Пособие УП

УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ПРОФСОЮЗОВ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«АКАДЕМИИ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»

Кафедра экономики труда





И.В. Лаврентьева
П.П. Лутовинов

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАлОМ

Учебное пособие







Челябинск
2014



УДК 331(075/8)
ББК 65.050.2я73.



Лаврентьева И.В., Лутовинов П.П. «Управление персоналом». Учебное пособие. 2014.





В учебном пособии рассмотрено основное содержание теоретического материала по дисциплинам «Управление персоналом», «Управление персоналом организации».
Раскрыты методические вопросы планирования потребности в персонале организации, отбора, подбора, аттестации кадров, оценки, мотивации и оплаты труда персонала.
Рекомендуется студентам бакалавриата очной и заочной форм обучения направления 080400.62 «Управление персоналом» и направления 080100.62 «Экономика».
Пособие может быть полезно работникам отделов кадров, служб предприятий по управлению персоналом.



Рецензент: заведующая кафедрой экономики труда, финансов и управления персоналом, д-р экон. наук О.В. Зубкова









СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ
4

1.
Персонал предприятия как объект управления
6

2.
Цели, функции и организационная структура системы управления персоналом
11

3.
Планирование потребности в персонале..
20

4.
Набор и отбор персонала.
26

5.
Обучение персонала: методы оценки, этапы. Организация процесса обучения...
34

6.
Оценка результатов трудовой деятельности.
39

7.
Мотивация Труда ПЕРСОНАЛА
44

8
ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА
67

9
Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением
100

10
Кадровый потенциал персонала...
105


литература
109


Глоссарий терминов..
11


















Введение
В настоящее время в мировом научном сообществе утвердилась концепция, центральным звеном которой является принцип решающей роли кадров в успешной жизнедеятельности компании.
«Люди наш главнейший ресурс» девиз, который в различных вариациях звучит почти в каждой эффективно работающей компании. Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических факторов обеспечения конкурентоспособности любого предприятия. Оно достигается путём создания и эффективного использования трудового потенциала организации. Это происходит когда развиваются личные способности работников, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.
Управление персоналом организации является главной дисциплиной для студентов, обучающихся по направлению бакалавриата 080400.62 «Управление персоналом»
По мере экономического развития и появления крупных организаций управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях создаются особые структурные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками: отделы кадров, управления персоналом, центры подготовки кадров, отделы повышения квалификации и т. д. В крупных организациях по-разному распределяются функции управления персоналом. Так функция оплаты труда в одних предприятиях реализуется в структурах управления экономикой предприятия, в других – она входит в состав службы по управлению персоналом.
Долгие годы существования в России жёсткой административной системы управления экономикой, трудовыми производственными процессами определили круг вопросов дисциплин, которые главным образом рассматривались в ракурсе распределительных отношений, складывающихся между государством-собственником и работником, между трудовым коллективом и работником.
Конец XX в. отмечен ускоренными инновационными процессами, развитием информатизации , проникновением электроники в систему управления человеческими ресурсами, значительным усилением конкуренции, поставил в области управления персоналом новые задачи по повышению уровня квалификации сотрудников, оптимизации численности и заработной платы, повышение чувства ответственности и преданности компании работников.
В соответствии с концепцией авторов структурные подразделения по организации оплаты и стимулирования труда также относится к системе управления персоналом. В связи с этим основными разделами данного пособия являются: принципы, функции, организационная структура управление персоналом; набор и отбор персонала; обучение персонала; оценка трудовой деятельности и аттестация персонала; управление деловой карьерой; оценка кадрового потенциала; мотивация труда; организация оплаты труда.
Особенностью данного пособия является то, что оно написано в свете Федерального закона об образовании в Российской федерации [2], и Федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению подготовки 080400 «Управление персоналом (квалификация (степень) «бакалавр») ОТ 14 марта 2011 г. N 20095 .
Излагаемый в пособии материал имеет прикладной характер и связан с разработкой конкретных предложений по повышению эффективности труда в производственном бизнесе на основе рационализации системы управления персоналом. В пособии изложены методические положения по определению оптимальной численности отдельных категорий персонала предприятия.
В пособии используются некоторые результаты научных исследований и практический опыт авторов в области нормирования труда и аттестации персонала.
Авторы выражают благодарность Бурматовой Т.В. за помощь в подготовке учебного пособия.


























Персонал предприятия как объект управления

Персонал (лат. personalis - личный) – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками. Существенным признаком персонала является наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором (контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. В последнем случае персонал лишается гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства.
«Персонал» в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. В зарубежной практике кадрового менеджмента термин «персонал» чаще используется применительно к управлению в небольших фирмах, где занято менее 100 человек, причем при использовании понятия «управление персоналом» подчеркивается внимание к оперативной работе с персоналом.
Важный признак персонала - обладание определенными качественными характеристиками, что определяет структуру персонала организации по категориям (рис.1): руководители, специалисты, другие служащие, рабочие.
Технические
исполнители


Рабочие или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия; вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (продукты питания, одежда, здания, автомобили, телевизоры, мебель, и т.п.).
Служащие или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений.
Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда.
Все категории персонала, в свою очередь, могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Персонал работает на обеспечение определенных целей организации, а также обладает собственными целевыми установками. Эффективность работы персонала во многом определяется тем, насколько цели каждого работника адекватны целям организации. К социально-демографическим характеристикам персонала относятся: пол, возраст, образование, семейное положение и прочие признаки.
Основной формой классификации профессионально-квалификационной структуры, согласно официальной статистики МОТ, является разделение занятых на три укрупненные группы: 1) «белые воротнички», работа которых сосредоточена преимущественно на умственном и административном труде; 2) «синие воротнички», т.е. рабочие физического труда; 3) работники сферы обслуживания
В России все работники делятся на категории по следующим квалификационным признакам:
По функциям, выполняемым в производственном процессе персонал подразделяется на 6 категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал, ученики, охрана.
По характеру фактической деятельности (роду занятий). Основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков.
По принципу участия в технологическом процессе. По производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР – на руководителей, специалистов и технических исполнителей (рис. 1)
По сроку работы различаются: постоянные, сезонные и временные работники
Новые концепции управления требуют введения в научный оборот новых категорий, которые имеют свое специфическое социально-экономическое содержание, свою сферу применения, а также раскрывают новые подходы к совершенствованию управления людьми.
Современный подход к рассмотрению персонала состоит в декомпозиции его на персонал функционирующий, персонал будущий и персонал уходящий (рис.2).







Рисунок 2 - Современное представление персонала организации

Основные причины такого подхода обусловлены следующими факторами:
популяционным кризисом, начавшимся в 1992 г. в России;
снижением качества генофонда нации;
ростом нагрузки на экономически активное население;
отсутствие четкой миграционной политики;
разрывом воспроизводственного цикла трудовых ресурсов;
низкая эффективность управления человеческой репродукцией.
В 50-60годы ХХ в. появляется новое понятие - «человеческий капитал», развиваемое в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера. Человеческий капитал определяется (Г. Беккер) как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знание, полученное на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течении определенного времени для производства товаров и услуг». В теории человеческого капитала затраты – своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, производить товары и услуги, в больших объемах и лучшего качества, получать более высокие денежные доходы и т.п. – называются инвестициями в человеческий капитал.
Начиная с середины 1980-х г.г. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы», под которыми понимается профессиональные знания, умения, способности работников, эффективное формирование, использование и развитие которых обеспечивает организации экономический успех и конкурентные преимущества в рыночной среде. На протяжении последних десятилетий в триаде «человеческие ресурсы – материальные ресурсы – финансовые ресурсы» менялось стратегическое значение каждого из этих ресурсов в зависимости от организационного окружения, целей и задач экономического развития. Известный теоретик современного менеджмента П. Друкер отмечал: «У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний и деньги. Эти ресурсы обладают или должны обладать огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность».
Определяя категорию «человеческие ресурсы», не следует противопоставлять ее понятиям «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «кадры», «рабочая сила», «экономически активное население», «трудовые ресурсы», «персонал». Человеческие ресурсы – термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества.
Система управления персоналом закономерно разделяется на две основные подсистемы – управляющую и управляемую. Таким образом, субъектом управления выступает управленческий персонал, а объектом – производственный персонал. Такое деление весьма условно, так как в современных организациях стираются границы между трудом.
Управление персоналом [УП] – это система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления, по организации кадровой политики предприятия.
Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом.
Общая схема управления персоналом представлена на рис. 3.
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 3 - Персонал как объект управления

Перед службой управления персоналом стоят задачи разработки кадровой политики предприятия; планирования кадровой работы; разработке стратегического, оперативного и тактического плана кадровой работы; проведения маркетинга персонала; определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале; оценка эффективности мероприятий по управлению персоналом организации.
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр персонал-технологий: наем, отбор и прием персонала; адаптация персонала и профориентация; оценка, аттестация, процедура ассемента; мотивация трудовой деятельности и его использование; управление конфликтами и стрессами; обучение, повышение квалификации; управление нововведениями; управление деловой карьерой и ротация кадров; управление дисциплинарными взаимоотношениями; высвобождение персонала.
Управление персоналом организации предусматривает информационное, кадровое, нормативно-документальное, правовое, техническое, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников этой службы. Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников этой службы. За рубежом численность работников кадровой службы определяется, исходя из норм обслуживания. Так, в США на 100 работающих приходится 1 работник кадровой службы, в Германии и Франции – 1 кадровик на 130-150 работающих, в Японии – 1 на 40.
Зарубежная теория и практика накопили большой опыт управления персоналом, перенос которого в Россию должен быть очень осмотрительным, поскольку экономическая ситуация, уровень культуры и другие общественные ценности в нашей стране резко отличны.
Нормативно-методическое обеспечение. Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, методического, распорядительного, нормативного, технического, экономического характера, устанавливающая норма, правила, требования для решения задач организации труда и управления персоналом. Ответственность за обеспечение нормативно-методическими документами несут отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел и т.п. Некоторые из упомянутых документов:
Правила внутреннего трудового распорядка включают разделы:
1) общие положения;
2) порядок приема и увольнения;
3) основные обязанности рабочих и служащих;
4) основные обязанности администрации;
5) рабочее время и его использование;
6) поощрения за успехи в работе;
7) ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
Коллективный договор – соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе хозяйственной деятельности в течение календарного года.
Положение о подразделении – документ, регламентирующий деятельность какого-либо подразделения. Должностная инструкция работника - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в тарифно-квалификационном справочнике, либо на основе анализа и описания должности.
Правовое обеспечение. Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.
Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителей различного уровня, в том числе на руководителя системы управления персоналом.
Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:
1) Гражданский кодекс РФ;
2) Трудовой кодекс Российской Федерации;
3) Закон РФ “О трудовых договорах и соглашениях”;
4) Закон РФ “О занятости населения в РФ”;
5) Закон РФ “О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)”;
6) Указ Президента РФ “О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)”;
7) постановления правительства РФ, акты Министерств РФ.
Кроме законодательных актов, существуют правовые нормы т.н. локального характера (приказы руководителя организации, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д.). Правовые нормы локального характера не должны ухудшать положение работника и условия его труда по сравнению с законодательными актами, иначе они считаются недействительными с момента издания.

Вопросы для самопроверки

Чем вызвана необходимость управления персоналом?
Приведите перечень понятий, характеризующих роль человека в организации?
Какими факторами актуализируется расширительная трактовка
термина «персонал организации»?
Определите специфику человеческих ресурсов?
Можно ли измерить человеческий капитал организации?
По каким критериям классифицируется персонал организации?
Как Вы понимаете термин «инвестиции в человеческий капитал»?
Продолжите фразу: «Управление персоналом – это»
Что Вы понимаете под субъектом и объектом управления системы
управления персоналом?
Какие задачи стоят перед службой управления персоналом?
Что в себя включает ресурсное обеспечение персоналом?
Перечислите ряд нормативных документов, которые относятся к
нормативно-документальному и правовому обеспечению системы
управления персоналом организации?
Определите принципиальную разницу понятий «трудовой потенциал работника», «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы», «экономически активное население», «кадры предприятия». Воспользуйтесь для самостоятельного чтения Глоссарием пособия.






Цели, функции и организационная структура
системы управления персоналом

Управление персоналом является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности ее функционирования в целом и только комплексный, интегрированный подход к управлению персоналом является залогом достижения стратегической цели организации. Систему управления персоналом образует кадровая политика организации в совокупности с функциями ее руководителей и работников структурных подразделений по созданию производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации управленческих решений.
Вся совокупностей целей организации разделяется на 4 блока: экономическая, научно-техническая, производственно-коммерческая; социальная.
Главная цель системы управления персоналом - обеспечение качественное и рациональное формирование, освоение и развитие человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности организации и удовлетворения личных потребностей работника их профессионального и социального развития.
Целью подсистем управления персонала является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Среди многообразия специфических функций управления персоналом можно выделить следующие:
прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребностей в персонале;
анализ количественного и качественного состава персонала по профессионально-квалификационной и социально-демографическим структурам;
подбор и профотбор работников;
наем и расстановка сотрудников;
профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;
анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда;
оценка результативности труда и проведение аттестации работников;
формирование кадрового резерва и работа с ним;
корпоративное развитие человеческих ресурсов;
регулирование трудовых отношений;
диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров;
планирование карьеры и профессиональное продвижение сотрудников;
разработка и реализация социальных программ;
содействие улучшению психологического климата в коллективе и управление организационной культурой;
организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия работников в прибыли, собственности и капитале;
контроль эффективности управления персоналом;
информационно-документационное обеспечение управления персоналом;
управление сокращением и увольнением.
Существование и функционирование системы управления персоналом как составляющей общей системы управления организацией обусловлено рядом основополагающих принципов:
Принцип комплексности, т.е. необходимость учета всех факторов, воздействующих на систему управления персоналом;
Принцип научности - необходимость базирования на рекомендациях науки в области управления, экономики, социологии, психологии, права и др. с учетом законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Принцип прогрессивности - формирование системы управления персоналом в соответствии с передовым зарубежным и отечественным опытом.
Принцип перспективности - проектирование системы управления персоналом «из видения будущего» с учетом перспектив стратегического развития организации.
Принцип интеграции целей и задач - оценка эффективности системы управления персоналом следует оценивать с точки зрения ее взаимодействия с другими подсистемами и вклада в общую эффективность организации, в достижение корпоративных целей и ценностей.
Принцип адаптивности - отражение специфики деятельности конкретной организации, ее стратегии развития, особенностей организационной культуры, то есть умение приспосабливаться к изменяющимся целям, ситуации, условиям как внутри, так и во внешней среде организации.
Принцип саморазвития - стремление системы управления персоналом должна стремиться к совершенствованию, обновлению, инновациям для качественного развития и усиления конкурентных преимуществ организации.
Принцип целостности. Система управления персоналом - это не как сумма составляющих ее элементов, а ограниченная система, обладающая собственными свойствами и согласованно взаимодействующая с другими подсистемами и обеспечивающая целостность всей организации.
Принцип соответствия - соразмерность элементов системы управления персоналом по трудоемкости, объему деятельности, норме подчиненности. Данный принцип определяет рациональность взаимодействия между звеньями, подразделениями, ритмичность работы, дисциплину деятельности.
10. Принцип эффективности системы управления персоналом предполагает учет соотношения инвестиций на развитие человеческих ресурсов и результатов деятельности организации.
В состав функциональных подсистем системы управления организации входят следующие подсистемы:
Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;
Найма, отбора и учета кадров;
Условий труда и трудовых отношений;
Анализа и развития и стимулирования труда работников;
Развития кадров:
Социального развития;
Разработки структур управления;
Юридических услуг;
Информационного обеспечения и др.;
Функциональные звенья системы управления персоналом формализуются в виде структуры, проектирование которой во многом зависит от размера организации, ее структуры, финансовых возможностей, организационного статуса службы управления персоналом (полномочия и ответственность, уровень профессионализма, управленческих кадров).
В малых организациях управление персоналом, как правило, функцией общего руководства. В средних организациях функции управления персоналом либо выполняют линейные руководители, либо для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.
В любом из вариантов проектирования организационной структуры управления персоналом, вне зависимости от размеров организации, состав кадровых функций остается постоянным, меняется лишь трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями и общим руководством.
На рис. 4, 5 представлены возможные схемы организационной структуры службы управления персоналом.


Директор по персоналу

















Отдел
Отдел оплаты


Отдел кадров
обучения
и стимулирования
Отдел


и развития
работников
коммуникаций






Планирование
Планирование
Штатное расписание
Внутренняя связь

Отбор и наем
и организация
Структура зарплаты
Информационно - справочное

Увольнение
Адаптация
Льготы и компенсации
обеспечение

Личные дела
Внутренняя подготовка
Медицинское страхование
Международная связь

Базы данных
Аттестация
Пенсионное обеспечение
Переводы

Учет рабочего времени
Развитие
Условия командирования
Клубы

Резерв кадров
Планирование
Возврат личных затрат
Праздники

Воинский учет
карьеры
Ссуды
Спорт

Дисциплина
Психологическая
Условия оплаты труда
Отдых

Рабочие правила
и социальная
и премирования
Библиотека

Учебные заведения
поддержка
Рабочие правила
Ветераны

Служба занятости

Техника безопасности


Миграционная служба




Рисунок 4- Организационная структура службы управления персоналом




Директор по персоналу





















Группа планирования человеческих ресурсов

Группа приема и увольнения

Группа зарплаты и компенсации











Группа управления дисциплиной

Группа ориентации и адаптации

Группа повышения квалификации











Группа социальных вопросов

Группа оценки аттестации

Группа развития и карьеры



Рисунок 5 - Схема управления персоналом организации

Тесты для самопроверки
1. Какое объяснение понятия "деятельность по управлению персоналом" правильно?
а. Это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на изменение поведения персонала в соответствии с целями руководителей организации.
б. Это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
с. Это целенаправленное воздействие на персонал организации, направленное на приведение в соответствие персонала и потребностей организации.
д. Это целенаправленное воздействие на руководство организации по разработке кадровой политики и плана кадровых мероприятий.
2. Какую роль сыграла профессионализация управления персоналом в становлении кадрового менеджмента?
а. Позволила перейти от административного подхода в работе с персоналом к управленческому.
б. Позволила расширить сферу ответственности кадрового менеджмента и выделить особый тип управленца.
с. Позволила более эффективно использовать кадровый потенциал организации.
д. Позволила создать особые кадровые подразделения в организации.
3. Что такое концепция управления персоналом?
а. Это подход руководства к системе материального стимулирования персонала.
б. Это система правил, принятая в организации для регулирования взаимоотношений персонала и организации,
с. Это обобщенное представление о системе воздействий (необязательно декларируемой) организации на свой персонал.
д. Это - обобщенное представление (необязательно декларируемое) о месте человека в организации.

Вопросы для самопроверки
Перечислите принципы построения системы управления персоналом в организации?
Каковы цели системы управления персоналом?
Раскройте содержание функций управления персоналом?
Объясните, от чего зависит проектирование организационной структуры службы управления персоналом?
Раскройте сущность механизма управления персоналом?
3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Что необходимо учитывать при определении потребности организации в персонале?
1) Задачи организации и программы ее функционирования и развития стратегию развития;
2) Возможность использовать вместо людей роботов;
3) Структуру и качество организации;
4) Возможности замещения одних работников на других и др.
При планировании численности персонала необходимо установить:
потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу;
фактическую численность подготовленного в данный момент резерва кадров каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
примерный процент выбытия кадров отдельных работников;
число высвободившихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Для расчета численности персонала можно использовать некоторые статистические методы: стохастические и методы экспертных оценок.
Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.
Общая потребность в персонале:

Р баз = U п / N в , (1)
где Р баз – базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства;
Р доп – дополнительная потребность в персонале.
U п – объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг);
N в – норма выработки на одного работника.
Р доп = Р общ/пл ( К в (2),
где Р общ/пл – общая потребность в плановый период;
К в – коэффициент выбытия.
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы:
расчет числовых характеристик;
регрессионный анализ;
корреляционный анализ.

Методы экспертных оценок, т.е. расчет числовых характеристик применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объем производства за прошедший год, трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

Основной метод расчета потребности в персонале.
Данный метод основан на использовании данных о времени трудового процесса, которые дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков (их количество определяется непосредственно трудоемкостью процесса).
Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:



где Тн время, необходимое для выполнения производственной программы;
Тпол полезный фонд времени одного рабочего
К коэффициент перерасчета явочной численности в списочную
В свою очередь,


где (( количество изделий (-той номенклатурной позиции;
Т( время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделий (-той номенклатурной позиции;
ТНнп( время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий /-и позиции;
Кв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе уровень производительности, уровень использования времени).

Разновидностью рассматриваемого метода может быть подход, основанный на определении численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца:

(5)
где Ч численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;
М( среднее количество определенных де: (расчетов, обработки заказов, переговоров и рамках (-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени ( например, за год);
Т( время, необходимое для выполнения единицы М в рамках (-го организационно-управленческого вида работ;
Т рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
Кнрв коэффициент необходимого распределения времени.



где Кдр коэффициент, учитывающий затраты на| дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса. Как правило, 1,2 < Кдр < 1,4;
Ко коэффициент, учитывавший затраты на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;
Кп коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Метод расчета по нормам обслуживания
В зарубежной литературе принято название «агрегат метод», который показывает зависимость рассчитываемой численности персонала от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов. Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по формуле (7):



В свою очередь нормы обслуживания определяются по формуле:


где ( количество видов работ по обслуживанию объекта;
Т1ед время, необходимое для выполнения единицы объема 1-го вида работ;
( р1 число единицы объема 1-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единица производственной площади);
Тпол полезный фонд времени работника за день (смену);
Тд время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Вопросы для самопроверки
Как вы понимаете термин «потребность в персонале»?
учитывать при определении потребности организации в персонале?
Какие задачи решаются при процедуре планирования потребности в персонале?
Перечислите факторы, которые необходимо учитывать при определении потребности организации в персонале?
Как осуществляется планирование потребностей в персонале организации?
Какие информационные ресурсы требуются для расчета потребности в персонале?

4. НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Найм (набор) персонала – это процесс, с помощью которого администрация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Данная процедура подразумевает ряд управленческих действий по привлечению кандидатов, наиболее подготовленных для выполнения своих функциональных обязанностей, обладающих профессиональными и личными качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных перед предприятием. Исторически сложились два метода отбора и найма персонала: британский и китайский.
Современный подход состоит в организации рационального процесса, который требует тщательного анализа работы. Нельзя приступать к процедуре найма и отбора персонала без 2 документов, полученных после анализа работы: описания (спецификации) рабочего места и должностной инструкции работника.
Алгоритм поиска и отбора новых работников предполагает решение по меньшей мере следующих шести задач:
определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации;
получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования, такие, как пол, возраст, социальный статус;
определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы;
разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий;
поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов; обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации;
Каждая организация при отборе использует свой набор критериев: возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и др.
Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов не будут. На рисунке 6 представлена последовательность этапов найма персонала.
Источники найма персонала - пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников организации в процессе найма на работу. Они подразделяются на внутренние (рис.7) и внешние источники.
К внешним источникам относятся :
Агенства по трудоустройству
Центры занятости населения
Средства массовой информации
Вузы, техникумы, лицеи, школы, центры подготовки кадров
Интернет




План потребностей в персонале.




























Постоянный мониторинг рынка рабочей силы.





























Заявка линейного менеджера в отдел кадров





























Уточнение требований к кандидате





























Поиск внутри компании





























Поиск вне компании




























Отбор













Оценка эффективности

Рисунок 6 – Последовательность этапов найма персонала в организации

















В таблице 1 проведено сравнение преимуществ и недостатков внутренних и внешних источников найма персонала организации.
Таблица 1
Сравнение внутренних и внешних источников


ПРЕИМУЩЕСТВА
НЕДОСТАТКИ

ВНУТРЕННИЕ

формирование идеологии «продвижения»
вероятность «вырождения»

возможности оценки
необходимость комплексной программы развития персонала

низкие издержки по поиску
нежелательные связи внутри организации

мотивация работников
проблемы с другими работниками

набор только на низкие должности


ВНЕШНИЕ

«свежая кровь»
высокая вероятность несовместимости

снижение издержек на обучение
моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов

отсутствие нежелательных связей в организации
длительный период адаптации

привнесение предыдущего опыта
высокая вероятность несовместимости


Для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Комплекс используемых методов отбора может включать:
предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации, резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);
сбор информации о кандидате (от других людей);
личностные вопросники и тесты (в т. ч. и тесты профсобностей);
групповые методы отбора;
экспертные оценки;
собеседование (интервью);
кейс-стади;
деловые игры;
разработка проектов.

После проведения процедуры отбора подсчитывается коэффициент отбора:
Менеджерами по управлению персоналом рассчитывается коэффициент отбора:
Коэффициент отбора = Число отобранных желающих (11)
Число претендентов

Не следует предлагать вакансию, даже неформально, пока не получены отзывы с прежней работы. Большинство фирм добиваются отзывов с предыдущей работы, но результаты часто не адекватны усилиям. Не следует вступать в контакт с работодателем, у которого кандидат работает в настоящее время.
При найме персонала следует учитывать проблему равных возможностей во избежание конфликтов, связанных с вопросами дискриминации. Дискриминация бывает прямой (не брать на работу молодых замужних женщин) и косвенной (требования к росту, весу, возрастные ограничения). Дискриминация допустима в двух случаях, сфера действия которых очень ограничена неотъемлемая часть профессии ( они действуют лишь в модельном бизнесе, актерской профессии и пр.) и во-вторых, когда применение такого рода дискриминации работодателем объективно оправдано.
На рис. 8 представлен алгоритм отбора на вакантную должность






















































Новый подход к подбору персонала заключается в следующем: от нанимаемых работников требуется соответствие характеристикам организации, а не только требованиям предлагаемой работы. Процесс найма на работу, обеспечивающий совместимость работника и организации состоит:
1) оценке общего рабочего окружения (анализ работы, анализ организации);
2) определение требуемого типа личности;
3) проведение проходных испытаний, позволяющих кандидату и организации оценить взаимную совместимость;
3) улучшение совместимости работник и организации на работе.
К преимуществам данного подхода относятся: улучшение морального состояния работников; улучшение поведения работников; укрепление организации. К недостаткам: удорожание процесса найма; недостаточно проверенная и проработанная технология отбора; стрессы работников; трудности реализации данной модели; снижение способности организации к адаптации.


Вопросы для самопроверки
Известна ли Вам история становления процедуры найма и отбора персонала?
Без каких двух документов не рекомендуется приступать к процедуре найма (отбора) персонала?
В чем разница в описании (спецификации) рабочего места и должностной инструкции. Какова их роль в процедуре найма персонала организации?
Перечислите внутренние и внешние источники найма персонала? Каковы их преимущества и недостатки?
Каковы наиболее эффективные методы отбора персонала?
Представьте алгоритм подбора на вакантную должность?

5. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: МЕТОДЫ, ЭТАПЫ. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ.

Обучение - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации и/или поведения. Обучение персонала организации – кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях. В 60-х годах ХХ века оформился подход к знаниям как к новой парадигме управления – от концепции «Learning Company» (обучающаяся компания) к концепции «Knowledge Management» (управление знаниями). Большой вклад в развитие данной парадигмы внесли лауреаты Нобелевской премии Т. Шульц и Г. Беккер, разработавшие теорию человеческого капитала.
Обучение персонала:
– самый экономичный способ достижения целей организации;
– наиболее действенный способ повышения ценности человеческих ресурсов;
– самый эффективный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем.
Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывным.
Потребность в обучении определяется требованиями работы (интересами организации) и индивидуальными характеристиками работника. На потребность оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и др. факторы. К основным методам определения потребности в обучении относятся: оценка информации о работниках; аттестация; наблюдение за работой персонала и анализ проблем; сбор и анализ заявок от на обучение персонала от руководителей подразделений; индивидуальные заявки и предложения работников; организация работы с кадровым резервом и планирование карьеры; изменения в работе и новые требования; опросы работников; изучение опыта других организаций; экспертные оценки; анализ долгосрочных и краткосрочных планов подразделений.










Рисунок 9. Непрерывный процесс обучения на предприятии

Важность непрерывного обучения обусловлена:
1. Внедрением новой техники, технологии, производством современных товаров, ростом коммуникативных возможностей создающим условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного обучения, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.
3. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.
4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Этапы организации обучения и повышения квалификации персонала следующие:































Для простоты персонал делится на на 4 группы: рабочие, специалисты, менеджеры, топ-менеджеры. Для каждой из них разрабатываются свои цели обучения и подбираются формы и методы обучения.
К методам обучения относятся:
лекции, семинары, учебные кино- и видеофильмы, тренинги, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, кейс –стади; баскет-метод (разбор деловых бумаг), обучение на рабочем месте, коучинг(наставничество); стажировки, рабочая ротация. Для выбора тематики предлагается следующая классификация:
1. Адаптационное обучение 2. Профессиональное обучение 3.Обучение навыкам
Оценка эффективности обучения определяется исходя из:
Критериев и методов оценки
Мнения обучающихся
Усвоения учебного материала
Поведенческих изменений
Рабочих результатов (проектные работы как форма оценки усвоенного материала)

Эффективности затрат рассчитывается как


Э = N (V – З) (11),
где N - количество обученных работников
V- стоимостная оценка различий в результативности труда повысивших квалификацию и непрошедших повышение квалификации работников
З- затраты на обучение одного работника

Вопросы для самопроверки

Почему организации занимаются развитием своего персонала?
Какие формы корпоративного развития Вам известны? Каковы основные этапы процесса профессионального обучения?
Как оценить эффективность программ профессионального обучения?
На какие группы целесообразно классифицировать персонал, занимаясь вопросом повышения квалификации персонала?




6. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Оценка результатов трудовой деятельности персонала - процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре; разработка программы развития сотрудника; определение критериев и размера оплаты труда. Трудовая оценка персонала позволяет решать ряд дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Основные функции оценки: административная (повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора); информационная (оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об уровне их работы); мотивационная(определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности).
Главная цель оценки персонала установление соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места.
Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) является формой оценки персонала организации, когда руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев. Аттестация являет собой процедуру определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности. Цель аттестации – повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимаются решения о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.
Наиболее целесообразно проведение оценки в следующих случаях: Активный рост и развитие новых направлений в организации; определение причин плохой результативности работающей команды; смена владельца или команды топ-менеджеров организации; формирование управленческого кадрового резерва; первоначальный найм персонала.
В результате проведения процедуры оценки разрабатывается реальный профиль компетенции сотрудника и сравнивается с эталонным (рис. 11).
Компетенция - набор знаний, навыков, индивидуально-личностных особенностей и профессиональных моделей поведения.
При подборе оценочного инструментария следует ориентироваться на критерий множественности и правильности подбора документов. К инструментам оценки относят: имитация рабочих ситуаций; интервью и обзоры с использованием множественных критериев с обратной связью в 360; анализ личных качеств; медицинское, психологическое обследование, интервью, основанные на поведенческих линиях.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ оценки/аттестации
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть картинку ] Подготовительный: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть картинку ]2. Формирование состава аттестационной (оценочной) комиссии: директор по персоналу, начальник отдела кадров, руководитель подразделения, юрисконсульт, социальный психолог;
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть картинку ]3. Основной этап: организация работы аттестационной (оценочной)комиссии, оценка индивидуальных вкладов, обработка результатов;
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть картинку ]4. Заключительный этап: подведение итогов оценки, принятие персональных решений о продвижении работников на учебу, перемещение или увольнение сотрудников, не прошедших аттестациюПолученные результаты доводятся до сведения работника (рис. 10)) и непосредственно для руководителя (рис. 11) для дальнейших управленческих воздействий.







Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, для текущей периодической оценки и проводит оценочную руководителя беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность.
После проведения процедуры оценка получают информацию, представляющую интерес для работника (см. рис.12) и непосредственно для руководителя (рис.13).


13 EMBED Visio.Drawing.11 1415









13 EMBED Visio.Drawing.11 1415




Вопросы для самопроверки
Какие вам известны методы деловой оценки персонала?
Назовите этапы оценки персонала?
Чем процедура аттестации отличается от ассесмента?
Каково правовое обеспечение аттестации?
Какие действия руководителя после проведения деловой оценки?


7. МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Сущность, механизм, виды, стадии развития,
факторы мотивации труда.

Мотивации относится не только к важной, но и сложной области наук о человеке.
Существует множество определений мотивации, раскрывающих ее сущность по различным признакам.
Мотивация – это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения определенных целей. Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом. Мотивация – формирует активность человека с определенной интенсивностью в заданном направлении [10].
Понятие «мотивация» характеризуют три основных аспекта: потребности, усилия, цели индивида и организации.
Сущность мотивации заключается в том, что персонал организации выполняет работу в соответствии с делегированными ему правами и установленными обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий.
Первоначально в жизни человеческого сообщества труд воспринимался как наказание, как неизбежное, но необходимое зло. Долгое время считалось, что труд не может принести радости и противоречит природному призванию человека. Труд был для человека в тягость, и основным являлось желание избежать неуспеха в жизни.
Многие виды трудовой деятельности практически в любой сфере жизнедеятельности не создают ощущения чего-то радостного и светлого, несмотря на все попытки облегчения такого труда. Однако в любом случае труд всегда был связан с определенным отношением к нему человека через удовлетворение его потребностей.
Потребность – это нужда в чем-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и развития личности или социальной группы. Это может быть и то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она требует своего удовлетворения (устранения). Потребности могут возникать как осознанно, так и бессознательно. При этом не все потребности осознаются и сознательно устраняются. Даже устраненная на данный момент времени потребность не предполагает, что она устранена навсегда. Многие потребности периодически возобновляются, могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния
Потребности порождают мотив.
Мотив (от лат. movere – приводить в движение, толкать) – это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта и определяющее направление действия.
Мотивы могут быть неосознаваемые и осознаваемые Неосознаваемые мотивы – это, прежде всего, влечения и установки. Влечение – психическое состояние, выражающее недифференцированную, неосознаваемую или недостаточно осознанную потребность субъекта. Установка – психическое состояние, выражающее неосознаваемую готовность или предрасположенность к определенной деятельности, с помощью которой может быть удовлетворена та или иная потребность.
Установки складываются на основе прямого опыта и могут быть как позитивными, так и негативными, то есть подразумевают, то или иное действие или отказ от действия.
Осознаваемые мотивы – это желания, интересы, ценности убеждения, идеалы, мировоззрение и т.д. Осознаваемые мотивы характеризуют направленность личности.
Мотивами являются: голод, жажда, сон, стремление избежать боли, секс, любопытство, материнский инстинкт, зависть, жадность, любознательность, привязанность и т.д.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу в зависимости от степени их воздействия на личность. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Она относительно стабильна и формируется зачастую сознательно в процессе воспитания, образования, трудовой деятельности [10].
Следует различать перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему, причем мотивы предусматривают стратегию поведения, то такая мотивация перспективна. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая.
От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека и эффективность его труда. Перспективная мотивация помогает работнику преодолевать трудности и препятствия в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности.
Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс, в обществе будут накапливаться негативные социальные явления. В условиях отсутствия перспективной мотивации людей резко снижается трудовая дисциплина работников. Подтверждением этому является снижение производительности труда, падение объема производства и его эффективности. В этих условиях важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации.
Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную и побудительную.
Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому нет необходимости контролировать труд таких работников.
Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.
Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне [10].
Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:
индивидуальные особенности работников;
социальные характеристики рабочей ситуации;
условия работы;
управленческая практика;
политика в отношении персонала.

1) Индивидуальные факторы.
Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.
Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.
Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.
Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации, для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.
Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.
2) Социальные характеристики рабочей ситуации.
Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы – они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать полной отдачей сил.
Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.
3) Условия работы.
Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.
4) Управленческая практика.
Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.
5) Политика в отношении персонала.
Методы стимулирования работников: размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать, повышая (или понижая) его приверженность своей организации [10].
Взаимодействие внутренней и внешней мотивации труда.
Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что допускает смешение этих понятий.
В отличие от внутренних рычагов, представляемых в той или иной степени осознанными мотивами работника, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно принуждают его к конкретным действиям. Стимул как внешнее непосредственное воздействие на работника для определенного поведения не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но вместе с этим закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Вместе с тем стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать работника к определенному поведению вопреки его желаниям.
Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельность. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требовании и соответствующая им система поощрений и наказании. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функции [10].
Замечание, выговор, штраф, увольнение и тому подобные методы часто используются для управления поведением сотрудников. Практика управления с упором на наказание порождает ряд негативных тенденции в поведении работников, которые отрицательно сказываются на эффективности их деятельности. Более того, известно, что наказание может приводить к серьезным конфликтам.
Следует придерживаться правила – вознаграждать сотрудников за хорошую работу всегда эффективнее, чем наказывать за плохую [10].
Существует большое количество видов вознаграждения:
обеспечение продуктами питания;
бесплатные обеды,
пикники, устраиваемые компанией;
подарки;
обеспечение занятий физическим развитием, укреплением здоровья,
предоставление служебного автомобиля,
предоставление мобильного телефона,
предоставление путевки в дом отдыха, санаторий, профилакторий и т. д.;
использование аппаратуры компании в личных целях (ксерокс, междугородные звонки со служебного телефона);
дружеские приветствия,
устное или письменное объявление благодарности;
просьба дать совет,
признание в печатном органе компании,
памятные сувениры и т. д.
Разнообразие видов вознаграждения позволяет выбрать ту из них, которая будет позитивно воспринята человеком [10].

Теории мотивации труда.

Существует достаточно много современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, – это «иерархия потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ССР К. Алдерфера и некоторые другие.
Процессуальные теории мотивации основываются, в первую очередь, на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Лока, теории подкрепления Б.Ф. Скиннера, модель выбора риска Д. Аткинсона.
Одни теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации и практически оставляют без внимания сам процесс мотивации. Другие посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.
В настоящее время по подсчетам Е.П. Ильина, автора книги «Мотивация и мотивы», в зарубежном мире насчитывается около 50 мотивационных теорий, главным образом процессуальных.
В трудах отечественных ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.
Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Рассмотрим подробнее наиболее широко используемые в практике управления теории мотивации.
Концепция иерархически упорядоченных уровней потребностей человека была изложена и обоснована американским психологом Абрахамом Маслоу в 1943 году в журнале «Психологическое обозрение» и затем развита в его знаменитом труде «Мотивация и личность». Эти потребности формируют и развивают жизненные цели человека, определяют направление его усилии для реализации своих потенциальных возможностей.
Одной из центральных задач управления является создание условий, при которых обладающие мотивацией люди могли удовлетворить свои потребности. Удовлетворенная потребность перестает быть источником мотивации, и следовательно, считает Маслоу, надо сохранять какие-то потребности неудовлетворенными. Когда удовлетворяется потребность низкого иерархического уровня, она не мотивирует поведение человека, но ее эстафету принимает более высокая. Потребности высоких уровней начинают волновать личность лишь после удовлетворения основных, жизнеобеспечивающих потребностей.
Базовые физиологические потребности определяют тот минимум, который необходим для выживания человека; без их удовлетворения человек не может стремиться к более высоким целям. Все эти потребности можно приобрести за деньги, и оплачиваемый труд становится необходимым.
Следующая иерархическая ступень пирамиды «Безопасность» исходит из мнимой или реальной незащищенности, из различных вариантов этого сильного, могущественного чувства боязни потерять средства к существованию, болезни, одиночества, угрозы личной безопасности и несправедливого отношения.
Потребность в безопасности и уверенности в будущем возникает как реакция на окружающий, чаще, увы, враждебный человеку этот «безумный, безумный, безумный мир». И это не только опасение за свою жизнь, но и боязнь потерять работу или жилище, семью, близких, угроза чести и достоинству человека.
Потребности более высоких ступеней пирамиды Маслоу – духовного, морального уровня. они проявляют свое мотивирующее воздействие только при условии, что удовлетворены потребности низших уровней. Хотя бывает, что во имя самоутверждения, престижа люди сознательно пренебрегают базовой потребностью. Специалисты-практики редко задумываются над желанием многих людей быть причастными к определенному социальному, культурному слою общества, а японские менеджеры давно учитывают этот фактор.
Опытный руководитель знает, какой удар можно нанести сотруднику, понизив его в должности и переведя, таким образом, в другую социальную среду, или, наоборот, польстить самолюбию, пригласив его с супругой к себе (начальнику) на юбилей. Именно социальная среда: семья, компания товарищей и друзей, различные общественные организации – позволяет удовлетворить эту важную потребность и излечить человека от комплекса неполноценности, от одиночества, от ощущения себя изгоем общества.
Другой потребностью высшего уровня является потребность в уважении, признании и престиже своей личности. Деньги не всегда являются важным мотивом поведения для людей творческого труда и руководителей, более важными являются сама работа и социальный престиж. Хотя, будем откровенны, как следствие высокого авторитета, уважения, престижа обычно появляются и деньги, высокий уровень материального благополучия.
Высшей потребностью индивидуума, по Маслоу, является стремление человека к самовыражению, к личной власти.
Основным побудительным мотивом его деятельности является потребность в самоутверждении получении реальной власти путем создания своей процветающей фирмы (частная империя) или достижении победы всегда и во всем, а размер прибыли служит лишь конкретным показателем этой победы. Власть в этом случае проявляется в возможности диктовать свою волю другим лицам и подчеркивает социальное неравенство в обществе. И, наконец, важным мотивом предпринимательской активности является радость творчества, удовольствие от хорошо выполненной работы, что бывает важнее экономического результата и свидетельствует о психическом здоровье личности. Ясно, что вполне естественное стремление человека к реализации его потенциальных возможностей к самосовершенствованию, творчеству, независимости, попытки «познать самого себя» и усердно работать «над диким камнем своей души» заслуживают уважения и понимания. Если хочешь познать человека – дай ему власть. Ничто так не деформирует душу человека, как власть, и не случайно, по Маслоу, самоутверждение, власть занимают высшую иерархическую ступень пирамиды приоритетов потребностей человека.
Однако следует помнить, что пирамида Маслоу лишь модель потребностей, причем весьма упрощенная.
Теория ЕRG К. Альдерфера возникла в конце 1960-х годов на основе модернизации теории потребностей А. Маслоу. Она выделяет три группы потребностей:
потребности существования (физиологические и физические),
потребности связи (социальные),
потребности роста (личностные).
Указанные потребности определенным образом соотносятся с пирамидой Маслоу.
Однако, если по Маслоу развитие потребностей идет снизу вверх, и в каждый конкретный период действует какая-то одна потребность (является доминирующей), то согласно Алдерферу несколько потребностей могут действовать одновременно. Другое отличие состоит в том, что по Алдерферу невозможность удовлетворить потребность более высокого порядка (например, потребность в уважении и развитии) сопровождается усилением потребностей более низкого характера (например, чрезмерными потребностями в приобретении предметов роскоши и т.п.). Данная теория является полезной для практики управления, она открывает дополнительные возможности мотивации персонала и знает основу для поиска эффективных форм мотивации в условиях ограниченных ресурсов организации.
Фредерик Герцберг, продолживший работу Абрахама Маслоу, создал в 1950 году специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Эта теория была создана Герцбергом на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
Факторы, которые вызывают удовлетворение, Герцберг назвал мотиваторами, а неудовлетворение – гигиеническими.
Гигиенические факторы (внешние условия работы) – заработная плата, условия труда, статус, качество руководства и т.д. – сами по себе не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.
Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом (достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность, ответственность, продвижение и т.д.). Грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны и подвижны. Заработная плата – фактор гигиены, но должностной рост предполагает ее рост.
Герцберг пришел к следующим выводам:
1) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
2) наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;
3) в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного влияния;
4) максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
Данная теория может быть использована в практическом менеджменте, однако следует учитывать ее недостатки, неоднозначность оценки гигиенических и мотивирующих факторов, вероятностный характер их влияния, игнорирование индивидуальных особенностей работников и др.
Дэвид МакКлелланд предложил теорию приобретаемых потребностей мотивации, тесно связанную с концепциями обучения. Согласно его теории, потребности не расположены иерархически, не исключают друг друга, а приобретаются под воздействием жизненных обстоятельств, опыта, обучения, и влияние их на человека во многом зависит от их взаимовлияния.
МакКлелланд выделил наиболее важные вторичные потребности, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности:
потребность во власти,
в успехе,
принадлежности,
избежании неприятностей.
МакКлелланд утверждал, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе, принадлежности; на их основе возникает четвертая потребность – в избежании неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей. Однако у сотрудников данные потребности выражены по-разному, существуют в различных комбинациях и зависят от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека. Эти потребности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены определенным колебаниям.
Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, в готовности отвечать за работников. Эти люди стремятся к руководящей должности: обладают высоким самоконтролем, более преданы организации; увлечены делом и работают, не считаясь со временем.
Анализируя различные способы удовлетворения потребности во власти, Д. МакКлелланд в своей работе «Два лица власти», вышедшей в 1970 году, отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать»
Человек, ориентированный на потребность в успехе:
обычно желает автономии;
готов нести ответственность за результаты своей работы;
стремится регулярно получать информацию о конкретных результатах работы;
отличается большей организованностью и способностью предвидеть и планировать свои действия;
ставит достижимые цели;
избегает необоснованного риска;
получает удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.
Эту потребность можно развивать и использовать для повышения эффективности работы, давая соответствующие задания работнику.
Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Работники достигают успехов в работе за счет выполнения заданий, связанных с высоким уровнем социального взаимодействия и хорошим межличностным отношением [10].
Таким образом, все содержательные теории мотивации ориентируют руководителя на необходимость удовлетворять потребности работников, предлагая им адекватные формы трудовой деятельности. Они описывают схожую структуру потребностей, но при этом между ними есть принципиальные отличия. Основное различие между вышеуказанными теориями заключается в том, что МакКлелланд выделяет потребности, приобретаемые у общества, Маслоу предлагает иерархическую систему статических потребностей, Альдерфер – гибкую трехуровневую классификацию, Герцберг обсуждает внутренние и внешние факторы работы.
Графическое сравнение четырех содержательных теорий мотивации приведено на рисунке 6.4.
Заслуга теоретиков, разработавших содержательные теории мотивации, состоит в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности и показали их взаимосвязь.
Однако эти теории не способны объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Ф. Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления персоналом. Каждая из этих теорий дает руководителям определенное понимание поведения человека и его деятельности.
Приступая к выполнению того или иного рабочего задания, человек ожидает, что, выполнив его, он получит некое вознаграждение, и, естественно, соотносит его субъективную ценность с усилиями, которые он должен приложить для выполнения данной работы. Эти соображения легли в основу теории трудовой мотивации, разработанной американским исследователем Виктором Врумом.
Теория В. Врума получила название «Теории ожидания». Развивая идеи предшественников, ученый дополнил и существенно развил представления о трудовой мотивации. Не случайно одна из его наиболее известных книг, вышедшая в 1964 году, называлась «Работа и мотивация».
В. Врум попытался дать детальное и системное описание структуры процесса труда и его мотивов. Ученый исходил из того, что, приступая к работе, человек думает прежде всего о том, что он должен сделать, т.е. о результате первого порядка. Определив, что нужно сделать, он оценивает свои усилия, необходимые для того, чтобы добиться нужного результата в работе. При этом человек, во-первых, думает о том, в какой степени он контролирует ситуацию. Другими словами, человек оценивает вероятность взаимосвязи между своими усилиями и результатом работы. Во-вторых, он стремится представить то, что же он может получить, вследствие достижения определенного результата, т.е. результат второго порядка. Однако само действие необязательно может привести к желаемому для человека результату. Это лишь вероятность. Возможную степень связи между результатами действия и их последствиями В. Врум обозначает термином «инструментальность». По сути, речь идет о вероятности, показывающей степень связи между достижением определенного результата и последствием, которое может иметь для работника некую ценность, быть как желательным, так и неприятным. Поэтому вероятность оценивается в диапазоне не от 0 до 1, а в диапазоне от - 1 до + 1 (работник может получить премию, не получить её или быть оштрафован). Указывая на это обстоятельство, В. Врум выделяет важную особенность человеческой мотивации – оценку вероятности последствий.
Анализ трудовой мотивации, опирающийся на теорию ожидания, показывает, что для успешной мотивации сотрудников необходимо:
определить, какого рода поощрения ценит каждый работник,
определить желаемый уровень выполнения работы,
сделать так, чтобы этот уровень был достижим,
надежно связать ценимое людьми вознаграждение с результатами работы.
В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы Б. Скиннера и А. Бандуры. Теория подкрепления базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного поведения.
Поощрение (подкрепление) – очень важный принцип обучения. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление – внешней. Таким образом, позитивное подкрепление – это все, что увеличивает силу отклика, т.е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения.
Применение наказания обычно дает установку не делать чего-то. Это достаточно противоречивый метод модификации поведения. Тем не менее, в ситуациях, когда издержки ненаказуемости перевешивают преимущества, наказание может явиться единственно правильным решением. Наказание использовалось и будет использоваться как метод изменения поведения.
Теория справедливости С. Адамса рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу время, рабочие усилия, объем произведенной протекции и т.д. Результат – это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Важно иметь в виду, что теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результат – вклад других людей.
При этом возможны три варианта оценки таких сравнений: недоплата, справедливая оплата, переплата.
Ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат – вклад меньше, чем соотношение результат – вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды неудовлетворенности раздражения. Ощущение переплаты у человека возникает тогда, когда его отношение результат – вклад меньше, чем отношение результат – вклад объекта сравнения. Люди, которым, по их мнению, переплатили, испытывают чувство неловкости или вины. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций (чувство вины и обиды), возникающих при несправедливой оценке их труда. Со стороны руководителей могут быть предприняты следующие действия для того, чтобы работники воспринимали систему управления как справедливую:
лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов надбавок и т.п.),
выявлять все возможные виды несправедливости,
постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасти и т.п.) [10].
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудника чувства несправедливой оценки его труда путем сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе [10].
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, исходя из предпосылки, что мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения, что в основном соответствует модели Врума (рис. 6.7).
Однако существенным является то, что согласно комплексной процессуальной теории мотивации, усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о своей роли, т.е. достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне оправданный уровень вознаграждения. Один из наиболее важных выводов состоит в том, то результативный труд ведет к удовлетворению. [10].

Ценность вознаграждения

Личные черты и способности

Справедливость вознаграждения



















Усилия

Трудовые достижения (результат)

Внутреннее вознаграждение

Удовлетворенность

















Вероятность вознаграждения

Ролевые требования

Внешнее вознаграждение












Рис. 14 Теория справедливости вознаграждения
Портера-Лоулера [104, с. 255]

Обзор теорий мотивации позволяет сделать вывод, что каждая теория пытается содержательным образом учесть основные факторы, способствующие объяснению мотивации в условиях трудового процесса.
Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая основной упор на особенности работников,в контексте их потребностей. Процессуальные теории исследуют предпосылки поведения, которые затем реали

Приложенные файлы

  • doc 26769248
    Размер файла: 2 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий