УП пособие (изменения)


Министерство образования и науки Российской Федерации
КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
О.А. ЛЫМАРЕВА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Краснодар 2012
УДК
ББК
Л
Рецензенты:
Доктор экономических наук, профессор
Е.О.Горецкая
Доктор экономических наук, профессор
В.И. Ксенофонтов
Лымарева О.А.
Л Управление персоналом организации: учеб. пособие / О.А. Лымарева. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2012.
Данное учебное пособие затрагивает актуальные вопросы управления человеческими ресурсами, раскрывает теоретические и прикладные аспекты управления персоналом в организациях различного типа.
Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям, менеджерам по персоналу и другим специалистам, интересующимся вопросами данной проблематики.
УДК
ББК
ISBN
© Кубанский государственный
университет, 2012
ВВЕДЕНИЕ
Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Человеческие ресурсы – главные для экономики. Поэтому управление ими является составной частью подготовки экономистов любого профиля. Как самостоятельное научное и учебное направление управление персоналом – относительно новая дисциплина, возникшая в рамках менеджмента. Курс синтезирует знания общественных наук: экономики, права, социальной психологии, социологии и др. Профессиональное углубление в эту область знаний возможно с помощью всестороннего освоения каждой из них.
В данной области происходят кардинальные изменения, которые имеют разный характер. Для стран с развитой рыночной экономикой в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы, активизирующую их творческий персонал. В отечественной экономике эти ценности могут быть только стратегическим ориентиром. Таким образом, целью изучения данной дисциплины является освоение разнообразных форм управления персоналом в развитых странах и их адаптация к современным российским условиям.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Предмет и объект изучения и модели управления персоналом (человеческими ресурсами)
Современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.
Повышение интереса к человеческому фактору в 1960–1980-е гг. в нашей стране обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. В научной литературе тех лет нашли отражение результаты исследования различных социальных и социально-психологических факторов и их влияния на качественные характеристики коллективной деятельности. При этом предполагалось, что деятельность трудового коллектива должна быть направлена на планомерное достижение социально-экономической цели, заключающейся в получении конечных результатов при минимизации всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворенность им всех членов коллектива.Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения конкурентоспособности предприятия.
Объектом изучения дисциплины являетсяперсонал, под которым понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. С точки зрения статистики персонал (кадры) характеризуется структурой, численностью в целом и по отдельным группам. По мнению В.Р. Веснина,управление кадрами в качестве объекта имеет лишь процессы найма, перемещения по горизонтали или вертикали, увольнения, определения сферы деятельности, норм выработки, условий вознаграждения.
При управлении персоналом, наряду с перечисленным, формируется благоприятный морально-психологический климат, налаживается социальное партнерство, решаются трудовые конфликты. Сегодня персонал является стратегическим ресурсом, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы – совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами означает движение:
от узкой специализации и ограниченной ответственности к широким профессиональным и должностным профилям;
от спланированного карьерного пути к гибкому выбору траектории профессионального развития;
от контроля персонала к созданию возможностей его развития;
от закрытого к открытому отбору специалистов.
Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает:
индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов фирмы;
осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение;
отказ от представлений о персонале как благе, не требующем затрат со стороны работодателя;
анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии и эргономики.
С экономической точки зрения, т.е. участия в создании конечного результата, богатства, работники превратились в основной источник благосостояния фирмы. Прежняя парадигма рассматривала работников как рядовой фактор производства, потребляемый в нем, также как сырье, материалы, оборудование.
Идеи о человеческом капитале впервые были озвучены еще в XVII-XVIII вв., а основные положения современной теории высказаны Т.Шульцем в статьях «Формирование капитала образования» (1960г.) и «Инвестиции в человеческий капитал» (1961г.) и Г.Беккером в книге «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» (1964г.). Человеческий капитал формируется за счет реальных затрат, а также опыта, приобретенного в процессе жизнедеятельности и общения индивидов. Он неотделим от личности работника, уровня его образования и культуры.
Предмет курса–система знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал предприятия для обеспечения эффективного функционирования предприятия и удовлетворения потребностей работников, совпадающих с интересами трудового коллектива.
Слово «менеджмент» пришло из английского (management), где изначально означало «искусство объезжать (держать в руках) лошадей». Сегодня это понятие переводится на русский как «руководство». Под менеджментом понимают деятельность по управлению, а так же и лиц, которые ее осуществляют (в русском языке «руководство» обозначает и процесс управления, и начальство). Цель менеджмента как деятельности – достижение объектом управления желаемого состояния, качественно или количественно отличающегося в лучшую сторону от существующего.
Многогранность деятельности современной организации позволяет выделить несколько видов менеджмента, в ряду которых находится и менеджмент (управление) персоналом (человеческими ресурсами). Управление персоналом есть управление человеком в организации, оно направлено на обеспечение условий для эффективного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышения качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи. На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей в интересах эффективной реализации стоящих перед фирмой задач.
В последние годы в сфере управления персоналом появился стратегический уровень и стала складываться четкая система, включающая следующие основные подсистемы:
формирование и развитие персонала;
организация и обеспечение процесса управления: кадровое, техническое, информационное, правовое, финансовое, методическое, социально-психологическое.Принципами формирования системы управления персоналом считаются:
Соответствие целям организации и задачам управления ею.
Простота и практичность.
Экономичность (снижение доли затрат на управление персоналом в себестоимости продукции и услуг).
Прогрессивность (построение на научной основе).
Перспективность (возможность дальнейшего развития).
Комплексность (взаимосвязь всех автономных элементов).
Информационная открытость.
Модель управления персоналом представляет собой комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника. Выделяют следующие основные типы моделей:
Модель «Спортивная команда»:
краткосрочный найм;
отбор кадров по профессиональным критериям;
конфронтационность отношений между работником и администрацией;
минимальный срок обучения и повышения квалификации персонала;
преобладание экономической ориентации работников;
связь уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;
преданность работников профессии, а не организации.
Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.
Модель «Человеческий капитал»,характерная для Японии, предполагает:
переменную занятость, когда персонал делится на временных и постоянных работников, для которых формируется длительный найм;
инвестиции в обучение, решение социальных проблем;
непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;
участие работников в управлении;
постоянную ротацию кадров;
групповые принципы продвижения, вознаграждения;
обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.
Партнерская (западноевропейская) модель основывается:
на социальном партнерстве и коллективном договоре;
на предоставлении руководящих должностей, прежде всего своим сотрудникам;
на сокращении статусного разрыва между руководством и подчиненными;
на создании благоприятных условий труда;
на поощрении открытого делового общения;
на помощи в поисках работы при увольнении;
на участии в прибылях;
на постоянном повышении квалификации.
Российская модель характеризуется:
патернализмом;
ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;
незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от действий собственников и администрации;
непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами;
незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;
Модель «академия»предполагает:
опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов, их внутреннее продвижение;
коллективные результаты труда и вознаграждение;
воспитание лояльности и преданности организации;
стимулирование повышения квалификации и развития персонала;
ориентацию на образование, интеллект.
Данная модель характерна для государственных организаций.
1.2. Рынок труда, его правовое регулирование и особенности его функционирования
Рынок труда – особая экономическая категория, охватывающая оплачиваемую занятость, к которой относятся претендующие на рабочее место и все занятые, кроме учащихся и самостоятельных (домашних) работников, ведущих натуральное хозяйство.
Как экономическая категория рынок труда представляет собой сложную систему отношений по поводу обмена индивидуальных способностей к труду на фонд жизненных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы, и размещения работников в системе общественного разделения труда по законам товарного производства и обращения.
Экономически активное население (рабочая сила) –часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. К занятым относятся лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период:
выполняли работу по найму за вознаграждение на условиях полного либо неполного рабочего времени, а также иную приносящую доход работу самостоятельно или у отдельных граждан независимо от сроков получения непосредственной оплаты или доходов за свою деятельность;
временно отсутствовали на работе из-за болезни, отпуска и т.д.;
выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.
К безработным относятся лица 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период:
не имели работы;
занимались поисками работы, т.е. обращались в государственную или коммерческую службу занятости, использовали или помещали объявления в печати и т.д. или предпринимали шаги к организации собственного дела;
были готовы приступить к работе.
Уровень безработицы определяется как отношение числа безработных к численности экономически активного населения.
Наряду с полной занятостью есть понятие неполной видимой занятости, определяемой как количество лиц наемного труда, вынужденных работать меньше установленной законом нормальной продолжительности рабочего времени.
В территориальном разрезе рынок труда выступает как многоуровневое понятие. Выделяют федеральный, региональный и корпоративный или внутрифирменный рынок труда. Рынок труда может дифференцироваться по принципу однокачественности товара, когда спрос и предложение рабочей силы рассматриваются применительно к отрасли, профессиональной группе, простому или сложному труду, к мужчинам и женщинам и т.п.
Федеральный рынок труда характеризует ситуацию с занятостью населения в России в целом. До недавнего времени он носил замкнутый характер, но в последние годы более тесными стали взаимосвязь федерального и международного рынков труда. Открытость рынка труда несет в себе как положительные, так и отрицательные моменты. К негативу можно отнести отток наиболее квалифицированной части рабочей силы, ученых, работников искусств. К положительным моментам следует отнести возможность получения страной валютных доходов за счет:
налогов с прибыли фирм-посредников;
непосредственных денежных переводов эмигрантов на родину для поддержки семей и родственников;
личного инвестирования эмигрантов;
экспорта рабочей силы, что позволяет частично снять напряженную ситуацию с занятостью на внутреннем рынке рабочей силы в стране;
повышение квалификации специалистов в случае выезда на обучение за рубеж.
Отраслевой рынок труда характеризуется соотношением спроса и предложения рабочей силы по совокупности профессий, характерных для данной отрасли, а профессиональный – ситуацией, складывающейся по конкретной профессии. Анализ отраслевых и профессиональных рынков необходим для решения проблемы занятости населения, выявления природы возможного несоответствия между спросом и предложением рабочей силы, максимальной конкретизации мероприятий по изменению ситуации на них в нужном направлении.
Внутрифирменный (корпоративный) рынок имеет свои особенности. Главная из них состоит в том, что отношение «спрос – предложение» реализуется внутри коллектива. Западные экономисты выделяют во внутриорганизационном рынке труда две составные части: первичный и вторичный рынок. К первичному рынку относят рабочие места, обеспечивающие высокую заработную плату, хорошие условия труда, шансы на продвижение, предназначенные для наиболее квалифицированной рабочей силы. Вторичный рынок формирует рабочие места с низкой заработной платой, худшими условиями труда, с меньшими шансами на продвижение.
Упрощенный вариант функционирования рынка труда выглядит следующим образом. Незанятое население из числа экономически активного, пройдя обучение в соответствующей профессионально-образовательной структуре, на конкурентной основе получает рабочее место, т.е. становится занятым.
В случае ухудшения экономического положения предприятия, а также по объективным причинам снижается потребность предприятия в рабочей силе, и тогда часть «лишних» работников переходит на режим неполной занятости, продолжая считаться занятыми, а часть увольняется по сокращению штатов, возвращаясь на рынок труда. Сюда же попадают работники, которые увольняются по причинам текучести. Когда человек не находит работу длительное время, он может перейти в категорию экономически неактивного населения.
Для анализа занятости населения выделяют:
вступивших в состав рабочей силы;
выбывших из состава рабочей силы;
получивших работу, в том числе получивших работу впервые;
потерпевших неудачу в поисках работы;
отказавшихся от поиска работы.
Функционирование рынка труда, складывающаяся на нем ситуация – результат влияния многих факторов, из которых основным можно назвать предложение труда. При этом выбор человека зависит от экономических, социальных и психологических установок. На предложение труда влияют государственное регулирование занятости и проводимая социальная политика.
Несоответствие спроса и предложения рабочей силы может быть вызвано несоответствием:
территориального размещения свободных рабочих мест и незанятой части экономически активного населения;
характеристик рабочих мест и возросших запросов незанятой части экономически активного населения;
профессионально-квалификационного состава рабочих требованиям к их профессиональному и квалификационному уровню, предъявляемым рабочим местом.
Рыночный механизм не безупречен, он не обеспечивает «полной, продуктивной и свободно избранной занятости», как того требует Закон о занятости населения России. Рынок труда требует регулирования – это взаимосвязанная работа государства (правительства), территориальных органов управления, объединения предпринимателей и руководства предприятий.
Выделяют два типа регулирования рынка труда:
Пассивное, когда объектом внимания становится рабочая сила, уже попавшая на рынок труда и активно ищущая применения, т.е. мероприятия в основном касаются безработных и направлены на их скорейшее трудоустройство.Активное, направленное на предупреждение безработицы, на переход населения из категории экономически неактивного в категорию экономически активного. То есть меры воздействия в этом случае носят во многом упреждающий характер.
Регулирующая функция государства осуществляется через:
пересмотр важнейших норм государственного, трудового и административного права, регулирующих наем и увольнение, рабочее время, охрану и условия труда, формы трудоустройства и т.п.;
установление минимума заработной платы;
социальную защиту малоимущих слоев населения, высвобождаемых работников;
контроль над уровнем безработицы;
организацию системы подготовки и переподготовки населения;
федеральную программу занятости;
интеграция в международный рынок труда.
Эффективно функционирующий рынок труда предполагает наличие механизма, обеспечивающего полное возмещение затрат на расширенное воспроизводство рабочей силы и устранение необоснованных региональных различий в уровне жизни, создание условий, позволяющих государственным предприятиям выдержать конкурентную борьбу за квалификационную рабочую силу с предприятиями других форм собственности.
1.3. Политика и стратегия в области персонала.
Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.
Объекты кадровой политики:
планирование персонала;
организация обучения;
стиль, методы руководства;
стимулирование;
решение социальных проблем;
обмен информацией и др.
Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.
Элементы концепции кадровой политики:
цели и основные направления работы с кадрами;
функции кадровых служб;
принципы оплаты труда и стимулирования;
система социальных гарантий;
механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров.
Формулирование кадровой политики организации осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние (табл. 1).
Таблица 1
Внешние и внутренние факторы формулирования кадровой политики
Внешний фактор Внутренний фактор
НациональноетрудовоезаконодательствоСтруктура и цели организации, применяемые технологии
Взаимоотношения с отраслевым профсоюзом Этап развития предприятия
Экономическая конъюнктура Отношения и морально-психологичесий климат в коллективе
Перспективы развития рынка труда Господствующая корпоративная культура
Этапы формирования кадровой политики:
Согласование целей и принципов работы с персоналом с общей стратегией функционирования организации в целом.
Анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами;
Формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом настоящей и прогнозируемой в будущем ситуации.
Д. Макгрегор сформулировал предпосылки автократического стиля управления в виде теории «Х», а демократического – теории «Y» [2]. Первая предполагает, что человек– существо от природы ленивое и безответственное, старается работать как можно меньше. Поэтому управление персоналом должно строиться на внешнем побуждении, прямом регулировании и контроле. Теория «Y» предполагает, что человек трудолюбив, склонен к успеху, стремится к ответственности, внутренне мотивирован к труду. Поэтому управление персоналом должно строиться на принципе распределения ответственности и доверительных отношений. Таким образом, политика управления персоналом имеет либо авторитарную, либо демократическую ориентацию. Но на практике один или другой тип, в чистом виде встречается редко, как правило, имеют место различные совмещения.
Формирование и осуществление политики управления персоналом существенно зависит от национально-культурных особенностей бизнеса.
Факторы, влияющие на политику управления персоналом:
Размер фирмы. В малой фирме отношения между руководителем и подчиненными отличаются отсутствием иерархизированности и формализации. Чем крупнее фирмы, тем больше присутствуют эти признаки.
Хозяйственно-правовая форма фирмы.
Особенности технологии и выпускаемой продукции.
Фаза жизненного цикла фирмы.
Специфичность трудовых ресурсов фирмы.
Стратегия фирмы.
Финансовые возможности фирмы.
Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления и соответственно нельзя выработать универсальную политику в этой области. Каждая фирма уникальна и ее политика – творческий процесс.
По характеру реализации кадровая политика подразделяется на следующие виды:
пассивная. Руководство не владеет кадровой ситуацией, отсутствует прогноз потребностей в персонале, методы его оценки, конкретные программы действий; деятельность кадровой службы сводится к текущей работе по устранению негативов;
реактивная. Службы персонала располагают средствами контроля и анализа кадровой ситуации, что позволяет находить пути решения возникающих проблем и предотвращать опасности;
превентивная. Есть прогнозирование кадровой ситуации, но нет перспективных целевых программ ее развития. Службы управления персоналом располагают инструментами диагностики и прогнозирования персонала, составляют долгосрочные и краткосрочные прогнозы;
активная (рациональная). Руководство имеет средства диагностики персонала и прогнозирования его состояния и потребностей в нем на среднесрочный и долгосрочный периоды, обладает средствами влияния на человеческие ресурсы;
авантюристичная. Нет качественного прогноза кадровой ситуации и тенденций ее развития, но есть стремление на нее влиять. Службы управления персоналом не располагают средствами диагностики и прогнозирования, действуют при отсутствии анализа ситуации и планов.
По степени открытости:
открытая. Предполагает прием на работу всех, кто обладает необходимой квалификацией;
закрытая. Допускает прием новичков только на низовые должности и замещение высших должностей своими людьми.
Составные части кадровой работы:
текущее планирование потребности в персонале;
наем, профессиональная ориентация, адаптация;
аттестация, организация кадровых перемещений, работа с резервом;
помощь в организации карьеры;
разработка штатных расписаний;
внесение корректив в планы подготовки, распределение использования кадров;
мотивация в повышении квалификации, обучении, развитии;
разрешение конфликтов;
обеспечение безопасности.
Система и методы кадровой работы должны периодически обновляться в связи с изменениями внутренней и внешней среды организации с тем, чтобы обеспечить в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.
Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого полученные ресурсы. Она включает несколько элементов:
система целей. Включает миссию, общеорганизационные и специфические цели;
приоритеты;
правила осуществления управленческих действий.
По мнению М. Портера, можно выделить три варианта стратегий:
лидерство в низких издержках. Привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации;
дифференциация. Ориентирована на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации.
стратегия развития в качестве объекта имеет, прежде всего, потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о следующих видах:
стратегия роста – присуща молодым компаниям, стремящимся занять лидирующие позиции в кратчайшие сроки. Задачи: создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного роста;
стратегия умеренного роста–присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Имеет место продвижение вперед, но замедленными темпами. Задачи: внутреннее перемещение работников; их переобучение; усиление социальных гарантий; организация ухода на пенсию;
стратегия сокращения масштабов –деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Направления: организация массовых увольнений и помощи в трудоустройстве; стимулирование досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы; переквалификация работников.
1.4.Внешняя и внутренняя среда организации,служба персонала (человеческих ресурсов)
и их функции
Внешняя среда организации.
Среда, в которой функционирует организация, очень обширна, и изменения в ней происходят под влиянием шести областей:
Политическая: изменения, порождаемые такими мощными институтами, как правительства разных стран и их сообщества.
Экономическая: экономическое благосостояние, процентные ставки, безработица, потребность в товарах, тарифы на ввоз и вывоз определенной продукции.
Социальная: старение населения, демографические изменения, стили жизни, отношение потребителя к вопросам, связанным с обществом, окружающей средой и т.п.
Технологическая: развитие различных технологических аспектов, применение Интернета, мобильных телефонов, источников энергии и т.п.
Законодательная: новые государственные и международные законы.
Экологическая: изменение климата, загрязнение окружающей среды.
Зачастую источники перемен связаны друг с другом. Так, предоставление женщинам равных возможностей с мужчинами (законодательное изменение) было ускорено за счет социальных перемен (движение за равноправие).
Несколько лет назад Питер Викенс, бывший тогда директором по персоналу в фирме Nissan, емко выразился на эту тему: «Перемены неизбежны – в прогрессивной организации они происходят постоянно».
Менеджер должен предугадать влияние этих перемен на свою организацию и подстроиться под них, чтобы организация была работоспособна. Внешнее окружение меняется, и это имеет ряд серьезных последствий для персонала организации. Так, меньшая уверенность в наличии работы означает, что сотрудники будут искать возможности развития и роста, стремясь получить востребованные на рынке труда навыки и знания, которые помогут им в случае смены места работы.
Таким образом, специалисту по персоналу необходимо владеть актуальной и достоверной информацией о происходящем во всех областях функционирования организации.
Характеристика организаций.
Существование организации подчинено различным целям, а сама организация делится на множество разнообразных секторов. Поэтому существует множество организаций, сильно различающихся между собой. Так, деятельность и функции производственной компании будут отличаться от деятельности и функций агентства по найму персонала или торговой организации.
Производственная деятельность представляет собой «линию» от поставщика до покупателя; о людях, работающих в этой области, часто говорят, что они работают в «линии», а их руководство называют линейными менеджерами. Затраты, связанные с этими должностями, называют «прямыми затратами».
Персонал, работающий в других отделах – финансовом, дизайна, не является частью линии, поскольку продукт на пути от поставщика к покупателю не проходит через сферу его ответственности. Таких сотрудников называют «служащими». Затраты, связанные с этими должностями, называют «накладными расходами».
Служащие своей работой поддерживают основную задачу или цель организации. Одним из недостатков является то, что их считают менее важными работниками, поскольку они несут с собой лишь затраты и ничего не дают для бизнеса непосредственным образом. К числу преимуществ относится то, что они часто оказываются у самых истоков бизнес-стратегии и сохраняют непредвзятость, когда дело доходит до конфликтов между линейными работниками.
Говорят, что у организации цели нет, цели бывают только у людей. Именно поэтому важно также присмотреться к людям, которые имеют наибольшее влияние на направление движения организации. Внешние обстоятельства, мотивация и ответственность этих людей оказывают заметное влияние на то, что считается важным в организации. Например:
Малое общество с ограниченной ответственностью. Владельцы такого общества зачастую могут инвестировать в бизнес немалую долю своего личного капитала. Идя на такой риск, они обычно стремятся к значительному финансовому выигрышу, что формирует их мнение о деятельности, которая может быть и желательна, но не принесет выгоды. Вам необходимо узнать, как видит цель руководитель предприятия, и направить свою деятельность на ее достижение. Полезно будет увязать свою деятельность с прибылью, продуктивностью, снижением риска и способствованием росту организации.
Партнерство.Все партнеры должны быть готовы согласиться с предложениями, которые вы можете сделать. Однако в более крупных фирмах многие вопросы будут переданы на рассмотрение управляющему партнеру, руководящей группе или аналогичному органу. Партнерство обычно встречается в профессиональных областях, подобные организации, как правило, стремятся увеличить доходную деятельность и сократить невыгодные направления. То есть сокращение временных затрат на решение проблем, связанных с управлением людьми, будет сочтено ценным вкладом в дело.
Открытое акционерное общество – «plk» (publiclistedcompany). Характеристики и размеры открытых акционерных обществ могут сильно различаться между собой, однако все эти компании обязательно являются коммерческими, поскольку должны приносить прибыль инвесторам. Существует множество факторов, влияющих на взаимоотношения в крупной коммерческой компании, но в целом наиболее состоятельные компании расположены инвестировать в персонал. Наименее состоятельным или переживающим период спада для внедрения новых идей придется прилагать больше усилий и, возможно, решать вопросы по сокращению штатов.
Местные и центральные государственные организации.В организации публичного сектора делается акцент на управление карьерой, на соответствие ожиданий той или иной политической структуры. Государственные служащие процветают за счет карьерного роста, а он отчасти зависит от повышения уровня и расширения области контроля.
Государственные организации существуют для внедрения правительственной политики в локальных или государственных масштабах. Служащие местных органов власти отвечают за свою работу перед избранными советниками, а служащие правительственных учреждений – перед министрами. Полномочия для совершения любых действий сотрудниками определяются законодательно, и человек имеет гораздо меньшую свободу действий, чем в частной организации. Кроме того, все расходы подвергаются проверке соответствующих органов.
Таким образом, персонал государственных предприятий существует в особой среде, где риски сведены к минимуму, а линия поведения, процедуры и действия тщательно документируются.
Организационные структуры
В типичной иерархической структуре каждый служащий подчиняется своему непосредственному руководителю, а самого незначительного и самого высокопоставленного члена организации разделяют несколько уровней. Как правило, каждый работник имеет маленькую зону контроля – ему непосредственно подчиняются не более пяти-семи человек. Если организация достаточно велика, то каждый вид работы специализирован. Иерархические системы характеризуются наличием протокола различной строгости –от неформального до жесткого. Условности определяют, кто с кем и о чем может говорить; в случае жесткого протокола горизонтальные коммуникации практически отсутствуют.
В последние годы потребность в снижении расходов в крупных организациях проявляется в сокращении штата и, следовательно, уменьшении иерархических уровней и бюрократизации процессов. Однако нельзя допускать сокращения, при котором у оставшегося персонала не будет хватать времени на стратегическое мышление в связи с ежедневной текучкой.
В организации с малым числом иерархических уровней специалисту по персоналу придется осуществлять более разнообразную деятельность. Для этого необходимо лучше разбираться в деятельности организации в целом и ее приоритетах.
В организациях подобного типа работник порой подчинен нескольким руководителям – это так называемая матричная структура. Специалисту по персоналу, который хочет влиять на принятия решений, необходимо учитывать, как устроена его организация.
До начала ХХв. решением кадровых вопросов занимались хозяева предприятия или мастера. В 1900-е гг. американец Б. Гудрен организовал для этих целей в своей фирме специальное бюро. В 1910 г. Компания «Плимптон-Пресс» создала отдел кадров, осуществлявший учет фактического использования работающих и выполнения ими конкретных задач.
В 1912 г. в США появились специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и персоналом для обеспечения социального мира, ставшие прообразом служб персонала в современном смысле этого слова.
В 1920-е гг. отделы кадров стали распространяться в Европе.
В 1930-х гг. им были предоставлены полномочия по разработке единой политики по отношению к персоналу, заключению трудовых соглашений и контролю их исполнения. Но вплоть до 1960-х гг. деятельность этих структур считалась вспомогательной, кадровая работа находилась на периферии внимания руководства, рассматривалась как второстепенная.
Постепенно система управления персоналом трансформировалась из элементов линейной (менеджер-попечитель) в чисто штабную (менеджер-специалист по трудовым контрактам), а затем в интегрированную систему управления человеческими ресурсами (менеджер – архитектор кадрового потенциала). Сегодня в США кадровиков готовят по 20 специальностям.
В нашей стране в советский период на всех предприятиях создавались отделы кадров – прообразы современных служб персонала. Функции, присущие службам персонала в условиях рыночных отношений, советские отделы кадров не выполняли. Их работники обычно не имели специального образования.
В современной России единая система работы с кадрами находится в процессе формирования: не хватает необходимых специалистов, наработанных методик, учитывающих национальные особенности, практического опыта.
Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1–2% персонала (норма–1 кадровик на 60–120 работников- для фирм с числом занятых до 1000 чел.; 1 на 120–150 чел. – для фирм с персоналом 1000–5000 чел. и один на 150–300 чел. для фирм, где работают более 5000 чел.).
В работе кадровых служб можно выделить три направления:
1. Стратегическое, которое заключается в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации; формировании основ кадровой политики и политики заработной платы; развитии системы управления человеческими ресурсами; определении потребности в кадрах в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса; разработке методов оценки кадров; развитии персонала, его подготовке и переподготовке.
2. Среднесрочное направление реализуется: через планирование поведения на рынке труда; разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе; подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат; внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров.
3. Кадровая работа в краткосрочном периоде предполагает: создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации персонала; подбор и расстановку кадров; планирование ближайших кадровых перемещений; проведение мероприятий по закреплению персонала.
Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности.
На разных стадиях жизненного цикла организации функции отделов кадров неодинаковы:
На стадии формирования организации происходит проектирование организационной структуры, формируются требования к персоналу.
На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры.
На стадии стабилизации – оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры.
На стадии кризиса – диагностика персонала, организация сокращения персонала.
Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становится организация социального партнерства. Это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации.
Служба управления персоналом организации представляет собой самостоятельное функциональное и структурное подразделение, статус и состав которого зависят от организационных особенностей. Выделяют следующие функции службы персонала:
Регистрационная – документальное оформление отношений между работодателем и работником, фиксация изменений профессиональных характеристик (образование, стаж, продвижение), ведение кадрового документооборота, сбор статистических сведений и т.д.
Организационная – формирование и внедрение стандартных процедур управления персоналом (кадровый отбор, аттестация, ротация и т.д.).
Аналитическая – оценка характеристик кадровых процессов, формирование системы контрольных показателей, оценка потенциала различных групп персонала.
Стратегическая – ведение инновационного процесса в организации, разработка кадровой стратегии и мероприятий по ее реализации.
Деятельность службы управления персоналом развивается постепенно – от регистрационной функции к стратегической. Конкретная функциональная характеристика службы персонала зависит от нескольких факторов:
размера организации;
этапа развития организации;
характера организационной культуры.
Возможность реализовать конкретную функцию связана с организационным статусом службы персонала.
Первоначально службы персонала формировались как бюро или отделы кадров, призванные решать задачи в рамках регистрационной функции. Деятельность этих подразделений всегда носила подчиненный характер.
В дальнейшем при развитии практики управления персоналом в организациях были сформированы кадровые службы, находящиеся в подчинении заместителя директора организации по кадрам. В этом случае в состав кадровой службы уже входило несколько подразделений, занимающихся отдельными вопросами:
отдел кадров – для реализации регистрационной функции;
отдел подготовки и обучения кадров – для реализации организационной функции;
исследовательский отдел (социально-психологическая лаборатория, бюро НОТ и т.д.) – для реализации аналитической функции.
Разветвленная структура кадровой службы позволяла решать ряд задач, однако в традиционной системе управления деятельность кадровой службы во многом ограничивалась тем, что некоторые проблемы, напрямую касающиеся вопросов работы с персоналом, решали другие специалисты, работающие в других службах. В частности, отдел труда и заработной платы подчинялся главному экономисту, часто именно в это подразделение входило бюро НОТ. Отдел охраны труда мог оказаться в подчинении главного инженера или главного технолога. В качестве самостоятельного подразделения всегда оказывалась служба безопасности. В целом деятельность системы управления, направленная на персонал, оказывалась плохо согласованной.
Современная концепция управления предполагает обязательное исполнение службой персонала стратегической функции. Это возможно только в том случае, когда подразделения службы персонала обладают в организации статусом административного аппарата, а руководители подразделений этой службы в рамках своих должностных обязанностей оказывают влияние на принятие всех стратегических решений в организации.
В зависимости от организационного статуса служба персонала выступает как внутренний заказчик и внутренний исполнитель в рамках своих функциональных обязанностей. Как исполнитель служба персонала строит деятельность в соответствии с теми задачами, которые для нее формулирует система управления (руководители организации). В том случае, если у службы персонала невысокий организационный статус, она не может корректировать данные задачи. В той ситуации, когда статус самой службы высок, она принадлежит к уровню стратегического управления и может:
вносить коррективы в постановку задач управления персоналом;
выступать инициатором для проведения различных работ и разработки программ управления персоналом;
выступать заказчиком по отношению к службам управления подразделений.
Наивысший статус службы персонала подтверждается тем, что именно она становится заказчиком по отношению к другим системам управления организации и ставит перед ними задачи разработки различных проектов. В частности, служба управления персоналом, как правило, выступает инициатором работ по формулированию миссии организации, ее целей и стратегий.
2. Управление трудовой мотивацией. Организация и оплата труда персонала
2.1. Мотивация работников и основные теории мотивации труда
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказав связь между производительностью труда и его оплатой.
Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов – психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.
В основе теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить понятия: потребности, мотивы, цели.
Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).
Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Многогранность и неоднозначность процесса мотивации находит отображение в ряде мотивационных теорий, подразделяемых на две большие группы – содержательные и процессуальные. В основе содержательных теорий находится анализ потребностей основного фактора, определяющего мотивацию. Процессуальные же теории стремятся учесть поведенческие аспекты мотивационного процесса, определяемые конкретной ситуацией.
Наиболее известными содержательными теориями являются теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория СВР К. Алдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда и мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга.
Теорию мотивации Абрахама Маслоу называют «лестницей», или «пирамидой». В ней автор разделил потребности на пять групп по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении потребностей движется, как по лестнице, переходя от более низкого уровня к высокому. К первичным потребностям А. Маслоу отнес два уровня:
физиологические потребности (в пище, воде, убежище, отдыхе и т.п.);
потребность в безопасности и защищенности.
К вторичным потребностям автор отнес три следующих уровня:
потребность в принадлежности к социальной группе, причастности, поддержки;
потребность в уважении и признании;
потребность в самовыражении.
Клейтон Алдерфер так же, как Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:
Потребности в существовании («С» в аббревиатуре «СВР») – физиологические потребности в безопасности.
Потребности взаимосвязей («В» в аббревиатуре «СВР»)–стремление получать поддержку, признание, одобрение других людей.
Потребность роста («Р» в аббревиатуре «СВР») – побуждение человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.
В целом эти группы потребностей вполне сопоставимы с выделенными Маслоу. Но в отличие от Маслоу, Алдерфер считает, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и сверху вниз. Движение с более высокого уровня на более низкий Алдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежд на удовлетворение.
Дэвид МакКлелланд анализирует потребности только высшего уровня, приобретенные человеком под влиянием жизненного опыта и обучения. Он выделяет их три:
Потребности в причастности – проявляются в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими.
Потребности в успехе и достижении целей– выражаются в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за осуществление.
Потребность во власти – проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на поведение других людей.
Д. МакКлеланд в отличие от Маслоу и Алдерфера не устанавливает в своей теории иерархии потребностей, считая, что они не исключают друг друга. Определяющий момент его концепции – положение, что при анализе поведения человека необходимо ориентироваться на степень выраженности той или иной из названных потребностей и согласовывать управленческие решения с возможностью реализации доминирующей.
Изучая мотивацию, Фредерик Герцберг обнаружил и выделил группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Одну группу он назвал «гигиеническими», а другую – «мотивирующими». К первым автор отнес те, что связаны с внешними условиями трудового процесса. Ученый установил, что их наличие не ведет к удовлетворенности, хотя их отсутствие вызывает неудовлетворенность. К ним относятся:
заработная плата;
условия труда;
статус;
режим работы;
отношения с коллегами;
качество контроля со стороны руководства.
К «мотивирующим» в теории Герцберга относятся те, что связаны с содержанием и характером работы. Их наличие ведет к удовлетворенности работой, а отсутствие необязательно приводит к обратному результату. К ним относятся:
достижение;
признание;
ответственность;
продвижение по ступеням карьеры;
работа сама по себе.
Сформулированная Герцбергом концепция, в которой процессы удовлетворенности и неудовлетворенности разделены и определяемы различными факторами, расширила представление о мотивации. Основная ее критика сводится к тому, что гигиенические и мотивирующие факторы могут быть разными у различных людей и что трудно провести границу между результатами воздействия этих двух групп факторов.
Согласно процессуальным теориям мотивации поведение человека определяют не только потребности, но и целый ряд поведенческих аспектов, связанных с конкретной ситуацией. Основное внимание эти теории уделяют тому, как человек распределяет трудовые усилия, и выбирают ту или иную форму поведения. К ним относятся: теория ожиданий В.Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Локка.
Теория ожиданий В. Врумаисходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с ожиданиями возможных последствий, к которым эти действия могут привести. Согласно данной теории мотивация определяется как взаимодействие трех факторов:
ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат (соотношение затраченных усилий и полученных результатов (З – Р ));
ожидание того, что полученные результаты повлекут за собой ожидаемые вознаграждения (соотношение полученного результата и вознаграждения за этот результат (Р – В));
валентности, т.е. ожидаемой ценности вознаграждения.
Формула мотивации в теории ожиданий выглядит следующим образом:
Мотивация = (З – Р) × (Р – В) × валентность.
В теории ожиданий параметры каждого из факторов мотивации имеют свои модификации, зависящие как от личностных характеристик работника, так и от устоявшихся форм организации труда в фирме. Они измеряются с помощью баллов. Наиболее сильная мотивация достигается при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением. Роль теории ожиданий определяется тем, что эта теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду, хотя в реальной практике взаимосвязь трудовых усилий работника и вознаграждения неоднозначна и отличается высокой степенью неопределенности.
Стейси Адамс, создатель теории справедливости, считает, что работник сравнивает отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит егос вознаграждением других работников, выполняющих такую же работу. Если проведенное сравнение не устраивает работника, он оценивает отношение к себе как предвзятое. Он ощущает неудовлетворенность, которая может вылиться в целый ряд негативных для трудовой деятельности последствий.
Теория справедливости подчеркивает, что свои усилия или вклад в трудовую деятельность работник может оценивать по ряду параметров. К ним относятся образование, трудовой стаж, квалификационный уровень, преданность делу, конкретные затраты труда, возраст, творчество и т.д.
Важно учитывать, что работники ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя важную, но не единственную роль. Кроме того, на основе проведенных эмпирических исследований теория справедливости опровергает представление о том, что неравенство демотивирует.
Лаймон Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, объединяющую элементы теорий ожидания и справедливости. В этой модели процесс мотивации определяется посредством пяти переменных: затраченных усилий, ожиданий, полученных результатов, вознаграждения, степени удовлетворения.
Согласно этой модели полученные работником результаты зависят от затраченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда. В свою очередь уровень усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в вознаграждении. Вознаграждение же, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и удовлетворенность работника.
Модель Портера-Лоулера внесла новые грани в изучение мотивации, показав, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и факторов вознаграждения. Один из наиболее важных выводов этой модели: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не следствием.
В теории постановки целей Э. Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатом труда по их достижении. Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек определяет для себя цели, задающие интенсивность и направленность его действий. Осуществив эти действия, он достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.
Согласно теории постановки целей уровень исполнения работы и ее результаты в значительной степени зависят от четырех характеристик целей:
сложности;
ясности и определенности;
выгодности;
готовности приложить усилия для достижения.
В теории постановки целей рассматриваются еще две группы факторов, определяющих качество исполнения работы: организационные и факторы способностей работника. Между качеством исполнения работы, ее результатами и указанными характеристиками целей существуют сложная взаимосвязь и взаимовлияние. Согласно теории постановки целей удовлетворенность работника результатом труда оказывается не только завершающей, но и исходной для процесса мотивации ступенью, свидетельствуя о его цикличности.
Удовлетворенность или неудовлетворенность работника результатами труда определяют следующие процессы:
внутренние (оценка работникам результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями);
внешние (оценка результатов труда работника окружающими).
Необходимо отметить сложность применения этой теории в реальной практике, много невыясненных вопросов.
Система оплаты труда работников
Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность фирмы.В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду.
В области исследований мотивации эта функция заработной платы является предметом дискуссии и подвергается противоречивым оценкам. Ф. Герцберг в своей мотивационно-гигиенической теории относил заработную плату к гигиеническим факторам, обеспечивающим только отсутствие неудовлетворенности. Тем не менее существует определенное согласие о том, в каких случаях заработная плата является мотивирующим фактором. Это происходит, если:
заработная плата однозначно связана с результатами выполненной работы (связь наиболее очевидна при сдельной заработной плате);
работник не сталкивается с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы (например, физические перегрузки, негативные оценки окружающих);
заработная плата тесно связана с произведенной работой во времени (т.е. не должно быть длительных промежутков между выполнением работы и ее оплатой);
заработная плата реально, а не символически, увеличивает доход работника.
Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая должна, с одной стороны, мотивировать работников фирмы к эффективному труду, а с другой быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.
Важнейшая предпосылка установления базовой оплаты труда  его оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда.
В международной практике ориентиром для методик оценки трудовых процессов является так называемая «женевская схема», разработанная на Первом Международном конгрессе по оценке труда в Женеве в 1950г. По ней было предложено различать следующие характеристики труда:
нервно-психические и физические нагрузки;
квалификация (профессиональное образование, опыт работы, мыслительные способности);
ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность;
влияние на работника факторов окружающей среды.
Разные системы оценки труда используют разную степень детализации его характеристик и определения их значения. В частности, сегодня признано, что нервно-психические нагрузки должны иметь более высокий оценочный коэффициент, чем физические.
Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованном или локальных уровнях системе тарифных соглашений. Бестарифные представляют собой индивидуальные разработки отдельных фирм.
В структуру вознаграждения работников фирмы, компенсирующего их трудовой вклад, могут входит следующие компоненты:
базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;
доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;
рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;
социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг фирмы;
дивиденды – участие в прибылях или доходах фирмы.
Если первые три компонента вознаграждения имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, то остальные – переменный, так как зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы. Выбираемое фирмой соотношение между фиксированной и переменной частями оплаты труда также является характеристикой ее мотивационной политики.
Зарплата работников фирмы в каждой стране является составной частью всей системы трудовых отношений, имеющей многочисленные стратегически связанные параметры. Поэтому установление заработной платы зависит от ряда факторов оплаты труда:
государственной политики в сфере труда и занятости (законодательство в области доходов и налогообложения);
генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных договоров и соглашений в сфере труда;
условий на рынке труда (действий фирм конкурентов, недостатка или избытка работников определенной квалификации и т.п.);
профсоюзного движения.
Традиционные формы заработной платы характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью туда и величиной заработка. Различают две базовые формы заработной платы – сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором – уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.
Системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы – взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. В корпорациях развитых стран часто применяется сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении полученных результатов.
Следующие основные принципы усиливают мотивирующую функцию заработной платы:
сдельная оплата;
индивидуальная оплата по результатам;
оплата результатов группы;
общефирменное стимулирование;
оплата по заслугам;
участие в прибылях и доходах фирмы.
Чтобы выбранная система оплаты труда усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты предлагают предусмотреть следующие шаги:
определить принципы системы оплаты труда (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов);
собрать информацию о системах оплаты труда в фирмах-конкурентах;
проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты труда;
проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.
Вознаграждения за труд принято разделять на внутренние и внешние. Внешние вознаграждения – это оплата труда в разных материальных эквивалентах, внутренние же дает сам процесс работы. Это применение навыков, достижение результата, чувство удовлетворенности от содержания и значимости работы.
Современное производство базируется на высококвалифицированных видах труда, требующих от работников большего интеллекта, инициативности и творческих способностей, чем раньше. Это привело к созданию более сложных систем вознаграждения и мотивации, ориентированных на заинтересованность и квалификацию работников и соответственно делающих акцент на внутренних вознаграждениях и моральных стимулах. Общая закономерность создаваемых систем такова: чем более квалифицированным является труд, тем в меньшей степени он поддается регламентации и внешним методам стимулирования, тем дороже контроль его результатов. Следовательно, система мотивации и вознаграждения должна усиливать внутреннюю заинтересованность работников в трудовом процессе и поощрять развитие их личностного и квалификационного потенциала.
Ориентация управления персоналом на тенденцию взаимосвязи квалификации и мотивации работников предполагает создание следующих условий мотивированной работы:
Расширение содержания (обогащение работы). Оно означает переход от монотонной, повторяющейся работы к той, в которой задействованы знания, умения и квалификация работников, а также возможности для дальнейшего совершенствования профессиональных навыков.
Автономия и принятие решений. Работа не должна сводиться к исполнительским функциям, она обязана давать работнику возможность ставить цели и принимать решения.
Сотрудничество. Работа должна быть ориентирована на взаимодействие с другими участниками трудового процесса.
Программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы, получили название партисипативного управления, производственной демократии, или экономии участия.
В отличие от большинства систем оплаты, основанных на индивидуальном вкладе ,партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы. Данное управление существует в следующих формах:
участие работников в прибылях и собственности;
участие работников в доходах;
участие работников в управлении.
Участие в доходах – это программа мотивирования к сокращению расходов фирмы по установленным критериям: снижению издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции. Считается, что эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи и есть возможность контролировать затраты и разрабатывать стандарты деятельности.
Участие работников в прибылях и собственности программа их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат, либо по истечению определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. Данная система наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах и среди менеджеров, от которых зачастую зависит деятельность фирмы.
Участие работников в управлениипрограмма их мотивирования путем предоставления возможности участвовать в обсуждениях и принятии решений по деятельности фирмы. Данная система имеет ряд положительных эффектов:
способствует созданию механизма профессионального роста работников;
повышает активность по рационализации труда;
уменьшает сопротивление работников инновациям;
предотвращает конфликты между администрацией и работниками;
способствует удовлетворенности работников трудом и т.п.
Партисипативное управление имеет и недостатки:
передача наемным работникам возможностей влиять на принимаемые фирмой решения;
работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются не на инвестиции, а на увеличение заработной платы;
работники избегают инновационных решений и т.п.
Процесс работы по обеспечению фирмы персоналом
Процесс работы по обеспечению фирмы персоналом можно подразделить на следующие этапы:
Планирование потребности в персонале.
Найм и отбор персонала.
Подготовка и продвижение персонала.
Высвобождение, увольнение и текучесть персонала.
3.1.Планирование персонала.
Процесс планирования человеческих ресурсов состоит из двух частей: управление потребностью в человеческих ресурсах и управление поступлением ресурсов. В эффективном плане эти две части находятся в равновесии.
Одним из источников потребности является деятельность организации, требующая большого количества ресурсов. Но увеличение персонала ведет к увеличению накладных расходов, что вызывает недовольство акционеров предприятия. Специалистам по персоналу следует пресекать нерациональное расширение штата.
Однако если стратегия организации направлена на расширение, открытие филиалов, обслуживание новых рынков, то для выполнения стратегических задач необходим набор персонала.
При стабильной деятельности предприятия необходимо учитывать уровень текучесть кадров, рассчитываемый по формуле
Текучестькадров=Количество увольняющихся за год работниковСреднее колличество работников за год×100.Уровень текучести кадров служит показателем здоровья организации. Удобнее всего оценивать этот уровень, сравнивая организации, работающие в одном секторе, в одной отрасли и в одной местности.
Очень низкий показатель текучести кадров может быть тревожным признаком. В организации важно время от времени обновлять часть персонала для получения нового свежего знания.
Высокий уровень текучести кадров однозначно отрицательная характеристика для предприятия. Затраты на рекрутмент могут быть разными, однако в среднем они составляют 1020% от зарплаты первого года работы. Новый сотрудник нуждается в адаптации и тренинге, соответственно в это время он не сможет выполнять свои обязанности на 100%.
Если организация отличается высокой текучесть кадров, важно выяснить какие категории персонала в большей степени ей подвержены: уходят новички либо сотрудники, проработавшие более длительный срок. Важным фактором при этом является уровень стабильности рабочей силы, который равен
Стабильностьрабочей силы=Количество сотрудников сегодняКоличество сотрудников год назад×100.Высокий уровень стабильности рабочей силы в сочетании с высокой текучестью кадров указывает на кризис поступления на работу – значит, следует особое внимание уделить рекрутменту и введению в должность.
Низкий уровень стабильности рабочей силы является тревожным фактором. Однако цифры следует рассматривать в контексте отрасли.
На приток персонала оказывают влияние внешние факторы: географическое положение предприятия, экономические условия, состояние рынка труда, профессиональная структура, конкурентные позиции организации.
Планирование персонала зависит от структурных решений фирмы, так как на этой стадии управленческих решений можно формировать потребности в персонале. По характеру оказываемых на потребность фирмы в персонале воздействий структурные решения можно разделить на:
внешние структурные решения: отсечение неэффективных видов деятельности; расширение или сокращение контрактных отношений; использование посреднических фирм; использование гибких форм найма;
внутренние структурные решения: реорганизация подразделений фирмы; изменение функций подразделений; создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий; определение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.
С точки зрения выбора стратегических вариантов функционирования и развития фирмы интерес представляет бурный рост новой формы организации бизнеса, получившей название hollowcorporation, т.е. «пустотелая», или «оболочечная», фирма. В фирме подобного типа многие из традиционных функций (в первую очередь производство) вынесены за внутриорганизационные рамки. В чистом виде она представляет собой управляющую фирму, нанимающую небольшое количество менеджеров, координирующих работу подрядных организаций.
Теоретическим объяснением появления такого рода фирм надо признать работу Рональда Коуза, который еще в 1930-е гг. предложил новую теорию, получившую название трансакционная теория фирмы. Теория базируется на понятии «трансакция», под которой понимается любой переход от одной технологической стадии производства конечного продукта к другой. Трансакции могут осуществляться в одной из двух организационных форм: 1) рыночной (купля-продажа) или 2) бюрократической (под крышей фирмы). Выбор той или другой формы определяется сопоставлением издержек, необходимых для осуществления каждой конкретной трансакции в них. Согласно этой теории в анализ включают издержки не только бюрократических расходов, но и рыночных трансакций (поиск партнера, нужного товара, выявление качества товара, заключение и защита контракта на покупку и поставку). Результатом такого подхода стало понимание, что главная цель существования фирмы не только производство или максимизация прибыли, а и минимизация трансакционных издержек.
Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию. Работа по планированию персонала состоит из:
оценки наличного персонала по качественным и количественным характеристикам;
расчета текущей и перспективной потребности в персонале;
разработки программы мероприятий по покрытию потребности в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников.
Оценка наличных ресурсов ориентирована на анализ содержания выполняемых в фирме работ, позволяющий определить квалификационные требования к разным профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет текущей потребности в них или сокращения их численности.
Расчет перспективной потребности в персонале более сложная задача, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала (сведения о причинах и видах увольнения). Эта работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале, наиболее распространенными из которых являются эконометрический метод и метод проектирования тенденций.
Последний этап планирования потребности в персонале предполагает разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них.
Планирование затрат на персонал тесно связано с планированием численности и структуры. Оно является одним из основных параметров планирования в целом. Затраты на персонал включают все выплаты, связанные с использованием труда, и состоят из следующих элементов:
Базовая заработная плата.
Денежные надбавки к заработной плате (премии и т.п.).
Социальные затраты, осуществляемые фирмой на добровольной основе.
Затраты на мероприятия по гуманизации труда.
Затраты на работу с персоналом.
В зарубежной практике основные затраты (на заработную плату) составляют, как правило, менее половины общего объема затрат на персонал. В большинстве крупных фирм Германии данное соотношение выглядит следующим образом:
основные затраты на персонал (на заработную плату) – 100;
дополнительные затраты на персонал согласно законодательным предписаниям (в % к основным) – 59;
добровольные социальные расходы (% к основным) – 50.
Итого, дополнительные затраты на персонал составляют на данном предприятии по отношению к основным – 109. При этом добровольные социальные расходы распределяются следующим образом:
обеспечение по старости – 51,8;
денежные выплаты 25,5;
социальные выслуги – 9,0;
обучение и повышение квалификации – 11,0;
прочие расходы – 2,7.
При планировании затрат на персонал должны учитываться:
внешние факторы: изменение законодательных норм и тарифных соглашений; природоохранные нормативные требования; макроэкономические тенденции (например, ожидаемый темп инфляции);
внутренние факторы: результаты планирования численности и профессиональной структуры персонала; результаты планирования других организационных аспектов деятельности фирмы.
Управление затратами на персонал может осуществляться с помощью изменения:
численности персонала;
структуры затрат на персонал;
общих задач и целей фирмы.
В работе по планированию персонала важно также оценить затраты, связанные с мероприятиями по найму, обучению, увольнению работников.
3.2. Найм, отбор и адаптация работников
Еще одним направлением работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основная задача удовлетворение потребности фирмы в персонале. Наем осуществляется: при создании фирмы; при расширении фирмы; при замене работников уволившихся из фирмы. Работа по найму включает первый этап изучение рынка труда. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике. К ним относятся: соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий; оплата и условия труда в конкурирующих фирмах; информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом.
Второй этапнабор персонала.Набор персонала – это совокупность мер, предпринимаемых фирмой для установления контакта и привлечения кандидатов на вакантные должности. Источниками вербовки персонала могут быть:
знакомые и сотрудники;
частные и муниципальные бюро по трудоустройству;
учебные заведения;
инициативные обращения в фирму людей, желающих получить работу;
рекламные объявления.
Рекламные объявления должны содержать следующие виды информации:
о фирме, предлагающей работу;
о самой работе;
о важнейших требованиях, предъявляемых к кандидату;
о льготах и поощрениях;
о том, куда и к кому обращаться.
Отбор персонала завершающий этап работы по найму. Чтобы процесс отбора был эффективным, необходимо четко сформулировать и операционализировать требования к кандидатам на вакантные должности, определив, какими характеристиками они должны обладать для этого. Можно выделить четыре группы таких характеристик:
автобиографические (возраст, пол, семейное положение);
профессиональные (базовое образование, профессия, квалификация, специализация, продолжительность и тип обучения, соответствие образования предлагаемой вакансии);
опыт (стаж) работы по данной профессии (профессиональная динамика, владение смежными и другими профессиями, опыт вождения автомобиля);
личностные или психологические характеристики (уровень интеллекта, заинтересованность, целеустремленность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость).
Процесс работы по отбору персонала можно разделить на:
анализ документов, который дает возможность составить план собеседования;
собеседование, оно должно проводиться по заранее продуманной и сформулированной схеме. При этом беседа по форме может быть как в свободной форме, так и дополняться процедурами заполнения анкет, опросников и других методик;
испытательный срок в российском трудовом законодательстве таковой (до 3 месяцев) предусматривается как одна из форм найма. При этом условия испытания и его продолжительность должны быть оформлены в приказе о приеме на работу.
Адаптация включает следующие действия:
общий инструктаж, содержащий информацию о фирме (элементах корпоративной культуры), об условиях труда и отдыха;
производственный инструктаж;
подготовку рабочей группы к приходу нового работника;
подведение итогов испытательного срока.
Профессиональная подготовка и повышение квалификации работников
Быстро меняющиеся условия функционирования современной фирмы требуют от управления персоналом особого внимания к углублению, расширению и дополнению профессиональных знаний и навыков ее работников. Это направление работы называется профессиональной подготовкой, или повышением квалификации.
Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умений, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала.
Многие фирмы, особенно крупные, стали уделять серьезнейшее внимание повышению квалификации кадров, специальной подготовке менеджеров, для которых составляются специальные программы, в том числе по выдвижению и подготовке резерва, ротации кадров и др.
При составлении программы профессиональной подготовки необходимо определить:
ясность цели работник должен уметь формулировать цели обучения;
мотивация к обучению работник должен считать цели обучения важными для себя;
достижимость цели работник должен представлять цели обучения реально достижимыми;
внутренний интерес работник должен испытывать особую эмоциональную заинтересованность в содержании учебного материала и чувствовать психологическую поддержку со стороны фирмы.
Учебные мероприятия, которые фирма планирует и реализует для своих работников, могут проводиться внутри фирмы или вне нее. По опыту зарубежных стран наиболее эффективен синтез внутри- и внепроизводственной форм подготовки. Происходит постоянное чередование процесса теоретического обучения с полноценной трудовой деятельностью по будущей специальности.
Профессиональная подготовка может проводиться как с отрывом, так и без отрыва от текущих трудовых обязанностей. Подготовка без отрыва от текущих заданий использует такие методы, как:
передача опыта (наставничество);
смена рабочего места в целях повышения квалификации (ротация рабочего места);
делегирование полномочий по определенному кругу вопросов;
метод усложняющихся заданий и т. п.
Подготовка с отрывом от текущих трудовых обязанностей может иметь такие формы:
тренинг применяется для повышения квалификации работника, а также освоения новой техники и новых условий организации труда;
целевые программы применяются для обучения конкретных групп работников при реорганизации фирмы;
ступенчатая подготовкапредставляет собой плановую поэтапную форму организации обучения, сопряженную с квалификационным или должностным ростом и больше других форм ориентированную на использование модели индивидуальной карьеры;
программно-модульная подготовка существуют две схемы таких программ - вертикальная и горизонтальная. Горизонтальная предполагает разработку программы для работников одного квалификационного уровня в целях освоения ими новых задач производственной деятельности. Вертикальная схема включает в образовательную программу всех сотрудников какого-либо отдела или подразделения, в том числе руководителей.
Принимая решение об организации профессиональной подготовки работников, фирма должна обезопасить свои вложения в подготовку работников:
Разделение издержек. Фирмы стремятся распределить издержки и риск от вложений, создавая совместные программы обучения, договариваясь с профсоюзами о частичной компенсации из фонда оплаты труда.
Специфичность профессии. Обучение работников характерным только для данной фирмы трудовым навыкам делает в перспективе и фирму и работников экономически заинтересованными в продлении трудового контракта.
Социальное страхование. Включение в системы социального страхования и льгот, привлекательность которых связана со стажем работы в фирме, делает работников заинтересованными в продлении трудовых отношений.
Ступенчатая подготовка, карьера. Важным способом страхования вложений фирмы в обучение является ступенчатая система подготовки и органично связанное с ней продвижение работников, использование модели индивидуальной карьеры.
В 1909 г. немецкий ученый Г.В. Ф. Освальд (18531932) сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то, какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов. Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.
Высвобождение персонала
Высвобождение персонала представляет собой сферу управленческой деятельности по сокращению численности работников. Необходимость сокращения численности персонала может быть вызвана:
падением спроса на продукцию;
рационализацией производства;
управленческими ошибками при планировании численности и отборе персонала и т. п.
Различают абсолютное высвобождение работников (увольнение) и частичное (внутреннее) высвобождение работников, позволяющее посредством гибкой политики занятости смягчать необходимость сокращения численности персонала. При частичном высвобождении уменьшается объем выполняемой работы, но численность работников не сокращается. Основная классификация видов увольнений базируется на критерии их добровольности и выглядит следующим образом:
увольнение по инициативе администрации (работодателя);
увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);
увольнение в результате институционных изменений в жизни работника (уход в армию, уход на пенсию, поступление в учебное заведение и др.). В свою очередьувольнения по инициативе администрации подразделяютсяна:
увольнения, вызванные необходимостью сокращения численности работников, обусловленного организационными переменами в фирме;
увольнения, связанные с несоответствием работника предъявляемым ему требованиям (нарушение трудовой дисциплины, невыполнение трудовых обязательств).
В фирмах промышленно развитых стран практикуется ряд мер, позволяющих смягчить для работников ситуацию увольнения, побудить их к бесконфликтному уходу:
выплата денежных компенсаций;
метод «аутплэйсмент» («Outplacement») –психологические и профориентационные занятия, проводимые сотрудниками фирмы и специальными консультационными службами с увольняемыми;
досрочный уход на пенсию – эта мера базируется на том, что государство начинает выплачивать пенсию досрочно, а сумма затрат фирмы субсидируется за счет освобождения от уплаты налогов или налоговых льгот;
временное увольнение применяется в период временного сокращения объема работ.
Российское законодательство о труде предусматривает правила, по которым происходит увольнение. В случае увольнения по сокращению штатов преимущество имеют более квалифицированные работники, увольнение должно быть согласовано с профсоюзной организацией и увольняемый получает компенсацию, равную размеру двухнедельной заработной платы.
Исходя из опыта стимулирования добровольного увольнения работников, немецкие специалисты рекомендуют следующую формулу расчета размера денежной компенсации (ДК):
ДК=Возраст×Стаж×Месячная Зарплата90.Чтобы влиять на масштабы текучести персонала и добиваться ее сокращения, необходимо проводить анализ ее причин и мотивов увольнения работников. Обычной формой их выяснения считается беседа с увольняющимися. В результате выявляются следующие причины текучести:
плохая организация трудового процесса;
плохие условия, охрана и содержание труда;
отсутствие перспектив роста и продвижения по службе;
сложности в отношениях с коллегами по работе и руководством.
В практике не существует однозначного отношения к текучести персонала. Многое зависит от культурных традиций, сложившихся в обществе, от ценности работников для фирмы и возможностей возместить увольнения за счет найма или подготовки продвижения собственных работников. Специалисты, со своей стороны, оценивают уровень текучести в 35% как величину, соответствующую естественному обновлению персонала. Если же уровень текучести превышает 1012%, то ситуация должна вызывать озабоченность руководства.
Оценка эффективности управления персоналом
Оценка эффективности кадровых решений выполняет четыре основные функции:
оценка ожидаемой эффективности на начальных стадиях принятия решений;
оценка промежуточных результатов в процессе выполнения решения;
оценка соотношения полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение на стадии завершения реализации принятого решения;
совершенствование всех направлений кадровой работы предприятия, прогнозирование имеющихся в этой области будущих проблем и возможных подходов к их решению.
Длительное время преобладающим считался подход к оценке эффективности кадровых решений с точки зрения минимизации затрат. Однако он является неполным. Особенно это относится к коммерческим организациям, ориентированным на получение существенных экономических результатов и определенного эффекта в будущем. Поэтому могут понадобиться значительные расходы в настоящий период.
Экономическая эффективность в области управлении персоналом обычно понимается как достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования органических средств.
Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении результата использования производственного фактора «труд» и его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении результатов труда персонала и затрат на персонал (экономичность труда). При этом принято считать, что социальная эффективностьреализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны.
Исходным пунктом при принятии решений в сфере управления персоналом должен быть учет не только экономических, но и социальных аспектов. Идеальным принято считать такое сочетание данных критериев, при котором достигается намеченный результат с минимальными затратами при условии обеспечения максимальной удовлетворенности и социальной защищенности работников. На практике такое сочетание достигается весьма редко. Возможным компромиссным подходом к решению этой проблемы является, например, достижение поставленных целей с наименьшими затратами при соблюдении социальных прав и гарантий работников.
Ключом к решению данной проблемы могут служить основополагающие принципы, приобретающие в последние годы все большую популярность, концепции тотального качества менеджмента (TotalQualityManagementTQM).
Один из главных постулатов состоит в том, что обеспечить рост производительности труда, высокое качество производимых товаров и услуг могут только удовлетворенные качеством трудовой жизни работники. Тем самым максимальное удовлетворение работников условиями труда, уровнем заработной платы, отношениями в коллективе и возможностями развития при соблюдении экономических показателей работы позволяет обеспечить организациям стабильное положение в перспективе и процветание в условиях усиливающейся конкуренции на рынке товаров и услуг.
Таблица 2.
Оценка в управлении человеческими ресурсами
Объект оценки Предмет оценки Назначение
Кадровые решения Решения в области:
набора и отбора персонала;
обучения и развития;
организации оплаты и стимулирования;
сокращения персонала и др. Предварительная оценка эффективности принимаемых решений на стадии их разработки.
Промежуточная оценка выполнения принятых решений.
Оценка достигнутых результатов.
Деятельностьслужбы управленияперсоналомВыполнение функций;
Достижение запланированных результатов;
Затраты результаты. Улучшение качества предоставляемых услуг.
Сокращение издержек.
Совершенствование организации работы кадровых служб.
Повышение удовлетворенности работников кадровых служб.
Работники Способности.
Личностные качества.
Поведение.
Выполнение работы. Отбор при приеме на работу.
Улучшение количественных и качественных показателей работы.
Определение потребностей в обучении и оценка его эффективности.
Поощрение трудовых достижений.
Продвижение и планирование карьеры.
Определение кандидатур, подлежащих высвобождению при сокращении и реорганизации производства
Естественно, что для многих российских предприятий данный подход выступает в качестве некой идеальной модели, к которой нужно стремиться. Западные компании уже сделали попытку реализовать эту модель на практике. Однако заботиться об удовлетворении внешнего клиента (покупателя) посредством максимального удовлетворения внутреннего клиента (персонала компании) могут лишь стабильно работающие, прибыльные компании, располагающие перспективно мыслящими и «продвинутыми» в области цивилизованного менеджмента руководителями и менеджерами служб управления человеческими ресурсами.
В качестве объектов оценки в сфере управления человеческими ресурсами могут выступать: кадровые решения, деятельность службы управления персоналом, работники данной организации.
Критерии оценки эффективности кадровых решений:
Комплексность. Всесторонний подход к оценке применительно к управлению человеческими ресурсами особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.
Приоритетность. Давая всестороннюю оценку различных аспектов кадровой работы, вместе с тем необходимо акцентировать внимание на главных ее моментах и приоритетных направлениях.
Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений.
Сравнимость показателей оценки во времени.
Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы.
Справедливость.
Демократичность. Данный принцип предполагает вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных и компетентных сторон.
К оценке кадровых решений можно подойти с нескольких позиций.
1.Объект оценки.Первая сторона оценки основана на рассмотрении характеристик ее многообразных объектов. В числе объектов оценки могут выступать функциональные области кадровых решений (набор, обучение, стимулирование и др.), а также категории работников.
2.Субъекты управления. С точки зрения характеристики субъектов проведения оценки она может осуществляться:
специалистами кадровой службы, которые должны являться профессионалами в данной области;
линейными менеджерами, непосредственно отвечающими за разработку и реализацию кадровых решений;
всеми работниками предприятия;
независимыми экспертами со стороны.
3.Результаты.Подход к оценке управленческих решений на основе анализа соотношения полученных результатов и затрат, связанных с их достижением, используется в западной практике. В отечественной практике он применяется редко, поскольку расходы, связанные с реализацией кадровых решений, очевидны, а полученные результаты не всегда могут быть выражены количественно. Кроме этого, как правило, существует значительный промежуток времени между затраченными средствами и результатом.
Наиболее объективная оценка принимаемых кадровых решений достигается при условии всестороннего рассмотрения их результатов с экономической и социальной, количественной и качественной, текущей и перспективной точки зрения.
Экономические и социальные результаты кадровых решений прослеживаются через эффективность принятия кадровых решений, т.е. составляющей части эффективности работы организации в целом, которая характеризуется такими экономическими показателями, как:
производительность;
прибыль;
доля организации на рынке товаров и услуг;
способность адаптироваться к изменениям конкретной среды;
выживание в критических условиях и др.
Большинство результатов принимаемых кадровых решений может быть оценено количественными показателями. Это показатели, характеризующие выработку продукции в расчете на одного работника (в единицу времени); затраты времени на исправление брака, потери рабочего времени (по болезни, из-за прогулов), число работников, уволившихся по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников.
Вместе с тем ряд показателей количественно оценить сложно, например, показатель удовлетворенности работников.
4.Упущенная выгода. Наряду с оценкой полученных результатов необходимо определять упущенную выгоду из-за того, что принимались нерациональные кадровые решения.
5. Последовательность оценки. Оценка необходима также на промежуточной стадии, чтобы оценить, как выполняются принятые решения.
Оценка эффективности работы кадровых служб предприятия может быть рассмотрена с разных сторон (табл. 3).
Таблица 3.
Критерии оценки эффективности работы кадровой службы
Объективные критерии Субъективные критерии
Производительность.
Дисциплина.
Текучесть кадров.
Безопасность труда.
Результаты решения кадровых задач.
Отношение бюджета службы к численности обслуживаемого персонала.
Быстрота реакции на адресуемые отделу запросы Удовлетворенность работника.
Мнение линейных менеджеров об эффективности работы отдела.
Мнение работников о готовности кадровой службы к сотрудничеству при решении и разъяснении кадровых проблем.
Оценка качества услуг,предоставляемыхдругим подразделениям и руководителем организации
При этом основным критерием оценки кадровой службы является сопоставление результатов, которые получила компания в ходе осуществления основных ее функций, и затрат, обусловивших реализацию кадровых решений, а также содержание самой кадровой службы.
Эффективность функциональных кадровых решений определяется на основе подхода «затратырезультаты» по таким направлениям работы кадровой службы, как:
набор и отбор персонала;
сокращение персонала;
обучение персонала;
Среди применяемых в западной практике оценочных показателей эффективности набора и отбора персонала можно рекомендовать использовать следующие:
затраты на подбор в среднем на одного принятого кандидата в год;
среднее время подбора одного кандидата;
доля работников, уволенных в первый год работы, по отношению к общему числу принятых работников.
При оценке результатов сокращения персонала руководствуются следующими критериями:
насколько выполнены те цели, которые организация хотела достигнуть в результате сокращения персонала. Обычно это: экономия в фонды заработной платы, уменьшение размеров отчислений по фонду социального страхования, повышение эффективности работы оставшихся после высвобождения работников, сокращение офисных расходов, увеличение прибыли;
ценой каких затрат были достигнуты эти результаты.
Возможные затраты и потери в связи с сокращением персонала могут быть: прямыми и косвенными, экономическими и социальными, потерями на уровне предприятия и общества в целом (табл. 4).
Таблица 4
Потери в связи с высвобождением персонала
Затраты Возможные направления расходов и потери
1. Прямые затраты в связи с высвобождением работников Гарантированное выходное пособие.
Дополнительные компенсации.
Выплаты с учетом стажа в компании.
Сохранение страховых льгот.
Стимулирования добровольного ухода из компании.
Повышение квалификации и обучение с целью трудоустройства.
Снижение производительности труда у высвобождаемых работников в период, предшествующий увольнению, и т.п.
2. Косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать на предприятии Обучение и переобучение тех, кто остается на предприятии.
Снижение производительности труда у тех, кто будет выполнять функции высвобождаемых работников.
3. Социальные последствия и потери на уровне предприятия Снижение доверия к руководству у оставшихся работников.
Стресс, психологическая травма у высвобождаемых работников.
4. Проблемы на уровне общества Утрата профессиональных навыков в связи с отсутствием работы в течение длительного периода.
Нарушение привычных социальных связей и круга общения в период безработицы.
Алкоголизм, наркомания, вступление в криминальные структуры в условиях долговременной безработицы.
Оценке эффективности программ обучения персонала не придается должного значения. Специалисты отмечают сложность оценки принимаемых решений на практике, особую проблему составляет оценка результатов реализации программ обучения (табл. 5).
Таблица 5
Результаты реализации программ обучения персонала
Результаты Методы оценки
1. Объективные показатели работы Оценка показателей: производительности, брака в работе, скорости выполнения заказов, увеличения числа новых клиентов, объемов продаж
2. Приобретенные знания и навыки Проведение экзаменов, тестов на проверку знаний, оценка выполнения конкретных заданий
3.Изменение в поведении Оценка в письменной или устной форме непосредственных руководителей, коллег по работе, клиентов и покупателей, анализ результатов самооценки
4.Удовлетворенность обучающихсяАнализ результатов анкетного опроса или интервьюированием прошедших обучение
5. Отношение к компании Обобщение данных, характеризующих изменение отношения к организации после обучения
Необходимо отметить, что выделить ту часть результата, которая получена за счет обучения, бывает трудно. Интерпретация влияния обучения неоднозначна. Одни специалисты полагают, что обучение и повышение квалификации повышает удовлетворенность работников и снижает уровень текучести. Другие считают, что повышение квалификации работников создает для них дополнительные возможности на рынке труда, повышая их конкурентоспособность на рынке труда.
При проведении оценки принимаемых решений в области обучения персонала предполагается также использовать показатель упущенной выгоды: упущенная выгода из-за того, что средства на обучение не были затрачены и положительный результат не был получен, или упущенная выгода из-за того, что деньги на обучение потрачены неэффективно.
Трудовые конфликты
Исследованию конфликтов посвящены работы в рамках самостоятельной дисциплины конфликтологии. С точки зрения проблем управления персоналом основной вопрос при исследовании конфликтов касается прежде всего квалификации конфликта, позволяющей выяснить его участников, причины возникновения и соответственно круг лиц, которые должны быть привлечены к разрешению конфликта.
Вне зависимости от точки зрения на конфликт все специалисты выделяют в нем три характеристики:
наличие противоречия (содержание конфликта);
наличие противоборствующих сторон (субъекты конфликта);
наличие сильных негативных эмоций (фон конфликта).
Специалисты выделяют два подхода к определению конфликта:
конфликт как столкновение;
конфликт как система отношений.
То, что обычно называют конфликтом (действия сторон, открытые для внешнего наблюдения), может быть как способом проявления конфликта (выяснение позиций, скрытых до поры), так и способом разрешения конфликта (активные действия, направленные на снятие явного противоречия).
Структура конфликта определяется следующими содержательными компонентами:
Инцидент – повод для одной из сторон осознать факт противоречия и/или начать активные действия в адрес другой стороны.
Конфликтная ситуация – конкретное развитие конфликта в пространстве и времени.
Субъекты конфликта – участники конфликтного взаимодействия.
Предмет конфликта – интересы, пришедшие в столкновение.
Конфликты в организации представляют особый предмет рассмотрения. Дело в том, что реальное конфликтное содержание может быть скрыто действием многочисленных факторов, мешающих увидеть существо конфликта и быстро разрешить его.
В организации можно встретить два вида конфликтов – организационные и личностные. Организационные конфликты всегда обусловлены проблемами управления, нарушением соотношения структуры и функций, иными управленческими ошибками. Личностные конфликты – результат взаимодействия конкретных людей, на их характеристики существенно влияют индивидуальные особенности, такие, как уровень эмоциональности, толерантность и т.д. Так как в организации деятельность осуществляют конкретные люди, собранные в группы, любой конфликт легче определить как межличностный или межгрупповой, сложнее увидеть его организационную природу.
Традиционно в конфликтологии выделяют следующие виды конфликтов:
внутриличностный – конфликт между различными сторонами одной личности, борьба мотивов;
межличностный – конфликт двух людей, которые резко различаются во взглядах, вкусах, установках, привычках, системах оценки;
внутригрупповой – конфликт между людьми, принадлежащими одной группе, не желающими ее покидать, но не способными далее продолжать совместную деятельность в прежних отношениях;
межгрупповой – конфликт между группами как между самостоятельными субъектами деятельности, в основном – за право контроля того или иного процесса.
В организации эти виды конфликтов широко представлены, однако их содержание далеко не всегда соответствует форме протекания.
Во-первых, конфликты в организации имеют определенную направленность. Вертикальные конфликты – столкновение сотрудников, принадлежащих разным управленческим уровням. Они обусловлены некомпетентностью, узостью взглядов, отсутствием учета объективных факторов. Это конфликты между руководителями и подчиненными, между администрацией и работниками. Они могут быть разрешены только путем переговоров. Горизонтальные конфликты конфликты между субъектами одного управленческого уровня: между сотрудниками одного подразделения или между соседними подразделениями. Причиной таких конфликтов является нарушение соотношения функций, порождающее дублирование (конкуренцию) или функциональный вакуум. Разрешение таких конфликтов требует принятия управленческих решений.
Во-вторых, конфликты в организации различаются по предмету спора. В качестве такового выступают сроки, средства деятельности, способы деятельности, формы контроля.
В-третьих, организационные конфликты различаются по степени проявленности. Скрытый конфликт выражается в том, что его содержание уже переживается сотрудниками, но еще не осознано как конфликт. Людям становится трудно работать, они чрезмерно напряжены и раздражены. Спонтанный конфликт выражается в том, что некоторые сотрудники осознают содержание конфликта, но выступают как выразители мнения одной из сторон. В этом случае конфликт может быть неверно диагностирован, в частности – как межличностный. Зрелый конфликт проявляется прежде всего в том, что не только становится ясен предмет конфликта, но и определяются субъекты и способы действий. При грамотной работе зрелый конфликт быстрее всего разрешается, так как его можно полностью охарактеризовать с помощью рациональных процедур.
Служба управления персоналом участвует в разрешении организационных конфликтов в двух ролях: как диагност и как создатель процедуры урегулирования. При диагностике конфликта следует иметь в виду, что в конечном итоге любой конфликт в организации свидетельствует о неадекватности управленческих процедур даже в том случае, если это действительно только межличностный конфликт. В частности, может оказаться, что при кадровом отборе не был учтен один из параметров или в организации нарушены правила при формировании рабочих мест.
Как автор процедуры урегулирования (разрешения) конфликта служба управления персоналом должна исходить из следующих принципов:
точность определения субъектов и предмета конфликта;
локализация конфликта (недопустимость расширения его базы и участников);
поэтапность решения спорных вопросов;
необходимость максимальных решений, ориентированных на снятие причины, а не на коррекцию следствий.
В любом случае следует иметь в виду, что конфликт – явление нормативное. Невозможно представить себе реальное взаимодействие людей, лишенное противоречий и споров. Сами конфликты не являются негативными, отрицательными могут быть только их последствия при неадекватных решениях.
4. Власть в фирме: стили руководства, требования к современному руководителю
4.1.Руководитель в системе управления персоналом. Характер и содержание управленческого труда
Предприятие – экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек – живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.
Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, управляющий теми сотрудниками, которым он делегировал свои полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.
Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, не всегда верных. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости и т.д. Сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.
Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу ХХ в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.
Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие – с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента.
Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:
руководство людьми (лидерство);
расчетно-аналитическая работа с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработка требований к персоналу.
Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.
Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.
Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.
Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.
Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.
Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.
Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Она предусматривает информационное, технологическое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.
Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Далее рассмотрим специфику управленческого персонала. Целесообразно начать с определения характерных признаков, особенностей и требований к организации умственного труда.
Утверждение, что во всяком управленческом процессе и вообще в системе управления руководитель занимает ключевое положение, кому-то может показаться не очень убедительным. Может сложиться впечатление, что в условиях высокоорганизованной хозяйственной системы, способной воспроизводить себя в заданном качестве, личность руководителя вовсе не обязательно имеет определяющее значение. В действительности же чем совершеннее и сложнее система, тем выше и жестче требования к ее руководителю, хотя бы потому, что оказываются существенно большими издержки возможной его ошибки.
Личность руководителя – это не та личность, что полна нарочитой суровости и показной солидности, это не тот человек, который умеет красиво говорить с трибуны, а тот, кто обладает организаторским талантом и щедро наделен истинно душевными человеческими качествами. Только такой руководитель способен обнаруживать себя самым благотворным образом на всех стадиях процесса управления, во всей управленческой деятельности.
Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность». Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него – на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый – еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет предприятие к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет его, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формулирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.
В понимании руководителем своей истинной роли заключен мощный стимул к осознанию им личной ответственности за разумное использование предоставленных ему полномочий, к постоянному обогащению своих знаний и опыта. В каждом успешно функционирующем предприятии четко проглядывается личность его руководителя – человека талантливого, способного осуществлять эффективное руководство.
В понятие «руководитель» не всегда вкладывается одинаковое содержание, поскольку существуют руководители линейные, функциональные, и притом различных уровней.
Линейные руководители несут прямую ответственность за выполнение поставленных перед организацией задач, уполномочены принимать решения об использовании находящихся в их распоряжении ресурсов; обязаны заботиться о персонале, производстве и продаже продукции. Функциональные службы и их руководители лишены таких полномочий. Их роль заключается в поддержке деятельности линейных руководителей, они могут выступать экспертами в той или иной сфере деятельности. К числу таких руководителей относится директор по персоналу, начальник отдела снабжения и т.д.
Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования.
Руководителям предприятия приходится выполнять многообразные, но взаимодополняющие функции. Речь идет преимущественно о функциях администратора, организатора, специалиста, общественного деятеля, воспитателя. В деятельности руководителя эти функции реализуются в столь плотной взаимосвязи, что далеко не всегда различимо, как одна переходит в другую, но тем не менее они относительно самостоятельны.
В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения развития предприятия в согласии с действующими нормативными актами, предпринимает меры к тому, чтобы не допустить многоначалия распорядительства.
Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных, занятых в процессах управления и производства.
Исполняя функции специалиста – человека, профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в заданной конкретной сфере, руководитель призван грамотно ставить задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный инструктаж.
Непосредственным предметом управленческого труда является информация, характеризующая состояние управляемого объекта в данный момент, а продуктом, результатом труда – соответствующие решения и действия, необходимые для изменения состояния этого объекта в направлении достижения поставленных перед ним целей и задач.
Попытаемся выделить наиболее характерные признаки, отражающие специфику управленческого труда, особенно менеджеров, руководителей:
информационный характер труда, предполагающий значительные интеллектуальные усилия;
высокая ответственность за принимаемые решения;
ненормированный рабочий день;
высокие нервные и эмоциональные нагрузки, обусловленные постоянным общением с людьми.
В управленческой деятельности можно выделить значительно различающиеся виды умственного труда: эвристический и административный.
Эвристический труд (руководителей и специалистов) в наиболее полной степени отражает природу творческой умственной деятельности, ее психофизиологическую сущность. По своему функциональному назначению эвристический труд характеризуется как труд по исследованию и разработке различных вопросов. Он заключается:
в разработке перспективных и текущих планов деятельности;
в анализе их выполнения;
в совершенствовании конструкций или выпускаемой продукции, технологических процессов, форм организации производства, труда и управления.
Результаты этой деятельности выработка и принятие решений, направленных на постановку целей и задач, определение путей и методов их осуществления.
По своему содержанию эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных:
аналитические операции заключаются в получении и восприятии информации, необходимой для принятия решений. К числу таких операций относятся: рассмотрение и изучение различных документов и литературных источников; проведение устных бесед, опросов, непосредственных наблюдений; изложение результатов анализа в соответствующих документах; определение или уточнение положения, сложившегося в организации или ее подразделении;
конструктивные операции связаны с подготовкой и принятием разного рода решений. Эти операции различаются в зависимости от содержания, характера и сложности решений, а также от методов их индивидуального поиска.
Административный труд (труд руководителей и тех работников, на которых помимо исполнительских функций возложены некоторые функции руководства) – это специфический вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление действиями и поведением других людей в процессе их трудовой деятельности. Он совмещает функции командира – начальника и педагога – воспитателя. Непосредственным результатом этого труда является целенаправленная, скоординированная деятельность, как отдельных участников процесса труда, так и трудовых коллективов по решению стоящих перед ними задач.
Процесс административного труда складывается из выполнения следующих организационно-административных операций:
служебно-коммуникационные операции – передача и прием устной информации путем телефонных переговоров, обхода рабочих мест, прием в кабинете, передвижения в пределах предприятия;
распорядительные – доведение решений до исполнителей путем отдачи устных распоряжений или письменных указаний, установления заданий исполнителям или утверждение составленных ими личных планов работы, устного инструктажа в процессе выполнения заданий, составления и утверждения письменных инструкций;
координационные – взаимная увязка работы подразделений и служб путем проведения совещаний и заседаний, составления плана-графика выполнения работ с указанием исполнителей и сроков;
контрольно-оценочные – контроль исполнения приказов, решений, планов, заданий, поручений, оценка работы коллективов подразделений и исполнителей, поощрения и взыскания.
Эффективность труда персонала во многом зависит от того, как выполняет руководитель эти операции, какие использует методы и решения.
В деятельности руководителя много сил и времени уходит на повседневные рутинные дела: просмотр корреспонденции, разговоры с подчиненными и коллегами, встречи с клиентами или поставщиками, участие в производственных совещаниях, подготовка отчетов и обсуждение с другими руководителями возникших проблем, новых идей.
Примерный перечень обязанностей руководителя включает:
участие в совещаниях;
проведение совещаний;
инструктаж подчиненных;
распределение заданий;
консультирование других сотрудников;
подготовку отчетов;
чтение отчетов;
ознакомление с техническими новинками;
выдвижение идей и предложений;
рассмотрение предложений;
разработку и контроль исполнения сметы доходов и расходов;
проверку и оценку результатов работы;
распределение времени на выполнение производственных заданий;
рассмотрение вопросов, находящихся за пределами полномочий подчиненных;
ответы на телефонные звонки;
просмотр текущей корреспонденции;
заполнение форм отчетности;
представительство на совещаниях и конференциях от имени своей организации или ее руководства;
разработку и обсуждение различных планов;
повышение квалификации.
В зависимости от уровня в управленческой иерархии в повседневной работе руководителей четко выделяется набор основных функций (планирование, организация, мотивация, контроль) и доля времени, затрачиваемая на их выполнение, диапазон и формы контактов, объем полномочий и возможностей и т.д.
Для руководителей высшего уровня характерно преобладание в их деятельности «безличных» форм контактов с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы), а также систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки), эпизодические встречи (беседы по вызову, прием посетителей). Основная их деятельность ориентирована в основном на внешнюю среду – формулировка миссии своей фирмы, ее ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительство на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. Функции и обязанности очень сложны, многоплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний и навыков.
Работа руководителей среднего звена, возглавляющих основные подразделения данной организации, в значительной мере варьируется и больше зависит от особенностей данного подразделения, чем от общих задач фирмы. Они готовят информацию для решений, принимаемых на высшем уровне, и передают принятые решения после трансформации в технологически удобную форму низовым руководителям, которые работают непосредственно с исполнителями. Руководители среднего звена управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной и трудовой дисциплины, решают кадровые вопросы в пределах своей компитенции.
Низовой уровень управления – технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала – рабочих и других неуправленческих работников. Работа руководителей на этом уровне характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач.
Таким образом, в сфере управления одни руководители обладают значительными полномочиями и несут ответственность за содержание принятых решений, их реализацию; другие, подчиненные им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.
Помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители по отношению к своим подчиненным выполняют и неофициальные обязанности. Суть их состоит в справедливом и уважительном отношении к работникам: забота об их личных интересах, о здоровье, содействие их успехам, создание доверительных отношений в коллективе; оказание всесторонней помощи, при необходимости вплоть до принятия на себя иногда их вины.
Эффективность работы руководителя зависит в значительной мере от организации его труда, а организовать свой труд он должен сам. Надо научиться работать рационально и производительно. По этому поводу известный русский физиолог Н. Е. Введенский заметил: «Мы устаем и изнемогаем не потому, что много работаем, а потому, что плохо работаем, неорганизованно работаем, бестолково работаем. Изматывает нас не дело, а в значительной мере незнание самих себя». Эти слова были сказаны в начале ХХ в., но за прошедшие десятилетия ситуация, увы, не изменилась к лучшему, скорее, наоборот, несмотря на современные технологии, использование технических средств в управлении. Управленческий труд, по определению Международной организации труда, относится к числу наиболее сложных интеллектуальных видов труда.
Мы привыкли связывать охрану труда с особыми профессиональными условиями: вредные вещества, излучения, вибрация и др. Но ничуть не в меньшей степени в охране нуждается и умственный труд, в том числе управленческий. Велики сейчас нагрузки, высоко интеллектуальное и эмоциональное напряжение, свойственное управленческой деятельности. Говоря об умственном труде, мы прежде всего имеем в виду его правильную организацию и использование различных форм отдыха. Нельзя забывать, что здоровье и творческая работоспособность человека – одно из главных благ жизни.
Необходимость выделить этот вопрос для отдельного рассмотрения назрела давно. Отношение руководителя к организации управленческого труда вообще и лично своего труда, стиль его отношений с сотрудниками и руководства ими порождает целый ряд проблем в управлении персоналом на уровне «руководитель – подчиненные», в целом сказывается на эффективности управления.
Интенсивное развитие системы управления в условиях реформирования экономики предполагает переход к качественно новым организационным структурам и технологиям процессов управления, к широкому применению научных методов, преодолению многих догм, предрассудков психологических барьеров в сознании некоторой части хозяйственных руководителей, т. е. к резкому подъему качества всей управленческой деятельности.
На первый взгляд управленческий труд выступает как труд упорядоченный, регламентированный, а поэтому охарактеризовать его вроде бы не составляет особых трудностей. На деле же управленческий труд чрезвычайно многообразен и сложен, причем и в этой сфере деятельности происходит непрерывный процесс дифференциации, специализации, выделения новых видов и форм управленческой работы. И все-таки очертить, хотя бы в самом общем виде, рамки управленческого труда не только необходимо, но и возможно. Этот труд находит свое конкретное выражение в действиях, операциях, совершаемых человеком в процессе управления, осуществления управленческих функций.
Профессиональный рост руководителей и специалистов проявляется в повышении их квалификации, в качестве и эффективности применения полученных знаний и умений на практике. Профессиональный багаж руководителя или специалиста мы рассматриваем как сумму специальных знаний, которые требуют непрерывного обновления, постоянно накапливаемого опыта, совершенствуемых приемов и методов работы. Все это способствует успешной деятельности руководителя или специалиста, формирует уверенность, авторитет и наряду с прочим помогает в должностном продвижении и творческом росте.
Профессиональный рост не является только личным делом каждого. От него в немалой степени зависит и научно-технический прогресс, повышение эффективности производства, организационное и социальное развитие предприятия.
Основной целью профессионального роста руководителей и специалистов является повышение эффективности и качества их труда. Эта цель непосредственно связана с более общей целью экономического развития предприятия и социального развития коллектива. Причем социальная составляющая эффекта заключается не только в том, что хорошие экономические результаты деятельности предприятия обеспечивают большие средства для социального развития коллектива, но и в том, что рост профессионального уровня руководителей и специалистов может проявляться в конкретном решении целого ряда социальных задач на предприятии.
Профессиональный рост должен быть также ориентирован и на выполнение такой социальной цели, как обеспечение материальной и моральной удовлетворенности руководителей и специалистов своим трудом. Только при таком условии можно говорить о достижении высоких результатов труда социально эффективным способом.
Для повышения эффективности и качества труда руководителей и специалистов необходимо обеспечить непрерывное обновление их знаний по мере развития науки и передовой практики. Однако задача, поставленная таким образом, ориентирует лишь на то, чтобы догонять научно-технический прогресс, что явно неэффективно, да и реально неосуществимо. Система профессионального роста кадров должна решать задачу не догонять, а ускорять научно-технический прогресс. Этого можно добиться путем опережающего повышения квалификации и переподготовки кадров при внедрении новой техники, технологии или организации производства. Кроме того, сам процесс непрерывного обновления знаний должен носить творческий, продуктивный характер, т.е. по форме, содержанию и методам должен быть направлен не только и не столько на усвоение новых знаний, сколько на их формирование и развитие в процессе активной творческой деятельности. Соответственно при оценке профессионального роста работника следует учитывать результаты этой деятельности, насколько в ней нашли применение достижения науки, техники и передовой практики, насколько она, творческая деятельность, в свою очередь послужила формированию новых знаний, умений и профессионального опыта данного руководителя или специалиста.
4.2. Оценка результативности труда руководителей
В оценке нуждаются не только личные качества руководителя, но и сам его труд, а точнее, затраты труда на выполнение функций управления (по времени) и его сложность. Говоря иными словами, здесь речь идет об оценке собственно деятельности руководителя.
Информация относительно затрат труда по времени и особенно их структуры вполне может служить базой для оценки руководителя с точки зрения его способности организовать свой труд. Организация труда – это категория интегральная, в которой нетрудно обнаружить как достоинства, так и недостатки руководителя, характеризующие в совокупности меру его подготовленности для ответственной должности. На самом деле сложившиеся формы организации труда служат адекватным, хотя и своеобразным, отражением того, как понимает руководитель свои функции и методы их реализации, свидетельствуют о его умении использовать коллективные способы принятия управленческих решений и осуществлять контроль за их исполнением, о понимании им необходимости делегирования полномочий и пр.
Труднее оперировать категорией сложности труда как критерием оценки способности к руководящей деятельности. В принципе ясно, что руководство, обеспечиваемое посредством реализации сложного труда, заслуживает высокой оценки, но на практике выявление масштаба и содержания этого труда сопряжено с немалыми трудностями. Наиболее перспективным направлением их преодоления является сведение разных видов сложного труда к простому, в результате чего сложный труд предстает как помноженный простой, изучение которого облегчает задачу оценки руководителя.
С этой позиции при оценке сложности труда рекомендуется рассматривать следующие факторы:
масштаб деятельности, определяемый разнообразием и содержанием решаемых вопросов, объемными характеристиками управляемой организации;
степень самостоятельности, выражающуюся в широте компетенции (объеме и характере предоставленных руководителю полномочий);
объем подлежащих выполнению функций и мера ответственности за их реализацию;
умственное напряжение, определяемое в основном упомянутыми факторами, а проще говоря, – характеристиками труда руководителя.
Для этой цели могут быть дополнительно привлечены помимо названных сведения относительно сроков подготовки, об уровне образования и опыте руководителя, удельном значении в его деятельности творческих функций, повторяемости видов деятельности, условиях труда и др. Очевидно, что с увеличением доли творческих функций возрастает и сложность труда, а деятельность, осуществляемая по инструкции, не столь сложна, какой бы хитроумной не была сама инструкция. Существенным признаком сложности труда является степень самостоятельно принимаемых решений, за последствия которых несет реальную персональную ответственность, и руководитель, реализующий предписанные свыше решения, ответственность за которые он разделяет с их авторами, находятся естественно, далеко не в одинаковой ситуации. Труд первого много сложнее, а потому заслуживает более высокой оценки.
Определенное суждение относительно сложности труда руководителя можно вынести и по времени, в течение которого он может отсутствовать на работе без ущерба для дела. Чем лучше налажена деятельность подчиненного ему аппарата управления, тем продолжительнее этот период.
Возможность достоверной оценки сложного труда в некоторой мере обуславливается уровнем управления: чем он ниже, тем относительно легче установить объем и структуру управленческих функций, дать оценку результатов их выполнения. На высоких уровнях управления, за которыми закреплено много более сложных функций, оценка выполнения последних значительно труднее. Но во всех случаях сложный труд – категория многоаспектная, отличающаяся существенной неопределенностью и почти не поддающейся количественному измерению. Квалифицированная его оценка возможна только усилиями должным образом подготовленных работников.
Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом. Известно, что люди бывают с разной степенью ответственности, старания – всегда можно выделить лидеров, «середнячков» и аутсайдеров. Однако чтобы обоснованно проводить такую дифференциацию, необходимо применять единую систему оценки выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Достоинства такой системы:
способствует повышению трудовой дисциплины и производительности труда;
стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации;
позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить сильные и слабые профессиональные качества;
позволяет более обоснованно принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников.
Такая система будет эффективной при соблюдении следующих принципов:
универсальность оценки (единая система или системы для всех категорий персонала);
упорядочение стандартов и норм оценки (на основе анализа рабочих мест и выделения наиболее важных функций);
выбор методов оценки (количественных, качественных, комплексных).
Поскольку оценка труда справедливо считается важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полной и объективной.
Методы получения надежной информации разнообразны:
анализ документации о работнике и его трудовых делах;
анализ поведения работника;
фотография рабочего дня;
собеседование;
анкетирование;
экзамены;
упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач;
анализ поведения работника в ходе деловых управленческих игр;
должностные испытания, поручения.
Оценка результативности труда – функция управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.
На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияют различные факторы: естественно-биологические (пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическая среда, сезонность); социально-экономические (состояние экономики, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности); технико-организационные (характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, уровень использования научно-технических достижений);социально-психологические (отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе); рыночные (развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, самостоятельный выбор системы оплаты труда, либерализация цен, инфляция, банкротство, безработица).
Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы, и ее результаты.
Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, с учетом того, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяют три категории управленческих работников: руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решения, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников.
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:
оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
занимают значительную часть рабочего времени персонала;
их сравнительно немного (4–6);
составляют по крайней мере 80 всех результатов;
приводят к достижению целей организации или подразделения.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:
установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности и критериев ее оценки;
выработка процедуры проведения оценки результативности труда;
предоставления полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
обсуждение результатов оценки с работником;
принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Для результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл.6
Таблица 6.
Краткая характеристика методов оценки результативности труда руководителейНаименование метода Краткая характеристика метода
Управление по целям Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга
Основан на проставлении соответствующей оценки каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу – от «отл.» до «неуд.». Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор
Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод
Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандартные результативности труда.
Окончание табл. 6
Метод оценки по
решающей ситуации Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Метод шкалы рейтингов поведенческих установок
Основан на использовании решающих ситуаций, из которых выводятся характеристики результативности труда. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание характеристик какого-либо критерия и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредствам целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.
СЕМИНАРСКИЕ ЗАНЯТИЯ
СЕМИНАР 1. Предмет и объект изучения и модели управления персоналом (человеческими ресурсами)
Вопросы для обсуждения
Назовите задачи, решаемые управлением персоналом (человеческими ресурсами).
Выделите наиболее значимые принципы управления персоналом и обоснуйте их значимость.
Вспомните книги или фильмы, в которых нашли отражение те или иные подходы к персоналу.
С какими обстоятельствами связаны изменения взглядов на персонал?
Какие исторические и национальные особенности соответствующих стран могли повлиять на специфику моделей управление персоналом?
Задание для практической работы:
Приведите примеры применения различных моделей управления персоналом в реально действующих компаниях.
СЕМИНАР 2. Рынок труда, его правовое регулирование и особенности его функционирования
Вопросы для обсуждения
Раскройте понятие рынок труда и назовите его участников.
Кого считают безработным?
Раскройте понятие полной занятости населения.
Каков механизм функционирование рынка труда?
Назовите особенности активного и пассивного регулирование рынка труда.
Охарактеризуйте регулирование спроса и предложение рабочей силы.
Задание для практической работы
Проанализируйте рынок труда г. Краснодара и Краснодарского края.
СЕМИНАР 3. Политика и стратегия в области персонала
Вопросы для обсуждения
Назовите факторы, обусловливающие политику в области человеческих ресурсов.
Какие виды кадровой политики вы знаете?
Раскройте основные стратегии управления человеческими ресурсами.
Назовите этапы формирования кадровых стратегий.
Кадровые и корпоративные стратегии.
Задание для практической работы
Проведите в учебной группе, разбившись на команды консультантов, деловую игру по разработке и выбору стратегии управления человеческими ресурсами какой-либо вымышленной фирмы.
СЕМИНАР 4. Служба персонала (человеческих ресурсов) и ее функции
Вопросы для обсуждения
Раскройте исторический аспект развития служб персонала в ХХ в.
Охарактеризуйте особенности формирования служб персонала в России.
Назовите основные направления деятельности кадровых подразделений.
Перечислите основные функции служб персонала
Какова структура управления кадрами?
Социальное партнерство.
Задание для практической работы
Попробуйте создать схему управления кадрами для таких предприятий как: автомобильный завод, министерство, крупное учебное заведение, фабрика мягкой игрушки.
СЕМИНАРЫ 56. Процесс работы по обеспечению фирмы персоналом
Вопросы для обсуждения
Объясните, какие факторы влияют на формирование потребности фирмы в персонале.
Объясните, что такое «оболочечная» фирма?
Сформулируйте, как строится работа по планированию потребности в персонале.
Проанализируйте, какую роль в работе по планированию персонала играет текучесть.
Назовите этапы найма работников и раскройте содержание каждого из них.
Определите содержание работы по отбору персонала.
Проанализируйте работу по подготовке персонала в фирме.
Раскройте содержание различных форм подготовки персонала.
Опишите работу по планированию и организации карьеры работников.
Охарактеризуйте внутрифирменный рынок труда.
Определите, что такое высвобождение персонала и почему высвобождение не следует сводить к увольнению?
Назовите способы высвобождения персонала.
Рассчитайте уровень текучести персонала фирмы.
Задание для практической работы
Проведите деловую игру по отбору и найму в торговую фирму: секретаря-референта, менеджера по торговле, финансового аналитика, менеджера среднего звена и топ-менеджера направления.
СЕМИНАР 7. Управление трудовой мотивацией. Организация и оплата труда персонала
Вопросы для обсуждения
Дайте общую характеристику мотивации.
Определите составляющие мотивационного процесса.
Охарактеризуйте содержательные процессуальные теории мотивации.
Объясните, из каких компонентов состоит оплата труда работников.
Сопоставьте преимущества и недостатки различных систем оплаты труда.
Дайте характеристику различных форм партисипативного управления.
Задание для практической работы
Объясните методику базовой оплаты труда в одной из крупных международных корпораций.
СЕМИНАР 8. Управленческие конфликты
Вопросы для обсуждения
Расскажите, что такое конфликт. В чем состоят его основные причины?
Перечислите уровни конфликтов и приведите соответствующие примеры.
Приведите пример инцидента и объясните, что это такое.
Перечислите позитивные стороны конструктивных конфликтов. Покажите разницу между конструктивными и деструктивными конфликтами.
Раскройте содержание основных стратегий преодоления конфликтов.
Перечислите существующие виды забастовки и кратко их охарактеризуйте.
Сравните между собой такие формы производственного конфликта, как забастовка и саботаж.
Задание для практической работы
Вспомните конфликт между гоголевскими героями Иваном Ивановичем и Иваном Никифоровичем, который произошел из-за старого ружья. Чем оно в данном случае было – предметом конфликта или его объектом?
СЕМИНАР 9. Оценка эффективности управления персоналом
Вопросы для обсуждения
Назовите объективные показатели оценки деятельности кадровой службы.
Каковы субъективные показатели оценки деятельности кадровой службы?
Как можно оценить эффективность привлечения персонала?
Перечислите основные направления затрат, связанных с сокращением персонала.
По каким критериям можно оценить положительный эффект от обучения? Можно ли оценить его количественно? Каким образом?
Из чего складываются затраты на обучение?
Как можно оценить эффективность затрат на обучение персонала?
Задание для практической работы
Оцените положительные результаты обучения и определите эффективность затрат на обучение компании ХХХ, в которой в текущем году прошли обучение с отрывом от производства 50 сотрудников (15 человек обучались эффективным методам работы на новом оборудовании, 10 – английскому языку, 5 торговых представителей – искусству презентаций и управлению конфликтов; 20 менеджеров из различных подразделений прослушали курс по эффективному принятию управленческих решений).СЕМИНАР 10. Власть в фирме: стили руководства, требования к современному руководителю
Вопросы для обсуждения
Сформулируйте подходы к определению власти в разных общественных науках.
Охарактеризуйте источники и формы власти.
Объясните, как действует механизм делегирования полномочий в фирме.
Дайте характеристику идеальной бюрократической модели власти М. Вебера.
Объясните, что такое дискреционная власть и как она представлена в теории бюрократии М. Крозье.
Дайте характеристику горизонтальных структур власти.
Задание для практической работы
Сформулируйте требования к руководителю производственного объединения, торговой фирмы, ресторана, образовательного учреждения.
ГОЛОССАРИЙ
Автократичное руководство руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчиненным мнения руководителя при принятии решений.
Баланс кадров инструмент планирования кадров в фирме (и в любой замкнутой хозяйственной системе), основанный на сопоставлении дополнительной потребности в работниках и источников ее обеспечения.
Бюрократическая организация – для нее характерны подчинение членов безличным, формальным требованиям, иерархия отношений, мотивация трудовой деятельности на основе денежного вознаграждения и служебного продвижения.
Вербовка работников – совокупность мер, предпринимаемых фирмой для привлечения кандидатов на работу.
Власть – в управлении персоналом она рассматривается, как возможность оказывать влияние на поведение членов организации и достигать поставленных целей.
Внутрифирменная культура – признаваемая и поддерживаемая членами фирмы система ценностей и совокупность норм поведения как внутри фирмы, так и в отношениях с внешней средой.
Внутрифирменный рынок труда – условия профессионального продвижения работников в крупных фирмах, создающие конкуренцию между работниками и на этой основе позволяющие им реализовать свои способности с выгодой для фирмы.
Вознаграждение труда – денежные выплаты и компенсации неденежного характера, выступающие в качестве оплаты труда наемного работника, складывающиеся под воздействием рынка труда, систем коллективных договоров и соглашений, индивидуального трудового договора.
Высвобождение работников – сокращение их численности. Различают частичное и абсолютное высвобождение работников.
Гибкое использование кадров – разнообразие форм найма и режимов труда, обеспечивающее приспособление фирмы к конъюнктурным экономическим колебаниям.
Делегирование полномочий – частичная передача прав подчиненному принимать решения об использовании ресурсов, предполагающая его ответственность.
Демократичное руководство – стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента.
Дискреционная власть – возможность исполнителя трудовой функции поступать по своему усмотрению, возникающая в зонах неопределенности осуществления формальной власти.
Заработная плата – денежная форма компенсации трудовых усилий работников.
Карьера – продвижение по служебной лестнице, достижение профессионального успеха. Как элемент внутрифирменного управления карьера работника предполагает планомерные действия со стороны руководства и работника, основанные на согласовании их интересов.
Конфликты – столкновение интересов индивидов и групп в социальном взаимодействии. Их различают по роли, причинам, уровню протекания.
«Купи кадры» – политика управления персоналом, ориентированная на внешние, рыночные способы получения необходимых фирме работников.
Мотивация работников – процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для побуждения к эффективному труду.
Мотивы – внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат.
Наем работников – правовой и хозяйственный акт, в ходе которого устанавливаются правовые и организационные отношения между работником и работодателем об условиях труда и его возмещении.
Отбор персонала – часть деятельности по приему работников, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей работе и требованиям фирмы.
Партисипация– программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы.
Подготовка персонала – действия фирмы, направленные на развитие знаний и навыков работников с целью повышения их трудовой отдачи, должностного и квалификационного роста.
Политика управления персоналом – выбор и реализация фирмой средств и способов использования человеческих ресурсов.
Профессия – устойчивая и признанная совокупность общих и специальных знаний, умений и опыта, образующих круг обязанностей работника.
Работодатель – физическое или юридическое лицо, нанимающее работников.
Рестрикционизм – поведение рабочих в условиях латентного конфликта, посредством которого нормы труда удерживаются на устраивающем их уровне.
Ротация кадров – целенаправленное перемещение работников с одного рабочего места на другое в целях обогащения труда и получения опыта работы смежных подразделений, знаний о деятельности в целом.
«Сделай кадры» – политика управления персоналом, ориентированная на подготовку, переподготовку, повышение квалификации и продвижение собственных работников фирмы.
Стиль руководства – характер взаимодействия руководителя с подчиненными по вопросам участия в выработке решений и определения регламента трудового поведения.
Текучесть персонала – добровольные или вынужденные увольнения работников.
Трипартизм – принцип и система осуществления социально-трудовых соглашений, в которой участвует три стороны – наемные работники, работодатели и государство.
Фирма – хозяйственная единица, производящая продукты или услуги, использующая для этого экономические ресурсы и руководствующаяся принципом максимизации дохода.
Харизматическая власть – основана на харизме (выдающихся способностях некоторых руководителей-лидеров влиять на подчиненных и окружающих).
Контрольные вопросы к экзамену (зачету)
по курсу «Управление персоналом»
Предмет и объект изучения управления персоналом.
Модели управления персоналом.
Рынок труда и его участники.
Механизм функционирования рынка труда.
Активное и пассивное регулирование рынка труда.
Понятие кадровой политики.
Стратегии управления человеческими ресурсами.
Типы кадровых стратегий.
История и значение служб персонала.
Основные функции служб персонала.
Структура службы персонала.
Социальное партнерство.
Планирование персонала.
Наем и адаптация персонала.
Подготовка и продвижение персонала.
Высвобождение, увольнение и текучесть персонала.
Основные теории мотивации.
Системы оплаты труда.
Партисипативное управление.
Объективные показатели оценки деятельности кадровой службы.
Субъективные показатели оценки деятельности кадровой службы.
Эффективность процесса привлечения персонала.
Основные затраты, связанные с сокращением персонала.
Эффективность затрат на обучение.
Виды внутриорганизационных конфликтов.
Развитие конфликта.
Формы производственных конфликтов.
Стратегия преодоления конфликта.
Руководитель в системе управления персоналом.
Характер и содержание управленческого труда.
Оценка результативности труда руководителя.
Стили руководства.
Особенности управления персоналом в условиях организационных изменений.
Этапы стратегических преобразований.
Причины сопротивления организационным изменениям.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Аксенова Е. А. и др. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2007.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2002. № 1.
Амосова А. Мотивация и стимулирование персонала гостиницы «Националь»: практический опыт // Персонал микс. 2005. № 7–8.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: учеб. пособие. Минск, 2000.
Блази Д.Р., Круз Д.Л. Новые собственники. Наемные работники – массовые собственники акционерных компаний.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб., 1999. Гл. 6.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М., 2007.
Волина В.А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 2002. № 12.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М., 2008.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: учебн. пособие. Таганрог, 2004.
Егоршин А. П., Филимонова С. Г., Карьера одаренного менеджера, М., 2007.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М., 2007.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М., 2004.
Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 4.
Лымарева О.А. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс. Краснодар, 2008.
Лымарева О.А., Миненкова В.В. Управление персоналом в индустрии гостеприимства: учеб. пособие. Краснодар, 2011.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие / под ред. П.В. Шеметова. М., 2000.
Маслоу А. Мотивация и личность. СПб., 2003.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента пер. с англ. М., 2000.
Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2008.
Разработка стратегии развития / под ред. М.П. Синявиной, А.Н. Бурмистрова. СПб., 2004.
Рахова М. Мотивация по категориям // Кадровое дело. 2003. №
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. / под ред. В.А. Спивака. СПб., 2002.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1996.
Учебное издание
Лымарева Ольга Александровна
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРОИЗВОДСТВА
Учебное пособие
Подписано в печать 06.11.2012. Формат 60×84/16
Печать цифровая. Уч. – изд. л.7,8. Тираж 100 экз.
Заказ №
Кубанский Государственный Университет
350040 г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149
Издательско-полиграфический центр КубГУ350040 г. Краснодар, ул. Ставропольская,149

Приложенные файлы

  • docx 26769254
    Размер файла: 174 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий