущая стоимость больше 0, то проект принимается, если меньше, то отвергается, поскольку поступлений от проекта не хватает на то, чтобы восстановить вложенный капитал и обеспечить минимально требуемый уровень доходности на этот капитал;
-соотношение «выгоды/затраты», т.е. отношение дисконтированных выгод к дисконтированным затратам. Отношение больше единицы указывает на то, что проект заслуживает внимания. Проекты, характеризующиеся большим отношением «выгоды/затраты», выгоднее, чем проекты с меньшим отношением. Соотношение «выгоды/затраты» может быть использовано для установления предела возможного увеличения затрат без превращения проекта в экономически непривлекательное предприятие.


3.2 Декларация о намерениях

На предпроектной стадии заказчик, исходя из своих целей и анализа ситуации, подготавливает декларацию о намерениях.
В процессе подготовки анализируются:
потребность в конечных результатах;
имеющиеся ресурсы;
влияние проекта на окружающую среду;
общий инвестиционный климат;
уровень качества и стоимость и т.д.
Обычно на уровне формирования замысла нет необходимости в точной количественной оценке будущих затрат. Чаще всего в подготовке этого документа участвуют консультанты в области управления проектами, а также эксперты по специальным вопросам.
Декларация о намерениях особенно необходима при осуществлении проектов в области строительства и поэтому должна содержать следующие сведения:
заказчик и его адрес;
местоположение объекта;
характеристика объекта;
обоснование необходимости намечаемой деятельности;
потребность в ресурсах при строительстве и эксплуатации;
перечень основных сооружений и их строительные характеристики;
транспортное обеспечение;
возможное влияние на окружающую среду;
источники финансирования;
сроки намечаемого строительства.
Декларация направляется в местный орган государственного управления, обладающий правом изъятия и предоставления земельных участков. После получения положительного решения по поводу намерений и альтернативных предложений о размещении площадки или трассы для строительства объекта, заказчик принимает решение о разработке технико-экономического обоснования.

3.3 Технико-экономическое обоснование проекта

Основным документом, обосновывающим целесообразность и эффективность проекта, является технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта. Иметь такой документ необходимо прежде всего инвесторам, которые на его основании принимают решение о финансировании какого-либо проекта и капитальных вложениях, направляемых на создание и воспроизводство основных фондов. Инвестору, который ищет выгодное применение свободных средств, небезразлично, в какой проект направлять эти средства, во что ему обойдется проект, через кой промежуток времени он может возвратить вложенные средства и какова величина ожидаемой прибыли на них. Эти задачи решаются с помощью ТЭО.
На основании утвержденного в установленном порядке ТЭО подготавливается тендерная документация, и проводятся подрядные торги, заключаются договора подряда, открывается финансирование и разрабатывается рабочая документация.
Основным правовым документом, регулирующим производственно-хозяйственные и другие взаимоотношения между заказчиком и проектировщиком, является договор подряда на выполнение ТЭО.
В ТЭО определяются основные решения – технологические, объемно-планировочные, конструктивные, природоохранные, достоверно оценивается экологическая, санитарно-эпидемиологическая и эксплуатационная безопасность проекта, а так же его экономическая эффективность и социальные последствия.
ТЭО состоит из следующих разделов:
-общая пояснительная записка,
-генеральный план и транспорт,
-технологические решения,
-управление производством, предприятием и организация условий и охраны труда рабочих и служащих,
-архитектурно-строительные решения,
-инженерное оборудование, сети и системы,
-охрана окружающей среды,
-инженерно-технические мероприятия гражданской обороны,
-сметная документация,
-эффективность инвестиций.
ТЭО является обязательным документом в случае, если финансирование капитальных вложений в основные фонды осуществляется полностью или на долевых началах из Государственного бюджета РФ и ее внебюджетных фондов, централизованных фондов министерств и ведомств, а так же собственных финансовых ресурсов государственных предприятий.
Решение о необходимости разработки ТЭО для определения целесообразности проекта за счет других источников финансирования принимается самостоятельно инвестором (заказчиком).
При разработке ТЭО необходимо:
-предусматривать для сложных и крупных объектов альтернативные варианты достижения цели, поставленной заказчиком (инвестором), в том числе различные варианты (источники) финансирования инвестиций;
-учитывать налоговую, амортизационную и кредитную политику, проводимую государством и местными органами власти, требования законодательства и нормативных актов РФ, регулирующих инвестиционную деятельность, условия пользования землей и другими природными ресурсами;
- обеспечивать защиту интересов инвесторов, с одной стороны, и общенациональных интересов (интересов региона) – с другой;
- установить расчетный период, в пределах которого должны выполняться экономические расчеты;
- расчеты и анализ основных экономических и финансовых показателей осуществлять в специально разработанных унифицированных таблицах по действующей методике.
В процессе разработки ТЭО в обязательном порядке должна осуществляться оценка воздействия деятельности предприятия на окружающую среду (ОВОС). ОВОС проводится с целью предотвращения деградации окружающей среды, обеспечения сбалансированной хозяйственной деятельности, выработки мер, снижающих уровень экологической опасности намечаемой деятельности, выработки согласованных мер по предотвращению или компенсации негативных последствий в социально-экономической сфере района размещения объекта проекта. При этом объем и глубина проработки вопросов в процессе проведения ОВОС зависят от специфики воздействия будущего предприятия на окружающую среду и экологических ограничений территории, на которой его предполагается разместить.
В результате разработки ТЭО определяются технико-экономические и финансовые показатели проекта, например:
размер (масштаб, объем);
сроки реализации проекта в целом и его фаз;
место осуществления проекта;
достаточность и доступность ресурсов;
потребность в конечных результатах проекта;
затраты на проект с учетом непредвиденных факторов;
технико-технологические альтернативы и т.д.
Разработка ТЭО осуществляется юридическими и физическими лицами, получившими в установленном порядке лицензию на выполнение соответствующих видов работ и расчетов. Между ними и заказчиком заключается договор, к которому прилагается задание на разработку ТЭО, где указываются все требования, которые, по мнению инвестора, должны быть соблюдены.
Для выбора лучшего предложения со стороны проектировщиков заказчик вправе объявить конкурс на разработку ТЭО.
Стоимость разработки ТЭО определяется договором между заказчиком (инвестором) и проектной организацией.
В случае выявления нецелесообразности проекта стоимость разработки ТЭО списывается на убытки заказчика в установленном порядке. Материалы ТЭО принадлежат заказчику и могут быть застрахованы в порядке, предусмотренном законодательством.

3.4 Бизнес-план как основной документ для оценки и обоснования реализации проекта в условиях конкуренции

Бизнес -план – это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию, способы достижения поставленных целей и технико –экономические показатели проекта в результате его реализации. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Бизнес-план:
-дает возможность оценить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
-содержит ориентир развития проекта;
-служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Бизнес-план является комплексным итоговым документом, который обосновывает, оценивает проект в различных аспектах и содержит данные всех направлений его анализа. В нем указаны реальные действия по достижению эффективности проекта.
В бизнес-плане оцениваются возможности проекта, показываются ожидаемые доходы и расходы, анализируется его окупаемость, описываются сильные и слабые стороны проекта, предоставляется возможность определить жизнеспособность проекта в условиях рыночной конкуренции.
Бизнес-план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников проекта:
- менеджеров – создателей бизнес-плана, разработка которого, помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества от самого процесса планирования;
- собственников – заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки зрения перспектив развития фирмы;
- инвесторов – для которых бизнес-план является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.
Состав бизнес-плана проекта и степень его детализации зависят от масштабов проекта и его стоимости (чем более значим проект, тем более подробным должен быть бизнес-план, для того чтобы инвесторы получили исчерпывающие ответы о его привлекательности и реальности ), а так же от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.
Примерный состав бизнес-плана
1. Вводная часть:
-название и адрес фирмы,
- учредители,
- цель проекта,
- стоимость проекта,
- потребность в финансах,
- ссылка на конфиденциальность.
2. Анализ положения дел в отрасли:
- текущая ситуация и тенденции развития отрасли,
- направление и задачи проекта.
3. Содержание предлагаемого проекта:
- конечный результат,
- технология,
- лицензии,
- патентные права.
4. Анализ рынка:
- потенциальные потребители результатов,
-потенциальные конкуренты,
-размер рынка и его рост,
- предполагаемая доля на рынке.
5. План маркетинга:
- цены,
- ценовая политика,
- каналы сбыта,
- реклама,
- прогноз новой продукции.
6. Производственный план:
- процесс производства,
- производственные помещения,
- оборудование,
- источники поставки сырья, материалов, оборудования, рабочих кадров,
- субподрядные организации.
7. Организационный план и управление персоналом:
- форма собственности,
- сведения о партнерах, владельцах предприятия,
- сведения о руководящем составе,
- организационная структура.
8. Степень риска:
- слабые стороны предприятия,
- вероятность появления новых технологий,
- альтернативные стратегии.
9. Финансовый план:
- отчет о прибыли,
- отчет о движении денежных средств,
- балансовый план,
- точка безубыточности.
10. Приложения.
- копии контрактов, лицензии и т.д.
- копии документов, из которых взяты исходные данные,
- прейскуранты поставщиков.

Оптимальным является вариант, когда бизнес-план составляет заказчик с привлечением профессиональных консультантов, которые помогают правильно расставить акценты, оценить эффективность проекта и придать «товарный вид» бизнес-плану. Особенно важна роль профессиональных консультантов при подготовке разделов анализ рынка, план маркетинга, анализ рисков и финансового плана.

Содержание разделов бизнес-плана
Вводная часть (резюме)
Вводная часть пишется после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, т.к. в ней содержатся основные положения всего бизнес-плана. Указываются название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, его цель, стоимость проекта, потребности в финансах.
Вводная часть должна быть написана так, чтобы вызвать интерес у потенциального инвестора. По содержанию вводной части инвестор часто судит о том, стоит ли ему терять время дальше и читать план до конца. Необходимо четко и убедительно изложить основные положения предлагаемого проекта: чем будет заниматься предприятие, сколько денег потребуется в него вложить, какой ожидается спрос на продукцию (услуги или работы) и что позволит предприятию добьется успеха.
Анализ положения дел в отрасли
В этом разделе описываются основные направления и цели осуществления будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отрасли, в которой оно будет работать и конкурировать, т.к. одним из критериев победы в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции.
В бизнес-плане рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги проекта.
Содержание предлагаемого проекта
В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынке. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции. Важно, чтобы этот раздел был написан ясным, четким языком, доступным для понимания неспециалиста.
При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которая эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технологических подробностях. Детальная информация о технологическом процессе может быть дана в Приложении.
Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуги. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции.
В этом разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.
Анализ рынка
Рынок и маркетинг – решающие факторы успеха проекта. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому данный раздел наиболее труден в написании. Для того, чтобы убедить инвестора существовании рынка для продукции проекта, нужно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого – сильнее.
После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры покупателей внутри этого сегмента.
Очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что продукция проекта может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.
План маркетинга
В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т.д. В любом бизнесе при формировании проектов, связанных с продажей и сбытом, требуется детальный анализ этих факторов.
Потенциальные инвесторы считают план маркетинга важнейшим компонентом успеха нового предприятия, поэтому нужно убедиться, что предполагаемая стратегия действительно может быть реализована. На действующих предприятиях план маркетинга составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке. Часто план маркетинга оказывается очень объемным, тогда часть материалов следует поместить в Приложение к основной части бизнес-плана.
В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются: цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интересов со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.
Производственный план
В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое предприятие относится категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль за производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции, как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информация о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнять собственными силами, необходимо дать схему производственных потоков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а так же список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. В этом разделе должно быть отражено, насколько быстро может увеличиться или сократиться выпуск продукции.
Организационный план, управление персоналом
В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия, приводится организационная структура, даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучение и подготовка кадров, а так же о привлечении консультантов, советников, менеджеров.
В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления проектом и будущим предприятием. Объясняется, каким образом организована команда проекта, описываются роли каждого.
В этом разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделениях, их возможностях и опыте, а так же об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в Приложении. В разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т.е. каким образом они будут заинтересованы в достижении намечаемых в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя. Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.
Ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто будет осуществлять руководство и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике.
Анализ рисков
Каждый новый проект на своем пути неизбежно сталкивается с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления, необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.
Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно.
Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выхода из вероятных рисковых моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что разработчики проекта знают о возможных трудностях и заранее к ним готовы.
Финансовый план
Финансовый план – важнейшая составная часть бизнес-плана. Ее основные показатели: объем производства и продаж, выручка от реализации, прибыль, чистый оборотный капитал, себестоимость и др. финансовый план составляется на 3-5 лет и включает: отчет о прибыли, отчет о движении денежных средств, балансовый отчет, а так же группу показателей, характеризующих платежеспособность и ликвидность, управление активами, соотношение заемных и собственных средств. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег, устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключении определяется точка безубыточности.
Отчет о прибыли составляется на первые 3 года, причем данные за 1 год должны быть представлены в разбивке по месяцам. Он включает данные о прибыли от операций, балансовой, чистой, нераспределенной прибыли. Источником данных для отчета служит план маркетинга, опросы потребителей, консультации с экспертами и т.д.
Прогноз потока реальных денег входит в финансовый план в форме отчета о движении денежных средств. Такой прогноз составляется на 3 года с помесячной разбивкой данных по первому году. Различные выплаты и денежные поступления неравномерны во времени, отсутствие учета этих факторов в бизнес-плане приводит к упущенной выгоде и даже – к банкротству. Отчет о движении денежных средств строится на определенных предположениях, которые представлялись реалистичными на момент составления плана, но со временем могут не подтвердиться. В этом случае в планы необходимо внести соответствующие коррективы. Все предположения и допущения должны быть четко сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как получена та или иная цифра.
Третий документ в рамках финансового плана – прогноз активов и пассивов предприятия в форме балансового отчета. Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию на конкретный момент. Он отражает активы (направления расходования средств по проекту) и пассивы (источники привлекаемых в проект средств).
Создавая предприятие, необходимо знать, когда будет получена первая прибыль. Для этого делается прогноз точки безубыточности. Он дает ответ на вопрос, сколько единиц продукции или услуг необходимо будет продать, что бы доходы предприятия совпадали с его расходами, т.е. чтобы предприятие окупилось. Такая информация позволяет оценить, сколько денег потребуется, что бы поддержать новое предприятие на начальном этапе его существования.
Приложения
В Приложения к бизнес-плану приводятся документы, не являющиеся частью основного текста, но на которые есть ссылка в бизнес-плане.
Наиболее часто в приложениях приводят следующие документы: технические данные по продукции; копии контрактов, лицензий; подробности патентных документов; копии документов, из которых взяты исходные данные; анкетные данные руководящих работников; отчет по ревизии бухгалтерских документов; прейскуранты поставщиков.


Контрольные вопросы:
1 Что понимается под инициацией проекта?
2 Назначение критериев приемлемости проекта
3 Что является причиной отклонения проектов?
4 Назначение декларации о намерениях
5 Кто имеет право разрабатывать технико-экономическое обоснование?
6 Для кого предназначен бизнес-план
7 От чего зависит состав и структура бизнес-плана

Тесты
1. После оценки и выбора окончательного варианта проекта составляют (указать в порядке составления документов):
а) бизнес-план; б) технико-экономическое обоснование; в) Декларацию о намерениях; г) план работ проекта; д) график выполнения работ.
2. Для получения разрешения на право пользования или владения землей составляется:
а) бизнес-план; б) технико-экономическое обоснование; в) Декларацию о намерениях.
3. Материалы технико-экономического обоснования принадлежат:
а) инвестору; б) заказчику; в) лицензору.
4. Резюме бизнес-плана пишется:
а) перед составлением бизнес-плана; б) после составления бизнес-плана.
5. Детальные анкетные данные и характеристики руководящего состава проекта и будущего предприятия приводятся:
а) в организационном плане; б) в приложении.

Практическое задание
После изучения данного модуля на занятиях выполняется расчетное задание «Анализ чувствительности инвестиционного проекта» с последующей защитой.



ТЕМА 4 УПРАВЛЕНИЕ РАЗРАБОТКОЙ ПРОЕКТА

4.1 Финансирование проектов
Вопросы финансирования проектов крайне важны. От своевременных и достаточных объемов поступления денежных средств, предназначенных для целей реализации проекта, зависит его успех. Недостаток средств, равно как и их несвоевременное поступление, приводит не только к задержке реализации проекта, но и удорожает проект, делает его менее эффективным. Поэтому разработка и четкое проведение в жизнь схемы финансирования проекта необходимы и имеют принципиально важное значение.
Следует иметь в виду, что без финансирования только за счет организационных упорядочивающих мероприятий могут быть выполнены только очень простые проекты. В связи с этим при разработке проекта вопросам финансирования следует уделить самое пристальное внимание с момента зарождения идеи проекта.
Принципиальные источники финансирования показаны на рисунке 2.
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 2 - Источники финансирования проекта
Внутренние источники финансирования проекта (по отношению к хозяйствующему субъекту - предприятию) формируются собственными возможностями предприятия и, следовательно, они должны быть хорошо и всесторонне изучены. Неэффективное использование собственных возможностей является препятствием к получению внешнего финансирования.
Руководители старой формации привыкли выбивать ресурсы ни мало не заботясь о рациональном, эффективном использовании имеющихся. Такую философию менеджмента формировал экстенсивный путь развития, когда в хозяйственный оборот включались все новые ресурсы. Иерархическая система управления в командно- административной экономике лишала инициативы работников всех уровней, в том числе и руководителей предприятий. Они боялись любой инициативы, любых проявлений научно- технологического прогресса, поэтому и поиском внутренних резервов предприятия заниматься не привыкли.
Одно из важнейших направлений поиска резервов самого предприятия, рационального, комплексного и эффективного использования всех его ресурсов и возможностей в условиях рыночных отношений является обоснование и поиск оптимальной производственной программы предприятия. Эта задача как экономико-математическая слабо изучена наукой не только в СНГ, но и в мире. Однако имеющийся опыт показывает высокую эффективность такой задачи.
Опытный специалист, эксперт инвестора уже при анализе баланса предприятия нередко обнаруживает немало неиспользуемых собственных средств из-за неумелой и неэффективной работы с кредиторами и дебиторами, увлечение получением заемных ресурсов. В этом случае у инвестора возникает подозрение, что фирма, не умея распорядиться собственными возможностями, не сможет эффективно работать и с новыми инвестициями.
Путей улучшения использования внутренних возможностей, кроме указанного поиска оптимальной производственной программы, огромное множество. Изучение этого вопроса очень важно при санации и банкротстве, для работы антикризисного управляющего, да и во многих других случаях. Все такие ситуации необходимо оформлять в виде проектов, что даст системный результат.
Внутренними ресурсами финансирования проекта могут быть:
- накопленная прибыль предприятия;
- накопленные амортизационные отчисления;
- средства от реализации излишних (ненужных) основных средств (внеоборотных активо
·
·
·в);
- средства от реализации излишних запасов сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий;
- акционерный капитал.
Последний вариант привлечения внутренних ресурсов предприятия для финансирования проекта может быть применен только в том случае, если предприятие - проектоустроитель создается или уже существует в форме акционерного общества, Вновь организуемое акционерное общество, как правило, других источников финансовых ресурсов, кроме акционерного капитала, не имеет, за исключением взносов учредителей.
В том случае когда собственных внутренних финансовых ресурсов для осуществления проекта недостаточно, прибегают к внешним по отношению к предприятию -проектоустроителю источникам. Все внешние источники финансирования подразделяются на расположенные внутри страны, где находится предприятие проектоустроитель, и иностранные. Источниками отечественных кредитов могут воспользоваться проектоустроители как государственной, так и него дарственной формы собственности.
Обычно любая страна располагает определенными ресурсами для финансирования предприятий. Объем этих финансовых ресурсов зависит от многих обстоятельств в том числе от развитости финансового рынка, в состав которого входят не только банки, но и различные фонды, в первую очередь инвестиционные, В целом предприятие может получить:
- кредиты коммерческих банков;
- средства из фондов поддержки предпринимательства;
- средства из инвестиционных фондов;
- средства фондов венчурного финансирования;
- средства иных специализированных государственных и негосударственных фондов;
- средства от потенциальных партнеров;
- средства от поставщиков сырья и материалов;
- средства от потребителей;
- средства акционеров предприятия;
- средства из бюджета, в том числе от целевых программ развития.
Планируя осуществление заемного внешнего финансирования, дует в первую очередь обратить внимание на хорошее обоснование проекта. Это является лучшей основой получения заемных средств в любых условиях.
Большое значение при этом имеет и структура капитала, необходимых средств для осуществления проекта. Основным здесь является соотношение в общем потребном капитале вложений в основные и оборотные активы, для финансирования основного капитала следует рассчитывать на получение долгосрочных ссуд а потребность в обо ротном капитале может быть удовлетворена за счет получения кратко- и среднесрочных ссуд.
Неразвитый или слабый рынок капитала внутри страны заставляет обращать внимание на иностранные инвестиции. Во многих странах интенсивное промышленное развитие происходило и происходит в основном за счет притока иностранного капитала. В любом случае иностранные инвестиции следует рассматривать как дополнительный источник экономического развития страны.
Иностранные инвестиции нередко труднодоступный, но наиболее дешевый источник ресурсов. Это:
- кредиты иностранных банков;
- кредитные линии иностранных государств под гарантии правительства;
- кредитные линии Мирового и Европейского банков и других международных финансовых организаций;
- иностранные партнеры, поставщики и потребители, акционеры;
- зарубежные инвестиционные фонды, грантодатели.
Основными требованиями к предприятию, претендующему на внешнее иностранное финансирование являются:
1) показать себя умелым хозяйственником. Никто не даст ресурсов тому, кто не умеет ими хорошо распорядиться. А если предприятие плохо использует собственные ресурсы, нет гарантии, что оно будет эффективно использовать внешние;
2) нужно четко показать, что внутренних источников нет, они исчерпаны и реализация проекта без внешнего финансирования невозможна;
3) предприятие должно быть готово предоставить любую полную и точную информацию о себе и о проекте, не составляющую коммерческой тайны. Открытость инвестору крайне важна, он должен видеть, как и где будут работать его деньги. Предприятие должно быть готово к конструктивному сотрудничеству;
4) необходимо показать наличие четко работающей команды менеджеров с высокой профессиональной подготовкой и опытом работы.
После проработки вопросов с источниками финансирования и условиями получения займов составляется схема обеспечения проектов финансовыми ресурсами. Для этого необходимо определить полные инвестиционные затраты, включающие издержки по инвестициям в основной капитал, в оборотный капитал и предпроизводственные затраты. Структура инвестиций по проекту отражает источники получения инвестиций в соответствии с рассмотренными выше положениями. Вначале приводятся все внутренние источники предприятия проектоустроителя, затем внешние, начиная с финансирования основного капитала.
Важное значение имеет не только общая величина потребности в инвестициях для реализации проекта, но и ее распределение по принятым в проекте периодам времени. Если источник финансирования представляет собой ссуду, заемный капитал не следует брать всю сумму сразу, поскольку потребность, как правило, формируется в течение нескольких периодов. Так, если предусматривается создание юного предприятия со строительством зданий и сооружений, то средства для закупки оборудования понадобятся только после создания условий для монтажа. Следовательно и средства для этого нужно привлекать в этот момент времени.
Особое место среди источников финансирования занимает лизинг. Иногда вместо займов финансовых средств имеется возможность воспользоваться услугами лизингодателя и взять определенное оборудование, а иногда и целые производственные единицы в лизинг (аренду). Лизинг требует первоначального единовременного платежа и ежегодных лизинговых платежей. В ряде случаев это может оказаться выгодным проектоустроителю, т.к. облегчает поиск необходимого объема первоначального капитала.


4.2 Планирование проекта

Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.
Планирование является наиболее важным процессом в УП, определяющим во времени всю деятельность по его осуществлении. Логически планирование связано с другими важными процессами, такими как организация, координация, контроль, анализ, регулирование.
План играет роль моделей действий и прогноза состояния проекта и его окружения. В процессе жизни проекта происходят изменения как внутри проекта, так и вне его. Поэтому ни один первоначально составленный план не может быть выполнен в точности. Основное назначение планирования заключается в непрерывном поддержании «курса» развития проекта на пути к его успешному завершению.
В проекте необходимо планировать все то, что подлежит учету, контролю, анализу и регулированию. Это в первую очередь планирование функций управления проектами:
Управление предметной областью;
Управление стоимостью;
Управление временем;
Управление человеческими ресурсами;
Управление коммуникациями;
Управление рисками;
Управление поставками и контрактами.



Принципы планирования в проекте
При всем многообразии проектов существуют общие подходы и принципы планирования в проектах» Общие принципы планирования обусловлены типичной деятельностью по управлению проектами, которая направлен а», на непрерывное решение таких общих вопросов; как:
Что необходимо делать?
Кто и что должен делать?
Кто с кем взаимодействует?
Когда и что должно быть сделано?
Сколько и каких ресурсов нужно и для чего?
Когда и откуда ресурсы должны поступать?
Что сколько стоит? '" Что и когда должно быть оплачено?
Какие это средства и откуда они поступают?
Каковы лимиты ресурсов и бюджета?
Какое требуется качество?
Каковы риски проекта?
Что выполнено на рассматриваемый момент, а что нет?
Кем и какие нарушены сроки? Что необходимо предпринять, чтобы проект был выполнен вовремя?
Таким образом, к общим принципам планирования можно отнести следующее.
Целенаправленность
Планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в иерархическую последовательность целей и задач проекта до уровня отдельных мероприятий, действий, работ с определением порядка их выполнения.
Комплексность
Комплексность планирования означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов проекта.
Сбалансированность по ресурсам
Сбалансированность по ресурсам означает, что планы не содержат задач и работ, не обеспеченных необходимыми ресурсами.
Системность
Системность планирования предполагает применение системного подхода и учет влияния на проект факторов его окружения; рассмотрения проекта как целостной системы с определением и учетом взаимосвязей как внутри, так и вне его.
Гибкость
Гибкость планирования предполагает способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения, возмущения внешних факторов и их последствия. Для этого должна быть предоставлена возможность легко варьировать набором учитываемых в расчете технологических, организационных и экономических условий; варьировать критериями, ограничениями, приоритетами и получать в удобном виде для анализа и сопоставления варианта планов, формируемых при различных постановках задач.
Многофункциональность
Многофункциональность планирования означает обязательное планирование по всем установленным функциям УП.
Оптимальность
Оптимальность планирования предполагает способность системы формировать не просто приемлемые (допустимые с точки зрения принятых ограничений и требований) планы, а рациональные или лучшие планы по выбранным критериям. Это достигается использованием экономико-математических или, когда это возможно, эвристических методов.
Адаптивность
Адаптивность планирования включает все достоинства оптимального планирования, кроме того, учитывает организационные проблемы. К процессу разработки плана привлекается руководство, что дает возможность учитывать неформализуемые требования. Все это делает планирование более адекватным реальным условиям, обоснованным и ответственным.
Непротиворечивость
Непротиворечивость планирования обеспечивается преемственностью и взаимоувязанностью всех плановых решений.
Непрерывность
Непрерывность планирования заключается в мониторинге, контроле и при необходимости актуализации плановых решений.
Стабильность
Стабильность планирования обеспечивается неизменностью основных целей и ограничений проекта, его жизнеспособностью, а также гибкостью и адаптивностью системы.

Процессы планирования
Процессы планирования включают подпроцессы (задачи), которые по степени важности можно разделить на основные и вспомогательные.
К основным подпроцессам планирования относится:
Планирование предметной области - разработка письменного документа , определяющего предметную область как основу для дальнейшего принятия решений по проекту;
Определение предметной области - структурная декомпозиция основных результатов на меньшие, более управляемые компоненты;
Определение состава работ составление перечня специфических действии, которые необходимо выполнить для достижения различных результатов проекта;
Определение последовательности работ - документальное отражение зависимостей и взаимосвязей различных работ;
Оценка продолжительности работ - расчет времени, необходимого для их выполнения;
Разработка расписания - анализ последовательности и продолжительности работ, их потребности в ресурсах с целью составления календарного плана выполнения работ проекта;
Планирование ресурсов - определение, какие ресурсы, когда и в каких количествах необходимы для выполнения работ проекта;
Оценка стоимости - расчет стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта, и формирование сметы проекта;
Разработка бюджета - распределение предполагаемых затрат по отдельным компонентам проекта в соответствии с его календарным планом;
Разработка плана проекта - использование результатов других процессов планирования и их включение в единый последовательный и согласованный документ.

К вспомогательным подпроцессам относится:
Планирование качества - определение стандартов качества, относящихся к проекту, и способов соответствия им;
Организационное планирование определение, документировании, и распределение проектных ролей, ответственности и отношений отчетности;
Процесс подбора кадров - отбор и назначение персонала на работу по проекту;
Планирование коммуникаций - определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому, когда и в какой форме и какую информацию предоставлять;
Идентификации риска - определение рисковых событий, способных повлиять на выполнение проекта, и их документирование;
Оценка риска - прогноз рисковых событий и взаимодействия рисковых событий с целью определения спектра вероятных выходов (результатов) проекта;
Разработка методов реагирования на риск - предпосылки и мероприятия по увеличению вероятности наступления благоприятных событий и снижению возможности наступления неблагоприятных событий,
Планирование поставок (контрактов) - определение того, что и когда поставлять;
Планирование предложений - документирование требований к продуктам и услугам и определение потенциальных источников-поставщиков.

4.2.1 Планирование предметной области

Предметная область - это совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта.
Планирование предметной области включает процессы, позволяющие гарантированно определять все требуемые работы, которые необходимы для достижения целей и результатов проекта.
Планирование предметной области проекта является сложным, многоэтапным процессом и содержит следующие основные шаги.
1. Разработка предметной области - составление документа, утверждающего конфигурацию предметной области проекта как основу для принятия последующих решений;
2. Определение предметной области - структурная декомпозиция основных результатов на управляемые компоненты для обеспечения лучшего контроля за осуществлением проекта.
1Разработка предметной области
Разработка предметной области проекта - документальное представление и подтверждение предметной области, которые включают:
обоснование проекта.
основные цели и задачи проекта,
критерии и оценки успеха проекта или его частей.
Планирование предметной области, заключается в разработке документа, определяющего предметную область проекта как базу для будущего принятия решений по проекту, включая критерии оценки успешного завершения проекта или его отдельных фаз. Этот документ является основой для соглашения между командой проекта и заказчиком, фиксирующим цели, планируемые результаты и критерии успеха работы команды проекта.
Результаты, получаемые при разработке предметной области
При разработке предметной области проекта необходимо иметь следующую выходную информацию:
1. Комплект документов, определяющих предметную область. Данные документы содержат описание предметной области проекта, обеспечивая тем самым взаимопонимание участников при принятии решений по различным вопросам. До мере развития проекта документ, утверждающий предметную область, может пересматриваться или исправляться, и эти изменения будут обязательны для всех участников проекта. Данный комплект документов должен включать следующую информацию:
обоснование проекта.
продукт проекта - краткое изложение описания продукта,
результаты проекта - полный список результатов проекта, достижение которых означает завершение проекта.
- характеристики результатов проекта - результаты проекта должны иметь количественные характеристики (временные и денежные затраты, качество и др.). Эти показатели являются критериями для оценки успешности завершения проекта. Результаты проекта, не поддающиеся количественному описанию (удовлетворенность заказчика), являются риском для проекта, так как в этом случае высока степень неопределенности.
Если появляется дополнительная информация о предметной области проекта, то она должна быть описана таким образом, чтобы облегчить ее использование в других процессах управления проектами. Дополнительная информация должна включать документацию всех идентифицированных предложений и ограничений.
План управления предметной областью. Этот документ описывает, как будет управляться предметная область проекта и каким образом ее изменения будут вноситься в проект. Он также должен содержать оценку предполагаемой стабильности предметной области проекта, т.е. какова вероятность ее изменения, как часто и насколько она может изменяться; правила описания и классификацию изменений предметной области, что является особенно сложным и необходимым (в том случае, когда характеристики продукта окончательно не установлены).
2 Определение предметной области
Определение предметной области включает разбиение основных результатов проекта (описанных в документе, определяющем предметную область) на более мелкие и управляемые компоненты с целью:
- повысить точность определения сроков и продолжительности выполнения работ проекта, количества необходимых для этого ресурсов и оценки затрат;
- создать основу для определения степени выполнения и контроля работ проекта,
- содействовать четкому распределению ответственности в проекте.
Правильное определение предметной области является основополагающим для успеха проекта. Когда предметная область плохо определена, окончательные проектные затраты могут оказаться выше запланированных из-за неожиданных изменений, сбивающих ритм проекта, вызывающих необходимость переделать ряд работ, увеличивающих продолжительность проекта, снижающих продуктивность выполнения проекта и морально-психологический климат в коллективе.
Результаты, полученные при определении предметной области проекта
В результате определения предметной области проекта должна быть получена следующая информация:
- документ, утверждающий предметную область проекта и служащий основой для
ее развития"
- структурная декомпозиция работ, определяющая всю предметную область проекта.

4.2.2Планирование проекта по временным параметрам

Управление проектом по временным параметрам (сроки выполнения, продолжительность работ) посредством рационально составленных календарных планов является необходимым условием для успешного выполнения работ и эффективного управления проектом. Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов (расписаний работ). Разработка расписания или календарного плана – это определение дат начала и окончания работ проекта. Это сложный процесс, при котором необходимо согласовать продолжительность работ, распределение ресурсов и стоимости.
Календарными планами называются проектно-технологические документы устанавливающие полный перечень работ проекта, их последовательность и взаимосвязь, сроки выполнения и продолжительность, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.
Для выполнения проекта составляется множество планов, которые различаются между собой степенью охвата и детализацией работ проекта, назначением и функциональной принадлежностью.
Календарные планы составляются на весь жизненный цикл проекта и его этапы, для различных уровней управления и исполнителей проекта, заключивших контракт. Составляются графики расписаний разработки и поступления проектно-сметной документации, доставки материалов и оборудования и т.д. Набор планов представляет собой сбалансированную систему планов проекта, основой которой является стратегический (комплексный) план проекта. Такой план увязывает различные этапы проекта в единой стратегий, указывает основные вехи (контрольные события) и сроки их исполнения. Исполнители проекта, заключающие контракт на выполнение этапа или комплекса работ проекта, учитывают эти контрольные сроки в качестве директивных временных ограничений при планировании собственных работ.

4.2.3Планирование стоимости в проекте

Планирование стоимости в проекте предназначено для обеспечения выполнения проекта в рамках установленного бюджета. Основные этапы планирования стоимости в проекте:
- определение ресурсов - расчет потребности в ресурсах, необходимых для успешного выполнения работ проекта;
- оценка стоимости - определение стоимости трудозатрат и ресурсов, необходимых для выполнении работ проекта;
- разработка бюджета проекта - распределение предполагаемых затрат в соответствии со сроками выполнения проекта.
Управление стоимостью проекта связано в первую очередь с затратами на ресурсы, необходимые для выполнения проекта.
Управление стоимостью в проекте должно рассматривать и учитывать все дополнительные расходы в проекте: затраты на отдельные поручения, вознаграждения и т.д.
Определение потребности проекта в ресурсах
После составления расписания работ проекта можно построить графики потребности в ресурсах, необходимых для выполнения работ проекта.
Объемные и временные характеристики потребления ресурсов используются для определения стоимости проекта Для определения полной стоимости проекта необходимо учесть все используемые в нем ресурсы:
трудовые ресурсы,
машины, оборудование,
материалы,
денежные средства,
энергетические ресурсы,
информационные ресурсы,
вычислительную и организационную технику,
производственные площади,
прочие ресурсы.
Процесс планирования ресурсов должен быть строго скоординирован с определением затрат и конкретной ситуацией.
Для планирования ресурсов необходима следующая информация:
1 Документ, определяющий предметную область проекта, т.е. документ, который содержит обоснование выполнения проекта и его цели.
2 Структурная декомпозиция работ проекта, для которых необходимы ресурсы.
3 Знание того, какие ресурсы и в какое время доступны для проекта.
4 Архивная информация, которая сдержит сведения о типах ресурсов, которые требовались на аналогичные работы в ранее выполняемых проектах.
5 Политика организации-исполнителя по подбору персонала, а так же аренде или покупке материалов и оборудования.
При планировании ресурсов необходимо получить описание ресурсов, их количества, требуемого для каждого вида работ проекта, а также сроки их использования. Потребности в ресурсах могут быть представлены в виде графиков использования их в проекте.
Оценка стоимости проекта
Оценка стоимости проекта состоит в уточнении и конкретизации приблизительной сметы затрат на ресурсы.
Оценка стоимости включает определение и рассмотрение разнообразных альтернативных вариантов стоимости проекта. Как правило, во время разработки проект рассматриваются возможные различные аспекты сокращения стоимости проекта, в том числе и по фазам жизненного цикла.
Для планирования стоимости необходима следующая информация:
- работы, опредёленные структурной декомпозицией проекта;
- потребности в ресурсах;
- стоимость ресурсов, определяемая на основе нормативной базы;
- продолжительность работ;
- административно-управленческие расходы (косвенные расходы);
- информация о проектах-аналогах.
Для оценки стоимости проекта разрабатывается сметная документация, на основе. которой определяются технико-экономические показатели и эффективность намечаемого проекта. На основе сметной документации осуществляется планирование и финансирование проекта, производятся расчеты за выполненные работы между заказчиком и подрядчиком.
В результате оценки стоимости необходимо получить следующие документы:
-сводную смету, которая составляется на весь проект и определяет общую сметную стоимость проекта на базе локальных смет и сметных расчетов;
-локальные сметы, составляющиеся на отдельные виды затрат (проведение тортов, приобретение оборудования, благоустройство и т.д.);
-сметные расчеты, проводящиеся на отдельные виды затрат (расходы, связанные с отводом земельного участка, набором рабочих, транспортировкой материалов и т.д.).
Разработка бюджета проекта
Бюджет проекта предназначен для планирования расхода средств проекта по временным периодам (год, квартал, месяц) в течении всего времени его осуществления. Обычно расход средств проекта первого года планируется более подробно, показывается поквартальное и помесячное распределение денежных средств. Бюджет проекта должен строится таким образом, чтобы удовлетворить потребности участников проекта в финансовых ресурсах в планируемые интервалы времени.

4.2.4 Разработка сводного плана проекта

Сводный план проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.
Сводный план разрабатывается для:
- управления выполнением проекта;
- утверждения выдранной альтернативы управления проектом;
- определения ключевых контрольных точек управления проектом;
- документирования предложений по управлению проектом;
- разработка способов определения развития и контроля выполнения проекта;
- регламентирования взаимодействия участников проекта.

При разработке сводного плана проекта используется следующая информация:
- результаты планирования по всем функциям управления проектом,
- архивная и историческая информации, которая содержит базы смет, ранее выполненных проектов и анализ этих данных,
- возможности и влияние на проект фирмы, в которой он выполняется,
- различные ограничения,
- допущения, т.е. данные, которые используются при планировании, считаются известными, но несут в себе определенную долю неопределенности и связанный с ней риск.
В процессе разработке сводного плана проекта должен быть получен комплект документов и следующая информация:
-сводный план проекта формально утвержденный документ или комплект документов, используемый для выполнения и контроля проекта;
- вспомогательные планы управления, включающие все планы управления по отдельным функциям управления проектам;
- список нерешенных вопросов и неутвержденных решений;
- дополнительная информация, которая стала известна после разработки плана проекта;
- техническая документация (требования, спецификации, проектно-сметную документацию и т.д.).


4.3 Определение качества проекта

Одной из ключевых функций управления проектом наряду с такими, как управление стоимостью и временем, является управление качеством проекта.
Качество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.
Обычно потребности формируются с помощью характеристик на основе установленных критериев. Потребности могут включать в себя, например, эксплуатационные характеристики, функциональную пригодность, надежность (готовность, безотказность, ремонтопригодность), безопасность, воздействие на окружающую среду, экономические, эстетические и культурно-исторические требования.
Понятие «качество» следует отличать от понятия «градация» (сорт, класс). Под последним понимается категория или разряд, присвоенный объектам, имеющим то же функциональное применение, но иные требования к качеству. Низкое качество – это всегда проблема, низкий сорт – не обязательно.
Принято различать четыре ключевых аспекта качества:
1. Качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях их удовлетворения требований потребителя и точному анализу возможностей рынка.
2. Качество разработки и планирования проекта. Вторым аспектом является качество, достигаемое благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции.
3. Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией. Третьим аспектом является качество, обеспечиваемое благодаря поддержанию соответствия реализации проекта его плану и обеспечению разработанных характеристик продукции проекта и самого проекта и произведенных ценностей для потребителей и других заинтересованных лиц.
4. Качество материально-технического обеспечения проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:
-качество – неотъемлемый элемент проекта в целом (а не некая самостоятельная функция управления);
-качество – это то, что говорит потребитель, а не производитель;
-ответственность за качество должна быть адресной;
-для реального повышения качества нужны новые технологии;
-повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;
-контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию);
-политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.
Эти принципы лежат в основе популярного и методологически сильного направления в управлении качеством – Всеобщее управление качеством (Total Quality Management -TQM).
Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами:
1. Роль руководства. В мероприятиях по управлению качеством на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Руководство должно возглавить деятельность по управлению качеством. Оно должно быть искренне привержено системе, верить в ее ценности. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления проектом. Свое воздействие следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных слов и поступков, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на кооперативный, либеральный.
2. Основное внимание – клиентам. Внимание к клиентам должно проявляться не в лозунгах, а в практической, повседневной деятельности. Прежде всего, следует определить круг клиентов. Сотрудники, и в первую очередь руководители, должны четко знать, кто является потребителем продукции проекта. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией проекта. После этого полученную систему показателей следует положить в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом в качестве основного индикатора успешности проекта. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет информационная система проекта, которая должна быть, безусловно, совместима с информационными системами основных клиентов.
3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. При этом планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, которые до последнего времени рассматриваются как неосязаемые и неизмеримые, как уровень удовлетворенности потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и прочее.
4. Вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Естественно, такой подход не снимает необходимости традиционного управления, но оставляет для высших уровней управления больше времени для решения стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.
5.Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не только узко профессиональной. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является обязательная оценка эффективности обучения.
6.Награды и признание. Для того, чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была подкреплена соответствующей системой мотивации. При этом формальные награды и признание должно гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества интегрируется в корпоративную систему управления, формируя определенную организационную культуру.
7.Разработка продукции и услуг должна адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся и усложняющиеся потребности и ожидания потребителей. Важнейшими являются такие показатели как улучшение качества разработки, т. е. соответствие разработок требованиям клиента, а так же продолжительность цикла разработка – внедрение.
8.Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация усилий на конкретных процессах, в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции проекта.
9.Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков аналогичны требованиям к своей собственной. Соответственно необходимо организовать действенный контроль за работой и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).
10.Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Для этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять.
11. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов повышения качества и улучшения системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний. Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения собственного опыта других компаний, анализа выводов и использования полученных результатов.
12.Оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования управления проектом.
Изложенные выше принципы TQM легли в основу разнообразных концепций менеджмента качества, таких как ИСО 9000, многих национальных государственных моделей управления качеством, а также явились базой для выработки системы менеджмента качества.





Рисунок 3 – Структура управления качеством проекта

4.3.1 Менеджмент качества проекта

Менеджмент качества в рамках управления проектом – это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.
Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого проекта и менеджмент качества продукции проекта.
Взаимосвязь между качеством проекта и качеством продукции может быть проиллюстрирована следующими общими примерами:
1. Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством перегрузки персонала может привести к увеличению количества ошибок в технологических процессах и, кроме того, приведет к ухудшению морального климата коллектива команды проекта.
2. Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством ускорения проведения контрольных мероприятий и испытаний обязательно вызовет увеличение количества необнаруженных несоответствий.
Управление качеством включает в себя все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а так же процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций. Структура менеджмента качества изображена на рисунке.
Планирование качества – это выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.
Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции, стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.
В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:
-анализ затрат и выгод,
-установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;
-диаграммы:
-- причин-следствий (диаграмма Исикавы), иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин с потенциальными и реальными проблемами. На рисунке 4 изображен общий вид диаграммы причин-следствий;
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415


Рисунок 4 – Диаграмма причин-следствий (диаграмма Исикавы)


--блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом;
-эксперименты.
В результате планирования качества появляется план качества (план организационно-технических мероприятий по обеспечению системы качества проекта), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.
В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий или указания на уже существующие, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции.
В план качества могут так же входить технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы, предписывающие выполнение конкретных шагов процедур или процессов.
Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству.
Обеспечение качества происходит исходя из ранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных листов и иной документации по качеству, а также данных о качестве, полученных в результате контроля и испытаний.
Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с последующей оценкой качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой улучшения качества проекта или его продукции.
Контроль качества – это отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определение путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.
Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, план качества, документация по качеству.
Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов:
- проверок;
- контрольных карт, которые представляют собой графическое изображение результатов процесса. На рисунке 5 представлен общий вид контрольной карты.

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415



Рисунок 5 – Контрольная карта реализации проекта


- диаграммы Парето, которая представляет собой гистограмму появления различных причин несоответствий, упорядоченных по частоте. На рисунке 6 изображена условная диаграмма Парето.
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415

Рисунок 6 – Диаграмма Парето


- статистических выборок, анализа динамических рядов, корреляционно-регрессионного анализа и других статистических методов;
- диаграмм.
Контроль качества может завершиться следующими решениями:
-улучшением качества;
-принятием продукции;
-идентификацией брака и реализацией действий по управлению несоответствующей продукцией;
-переработкой продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний;
-исправлением процессов.
Организация контроля качества в управлении проектом представлена на рисунок 7.
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 7 – Организация контроля качества

Классификация видов и методов контроля качества в управлении проектом представлена на рисунке 8.

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415


Рисунок 8 – Классификация видов и методов контроля качества в управлении проектом




4.3.2 Стандартизированные системы качества

Управление качеством проекта требует системного подхода, реализация которого в современной практике осуществляется в виде создания стандартизированных систем менеджмента качества, представляющих собой совокупность документированных методик и средств планирования, обеспечения и контроля качества, выполняемых специально назначенными структурными единицами организации (предприятия или проекта).
В рамках управления отдельно взятым проектом, как правило, специальной системы менеджмента качества не разрабатывается, но при этом основные участники должны обладать такими системами, а также иметь документированное соглашение, в котором прописываются совместные решения по взаимодействию их систем менеджмента качества. В некоторых случаях целесообразно привлекать специализированные фирмы для создания и внедрения таких систем менеджмента качества.
Система документации по качеству предприятия или компании включает в себя следующие документы:
-руководство по качеству (описывает систему качества в целом);
-методологические инструкции по элементам системы качества;
-рабочие инструкции (описывают отдельные комплексные технологические процессы);
-контрольные инструкции (описывают отдельные процедуры проведения контрольных и испытательных мероприятий);
-нормативную документацию и техническую литературу.
Ниже приведена краткая характеристика каждого из перечисленных видов документации по качеству.
Руководство по качеству охватывает все применяемые элементы стандарта на систему качества, необходимые для предприятия. Примерное руководство содержит следующее:
*общие положения;
*заявление руководства предприятия или компании;
*характеристика предприятия или компании;
*элементы системы качеств;
*приложения.
Важнейшим элементом руководства является регламентация ответственности по системе качества.
Методологические инструкции по элементам системы качества.
Стандарты ИСО 9001 и EN 29001 призваны обеспечить качество при проектировании, разработке, производстве, монтаже, обслуживании, и включают в себя следующие элементы:
1. Ответственность руководителей.
2. Систему качества.
3. Анализ контрактов.
4. Управление проектированием.
5. Управление документацией и данными.
6. Закупки (материально-техническое обеспечение).
7. Управление продукцией, поставляемой потребителям.
8. Идентификацию изделия.
9. Управление процессом создания продукции.
10. Контроль и испытания.
11. управление оборудованием для контроля, измерений и испытаний.
12. Статус контроля и испытаний.
13. Управление несоответствующей продукцией.
14. Корректирующие и предупреждающие действия.
15. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковку, консервацию и поставку.
16. Управление регистрацией данных о качестве.
17. Внутренние проверки качества.
18. Подготовку кадров.
19. Обслуживание.
20. Статистические методы.
Стандарты ИСО 9002 и EN 29002 призваны обеспечить качество при производстве и монтаже.
Стандарты ИСО 9003 и EN 29003 призваны обеспечить качество при контроле конечной продукции и ее испытании.
Указанные стандарты предполагают разработку, внедрение и актуализацию в рамках системы менеджмента качества так называемых методологических инструкций по каждому из 20 вышеперечисленных элементов системы качества. Состав инструкций регламентирован вышеупомянутыми стандартами.
Рабочие инструкции, в число которых входят:
-технологические карты;
-специальные разделы проектов производства работ;
-схемы операционного контроля.
Управление этим видом документации не регламентируется стандартами ИСО 9000.
Контрольные инструкции, в число которых
·
·
· входит:
- входной контроль проектной документации, материалов, деталей, оборудования;
-контроль качества производственных процессов;
-проведение авторского надзора.
Нормативная документация и техническая литература. Данный обширный раздел документации по качеству может быть представлен несколькими подразделами, в том числе: отраслевыми, общетехническими нормами и стандартами.
В строительстве различают следующие виды нормативных документов: организационно-методические; общие технические нормативы; по градостроительству, зданиям, сооружениям; на инженерное оборудование зданий, сооружений и внешние сети; на строительные конструкции и изделия; мобильные здания и сооружения, инвентарь и оснастку; по экономике; справочники, учебники, методики для описания признанных нормативных положений.
Концептуальным моментом отечественных норм нового поколения является изменение их структуры и статуса:
- нормы предписывают конечные требования к качеству продукции, а не методы их осуществления;
- обязательными для исполнения являются нормы, регламентирующие безопасность, охрану окружающей среды, а также надежность и долговечность продукции предприятия;
- в технических разделах контрактов должны быть приведены нормативы, соблюдение которых является обязательным условием приемки продукции проектов.
Стандарты, регламентирующие общие требования к качеству. Все работы по обеспечению качества основаны на использовании стандартов Международной организации по стандартизации (ISO-ИСО), признанных в 1988г. в СССР в качестве национальных стандартов. В рамках систем управления качеством используют серию стандартов ИСО 9000 и эквивалентную ей серию EN 29000.
ИСО была создана в 1947г со штаб-квартирой в Женеве. Эта неправительственная организация создана с целью разработки мировых стандартов, которые способствовали бы улучшению международных связей и кооперации, а также ускоренному развитию сбалансированной и равноправной международной торговли.
Для полноценного функционирования системы менеджмента качества необходимо ее соответствующее организационное обеспечение, т.е. наполнение ее необходимыми организационными ресурсами:
- сотрудниками, имеющими необходимую компетенцию, обязанности и ответственность;
-системой взаимодействия сотрудников;
-материально-техническими ресурсами: материалы, оборудование, приборы;
-финансовыми ресурсами.
Основным, системообразующим ресурсом здесь выступает организационная структура. К обязательным требованиям к организационной структуре можно отнести следующее:
- наличие ответственного от высшего руководства по системе качества;
-наличие постоянного структурного подразделения, ответственного за выполнение функций по управлению качеством и постоянное совершенствование системы менеджмента качества;
-наличие сотрудников, ответственных за качество отдельного проекта.
Ответственный от высшего руководства по системе качества должен занимать пост не ниже заместителя руководителя всей организации или проекта. В его обязанности входят следующие функции:
- организация работ всей системы;
-распределение обязанностей и полномочий в рамках системы менеджмента качества;
-разработка программ качества проекта ;
-разработка политики в области качества;
-проведение аудитов системы менеджмента качества.
Постоянный структурный орган по управлению качеством может представлять собой отдел из нескольких человек или же отдельного сотрудника. Такой отдел или сотрудник обычно подчиняется непосредственно уполномоченному от высшего руководства по системе качества. Отдел качества выполняет всю рутинную работу, связанную с планированием, обеспечением и контролем качества.
Присутствие сотрудника, ответственного за качество отдельного проекта, обязательно в случае , если организация занимается реализацией нескольких проектов или управляет проектом параллельно со своей основной деятельностью, имеющей самостоятельное значение. В такой структуре необходимы не только уполномоченный от высшего руководства и отдел качества, но и человек, организующий выполнение всех функций по управлению качеством в рамках своего проекта. В его обязанности также должны входить следующие работы:
- разработка программ качества проекта;
-корректировка документации по системе качества для нужд проекта;
-организация выполнения контрольных мероприятий в рамках проекта и пр.

4.3.4 Обеспечение функционирования и совершенствования системы менеджмента качества

Для обеспечения эффективного функционирования системы менеджмента качества необходимо проводить регулярные мероприятия по выявлению отклонений системы от заданных параметров ее работы.
Методом выявления отклонений системы менеджмента качества является аудит. Различают:
-аудит системы;
-аудит процесса;
- аудит продукта.
В соответствии с ИСО 8402 аудит качества определяется как систематическое и независимое исследование, проводящиеся для того, чтобы установить, соответствует ли деятельность в области качества запланированным требованиям, насколько эффективно эти требования реализуются и пригодны ли они для достижения поставленных целей. Различают внешние и внутренние аудиты качества.
Результаты внутренней проверки в виде документированного «Обзора состояния менеджмента качества» оцениваются руководством предприятия.
Подготовка к внутренним аудитам производится в последовательности, приведенной на рисунке 9.
Плановые проверки проводятся по годовому плану, который должен включать:
-проверяемые подразделения или процессы;
-важные элементы системы качества;
-временные интервалы проведения этапов проверки.
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415

Рисунок 9 – Последовательность подготовки к внутренним аудитам

Для того, чтобы обеспечить запланированную эффективность системы менеджмента качества, большое внимание уделяется подготовке кадров. Основная задача процедур подготовки, переподготовки, повышения квалификации и аттестации кадров заключается в обеспечении соответствия квалификационного уровня руководителей и специалистов компании требованиям задач, решаемых в области качества.

4.3.4 Сертификация продукции проекта

Сертификация продукции является обязательным требованием со стороны государства и поэтому представляет собой важнейшую деятельность в рамках управления проектом.
В РФ в соответствии с Законом о сертификации продукции и услуг создана государственная система сертификации продукции, которая действует под руководством Госстандарта России как Национального органа по сертификации. Эта система соответствует правилам ISO.
Основанием для сертификации по показателям обеспечения безопасности людей и охраны окружающей среды являются отечественные или зарубежные стандарты.
Продукция сертифицируется на соответствие ГОСТ, ТУ или зарубежным так называемым престандартам. Например, портландцемент ПЦ 400-Д20 имеет 2 сертификата:
* RSSG.RU.9002.1.4.0024 - на соответствие ГОСТ 10178-85;
* RSSG.RU.9002.1.4.0025 – на соответствие европейскому престандарту ENV 197-1 СЕМ П/В-S, класс 32,5.
Основными схемами сертификации, принятыми в системе менеджмента качества, являются:
- проведение типовых испытаний образцов продукции и последующий надзор за стабильностью качества сертифицированной продукции;
- предварительная проверка производства на способность обеспечить выпуск продукции стабильного качества, типовые испытания образцов продукции и последующий надзор за стабильностью качества сертифицированной продукции.
По согласованию с органом по сертификации конкретной продукции могут быть использованы и другие схемы сертификации принятые в зарубежной и международной практике и рекомендованы ISO.
Работы по подготовке и проведению сертификации включают:
1. Выбор, доработку при необходимости и принятие нормативно-технических документов на продукцию, в соответствии с которыми будет проводиться сертификация.
2. Разработку документа (положения) о порядке сертификации данной продукции, устанавливающего, в том числе, схему ее проведения.
3. Предварительную проверку производства сертифицируемой продукции (если это предусмотрено схемой сертификации).
4. Испытание сертифицируемой продукции (если это предусмотрено схемой сертификации).
5. Выдачу сертификата соответствия и права на использование знака соответствия, а так же работы по их признанию, если сертификат выдан другим национальным или международным органом.
6. Заключение соглашения о сертификации продукции с зарубежными или международными органами.
7. Надзор за стабильностью качества сертифицированной продукции и состояние ее производства.
8. Информация о результатах сертификации.
Выбор, доработка и принятие нормативно-технических документов, проверка производства сертифицируемой продукции, испытания базируются на действующих в стране:
- системе стандартизации и фонде нормативно-технической документации;
- системе сертификации систем качества;
- системе аккредитации испытательных лабораторий и сети таких лабораторий.
Правила проведения этих работ устанавливаются соответствующими руководящими органами Госстандарта РФ.
Испытания для сертификации проводятся в испытательных лабораториях (центрах), аккредитованных и признанных Госстандартом РФ.
Расходы по проведению обязательной сертификации оплачивают изготовители или поставщики продукции, добровольной – заявитель. Оплата проводиться по тарифам, утвержденным в установленном порядке, или, при их отсутствии – по договорам.

4.4 Торги
4.4.1 Основные понятия и определения

Подрядные торги – это способ закупки товаров, размещения заказов и выдачи подрядов, при котором выбор подрядчика (поставщика) производится на конкурсной основе.

Объект торгов – производственный или непроизводственный объект, к которому относится предмет торгов.

Предмет торгов – конкретные виды работ и услуг, по которым проводятся торги.

В качестве торгов могут выступать подряды на:
-строительство, реконструкцию и капитальный ремонт предприятий, зданий и сооружений производственного и непроизводственного назначения, в том числе на условиях «под ключ»;
- выполнение комплексов работ строительных и монтажных работ и их отдельных видов;
- выполнение комплексов пуско-наладочных работ, инженерно-изыскательские работы;
- разработку ТЭО;
- проектирование;
- управление проектом;
- поставку комплексного технологического оборудования, в том числе на условиях «под ключ»;
- прочие поставки и услуги, в том числе услуги консультантов.
Участники торгов – лицо, имеющее право принимать участие в торгах, в их подготовке, проведении и утверждении результатов торгов.
Основными участниками торгов являются:
- заказчик – лицо, для которого строится, реконструируется или оснащается объект торгов;
- организатор торгов – лицо, которому заказчик поручит проведение торгов;
- тендерный комитет – постоянный или временный орган, созданный заказчиком или организатором для организации и проведения торгов;
- претендент – организация, фирма, под чьим именем подана заявка;
- оферент – претендент, приславший тендерное предложение (оферту), подкрепленное банковской гарантией и содержащее его согласие участвовать в торгах на условиях, изложенных в тендерной документации.
В отдельных процедурах торгов также могут принимать участие инженерно- консультационные фирмы, кредитно –финансовые учреждения, межведомственная комиссия по подрядным торгам, Минстрой России и другие организации.
Тендерная документация – комплект документации, содержащий исходную информацию о технологических, коммерческих, организационных и иных характеристиках объекта и предмета торгов, а также об условиях и процедуре торгов.

Опросник – документ, содержащий сведения об основных критериях предварительной квалификации, предъявляемых к претенденту.

Оферта – предложение заключить договор в отношении конкретного предмета торгов на условиях, определяемых в тендерной документации.

Альтернативное предложение – предложение, предоставляемое одновременно с основным и содержащее отличающиеся от основного предложения условия.

Работа – различного рода и содержание строительно-монтажные и ремонтные работы (строительство производственного помещения, ремонт кровли, возведение плотины, строительство автодороги или железнодорожного моста и т.д.).

Товар – предметы и вещи любого рода в любой форме, готовые к использованию по назначению (продовольствие, компьютеры, канцелярские принадлежности, лекарства и т.д.). К товарам обычно относятся и сопутствующие услуги (поставка, установка, обслуживание), если стоимость таких сопутствующих услуг не превышает стоимости самих товаров.

Услуги – различного рода деятельность интеллектуального характера, которая не имеет материального воплощения, или стоимость этого материального воплощения значительно меньше стоимости самих услуг (проектирование компьютерных сетей, аудиторские услуги, НИОКР и т.п.).

Процедуры закупки – различного рода процедуры (последовательность действий, оформленная документально), применяемые при размещении госзаказа на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг.

К процедурам относятся:
- предварительный отбор;
- открытый конкурс;
- закрытый конкурс;
- двухэтапный конкурс;
- запрос котировок;
- закупку из единственного источника.
Конкурс – способ размещения госзаказа (способ заключения государственного контракта) на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг, при котором госзаказчик или организатор конкурса тем или иным способом искусственно создает условия для конкурентной борьбы между поставщиками – участниками конкурса за госзаказ в целях выбора наилучших условий приобретения требуемых товаров, работ, услуг.
Существенным отличием конкурсов от аукционов является то, что поставщик может подать только одно предложение на поставку требуемых товаров, работ, услуг, которые впоследствии не может быть изменено ни поставщиком, ни заказчиком. То есть если по результатам конкурса заключается контракт, он заключается на тех условиях, которые были установлены в выигравшем конкурс предложении. Конкурсы бывают:
- открытые;
- закрытые;
- двухэтапные.
Открытый конкурс – вид конкурса при котором госзаказчик или организатор конкурса привлекает предложения поставщиков – участников конкурса на поставку товаров, работ, услуг путем публикации приглашения к участию в конкурсе в печатных средствах массовой информации и рассмотрении предложений всех поставщиков, которые на это приглашение откликнулись. Важным является именно последний момент – рассмотрение предложений всех поставщиков, которые откликнулись на приглашение к участию в конкурсе. В ряде случаев устанавливается требование, чтобы конкурсная документация была получена установленным образом, в том числе и после внесения платы за нее. Однако это не следует рассматривать как ограничение на участие в конкурсе: конкурсная документация должна предоставляться по требованию любого поставщика. Открытые конкурсы рассматриваются как основой (или наиболее предпочтительный) способ закупки товаров, работ, услуг для государственных нужд. Это означает, что если нет специальных условий закупки (специальные требования к техническим или технико-экономическим характеристикам продукции, требования к секретности закупки, относительно небольшой объем закупки), то закупку нужно осуществлять на открытом конкурсе. Практически это означает, что открытые конкурсы применяются при закупке относительно больших объемов достаточно стандартизированных товаров, работ, услуг на конкурентном рынке, когда нет специальных условиях к срочности, секретности закупки. Преимущества: наилучшие условия для конкуренции между поставщиками и, как следствие, возможность получения наиболее выгодных условий приобретения закупаемых товаров, работ, услуг; открытость процесса размещения заказа предотвращает недобросовестные действия чиновников, принимающих решения о расходовании средств. Недостатки: сложность документации и процедур; длительные сроки осуществления закупки; существенные затраты на организацию и проведение закупки.
Закрытый конкурс – вид конкурса, при котором заказчик или организатор конкурса привлекает предложения поставщиков – участников конкурса на поставку товаров, работ, услуг путем направления специальных приглашений поставщикам, которые по мнению заказчика, будут заинтересованы в участии в конкурсе. Заказчик или организатор конкурса рассматривает предложения только тех поставщиков, которые получили такие специальные приглашения.
Закрытый конкурс применяется, если требуемые товары, работы, услуги способны поставить только несколько поставщиков или же ряд поставщиков обладает исключительными правами на поставку требуемых товаров, работ, услуг, или технически сложные товары, работы, услуги могут быть поставлены ограниченным кругом поставщиков. Преимущества: проще в организации и проведении и, как следствие, обходятся заказчику или организатору конкурса дешевле; можно организовать достаточную конкуренцию между поставщиками. Недостатки: конкуренция между поставщиками ограничена; возможны недобросовестные действия чиновников, принимающих решения о способе закупки и привлечения (не привлечения) тех или иных поставщиков.
Двухэтапный конкурс – вид конкурса, при котором заказчик или организатор конкурса:
-на первом этапе привлекает первоначальные предложения поставщиков – участников конкурса на поставку товаров, работ, услуг без указания цены (стоимости, расценок);
- проводить переговоры с поставщиками по любым аспектам их предложений (за исключением требований к правомочности и квалификации поставщиков, а так же коммерческих условий предложений);
- по результатам переговоров может внести изменения в первоначально установленные технические и технико –экономические требования к товарам, работам, услугам;
- на втором этапе привлекает окончательные предложения поставщиков с указанием цены и других коммерческих условий.
Двухэтапные конкурсы применяются при закупке технически сложных товаров, работ, услуг, на которые заказчик не может или по каким-то причинам не желает составить подробные технические (технико-экономические) требования. Именно по этому ему необходимо провести переговоры с поставщиками относительно технических (технико-экономических) условий и требований.
По способу привлечения первоначальных заявок двухэтапные конкурсы могут быть открытыми и закрытыми. Однако на практике двухэтапные конкурсы, как правило, закрытые. Это обусловлено сложностью объекта закупки. Преимущества: в результате переговоров заказчик и поставщики приходят к согласию по техническим или технико-экономическим свойствам закупаемых товаров, работ, услуг. Недостатки: самый сложный в организации и проведении способ размещения заказа – большие затраты времени, материальных и трудовых ресурсов.
Упрощенные способы закупки – такие способы размещения заказа на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг, которые по сравнению с конкурсами отличаются простотой и небольшими затратами времени, материальных и трудовых ресурсов. К упрощенным способам относят запрос котировок и закупку из единственного источника.
Запрос котировок – упрощенный способ закупки товаров, работ, услуг, при котором заказчик или организатор конкурса направляет нескольким потенциальным поставщикам запрос о ценах на требуемые товары, работы, услуги и присуждает контракт тому поставщику, который дал предложение (котировку) с наименьшей ценой.
Существенным является следующее: заказчик или организатор конкурса устанавливает все требования к закупаемым товарам, работам, услугам, к срокам и условиям их поставки (выполнения) и оплаты. От поставщика требуется подача предложения, содержащего только цену товаров, работ, услуг.
Способ запроса котировок применяется при закупке небольших объемов простых стандартизированных товаров, работ, услуг, для которых существует сформировавшийся рынок. Преимущества: простота организации; небольшие затраты времени, трудовых и материальных ресурсов; наличие конкуренции между поставщиками. Недостатки: ограниченная сфера применения; возможны недобросовестные действия чиновников, принимающих решения о том, кому направлять запросы о ценах.
Закупка из единственного источника – упрощенный способ закупки товаров, работ, услуг, когда заказчик или организатор конкурса запрашивает предложение о поставке товаров, выполнении работ, оказании услуг только у одного поставщика. Применяется, если только один поставщик может поставить требуемые товары, работы, услуги (поставщик – единственный производитель или один поставщик обладает исключительными правами на поставку товаров, работ, услуг – при условии, что на рынке отсутствует полноценная замена), или же вследствие чрезвычайных обстоятельств (наводнение, землетрясения, военные действия) возникла срочная потребность в товарах, работах, услугах. Преимущества: простой в организации и проведении способ закупки – низкие затраты времени, материальных и трудовых ресурсов. Недостатки: отсутствие конкуренции между поставщиками.
Поставщик – юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, имеющий возможности для выполнения контракта на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг.

Этапы закупки – отдельные ограниченные во времени процедуры (т.е. последовательность действий, оформленная документально), являющиеся частью процедуры закупки тем или иным способом.
Многие этапы закупки находят отражение в протоколе процедуры закупки или приложениях к нему. Основными этапами закупки являются:
- проведение маркетинговых исследований;
- разработка конкурсной и вспомогательной документации;
- извещение о проведении конкурса;
- распространении конкурсной документации;
- разъяснение и изменение конкурсной документации;
- прием конкурсных заявок;
- вскрытие конкурсных заявок;
- оценка конкурсных заявок;
- присуждение контракта;
- подписание контракта;
- извещение о результатах конкурса.

4.4.2 Законодательно – нормативное обеспечение торгов

Наиболее развитой сферой применения торгов в отечественной практике являются подрядные торги, которые имеют развитое законодательно-нормативное обеспечение. Для развития подрядных торгов в инвестиционной деятельности на основе использования отечественного и зарубежного опыта создания нормативно- правая база по организации подрядных торгов в строительстве, которая полностью обеспечивает необходимое качество подготовки и проведения конкурсного размещения заказов для всех инвесторов независимо от форм собственности.
Утверждено Положение о подрядных торгах в РФ. Дополнительно к Положению разработан пакет методических рекомендаций по проведению предварительной квалификации претендентов, разработке тендерной документации заказчиками и оферты претендентами и отдельных их частей, выбору победителя по итогам торгов, разработке важнейших разделов договора строительного подряда, мер имущественной ответственности и т.д.
Проводится целенаправленная работа по совершенствованию организации и проведения подрядных торгов. Функционирует межведомственная комиссия по подрядным торгам. В состав комиссии вошли ответственные представители заинтересованных министерств и ведомств, научно-исследовательских, проектных и учебных институтов, акционерных обществ.
Образованы региональные тендерные комиссии практически во всех регионах РФ. Кроме того, в большинстве регионов функционируют специальные постоянно действующие тендерные комитеты по отдельным отраслям хозяйства (в автодорожных департаментах, при таможенных комитетах, при размещении кредитных средств Международного валютного фонда и Европейского банка развития и реконструкции, в ряде крупных акционерных обществ и др.)
В целях развития профессионализма и повышения качества проведения подрядных торгов создана Ассоциация организаторов подрядных торгов в России.
Сформированные законодательно-нормативная база и соответствующая инфраструктура призваны содействовать формированию конкурентной среды на базе развития подрядных торгов как реального рычага повышения эффективности строительства, конкурентоспособности отечественных строительных организаций и предприятий, активизации инвесторов по выбору подрядчиков на конкурсной основе.

4.4.3 Порядок проведения торгов. Организационная подготовка

Принятие решения о назначении и времени проведения подрядных торгов осуществляется заказчиком путем издания официального распорядительного документа: приказа, постановления, распоряжения и т.д. в этом документе заказчик определяет подразделение своей организации, которому поручается выполнение функций организатора торгов и назначает лицо, ответственное за эту работу.
В качестве организатора торгов может выступать любая специализированная фирма, имеющая лицензию на данный вид деятельности. Заказчик заключает с ней договор, в котором определяются права и обязанности договаривающихся сторон и условия выполнения ими предмета договора.
С целью подготовки и проведения торгов заказчик или организатор торгов формирует тендерный комитет, привлекая собственных специалистов, представителей научно-исследовательских, проектных, инженерно-консультационных и других организаций, отдельных консультантов и экспертов на основании заключенных с ними договоров в соответствии с действующим законодательством. Он определяет конкретный состав, порядок и другие условия подготовки тендерной документации в соответствии с поручением заказчика или организатора торгов. Тендерная документация распространяется за определенную комитетом плату, при этом валюту платежа устанавливает тендерный комитет. Тендерная документация включает в себя следующие основные разделы:
- приглашение для участия в торгах;
- общие сведения об объеме и предмете торгов;
- техническую часть (проектную документацию) и коммерческую часть тендерной документации;
- инструкции оферентам;
- форму заявки претендента на участие в торгах;
- условия и порядок проведения торгов;
- проект договора.
Тендерная документация должна составляться таким образом, чтобы все участники одинаково понимали содержащуюся в ней информацию. Для разработки тендерной документации могут быть привлечены инженерно –консультационная или проектная организация.
Конкретный состав, порядок и формы представления информации, а также другие условия подготовки тендерной документации могут уточняться тендерным комитетом в соответствии с поручением заказчика или организатора торгов.
Тендерный комитет самостоятельно разрабатывает регламент своей работы, руководствуясь следующими нормативно-правовыми документами:
- законами РФ;
- указами Президента РФ;
- постановлениями Правительства РФ;
- нормативными документами министерств и ведомств РФ;
- территориальными нормативными документами субъектов РФ.
Организатор торгов или по его поручению тендерный комитет подготавливает и публикует объявление о торгах, которое содержит следующую информацию:
- наименование заказчика и организатора торгов;
- наименование видов торгов и предмета торгов;
- краткую характеристику места строительства;
- ориентировочный объем и сроки выполнения работ;
- условия исполнения договора, необходимость учета ряда ограничений;
- адрес, сроки, условия приобретения и другие сведения, необходимые для получения тендерной документации;
- сроки предоставления оферт.
Объявление о торгах должно быть произведено за 2-6 месяцев до срока представления оферт.

4.4.5 Разработка тендерной документации

Тендерный комитет определяет конкретный состав, порядок и другие условия подготовки тендерной документации в соответствии с поручением заказчика или организатора торгов.
Тендерная документация распространяется за определенную комитетом плату, при этом валюту платежа устанавливает тендерный комитет.
Тендерная документация включает в себя следующие основные разделы:
- приглашение для участия в торгах;
- общие сведения об объеме и предмете торгов;
- техническую часть (проектную документацию) и коммерческую часть тендерной документации;
- инструкции оферентам;
- форму заявки претендента на участие в торгах;
- условия и порядок проведения торгов;
- проект договора.
Тендерная документация должна составляться таким образом, чтобы все участники одинаково понимали содержащуюся в ней информацию. Для разработки тендерной документации могут быть привлечены инженерно-консультационная или проектная организация.
Конкретный состав, порядок и формы представления информации, а так же другие условия подготовки тендерной документации могут уточняться тендерным комитетом в соответствии с поручением заказчика или организатора торгов.

4.4.6 Предварительная квалификация претендентов

Предварительная квалификация проводится в случае принятия заказчиком решения о проведении торгов с предварительной квалификацией претендентов.
Проведение предварительной квалификации позволяет обеспечить определенные гарантии отбора возможных претендентов.
Сообщение о проведении предварительной квалификации должно содержаться в объявлении о торгах и включать в себя следующие сведения:
- наименование и адрес объекта торгов, общее описание предмета торгов, главные параметры работ и услуг;
- сроки прохождения предварительной квалификации, выкупа тендерной документации, представления оферт, начала и окончания работ;
- краткое описание кредитно-финансовых и других условий договора;
- системы стандартов, измерений, официальный язык;
- краткое описание строительной площадки, местных ресурсов, природных условий и др.
Рабочим органом, осуществляющим процедуру предварительной квалификации, является тендерный комитет.
В случае необходимости при тендерном комитете может быть создана предквалификационная комиссия.
Процедура предварительной квалификации состоит из следующих этапов:
- подготовки и распространения тендерным комитетом приглашения к участию в предварительной квалификации и опросника претендента;
- сбора оформленных опросников, отзывов и другой документации по предварительной квалификации;
- оценки полученных документов по формальным критериям;
- анализа и оценки технической, организационной, финансовой способности претендента и составления экспертного заключения;
- вынесения решения о результате проведения квалификации.
В опросник может включаться следующая информация о претенденте:
- полное наименование, адрес, телефон;
- дата, место и орган регистрации;
- банковские реквизиты;
- организационно -правовая форма;
- заверенные копии регистрационных и уставных документов;
- профилирующее направление деятельности;
- сведения о платежеспособности предприятия;
- лицензии на определенные виды деятельности и т.д.
С целью подготовки документации по предварительной квалификации и оценки представленных документов тендерный комитет может привлекать инженерно-консультационные организации, экспертов в том числе физических лиц.

4.4.7 Процедура торгов

Подрядные торги на объекты, расположенные на территории РФ, проводятся по месту нахождения организатора торгов.
Датой открытия торгов является:
- для открытых торгов – дата официальной публикации объявления в средствах массовой информации;
- для закрытых торгов – дата рассылки официальных приглашений участникам торгов по почте, телефаксу и т.д.
Все зарегистрированные оферты должны быть своевременно доставлены на место торгов, где перед их вскрытием тендерный комитет удостоверяется в сохранности конвертов.
Вскрытие оферт и экспертиза внутренних конвертов производится секретариатом тендерного комитета в присутствии его полномочного состава, в результате чего тендерный комитет с помощью экспертов удостоверяется в полноте представленных документов во внутреннем конверте, а также в их соответствии основным требованиям тендерной документации.
В случае если представленная оферта не соответствует требованиям, содержащимся в тендерной документации и исправление недостатков меняет предложение оферента, данная оферта не подлежит рассмотрению, что фиксируется в протоколе заседания тендерного комитета.
При обнаружении недостатков в рассматриваемой оферте, не меняющих предложения оферента, тендерный комитет вправе требовать приведение представленных документов в соответствие с условиями, указанными в тендерной документации. Если оферта не выполняет данные требования, представленная им оферта не подлежит рассмотрению, что находит отражение в протоколе заседания тендерного комитета.
В зависимости от сложности объекта и предмета торгов тендерный комитет устанавливает соответствующий срок экспертизы оферт, который не может быть больше шести месяцев с момента вскрытия внутреннего конверта.
Тендерный комитет в процессе рассмотрения оферт экспертными группами имеет право приглашать оферентов для разъяснения, запрашивать у них и из других источников дополнительные сведения, подтверждающие присланную информацию
Оференты не вправе самостоятельно вносить изменения в сваи оферты в процессе торгов и после принятия их для рассмотрения.
В систему показателей для оценки технической части оферт могут входить:
- показатели, характеризующие временные параметры выполнения обязательств офере
·
·
·нта;
- показатели качества продукции или услуг, представленных оферентом;
- показатели. Характеризующие организацию выполнения оферентом работ с точки зрения соблюдения мер безопасности, охраны здоровья работающих и охраны окружающей среды;
- показатели, характеризующие технический уровень средств производства, используемых оферентом;
- показатели, характеризующие степень использования местных ресурсов иностранными подрядчиками, а также подрядчиками из других регионов РФ;
- показатели, характеризующие технические и имущественные гарантии, представляемые оферентом;
- другие показатели технической части оферт, определяемые заказчиком для каждого конкретного случая.
В состав показателей для оценки коммерческой части оферт могут входить:
- предложенная оферентом цена предмета подрядных торгов (осуществления строительства, выполнения комплекса работ, оказания услуг, поставки продукции) с указанием, в какой валюте и в ценах какого периода рассчитана предложенная цена;
- предложенный оферентом метод учета при осуществлении расчетов за выполненные работы последующих изменений уровня цен в связи с инфляционными процессами, изменением законодательства в области налоговой политики и по другим вопросам;
- предложения оферента по условиям и порядку финансирования и кредитования подрядных работ.
Анализ о оценку конкурсных предложений осуществляет тендерный комитет или отдельно привлекаемые экспертными группами в срок, устанавливаемый тендерным комитетом.
Тендерный комитет выбирает победителем торгов оферента, предложение которого наиболее полно отвечает всем требованиям, содержащимся в тендерной документации.
Решение тендерного комитета о выборе победителя торгов принимается простым большинством голосов от числа членов полномочного состава, присутствующих на заседании и оформляется протоколом. В случае равенства голосов принимается решение, за которое проголосовал председатель тендерного комитета.
Торги могут быть объявлены несостоявшимися, если:
- до момента окончания срока закрытия торгов не поступило ни одной оферты;
- все представленные оферты не содержат банковских гарантий.
В случае, если все представленные оферты не соответствуют условиям тендерной документации, торги считаются состоявшимися, но имеют отрицательный результат. В этом случае заказчик может назначить повторные торги.

4.4.8 Утверждение результатов торгов

Результаты торгов тендерный комитет в форме протокола представляет организатору торгов для утверждения в трехдневный срок после принятия соответствующего решения. Организатор торгов в недельный срок рассматривает представленные документы и принимает решение об утверждении результатов торгов. В случае неутверждения результатов торгов организатор принимает мотивированное решение и направляет его в тендерный комитет.
Заказчик при рассмотрении протокола о результатах торгов может принять решение:
- о проведении повторных торгов;
- об утверждении победителя торгов и приглашении его на подписание протокола о намерениях по заключению подрядного договора;
- об утверждении победителя торгов и его приглашении к процедуре подготовки и заключения договора.

4.4.9 Завершение торгов

Оферент, выигравший торги, обязан внести всю сумму на расчетный счет заказчика в срок, установленный тендерным комитетом; в противном случае организатор торгов может отменить присуждение заказа данному победителю.
После полной оплаты победитель торгов заключает с заказчиком договор.
В том случае, когда в ходе переговоров с победителем претендент выдвигает условия, не предусмотренные в тендерной документации, тендерный комитет по согласованию с заказчиком вправе начать переговоры с претендентом, занявшим последующее место.
Последним этапом проведения торгов является подписание договора с лицом, выигравшим торги. Условия договора, заключаемых по результатам торгов, практически не отличаются от условий обычных договоров. Заключение сделки по результатам торгов может производиться также путем применения предложения оферента без последующего подписания договора обеими сторонами.

4.5 Договора

Договор, контракт, соглашение – это юридическое соглашение между двумя или боле сторонами, заключенное в соответствии с положениями закона, согласно которому одна сторона или несколько сторон получают право на совершение некоторых действий или запрещение третьим лицам совершать какие-либо действия.
Договор может быть устным, письменным или отчасти устным и отчасти письменным, и даже может быть подразумеваемым исходя из поведения. Однако некоторые договоры признаются действительными только тогда, когда они оформлены в виде скрепленного печатями и подписями документа. Некоторые договоры, действительные сами по себе, могут приобрести юридическую силу, только если они имеют подтверждение свидетелей, сделанное в письменной форме.
Строительный подряд, подрядный договор – договор, по которому одна сторона, подрядчик, обязуется выполнить по заданию другой стороны, заказчика, определенную работу и сдать ее результат заказчику, а заказчик обязуется принять результат работы и оплатить его. Договор подряда заключается на изготовление или переработку товара либо на выполнение другой работы с передачей ее результата заказчику.
По договору подряда, заключенному на изготовление товара, подрядчик передает права на нее заказчику. При просрочке передачи или приемки результата работы риск несет сторона, допустившая просрочку.
В договоре подряда указываются начальный и конечный сроки выполнения работы. По согласованию между сторонами в договоре могут быть предусмотрены так же сроки завершения отдельных этапов работы или промежуточные сроки. В договоре подряда указываются цена, стоимость подлежащей выполнению работы или способы ее определения. В случае когда работа выполняется в соответствии со сметой затрат, составленной подрядчиком, смета приобретает силу и становится неотъемлемой частью договора подряда с момента подтверждения ее заказчиком. При существенном возрастании стоимости материалов и оборудования, предоставляемых подрядчиком, а так же оказываемых ему третьими лицами услуг, которые нельзя было предусмотреть при заключении договора, подрядчик имеет право требовать увеличения установленной цены, а при отказе заказчика выполнить это требование – расторжения договора в соответствии с законом.
Структурно договор может быть условно разделен на четыре части:
1. Преамбулу (вводная часть).
2. Предмет договора.
3. Дополнительные условия договора.
4. Прочие условия договора.
В таблице приведена структура типового договора.

Таблица 2 – Структура типового договора
Раздел
Содержание раздела

1. Преамбула (вводная часть).
*наименование договора;
*дата подписания договора (число, месяц, год подписания);
*место подписания договора (город или населенный пункт);
*полное фирменное наименование контрагента;
*должности, фамилии, имена и отчества лиц, заключающих договор

2. Предмет договора.
*предмет договора, т.е. о чем конкретно договариваются стороны;
*обязанности сторон по договору;
*цена договора, порядок расчетов;
*сроки выполнения сторонами своих обязательств.

3. Дополнительные условия договора.
*срок действия договора;
*ответственность сторон;
*способы обеспечения обязательств;
*основания изменения или расторжения договора в одностороннем порядке;
*условия конфиденциальности информации;
*порядок разрешения споров между сторонами;
*особенности перемены лиц по договору.

4. Прочие условия договора.
*законодательство, регулирующее отношения сторон;
*особенности согласований между сторонами:
а) лица, полномочные давать информацию и решать вопросы, относящиеся к исполнению договора;
б) сроки связи между сторонами;
в) способы связи: телефон, факс, телекс, телеграф, телетайп с указанием их номеров и иных данных;
*судьба преддоговорной работы и ее результатов после подписания договора;
*реквизиты сторон:
а) почтовые реквизиты;
б) местонахождение (адрес) предприятия;
в) банковские реквизиты сторон (номер расчетного счета, учреждение банка, код банка и т.д.);
г) отгрузочные реквизиты (для железнодорожных отправок, для контейнеров, для мелких отправок);
*количество экземпляров договора;
*подписи сторон с приложением каждой организации (предприятия.)




4.6 Риски
4.6.1Риск и неопределенность

Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности, определяемой следующими факторами:
- неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды;
- наличием фактора случайности, т.е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;
- наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решения идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами.
Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков и эти две категории взаимосвязаны.
Неопределенность – это полнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Риск – это потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков.
Риск представляет собой событие, которое может произойти в условиях неопределенности с некоторой вероятностью, при этом возможно три экономических результата (оцениваемых в экономических, чаще всего финансовых показателях):
- отрицательный, т.е. ущерб, убыток, проигрыш;
- положительный, т.е. выгода, прибыль, выигрыш;
- нулевой, т.е. ни ущерба, ни выгоды.
Природа неопределенности, рисков и потерь при реализации проектов связана в первую очередь с возможностью понесения финансовых потерь вследствие прогнозного, вероятностного характера будущих денежных потоков и реализации вероятностных аспектов проекта и его многочисленных участников, ресурсов, внешних и внутренних обстоятельств.
Таким образом, имеется четкая взаимосвязь основных категорий, представленная на рисунке 10.
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415


Рисунок 10 – Взаимосвязь категорий: неопределенность -риски-потери





Контрольные вопросы
1 Что подлежит планированию в проекте?
2 Назовите общие принципы планирования
3 Что является основанием для деления процессов планирования на основные и вспомогательные?
4 Из каких стадий состоит процесс планирования предметной области
5 Зачем в проекте планируют время?
6 Как организуется контроль качества в управлении проектами?
7 Зачем сертифицируют продукцию проекта?
8 В чем разница упрощенного способа закупки от конкурсов?
9 Требования, предъявляемые к тендерной документации
10 Чем неопределенность отличается от риска?

Тест

1. Основными участниками торгов являются:
а) заказчик; б) организатор торгов; в) органы власти; г) исполнитель; д) тендерный комитет; е)претендент; ж) оферент; з) поставщик.
2.Торги проводятся после подписания контракта:
а) да; б) нет.
6. Лицо, сделавшее предложение о заключении договора:
а) оферент; б) акцептант.
3. Основные процессы планирования повторяются несколько раз в течение всего проекта:
а) да; б) нет.
4. К основным процессам планирования относятся:
а) определение работ; б) планирование качества; в) планирование ресурсов; г) подбор кадров;
д) разработка расписания.
5. Совокупность стоимостей ресурсов проекта, стоимости времени выполнения работ проекта называется:
а) стоимость проекта; б) смета проекта; в) бюджет доходов и расходов.
6. Неопределенность – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта.
а) да; б) нет.
7. Целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности
удовлетворить установленные или предполагаемые потребности, называется:
а) свойства; б) качество; в) сорт.
8. По предмету контракта выделяют:
а) фиксированный контракт; б) контракт на поставку; в) контракт с наценкой; г) контракт на подряд.


Практическое задание

После изучения материала модуля на занятии выполняется расчетная работа «Экономическая сущность, классификация и структура инвестиций».






















ТЕМА 5 УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТА

5.1 Контроль и регулирование хода выполнения проекта

5.1.1 Цели, содержание и назначение контроля

Контроль – это процесс, при помощи которого менеджер проекта определяет, как реализуется проект во времени, затратам, ресурсам, не требуется ли корректировки, верны ли все ранее принятые решения.
Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.
Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.
Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.
В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок схемы (рисунок 11).
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415


Рисунок 11 - Схема управления с обратной связью


Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе.
Входные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.
С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения – исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции, являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.
Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. Например, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например, по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана (система управления третьего порядка – по числу типов показателей).
Она содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром. Имеются входные показатели, процесс, выходные показатели и контур обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в устройство сравнения, который сравнивает их с показателями первоначального лана. Если существуют расхождения, эта информация передается в регулятор, который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане. Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, составляющая основу процесса, отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая нагрузка ложиться на систему управления проектом, на ее подсистемы планирования и контроля.
Кроме того, с течением времени могут изменяться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из – за различных факторов, например, из – за сдвигов сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков,. Непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.
Тем не менее, основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т.д.
Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятия решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы:
- тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;
-точная оценка времени, ресурсов и затрат;
-учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;
-периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;
-многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.
Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать разработки совершенно новой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.
Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.
Наличие конкретных планов.
Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.
Наличие информативной системы отчетности.
Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.
Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций.
В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденции в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты.
Наличие эффективной системы реагирования
Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа, обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит так же убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.
В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики – время, объем работ, стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.
Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.
Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.
Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта.
Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:
-общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом;
-ведение отчетности по проекту – сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;
-контроль изменений содержания – контроль за изменением содержания проекта;
-контроль расписания – контроль за изменениями в расписании проекта;
-контроль затрат – контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;
-контроль качества – отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;
-контроль риска – реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.
Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных подпроцессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и изменения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта:
-отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;
-анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причин и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;
-корректировка: планирование и отслеживание действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.
Контроль должен обеспечивать:
1.мониторинг;
2.выявление отклонений в ходе реализации проекта от запланированных показателей проекта и сроков;
3.прогнозирование последствий складывающейся ситуации;
4.обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.
Мониторинг – составная часть контроля и заключается в постоянном и регулярном отслеживании хода исполнения проекта.
Задача менеджера проекта – постоянно оценивать величину возникающих отклонений от намеченных целей и сроков для принятия вовремя мер по регулированию хода реализации проекта. Поскольку отклонения в таком деле, как проект, неизбежны, приемлемые уровни отклонений определяются с самого начала проекта.
Основу контроля составляет сбор, обработка и анализ данных о ходе реализации проекта, т.к. без достоверной информации никакой контроль невозможен. Предмет контроля – это факты, проверка исполнения решений, выяснение причин отклонений, оценка ситуации, прогнозирование последствий.
Виды контроля приведены на рисунке 12:



13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415


Рисунок12 – Виды контроля реализации проекта


Предварительный контроль затрагивает в основном ресурсное обеспечение проекта и проводится до фактического начала работ.
Предварительный контроль трудовых ресурсов проекта направлен на определение деловых и профессиональных знаний и умений исполнителей проекта. Анализируется стаж работы, наличие рекомендаций и т.д.
Материальный ресурсы рассматриваются с точки зрения требований к составу и качеству используемого оборудования и материалов, возможности их поставки, потенциальных поставщиков.
Финансовые ресурсы контролируются по предельным значениям затрат по времени осуществления тех или иных работ и соответствия размерам утвержденных статей бюджета проекта.
Текущий контроль включает:
-контроль времени, т.е. достижение промежуточных целей и объемов выполнения работ в заданные сроки;
-контроль бюджета, т.е. уровня расходования финансовых средств;
-контроль ресурсов, т.е. определение и оценка фактических затрат материально-технических ресурсов;
-контроль качества, т.е. определение соответствия установленным требованиям.
Текущий контроль проводится для оперативного регулирования хода реализации проекта.
Заключительный контроль проводится для получения интегральной оценки результатов реализации проекта в целом. Он осуществляется на завершающей стадии проекта. При этом обобщается полученный опыт для использования его в следующих проектах с целью совершенствования систем управления проектами.
Для эффективного контроля необходимо:
1) определить состав работ и уровень его детализации при контроле;
2) уточнить перечень показателей и формы представления данных;
3) установить сроки представления отчетов и информации;
4)назначить лиц, ответственных за полноту, достоверность, своевременность и обработку информации;
5) обосновать состав, виды и формы представления аналитических отчетов и графических материалов;
6) создать комплекс компьютерного оборудования для работы.
При контроле менеджер проекта должен проводить:
- координацию всей работы по проекту, в том числе между заказчиком, генеральным подрядчиком и субподрядчиками;
- подготовку графиков реализации проекта и поставки материалов;
- оформление заявок на материалы и оборудование;
- проведение координационных совещаний;
- представление отчетов.
Ответственные исполнители ведут:
1) повседневный контроль за ходом выполнения порученных им работ;
2) контроль за выполнением заключенных договоров;
3) представление менеджеру проекта всей необходимой информации;
4) посещение координационных совещаний;
5) формирование предложение по регулированию хода реализации проекта.
В каждом конкретном случае обязанности при контроле устанавливаются более детально. Иногда контроль заменяется оценкой положения дел. Оценка – это периодическое подведение промежуточных итогов хода выполнения проекта. Оценку могут проводить не только руководители проекта. Она может быть поручена независимой организацией экспертов. В этом случае заказчик или менеджер проекта стремиться получить объективную оценку состояния дел, если есть основания для беспокойства за конкретный участок работы. Для такой работы могут быть созданы специальные группы аналитиков.

5.1.2 Методы контроля

Определение степени выполнения объемов работ требует проведения многочисленных измерений и оценок. Для этого важно накапливать информацию, определять статистические параметры наблюдаемых процессов, анализировать их.
Зная запланированные значения и установив фактические характеристики хода исполнения проекта, можно определить степень готовности проекта. Обычно применяются следующие технологии контроля:
1) контроль по окончании работы (метод «0-100»),
2) контроль в момент 50-ти процентной готовности (метод «50-50»),
3) контроль в заранее установленных временных точках (метод контроля по вехам),
4) регулярный контроль (метод контроля через равные промежутки времени),
5) метод экспертной оценки степени готовности выполнения работ и готовности проекта.
Отчеты и аналитические справки составляются по различным формам:
-в виде сводных таблиц;
-графиков;
-диаграмм и т.д.
Промежуточные отчеты должны включать описание возникших отклонений; выражаются они как в абсолютных, так и относительных величинах. Это должно привлечь внимание менеджера проекта к тем видам работ и объектов, которые наиболее нуждаются в контроле и которые требуют корректировки.
Иногда контролируется и расход средств на проект, тогда может быть исчислен соответствующий показатель, характеризующий состояние расходования денежных средств по проекту в целом или по его составным частям:

Rз = Зфакт / Зплан,

где Rз – расходование денежных средств;
Зфакт - затраты фактические;
Зплан – затраты плановые.

Результат может быть выражен в процентах.

5.1.3 Регулирование хода реализации проекта

Обнаруженные в ходе контроля отклонения требуют принятия мер с целью устранения отклонений и обеспечения достижения целей проекта. Это осуществляется регулированием хода реализации проекта. Ее основные задачи:
1) анализ возникших отклонений;
2) корректировка, выработка и осуществление различных мероприятий (экономических, организационных и т.д.), обеспечивающих своевременное и эффективное достижение цели проекта.
Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с определенной принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц и т.д.) следующих процедур:
1) сбор и подготовка оперативной информации о состоянии работ;
2) подготовка данных для проведения расчетов графиков, эффективности и других показателей, оценивающих конечные результаты проекта;
3) проведение необходимых расчетов, в т.ч. финансовых по бизнес-плану;
4) анализ состояния работ, подготовка управленческих решений;
5) обсуждение вариантов решений и принятие окончательного варианта;
6) разработка новых календарных планов;
7) доведение новых планов и решений до конкретных исполнителей.

5.1.4 Управление изменениями

Кроме изменений и дополнений в связи с проведением контроля хода исполнения проекта, в реальной жизни в проект могут вноситься изменения в связи с появлением новых возможностей, ограничений, которые ранее не учитывались или отсутствовали.
Инициаторы изменений показаны на рисунке 13.
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415

Рисунок 13 – Инициаторы изменений

Заказчик, внося изменения, старается улучшить технико-экономические показатели, его конечные цели.
Проектировщик вносит изменения из-за появления возможностей использовать новые материалы, технологии и т.д.
Инвестор - в связи с изменениями его финансовых возможностей и при появлении вариантов, дающих возможность сэкономить финансовые средства.
Исполнитель - в связи с новыми условиями и возможностями реализации проекта.
Опыт показывает, что изменения в проект вносятся постоянно и их трудно избежать. Поэтому к ним нужно быть готовым.
Менеджер проекта должен уметь предвидеть изменения и оценивать их последствия для конечных результатов. Он согласовывает и утверждает вносимые изменения, проводит корректировку проектно-сметной документации, перезаключает контракты, координирует действия исполнителей по новым планам и управляет реализацией изменений.
Изменения оказывают влияние на:
1) продолжительность и сроки завершения проекта;
2) эффективность проекта;
3) бюджет проекта;
4) качество работы;
5) состав исполнителей.
Изменения могут вызывать:
1) дополнительные затраты;
2) нарушение плановых с
·
·
·роков;
3) возможность достижения поставленных целей в полном объеме.
Степень влияния изменений зависит от фазы жизненного цикла проекта. На этапе разработки проектно-сметной документации стоимость изменений минимальна. По мере продвижения проекта стоимость изменений возрастает.
Управление изменениями – это процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений, их изучения и оценка, принятие решений, координация работы исполнителей по реализации изменений.
В мировой практике управления проектами применяются следующие документы по изменениям:
1) отчет о проблеме – описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта;
2) запрос на изменения – письменное заявление о возможности внесения изменений;
3) описание изменений содержит информацию о сути изменений, его инициаторах, ответственных исполнителях, эффективности и необходимости;
4) заявка на изменения – письменный приказ или распоряжение об изменениях с указанием их сути и характера.
Для четкости и ясности по каждому изменению оформляется формуляр, содержащий:
1) данные об авторе - инициаторе;
2) часть проекта, которой касаются изменения;
3) обоснования;
4) описание изменений;
5) изменения в документации;
6) изменение в технологию и оборудование;
7) мнения заинтересованных лиц;
8) сроки внесения изменений;
9) дата предложения об изменениях;
10) независимая оценка существа изменений;
11) решение о принятии изменения.
Формализация в подготовке и реализации изменений не является излишней. Она позволяет избежать неточностей и гарантирует выполнение изменений в необходимые сроки.






5.3 Экспертиза проекта
5.3.1 Основные положения

Экспертиза – это:
-анализ, исследование, проводимое привлеченными специалистами (экспертами), экспертной комиссией, завершаемые выпуском акта, заключения, в отдельных случаях – сертификата качества, соответствия;
-проверка качества товаров, работ, услуг.
Экспертиза (проверка, оценка) является обязательным этапом практически любой деятельности, поскольку призвана оценить соответствие результата деятельности запланированным показателям. Экспертиза, как правило, осуществляется на основе определенных правил, зафиксированных документально в виде ведомственных, нормативных, законодательных актов.
Все инвестиционные проекты независимо от источников финансирования и форм собственности объектов капитальных вложений до их утверждения подлежат экспертизе в соответствии с законодательством РФ.
Экспертиза инвестиционных проектов производится в целях предотвращения создания объектов, использование которых нарушает права физических и юридических лиц и интересы государства или не отвечает требованиям утвержденных в установленном порядке стандартов (норм и правил), а также для оценки эффективности осуществляемых капитальных вложений.
Инвестиционные проекты, финансируемые за счет средств федерального бюджета, средств бюджетов субъектов РФ, а также инвестиционные проекты, имеющие важное народнохозяйственное значение, независимо от источников финансирования и форм собственности объектов капитальных вложений подлежат государственной экспертизе, осуществляемой уполномоченными на то органами государственной власти. Законодательные органы власти субъектов Федерации вправе принимать законодательные и нормативные акты, уточняющие порядок экспертизы инвестиционных проектов, осуществляемых на территории субъекта.
Порядок проведения государственной экспертизы инвестиционных проектов определяется Правительством РФ, причем в законодательстве в основном развита база по строительным проектам.
Все инвестиционные проекты подлежат экологической экспертизе в соответствии с законодательством РФ.

5.3.2 Экспертиза строительных проектов

Особенности и порядок проведения экспертизы строительных проектов определяется комплексом законодательных документов, первоначальным из которых является Градостроительный кодекс РФ, в котором определен предмет экспертизы – градостроительная документация.
Градостроительная документация о градостроительном планировании развития территории РФ (градостроительная документация федерального уровня) включает в себя Генеральную схему расселения на территории РФ и схемы градостроительного планирования развития частей территории РФ, включающих в себя территории двух или более субъектов РФ или частей их территорий (далее – консолидированные схемы градостроительного планирования).
Каждому объекту градостроительной деятельности соответствует определенный вид градостроительной документации, разрабатываемый в соответствии с градостроительными, экологическими и иными нормативами.
Градостроительная документация любого вида включает в себя текстовые и графические материалы, содержит обязательные положения, установленные заданием на разработку градостроительной документации соответствующего вида.
Градостроительная документация любого вида подлежит государственной экологической экспертизе в случаях и порядке, установленных законодательством РФ об экологической экспертизе.
Государственная экспертиза градостроительной документации осуществляется в целях установления соответствия данной документации и требованиям законодательства РФ о градостроительстве.
Государственная экспертиза градостроительной документации осуществляется федеральными и территориальными органами государственной экспертизы градостроительной и проектной документации.
Положительное заключение органа государственной экспертизы градостроительной и проектной документации является основанием для утверждения градостроительной и проектной документации.
Утверждение градостроительной документации проектов строительства осуществляется в следующем порядке.
1. Градостроительная документация утверждается государственными органами представительной и исполнительной власти в соответствии с их компетенцией, определенной законодательством РФ.
2. Проекты строительства утверждаются в соответствии с постановлением Совета Министров.

5.3 3 Экспертиза проектно-сметной документации

Экспертиза проектно-сметной и проектной документации по строительству регламентируется рядом документов.
В документах установлено, что ТЭО и проекты на строительство, реконструкцию, расширение и техническое перевооружение предприятий, зданий и сооружений в РФ независимо от источников финансирования, форм собственности и принадлежности до их утверждения подлежат государственной экспертизе в Главном управлении вневедомственной экспертизы при Государственном комитете РФ по вопросам архитектуры и строительства (Главгосэкспертизе России), организациях государственной вневедомственной экспертизы в республиках в составе РФ, краях, областях, автономных образования, отраслевых экспертных подразделениях министерств и ведомств и других специально уполномоченных на то государственных органах.
Градостроительная документация и проекты строительства утверждаются при наличии положительного заключения органов государственной экспертизы, а в случаях, предусмотренных законодательством РФ, также согласований органов государственного надзора и МЧС России.
Законодательно установлено, что экспертиза является неотъемлемым и необходимым этапом проектного цикла. Основной проектной стадией, подлежащей государственной экспертизе, является технико-экономическое обоснование строительства. На основании утвержденного в установленном порядке ТЭО строительства, как правило, проводятся торги (тендеры), заключается договор подряда, открывается финансирование строительства и разрабатывается рабочая документация.
Для технически и экологически сложных объектов и при сложных природных условиях строительства, а так же по заключению государственной экспертизы по рассмотрению ТЭО строительства осуществляется дополнительная детальная разработка проектных решений по отдельным разделам, зданиям и сооружениям, входящим в состав объекта.
Для этих случаев состав представляемой на экспертизу и утверждение проектно-сметной документации устанавливается строительными нормами и правилами РФ по прядку разработки, согласования и составу проектно-сметной документации на строительство предприятий, зданий и сооружений.

5.3.4 Порядок проведения экспертизы

Государственная экспертная комиссия России осуществляет экспертизу ТЭО строительства объектов, имеющих важное народнохозяйственное значение (в том числе с привлечением иностранных инвесторов).
Основные вопросы, подлежащие проверке при экспертизе, уточняются в зависимости от отраслевой специфики, особых условий и видов строительства.
При экспертизе проектов строительства проверяется:
1) соответствие принятых решений обоснованию инвестиций в строительство объекта, заданию на проектирование, исходным данным, техническим условиям;
2) наличие необходимых согласований проекта с заинтересованными организациями и органами государственного надзора;
3) хозяйственная необходимость и экономическая целесообразность намечаемого строительства исходя из социальной потребности в результатах функционирования запроектированного объекта;
3) конкурентоспособность его продукции (услуг) на внутреннем и внешнем рынках, наличие природных и иных ресурсов;
4) выбор площадки строительства с учетом градостроительных, инженерно-геологических, экологических и других факторов;
5) обоснованность определения мощности (вместимости, пропускной способности) объекта исходя из принятых проектных решений, обеспечения сырьем, топливно-энергетическими и другими ресурсами, потребности в выпускаемой продукции или предоставляемых услугах;
6) обеспечение безопасности эксплуатации предприятий, зданий и сооружений и соблюдение норм и правил взрывопожарной и пожарной безопасности;
7) соблюдение норм и правил охраны труда, технике безопасности и санитарным требованиям;
8) достаточность инженерно-технических мероприятий по защите населения и устойчивости функционирования объектов в чрезвычайных ситуациях мирного и военного времени;
11) оценка технического уровня намечаемого к строительству (реконструкции) предприятия (производства), его материало- и энергоемкости;
12) обоснованность применяемой технологии производства на основе сравнения возможных вариантов технологических процессов и схем;
13) выбор основного технологического оборудования;
14) наличие безотходного (малоотходного) производства на базе полного и комплексного использования сырья и отходов;
15) обоснованность и надежность строительных решений;
16) достоверность определения стоимости строительства;

5.3.5 Заключение по экспертизе проектов строительства

По результатами экспертизы составляется заключение. Экспертный орган, осуществляющий комплексную экспертизу, подготавливает сводное экспертное заключение по проекту строительства в целом с учетом заключений государственных экспертиз, принимавших участие в рассмотрении проекта.
Экспертное заключение должно содержать следующее:
- краткую характеристику исходных данных, условий строительства и основных проектных решений, а также технико-экономические показатели проекта строительства;
-конкретные замечания и предложения по принятым проектным решениям, изменения и дополнения, внесенные в процессе экспертизы;
-ожидаемый эффект от их реализации (с количественной оценкой);
-общие выводы о целесообразности инвестиций в строительство с учетом экономической эффективности, экологической безопасности, эксплуатационной надежности, конкурентоспособности продукции и социальной значимости объекта;
-рекомендации по дополнительной детальной проработке отдельных проектных решений при последующем проектировании;
-рекомендации об утверждении (при отсутствии серьезных замечаний, ведущих к изменению проектных решений и основных технико-экономических показателей) или отклонении проекта.
При выявлении в результате экспертизы грубых нарушений нормативных требований, которые могут повлечь за собой снижение или потерю прочности и устойчивости зданий и сооружений или создать иные аварийные ситуации, экспертным органом вносится предложение о применении в установленном порядке к организациям – разработчикам проектной документации штрафных санкций или приостановление действия выданных им лицензий.
Заключение утверждается руководителем экспертного органа и направляется заказчику или в утверждающую проект инстанцию. При проведении совместной экспертизы заключение утверждается руководством экспертных органов, участвующих в рассмотрении проекта строительства.
Сроком начала экспертизы является дата утверждения руководством экспертного органа плана ее проведения, а окончание – дата отправки заключения заказчику или утверждающий проект инстанции.

5.3.3 Экологическая экспертиза проектов

Закон РФ «Об экологической экспертизе» определяет
экологическую экспертизу – как установление соответствия намечаемой хозяйственной и иной деятельности экологическим требованиям и определение допустимой реализации объекта экологической экспертизы.

Принципы экологической экспертизы
Принципы экологической экспертизы распространяются гораздо шире, чем принципы экспертизы инвестиционных проектов, поскольку затрагивают гораздо большее пространство человеческой деятельности. Законодательной основой экологической экспертизы являются: Конституция РФ, Закон «Об охране окружающей природной среды», Федеральный Закон « Об экологической экспертизе» и прочие законы и нормативные правовые акты РФ и субъектов РФ.
Экологическая экспертиза основывается на следующих принципах:
- презумпция потенциальной экологической опасности любой намечаемой хозяйственной и иной деятельности;
- обязательности проведения государственной экологической экспертизы до принятия решений о реализации объекта экологической экспертизы;
- комплексности оценки воздействия на окружающую природную среду хозяйственной и иной деятельности и его последствий;
- обязательности учета требований экологической безопасности при проведении экологической экспертизы;
- достоверности и полноты информации, представляемой на экологическую экспертизу;
- независимости экспертов экологической экспертизы при осуществлении ими своих полномочий в области экологической экспертизы;
- научной обоснованности, объективности и законности заключений экологической экспертизы;
- гласности, участия общественных организаций (объединений), учета общественного мнения;
- ответственности участников экологической экспертизы и заинтересованных лиц за организацию, проведение, качество экологической экспертизы.
В РФ осуществляются государственная и общественная экологические экспертизы.
Действующими нормативными актами определены два основных механизма, целью которых является учет воздействия намечаемой деятельности на окружающую среду при принятии решений. Это экологическая экспертиза и оценка воздействия на окружающую среду (ОВОС). Экологическая экспертиза, государственная или общественная, проводится специальной комиссией по окончании подготовки проектной документации. Эта комиссия должна сделать вывод о возможности или невозможности осуществляемой деятельности. Положительное заключение государственной экспертизы является необходимым условием реализации проекта. Экологическая экспертиза обязательна для любой намечаемой деятельности. Оценка воздействия должна проводиться на более ранней стадии проектного цикла – в процессе подготовки проектной документации.
Государственная экологическая экспертиза
Российском Законодательстве существует правовое определение более частного понятия – государственная экологическая экспертиза. Оно содержится в ст.35 и 36 Закона «Об охране окружающей природный среды»:
государственная экологическая экспертиза является обязательной мерой охраны окружающей среды, которая проводится с целью проверки соответствия хозяйственной и иной деятельности экологической безопасности общества, предшествующей принятию хозяйственного решения, осуществлению которого может оказывать вредной воздействие на окружающую природную среду.
Государственная экологическая экспертиза проводится при условии соответствия формы и содержания представляемых заказчиком материалов требованиям законодательства, установленному порядку проведения экологической экспертизы.
Государственная экологическая экспертиза проводится экспертной комиссией, образованной специально уполномоченным государственным органом в области экологической экспертизы для проведения экологической экспертизы конкретного объекта.
В состав экспертной комиссии государственной экологической экспертизы включаются внештатные эксперты, а также ее штатные сотрудники. Экспертом государственной экологической экспертизы является специалист, обладающий научными и практическими познаниями по рассматриваемому вопросу. Экспертом государственной экологической экспертизы не может быть:
- представитель заказчика документации, или разработчика объекта государственной экологической экспертизе,
- разработчик объекта государственной экологической экспертизы,
- гражданин, состоящий в трудовых или иных договорных отношениях с указанным заказчиком или с разработчиком объекта государственной экологической экспертизы,
- представитель юридического лица, состоящего с указанным заказчиком или с разработчиком объекта государственной экологической экспертизы в договорных отношениях.
Результатом проведения государственной экологической экспертизы является заключение. Заключением государственной экологической экспертизы является документ, подготовленный экспертной комиссией государственной экологической экспертизы, содержащий обоснованные выводы о допустимости воздействия на окружающую природную среду хозяйственной и иной деятельности, которая подлежит государственной экологической экспертизе, и о возможности реализации объекта государственной экологической экспертизы, одобренный квалифицированным большинством списочного состава указанной экспертной комиссии и соответствующий заданию на проведение экологической экспертизы , выдаваемому специально уполномоченным государственным органом в области экологической экспертизы.
Положительное заключение является одним из обязательных условий финансирования и реализации объекта государственной экологической экспертизы.
В случае отрицательного заключения заказчик вправе представить материалы на повторную государственную экологическую экспертизу при условии их переработки с учетом замечаний, изложенных в отрицательном заключении. Заключения государственной экологической экспертизы могут быть оспорены в судебном порядке.

Общественная экологическая экспертиза
Граждане и общественные организации (объединения) в области экологической экспертизы имеют право:
* выдвигать предложения об общественной экологической экспертизе хозяйственной или иной деятельности, реализация которой затрагивает экологические интересы населения, проживающего на данной территории;
* направлять в письменной форме специально уполномоченным государственными органам в области экологической экспертизы аргументированные предложения по экологическим аспектам намечаемой деятельности;
* получать от специально уполномоченных государственных органов в области экологической экспертизы, организующих проведение государственной экологической экспертизы, информацию о результатах ее проведения;
* осуществлять иные действия в области экологической экспертизы, не противоречащие законодательству РФ.
Общественная экологическая экспертиза организуется и проводится по инициативе граждан и общественных организаций (объединений), а так же по инициативе органов местного самоуправления общественными организациями (объединениями), основным направлением деятельности которых в соответствии с их уставами является охрана окружающей природной среды, в том числе организация и проведение экологической экспертизы, и которые зарегистрированы в порядке, установленном законодательством РФ.
Общественная экологическая экспертиза может проводиться в отношении объектов, подлежащих государственной экологической экспертизе, за исключением объектов экологической экспертизы, сведения о которых составляют государственную, коммерческую или иную охраняемую законом тайну. Общественная экологическая экспертиза проводится до проведения государственной экологической экспертизы или одновременно с ней, а так же может проводиться независимо от проведения государственной экологической экспертизы тех же объектов экологической экспертизы.
Общественная экологическая экспертиза осуществляется при условии государственной регистрации заявления общественных организаций (объединений) о ее проведении.
Заключение общественной экологической экспертизы направляется:
- специально уполномоченным государственным органам в области экологической экспертизы, осуществляющим государственную экологическую экспертизу;
- заказчику документации, подлежащей общественной экологической экспертизе;
- органам, принимающим решение о реализации объектов экологической экспертизы;
- органам местного самоуправления и может передаваться другим заинтересованным лицам.
Заключение общественной экологической экспертизы приобретает юридическую силу после утверждения его специально уполномоченным государственным органом в области экологической экспертизы.



Контрольные вопросы
1 Назначение контроля в управлении проектами
2 В чем суть управления с обратной связью
3 Какие проекты подлежат экспертизе?
4 Что подлежит проверке при экспертизе проектов в сфере строительства?
5 Назначение и содержание экологической экспертизы

Тесты
1. Все инвестиционные проекты до их утверждения подлежат экспертизе:
а) да; б) нет.
2. По результатам экспертизы составляется:
а) положение о проведении экспертизы; б) экспертное заключение; в) технико-экономическое обоснование.
3. Экологической экспертизе подлежат только инвестиционные проекты:
а) да; б) нет.
4. Устранение попадания несоответствующей продукции потребителю – это:
а) проверка; б) предупреждение.
5. Регулярная проверка хода реализации проекта для подтверждения того, что проект соответствует, и будет соответствовать требования к качеству, называется:
а) обеспечение качества; б) контроль качества; в) планирование качества.

Практическое задание
После изучения материала данного модуля на занятиях выполняется расчетное задание «Оценка рисков инвестиционного проекта» с последующей защитой.

















ТЕМА 6 УПРАВЛЕНИЕ ЗАВЕРШЕНИЕМ ПРОЕКТА



6.2 Анализ эффективности реализации проекта

Существует ряд методик оценки эффективности проектов, основанных на единой методологической базе и отличающихся условиями применимости и предметными областями. Наиболее адекватной современным российским условиям методикой являются Методические рекомендации по оценке эффективности проектов (утверждено Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике №ВК477 от 21.06.99).
Эффективность проекта – это категория, отражающая соответствие проектам целям и интересам его участников. В связи с этим необходимо оценивать эффективность проекта в целом, а так же эффективность участия в проекте каждого из его участников.
Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя:
-социально -экономическую эффективность проекта;
- коммерческую эффективность проекта.
Эффективность участия в проекте определяется с целью проверки реализуемости проектов и заинтересованности в нем всех его участников и включает в себя:
- эффективность участия предприятий и организаций в проекте;
- эффективность инвестирования в проект;
- эффективность участия в проекте структур более высокого уровня, в том числе:
*региональную и народнохозяйственную;
*отраслевую;
- бюджетную эффективность.

Основные принципы оценки эффективности
В числе наиболее важных основных принципов оценки эффективности проектов можно выделить следующие:
*рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла;
*моделирование денежных потоков;
*сопоставимость условий сравнения различных проектов или вариантов проекта;
*принцип положительности и максимума эффекта;
*учет фактора времени;
*учет только предстоящих затрат и поступлений;
*сравнение состояний «с проектом» и «без проекта»;
*учет всех наиболее существенных последствий проекта;
*учет наличия разных участников проекта;
*многоэтапность оценки;
*учет влияния на эффективность проекта потребности в оборотном капитале;
*учет влияния инфляции и возможности использования при реализации проекта нескольких валют;
* учет (в количественной форме) влияния неопределенности и риска, сопровождающих реализацию проекта.

Общая схема оценки эффективности
Оценка эффективности проекта производится в три этапа:
1. Первоначальным шагом является экспертная оценка общественной значимости проекта. Общественно значимыми считаются крупномасштабные, народнохозяйственные и глобальные проекты.
2. На втором этапе рассчитываются показатели эффективности проекта в целом. Цель этого этапа – интегральная экономическая оценка проектных решений и создание необходимых условий для поиска инвестора. Для локальных проектов оценивается только их коммерческая эффективности, если она оказывается приемлемой, рекомендуется непосредственно переходить ко второму этапу оценки. Для общественно значимых проектов оценивается в первую очередь их социально-экономическая эффективность. При неудовлетворительной оценке такие проекты не рекомендуются к реализации и не могут претендовать на государственную поддержку. Если же их социально-экономическая эффективности оказывается достаточной, оценивается их коммерческая эффективность.
3. Третий этап оценки осуществляется после выработки схемы финансирования. На этом этапе уточняется состав участников и определяются финансовая реализуемость и эффективность участия в проекте каждого из них (региональная и отраслевая эффективность, эффективность участия в проекте отдельных предприятий и акционеров, бюджетная эффективность и пр.).

Оценка эффективности проекта
Оценка социально-экономической эффективности проекта состоим в расчете показателей эффективности проекта с позиции народного хозяйства в целом и обладает рядом особенностей, таких как:
*в денежных потоках отражается стоимостная оценка последствий осуществления данного проекта в других отраслях народного хозяйства, в социальной и экологической сферах;
*в составе оборотного капитала учитываются только запасы (материалы, незавершенная готовая продукция) и резервы денежных средств;
*исключаются из притоков и оттоков денег по операционной и финансовой деятельности их составляющие, связанные с получением кредитов, выплатой процентов по ним и их погашением, предоставленными субсидиями, дотациями, налоговыми и другими трансфертными платежами, при которых финансовые ресурсы передаются от одного участника проекта другому;
*производимая продукция (услуги, работы) и затрачиваемые ресурсы должны оцениваться в специальных экономических ценах.
Денежные поступления от операционной деятельности рассчитываются по объему продаж и текущим затратам. Дополнительно в денежных потоках от операционной деятельности учитываются внешние эффекты, например, увеличение или уменьшение доходов сторонних организаций и населения, обусловленное последствиями реализации проекта.
При наличии соответствующей информации в состав затрат включаются ожидаемые потери от аварий и иных внештатных ситуаций.
В денежных потоках от инвестиционной деятельности учитываются:
*вложения в основные средства на всех шагах расчетного периода;
*затраты, связанные с прекращением проекта;
*вложения в прирост оборотного капитала;
*доходы от реализации имущества и нематериальных активов при прекращении проекта.
Для оценки коммерческой эффективности проекта обращают внимание на следующие моменты:
*используются предусмотренные проектом текущие или прогнозные цены на продукт, услуги и материальные ресурсы;
*денежные потоки рассчитываются в той же валюте, в которой проектом предусматриваются приобретение ресурсов и оплата продукции;
*заработная плата включается в состав операционных издержек в размере, установленном проектом;
*если проект предусматривает одновременно и производство и потребление некоторой продукции, в расчете учитываются только затраты на ее производство, но не расходы на ее приобретение;
*при расчете учитываются налоги, сборы, отчисления и т.п., предусмотренные законодательством, в частности возмещение НДС за используемые ресурсы, установленные законом налоговые льготы и пр.;
*если проектом предусмотрено полное или частичное связывание денежных средств (депонирование, приобретение ценных бумаг и пр.), вложение соответствующих сумм учитывается (в виде оттока) в денежных потоках от инвестиционной деятельности, а получение (в виде притоков) – в денежных потоках от операционной деятельности;
*если проект предусматривает одновременное осуществление нескольких видов операционной деятельности, в расчете учитываются затраты по каждому из них.
В качестве выходных форм для расчета коммерческой эффективности проекта рекомендуются таблицы:
-отчета о прибылях и об убытках;
-денежных потоков с расчетом показателей эффективности;
-прогноз баланса активов и пассивов по шагам расчета.
Бюджетная эффективность оценивается по требованию органов государственного и(или) регионального управления. В соответствии с этими требованиями может определяться бюджетная эффективность для бюджетов различных уровней или консолидированного бюджета.
При оценке бюджетной эффективности проекта учитываются изменения доходов и расходов бюджетных средств, обусловленные влиянием проекта на сторонние предприятия и население, если проект оказывает на них влияние, в том числе:
*прямое финансирование предприятий, участвующих в реализации проекта;
*изменение налоговых поступлений от предприятий, деятельность которых ухудшается или улучшается в результате реализации проекта;
*выплаты пособий лицам, остающимся без работы в связи с реализацией проекта;
*выделение из бюджета средств для переселения и трудоустройства граждан в случаях, предусмотренных проектом.
По проектам, предусматривающим создание новых рабочих мест в регионах с высоким уровнем безработицы, в притоке бюджетных средств учитывается экономия капиталовложений из федерального бюджета или бюджета субъекта Федерации на выплату соответствующих пособий.


Контрольные вопросы

Тесты

1. Последовательность выполнения контроля в рамках управления проекта следующая (расставить в нужной последовательности):
а) текущий контроль; б) заключительный контроль; в) предварительный контроль.
2. Закрытие проекта осуществляется в следующей последовательности (указать в нужной последовательности этапы закрытия проекта):
а) окончательный расчет; б) проверка финансовой отчетности заказчика и исполнителей;
в) определение соответствия документации в количественном и качественном выражении существующим стандартам; г) выявление невыполненных обязательств; д) подготовка итогового отчета; е) расформирование организационной структуры проекта, возврат арендованного имущества; ж) завершение невыполненных обязательств.


Практическое задание
После изучения материала данного модуля на занятиях выполняется расчетное задание «Определение эффективности бизнес-плана создания малого предприятия» с последующей защитой.













13PAGE 15


13PAGE 14215



ПОЛИТИКА

ЭКОНОМИКА

ОБЩЕСТВО

ЗАКОН
И ПРАВО

НАУКА И ТЕХНИКА

ПРИРОДА И ЭКОЛОГИЯ

РУКОВОДСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ

СФЕРА
СБЫТА

СФЕРА ФИНАНСОВ

СФЕРА ПРОИЗВОДСТВА

МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

СФЕРА ОЧИСТКИ И УТИЛИЗАЦИИ ОТХОДОВ

СФЕРА
ИНФРА-СТРУКТУРЫ

ДРУГИЕ ОТДЕЛЫ

ПРОЕКТ

РЫНОК СБЫТА

РЫНОК СРЕДСТВ ПРОИЗВОДСТВА

ТРЕБОВАНИЯ К ОХРАНЕ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

РЫНОК СЫРЬЯ И ПОЛУФАБ-
РИКАТОВ

РЫНОК КАПИТАЛА


РЫНОК УСЛУГ
И СЕРВИСА

Источники финансирования проекта

Внутренние

Внешние

Внутри страны

Иностранные

Причины

Следствия

Временные ограничения

Машины и механизмы

Методология работ

Материальное обеспечение

Энергетические ограничения

Метрологическое обеспечение

Кадровое обеспечение

Внешняя среда

Отклонение от требований

Верхний допустимый
предел значения
контролируемого параметра


Среднее значение контролируемого параметра


Нижний
допустимый
предел значения
контролируемого параметра


Даты

Количество
дефектов, шт.

Количество дефектов, %

1000

75

50

25

0

40

30

20

10

0

Кумулятивная кривая частоты появления дефектов, %

Частота появления дефектов в зависимости от причины, шт.

Фазы проекта

Прединвестиционная (начальная)

Заказчик
Внешняя экспертиза
Самоконтроль
Проект-менеджер

Разработка

Группа контроля проектной организации
Самоконтроль
Проект-менеджер

Реализация

Авторский надзор
ОТК предприятия
Лаборатория
Техническая инспекция
Самоконтроль
Приект-менеджер

Заключительная

Пуско-наладочная организация
Приемочная комиссия
Проект-менеджер

По месту в технологическом процессе

Ин
·
·Іспекционный

Входной

Операционный

Приемочный

По инструментальной оснащенности

Визуальный

Инструментальный

Лабораторный

Геодезический

Метрологический

По исполнителю

Самоконтроль

Линейный персонал

Лаборатория

Инспектор по качеству

По объему выборки

Сплошной

Выборочный

Годовой план аудита

Выбор аудиторов (квалификация)

Подготовить аудит (аудиторы)

Контрольный перечень

Предварительная информация

Кто, где, когда, как, акценты, область применения

Вступительная беседа

Проведение

Заключительная беседа
Составление отчета

Неопределенность

Неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта


Риски

Возможность, вероятность потери в связи с неопределенностью

Потеря

Ущерб, убыток в связи с наступлением рискового события в условиях неопределенности, например, потери фондов рабочего времени, недополучение прибыли, рост затрат, ущерб окружающей среде и пр.

вход

исполнение проекта

выход

обратная связь

КОНТРОЛЬ

Предварительный

Текущий

Заключительный

Инициаторы изменений проекта

Заказчик

Проектировщик

Инвестор

Исполнитель



Заголовок 1 Заголовок 2 Заголовок 3 Заголовок 4 Заголовок 5 Заголовок 6 Заголовок 7 Заголовок 8 Заголовок 915

Приложенные файлы

  • doc 26769258
    Размер файла: 828 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий