Практическая работа по дисциплине ТМ

Методические указания к выполнению практической работы по дисциплине «Теория менеджмента».

Название работы: «Разработка концепции системы управления организацией «Х».

Цель работы: изучение проявления аспектов теории менеджмента в конкретных организациях.

При выборе объекта управления рекомендуется отдавать предпочтение тем предприятиям и организациям, по которым имеется возможность собрать необходимую для работы информацию. В качестве объекта можно выбрать также тип организации, с деятельностью которой будет связана дальнейшая карьера студента.
Ниже приводится примерный перечень объектов управления (список носит рекомендательный характер и может быть дополнен студентами).
Примерный перечень объектов управления
Предприятие (любых размеров, форм собственности).
Организация (любого назначения, соответствующего правовым нормам Российской Федерации).
Товарищество.
Общество.
Акционерное общество открытого или закрытого типа.
Арендное предприятие.
Совместное предприятие.
Кооператив.
Объединение (любого типа, предусмотренного законодательством Российской Федерации).
Предпринимательская сеть.
Ассоциация.
Концерн.
Консорциум.
Холдинг.
Банк.
Биржа.
Консалтинговая фирма.
Страховое общество.
Комплекс (в т.ч. научно-производственный, территориально-производственный и др.).
Финансово-промышленная группа.
Подразделения предприятий (производства, цеха, бригады, филиала и т.д.).
Свободная экономическая зона.
Институт (научно-исследовательский, учебный, воспитательное заведение и т.д.).
Административная территория (город, район).

1. Организация, ее состояние и управленческие проблемы
1.1. Выбор и описание организации как объекта управления.
Здесь дается краткое описание организации, приводятся аналитические сведения о роли и месте организации. Описание организации рекомендуется приводить в следующей последовательности:
Наименование организации, место ее размещения (эта информация может быть условной) и/или территориальное расположение входящих в нее подразделений.
Назначение и виды деятельности продукция, услуги. Отраслевая принадлежность, границы распространения (региональная, национальная, межгосударственная).
Характер собственности, а также организационно-правовая форма и законодательная основа функционирования организации.
Масштабы деятельности, т.е. характеристики размеров производства (не обязательно в точных количественных показателях, но в терминах: крупное, среднее или малое предприятие), значения и роли в отрасли, регионе, стране, на международном уровне.
Роль и значение организации для развития отрасли и/или административной территории; связи с другими организациями (поставщиками, потребителями и т.д.).
Руководство организации: численность, должности, распределение функций и властных полномочий.
Персонал организации: численность, структура, профессионально-квалификационные характеристики, климат в организации.

1.2 Анализ целей, процессов и структуризации
Здесь необходимо проанализировать систему целей, на базе которой строятся все процессы и формируется структура организации и структура управления организацией.
Анализ целей организации может быть произведен:
а) путем изучения целей действующей стратегии на длительный период (если она разработана и используется как стратегический план действий организации);
б) путем изучения текущих целей (на плановый период).
Общие цели организации должны быть дополнены целями ее подразделений (бизнес-единиц) и функциональных подсистем.
Анализ процессов, протекающих в организации и обеспечивающих достижение заданных целей, необходимо провести по всем видам основной и вспомогательной деятельности (для этого рекомендуется использовать схему «Цепочка ценностей» М.Портера).
Анализ процессов основной деятельности включает процессы: обеспечения поставок сырья и пр., выпуска продукции, обеспечения сбыта, маркетинга и продаж, послепродажного обслуживания.
Вспомогательные процессы анализируется по направлениям: снабжение, развитие, технологии, управление людьми и инфраструктура (финансы, менеджмент).
Этот анализ должен дать представление о том, как организованы процессы создания стоимости (ценности) в организации и обеспечивается ее прибыльная работа.
Анализ структуры организации является логическим продолжением проделанной выше работы. В структуре организации должны найти отражение все виды протекающих в ней процессов. Именно с этих позиций необходимо проанализировать назначение всех ее составных частей (подразделений и функциональных подсистем), их взаимосвязи и роли, а также реальный вклад в достижение целей организации.

4. Анализ структуры управления организацией, содержащий: описание функций и задач, характеристику связей между ними, распределение обязанностей по уровням управления (высшему, среднему. первому); соблюдение норм управляемости и т.д. Анализ структуры управления дополняется анализом процессов принятия управленческих решений и их информационно-технологического обеспечения.
5. Анализ стиля руководства и лидерства в организации.
6. Анализ прогрессивных подходов и приемов, позволяющих формировать и использовать знания, а также развивать человеческий потенциал организации.

1.3 Обоснование выбора приоритетных проблем менеджмента и путей повышения эффективности.
Здесь необходимо обобщить результаты анализа, выполненного в предыдущих пунктах и выделить приоритетные проблем, требующие решения.
Рекомендуется обратить внимание на следующие сферы возникновения проблем:
По функции планирования: наличие или отсутствие миссии, видения, стратегических целей развития организации, система планов организации, включая стратегические, тактические и оперативные, планы подразделений и функциональных подсистем.
По функции организовывания: организация всех видов процессов, их соответствие целям и полезность (участие каждого процесса в создании ценностей) с точки зрения получения прибыли или другого "выходного" показателя эффективности. Организация процессов разработки и принятия решений; коммуникации между звеньями структуры организации и управления; информационное обеспечение менеджмента и распределение между звеньями и работниками аппарата управления функций (по горизонтали и вертикали). Кооперация и ее механизмы. Организационная культура.
Мотивация работников: ее формы, методы, достоинства и недостатки. Климат человеческих отношений в организации. Обучение персонала и менеджеров.
Контроль: формы, процесс и методы контроля, используемые в организации. Состав контролируемых параметров.
Руководство организации: стиль и методы, управление персоналом, нововведениями. Формирование обучающейся организации.

2. Выбор и обоснование стратегии развития организации
2.1 Формулирование миссии и видения развития организации
Ключевыми моментами в формировании концепции системы управления выбранным объектом являются формулирование его миссии, определение стратегических целей и задач развития.
При формулировании миссии рекомендуется давать ее широкую трактовку, включающую не только описание представляемых услуг или производимой продукции, но и рабочие принципы, и культурные ценности организации.
Не менее важным моментом целеполагания в современном менеджменте считается определение главной картины развития организации на ближайшие 10-20 лет или так называемого видения того, чем организация должна стать для общества в обозримый период. В отличие от предназначения или миссии организации, которые можно рассматривать как направление движения (развития), видение – это конкретное место назначения, картина желаемого будущего. Разница между видением и реальностью образует разрыв, создающий творческую энергию или творческое напряжение, направленное на его преодоление.
2.2 Анализ факторов внешней среды
Основное назначение стратегического анализа внешней среды заключается в выявлении и мониторинге тенденций, возникающих возможностей и угроз, которые прямо или косвенно способны повлиять на деятельность организации.
Необходимо выделить и охарактеризовать социально-экономическую среду, взаимодействие с которой оказывает влияние на состояние организации. Прежде всего, надо сделать короткий, но обстоятельный анализ экономической ситуации в стране и отрасли, тенденций развития предприятий аналогичного целевого назначения, состояния рынка продукции или услуг.
Немаловажное значение имеет анализ таких внешних по отношению к объекту факторов, как экономическая политика, проводимая страной; система и масштабы государственного регулирования экономики (в том числе предприятий и регионов); цели, задачи и функции органов местного управления; влияние политики на экономику и др.
Особое место в анализе внешних факторов занимает инфраструктура, включающая производственную и непроизводственную составляющие. Это связано с тем, что судьба каждой организации (предприятия) во многом предопределяется наличием транспорта, средств связи, строительных организаций, жилья, коммунального хозяйства и т.д.
Особое внимание необходимо уделить анализу конкурентной среды, в которой функционирует организация и механизмов конкуренции, применяемых конкурирующими предприятиями (цены, качество, слияние, покупка акций и т.п.). Важно также охарактеризовать кооперационные связи с поставщиками и степень ориентации на клиентов и потребителей. Этот анализ дополняется изучением социальных и культурных факторов, формирующих вкусы, традиции и потребности населения, влияющих на отношение к производимой продукции или услугам.
Изучение факторов окружающей объект внешней среды позволяет получить полное представление об условиях его функционирования и грамотно подойти к обоснованию стратегии его развития.
2.3 Анализ факторов внутренней среды
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
2.4 Построение матрицы SWOT-анализа
После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT
На основе SWOT –анализа и анализа микросреды можно определить варианты движения к намеченным целям, т.е. альтернативные планы стратегического развития.
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно это распространено у многоотраслевых компаний, которые осуществляют комбинированную стратегию.
2.5 Выбор вида стратегии развития
Сформировав стратегические альтернативы, руководство должно осуществить процесс стратегического выбора, сущность которого представлена на рис. 1.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.











Рисунок 1- Содержание процесса стратегического выбора


2.7 Обоснование выбора стратегии развития
Здесь дается обоснование выбора предпочтительного варианта стратегии.

3. Концепция системы управления
3.1 Стратегическое планирование, цели, видение
Миссия организации реализуется через ее стратегические цели. Можно разложить стратегию организации на отдельные задачи в четырех ключевых аспектах деятельности – проекциях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, развитие организации и обучение персонала
На этом этапе нужно составить стратегический план с указанием измерителей и ответственных.
Ключевые цели организации (не более 4-5) устанавливаются с учетом всех факторов (внутренних и внешних) и отражают позицию высшего руководства в части видения будущего состояния организации. Рекомендуется устанавливать их по блокам социального, экономического, технико-технологического, организационного и др. развития.
Ключевые цели декомпозируются в виде модели, известной как дерево целей и задач организации.
На этом этапе разработок определяется целевое направление движения организации в целом, ее подразделений и функциональных служб. Рекомендуется обратить особое внимание на такие составляющие общей цели как цели производства, маркетинга, исследований и разработок, управления финансами, персоналом, службы информационного обеспечения, которые в тех или иных масштабах обязательно формируются практически на любом объекте, вне зависимости от его назначения, форм собственности и размеров.
3.2 Бизнес-процессы в организации
Ценность для потребителя создается бизнес-процессами компании. В рамках этого аспекта деятельности необходимо ответить на вопрос, в каких бизнес-процессах организация должна достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы своих акционеров и клиентов? Грамотно выстроив внутренние бизнес-процессы, наладив отношения с ключевыми поставщиками и создав эффективные каналы сбыта, организация может надеяться, что её продукты получат признание у потребителей, что в свою очередь поможет ей решить задачи, которые поставили перед компанией акционеры.
3.3 Организационная структура
Предложения по внесению изменений, дополнений в структуру управления.
При разработке предложений по организационной структуре менеджмента необходимо учитывать современные тенденции замены бюрократического типа на структуры органического или динамического типа и формирования на предприятиях взаимодополняющих друг друга структур разного вида (проектных, матричных, бригадных и т.д.).
В организационных структурах должны быть разработаны принципиальные вопросы централизации и децентрализации принятия управленческих решений, отношений между линейными и функциональными менеджерами, координации действий по горизонтали и вертикали. Логическая схема процесса принятия решений может быть рассмотрена на примере работы менеджеров любого уровня: высшего, среднего или низового; при этом, естественно, меняется характер тех работ, которые они выполняют, применяемые методы, информационное и техническое обеспечение (в частности ЭВМ).
3.4 Организационная культура (стиль управления)
Разработка общих принципов и стиля взаимоотношений работников организации.
Большое значение для эффективной работы управленческого персонала имеет формулирование главных составляющих понятия «культура организации»: ценностей и традиций, привычек и ритуалов, стиля управления и привлечения работников к процессу принятия управленческих решений.
Заключение
В заключении дается общая оценка предложений по решению управленческих проблем (эффективность разработанной системы управления, направления дальнейших разработок и те практические действия, которые надо предпринять для реализации предложений автора).











13 PAGE \* MERGEFORMAT 14215



Формирование альтернативных вариантов стратегии

Оценка альтернативных вариантов стратегии

Выбор предпочтительного варианта стратегии

Стратегический
выбор



Заголовок 2 Заголовок 515

Приложенные файлы

  • doc 26721897
    Размер файла: 68 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий