Часть по структурам


О.В. БОЧАРНИКОВА
Е.А. ПАВЛЕНКО
Е.С. РУБЦОВА
И.А. СИДОРЕНКО






ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ:
ЭВОЛЮЦИЯ, СТРУКТУРЫ, ИНТЕГРАЦИЯ, ЗАКОНЫ







НОВОСИБИРСК 2009
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (СИБСТРИН)



О.В. Бочарникова, Е.А. Павленко, Е.С. Рубцова, И.А. Сидоренко
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ:
ЭВОЛЮЦИЯ, СТРУКТУРЫ, ИНТЕГРАЦИЯ, ЗАКОНЫ

Учебное пособие





НОВОСИБИРСК 2009
УДК
ББК
69.003:698.012
766
Б 39

О.В. Бочарникова, Е.А. Павленко, Е.С. Рубцова, И.А. Сидоренко
Теория организация: эволюция, структуры, интеграция, законы : учеб. пособие / Под ред. И.А. Сидоренко ; Новосиб. гос. архитектур.-строит. ун-т (Сибстрин). – Новосибирск : НГАСУ (Сибстрин), 2009. – ХХХ с.
ISBN 978-5-7795-0409-6
Учебное пособие представляет собой
Печатается по решению научно-технического совета НГАСУ (Сибстрин)


Рецензенты:
В.З. Баликоев, д-р экон. наук, НГАСУ (Сибстрин);
И.С. Межов, д-р экон. наук, профессор, НГТУ



ISBN 978-5-7795-0409-6

© О.В. Бочарникова, Е.А. Павленко, Е.С. Рубцова, И.А. Сидоренко, 2009
© Новосибирский государственный архитектурно-строительный университет (Сибстрин), 2009

ОГЛАВЛЕНИЕ
13 TOC \o "1-3" \h \z \u 1413LINK \l "_Toc232896632"14ВВЕДЕНИЕ 13 PAGEREF _Toc232896632 \h 1451515
13LINK \l "_Toc232896633"141 ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ НА МЕНЕДЖМЕНТ И ОРГАНИЗАЦИЮ 13 PAGEREF _Toc232896633 \h 1461515
13LINK \l "_Toc232896634"141.1 Ранние теории менеджмента 13 PAGEREF _Toc232896634 \h 1461515
13LINK \l "_Toc232896635"141.2 Подходы в теориях организации и управления 13 PAGEREF _Toc232896635 \h 1461515
13LINK \l "_Toc232896636"141.3 Современные теории организации и управления 13 PAGEREF _Toc232896636 \h 1461515
13LINK \l "_Toc232896637"141.4 Заключение 13 PAGEREF _Toc232896637 \h 1471515
13LINK \l "_Toc232896638"142 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 13 PAGEREF _Toc232896638 \h 1481515
13LINK \l "_Toc232896639"142.1 Понятие организационной структуры 13 PAGEREF _Toc232896639 \h 1481515
13LINK \l "_Toc232896640"142.2 Механизмы координации 13 PAGEREF _Toc232896640 \h 1481515
13LINK \l "_Toc232896641"142.3 Базисные части организации 13 PAGEREF _Toc232896641 \h 14101515
13LINK \l "_Toc232896642"142.4 Параметры организационной структуры 13 PAGEREF _Toc232896642 \h 14171515
13LINK \l "_Toc232896643"142.5 Соответствие организационных структур ситуации 13 PAGEREF _Toc232896643 \h 14311515
13LINK \l "_Toc232896644"142.6 Типология организационных структур 13 PAGEREF _Toc232896644 \h 14331515
13LINK \l "_Toc232896645"142.6.1 Простая структура. 13 PAGEREF _Toc232896645 \h 14331515
13LINK \l "_Toc232896646"142.6.2 Механистическая бюрократия 13 PAGEREF _Toc232896646 \h 14361515
13LINK \l "_Toc232896647"142.6.3 Профессиональная бюрократия 13 PAGEREF _Toc232896647 \h 14391515
13LINK \l "_Toc232896648"142.6.4 Дивизиональная форма. 13 PAGEREF _Toc232896648 \h 14421515
13LINK \l "_Toc232896649"142.6.5 Адхократия 13 PAGEREF _Toc232896649 \h 14451515
13LINK \l "_Toc232896650"143 ИНТЕГРАЦИЯ 13 PAGEREF _Toc232896650 \h 14491515
13LINK \l "_Toc232896651"143.1 Предпосылки интеграции 13 PAGEREF _Toc232896651 \h 14491515
13LINK \l "_Toc232896652"143.2 Понятие интеграции, виды интеграции 13 PAGEREF _Toc232896652 \h 14561515
13LINK \l "_Toc232896653"143.3 Интеграция и закон о конкуренции 13 PAGEREF _Toc232896653 \h 14641515
13LINK \l "_Toc232896654"143.4 Организационные формы интеграции 13 PAGEREF _Toc232896654 \h 14671515
13LINK \l "_Toc232896655"144 ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ 13 PAGEREF _Toc232896655 \h 14951515
13LINK \l "_Toc232896656"14БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 13 PAGEREF _Toc232896656 \h 141341515
15



ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Понятие организационной структуры
Организация (как процесс) связана с систематической координацией выполнения многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей их выполняющих. Можно сказать, что организация - это процесс создания структуры предприятия.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структуру организации определяют как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по их решению. Очевидно, что эффективность структуры оказывает непосредственное влияние на результативность и эффективность предприятия. Это определяет высокую актуальность решения вопросов дизайна (проектирования) организационных структур. Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность (или гармония) ее элементов и фундаментальное соответствие ее организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т.д.
Механизмы координации
Координация деятельности – это сложная задача, которая может решаться разными способами. Известный канадский социолог Генри Минцберг выделяет пять основных механизмов координации.
Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. Поскольку этот механизм координации относительно прост, он используется в простейших же организациях – например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками в гончарной мастерской.
Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим процесс подготовки первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знает наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесса. Заключительный анализ показывает, что несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не отмеченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу – что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.
Развиваясь из простейшей формы, организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму – прямому контролю, который способствует координации потому,
что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды.
Стандартизация – здесь координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда. Например, рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами – они и так точно знают, кто и что должен делать, и действуют соответственно. Сам процесс труда, его результаты и/или исходные условия – навыки (и знания) выполняющих ее людей – можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.
На рисунке 2.3 изображены три основных способа достижения координации путем стандартизации.
Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Первым приходит на ум пример с прилагаемыми к детским игрушкам инструкциями, посредством которых производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке.
Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Например, пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам.
Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации руководители нанимают опытных работников. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Например, когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого.
Принято считать, что по мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию. Но ни одна организация не может в полной мере полагаться лишь на единственный механизм согласования – обычно одновременно используются все описанные механизмы.
Базисные части организации
Г. Минцберг представил структуру организации в виде диаграммы и описал ее базисные части - основные функциональные области (рисунок 2.4). Он выделяет пять таких частей и пять соответствующих им категорий сотрудников предприятия.
Расположение техноструктуры и вспомогательного персонала отдельно от центрального «ствола» подчеркивает, что они отделены от главной линии власти и оказывают на операционное ядро лишь косвенное влияние.
Рассмотрим каждую из частей. Основу организации составляют операторы – люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и/или предоставлению услуг. Вместе они образуют операционное ядро. Операторы выполняют четыре основные функции:
1. Они обеспечивают исходную базу производства. Например, в производственной фирме отдел закупок приобретает сырье и материалы, а отдел доставки обеспечивает их поступление и распределение по цехам.
2. Они трансформируют исходные материалы в готовую продукцию. Одни организации перерабатывают сырье – например, заготавливают древесину, которую превращают в целлюлозу, а затем в бумагу. Другие из отдельных деталей комплектуют готовые изделия – например, собирают пишущие машинки. Третьи обрабатывают информацию (скажем, готовят отчеты) или изменяют, преображают людей (обучают студентов, делают прически, лечат болезни).
3. Они распределяют продукцию – например, продавая и физически распространяя то, что получается в результате трансформации.
4. Они оказывают прямую поддержку процессам обеспечения исходных условий, трансформации и распределения результата – например, осуществляя техническое обслуживание оборудования и помогая управлять сырьевыми и материальными запасами.
По сравнению с другими частями организации работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс. Насколько высока эта степень – зависит, конечно, от специфики деятельности. И рабочие сборочного конвейера на автомобилестроительном заводе, и профессора в университете относятся к операторам, но труд первых намного более стандартизирован, чем работа вторых.
Операционное ядро – сердце любой организации, та часть, где создается основная продукция, благодаря которой она существует.
В простейших организациях операторы, как правило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимных согласований.
Но организации необходимо не только операционное ядро. С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке (или группе людей), который взял бы на себя руководство организацией. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной).
К этой части принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за результаты функционирования организации, – главное административное лицо (будь то президент, исполнительный директор или папа римский) или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Здесь же находятся и те, кто оказывает им непосредственную помощь, – их секретари, ассистенты и т. п. Стратегический апекс может быть представлен целым исполнительным комитетом или же всего несколькими менеджерами высшего звена. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также удовлетворение потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния).
Стратегический апекс имеет три круга обязанностей. Во-первых, это уже упоминавшийся прямой контроль. Менеджеры стратегической вершины влияют на организацию в той степени, в какой организация полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структурируют организацию и подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.
Второй круг обязанностей – управление пограничными условиями деятельности организации – ее взаимоотношениями с внешней средой. Сюда относятся информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности организации, установление – к пользе организации – контактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинтересованными группами, осуществление протокольных функций (например, во время приветствия важных клиентов).
Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации. Формирование стратегии предполагает интерпретацию внешних и внутренних условий функционирования, целеполагание и выработку соответствующей линии организационных решений.
Работа менеджеров высшего звена обычно характеризуется высоким уровнем абстрактности, минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий и относительно длительными циклами принятия решений. Координация действий самих менеджеров стратегического апекса лучше всего достигается с помощью взаимного согласования.
Дальнейшее усложнение организации осуществляется в том числе за счет увеличения числа менеджеров – не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется срединная линия - цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров, соединяющая стратегический апекс и операционное ядро. Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и воплощает координационный механизм, который называется прямым контролем.
Появление менеджеров означает использование нового типа разделения труда, административного – между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.
Число «звеньев» цепочки менеджеров срединной линии зависит от размеров организации и от того, в какой мере она полагается на прямой контроль как средство координации.
В организационной иерархии менеджер срединной линии выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе «обратной связи» он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает часть ее (предварительно обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня.
Менеджеры срединной линии выступают посредниками в потоке принятия решений. Наверх они передают информацию о неполадках в подразделениях, выдвигают предложения об изменениях и решениях, требующих санкции высшего руководства. С некоторыми проблемами менеджер срединной линии справляется сам, для решения других действия должны быть санкционированы на верхнем уровне иерархии. Менеджеру срединной линии «спускаются» ресурсы, которые он должен распределить в своем подразделении; информация о правилах и планах, которые необходимо разработать; проекты, которые должны быть реализованы. Но, как и от старшего менеджера, от управленца среднего звена требуется нечто большее, чем просто осуществление прямого контроля. Ему также приходится управлять пограничными условиями деятельности своей организационной единицы. Каждый менеджер срединной линии поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотрудниками аппарата, независимыми специалистами. Кроме того, подобно старшим руководителям, менеджер среднего звена участвует в формировании стратегии подразделения (которая определяется общей стратегией организации). Опускаясь все ниже по цепочке полномочий, ориентация и характер должностных обязанностей менеджера изменяется. Они становятся более детальными и специализированными, менее абстрактными и общими, более сфокусированными на самом рабочей потоке.
Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников - аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (аппаратные или штабные). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий, которыми наделены менеджеры срединной линии; линейные полномочия – недифференцированное по функциональному принципу право отдавать приказы, в то время как штабные или функциональные, или аппаратные полномочия, во-первых, распространяются на конкретную функциональную область, а, во-вторых, носят консультативный для исполнителей и менеджеров срединной линии характер). Мы вновь получаем административное разделение труда – между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию – процесса, известного как «институционализация» управленческого труда, – контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаимного согласования на прямой контроль ослабила контроль операторов над своей собственной деятельностью.
Аналитики (и штат помогающих им служащих) обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников; они не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке, однако могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками.
Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. Чем более стандартизирована деятельность организации, тем больше она полагается на техноструктуру. Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, которые выполняли менеджеры, справляются рядовые сотрудники.
Соответственно трем формам стандартизации можно выделить три типа аналитиков по вопросам управления:
1) техники-нормировщики (например, инженеры по организации производства), стандартизирующие рабочие процессы;
2) аналитики по планированию и контролю (например, специалисты по долгосрочному планированию, по контролю качества продукции, составители производственных графиков), стандартизирующие результат;
3) аналитики-кадровики (включая инструкторов и специалистов по подбору кадров), стандартизирующие квалификацию (хотя в основном эта стандартизация происходит вне организации, еще до найма работников).
В развитой организации техноструктура может работать на всех уровнях иерархии. На нижних уровнях производственной фирмы аналитики стандартизируют текущий рабочий поток, составляя производственные графики, выполняя методико-временной анализ работы операторов, разрабатывая системы контроля над качеством. На среднем уровне они занимаются стандартизацией интеллектуальной деятельности организации (например, обучая менеджеров среднего звена) и проводят исследования по решению информационных задач. По поручению стратегического апекса аналитики разрабатывают системы стратегического планирования и финансового контроля выполнения поставленных перед основными производственными подразделениями целей.
Собственные действия аналитика координируются с деятельностью остальных посредством взаимного согласования. (Однако эта координация, разумеется, невозможна без стандартизации навыков, поскольку аналитики, как правило, являются высококвалифицированными специалистами.) Поэтому немалую долю рабочего времени аналитиков занимают неформальные коммуникации.
Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Их сотрудников принято называть вспомогательным персоналом, а эту часть организации – вспомогательной. Например, при университете действуют финансовый фонд, типография, книжный магазин и т. д. Ни одно из подобных подразделений не относится к операционному ядру. То есть ни одно из них не только не задействовано в преподавании или исследованиях, но даже не поддерживает их деятельность непосредственно (как, скажем, компьютерный центр или библиотека). Тем не менее, каждое подразделение призвано оказывать косвенную помощь в выполнении базовых задач.
Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от получателей услуги. В большинстве производственных фирм отдел по связям с общественностью и правовой отдел располагаются ближе к вершине, поскольку обычно они обслуживают непосредственно стратегический апекс. На среднем уровне находятся единицы, поддерживающие принимаемые там решения, например о трудовых отношениях, ценообразовании, исследованиях и разработках. На нижнем уровне расположены единицы с более стандартизированными процессами, близкими к деятельности операционного ядра, – столовая, почта, охрана, отдел заработной платы.
На рисунке 2.5 приведен пример диаграммы производственной фирмы, где отмечены не только все вспомогательные группы, но и типичные группы других четырех частей организации.
Рассмотренные выше пять частей организации находятся в неразрывной логической и функциональной связи друг с другом. Слаженность взаимодействия их подразделений между собой во многом определяет эффективность и результативность предприятия.



















Параметры организационной структуры

В случае организационной структуры проектирование означает управление рычагами, определяющими уровень разделения труда и механизмы координации и тем самым – функционирование организации. Далее рассмотрим основные рычаги – параметры организационной структуры – и способы управления ими.
К основным вопросам структурного дизайна относятся:
Выполнение какого числа рабочих задач предполагает данная должностная позиция и насколько узкой должна быть каждая из задач?
В какой мере должен быть стандартизирован труд на каждой должности?
Какие требования к навыкам и знаниям предъявляет каждая должностная позиция?
По какому принципу следует группировать должностные позиции в малые и более крупные организационные единицы?
Каким должен быть размер организационной единицы? Сколько работников должно быть в подчинении у одного менеджера?
В какой мере может быть стандартизирован выпуск каждой должности или каждого подразделения?
Какие механизмы облегчают взаимное согласование между должностными позициями и подразделениями?
В какой мере менеджеры линейных подразделений могут делегировать права принятия решений вниз по цепочке полномочий?
В какой мере права принятия решений должны делегироваться линейными менеджерами аппаратным специалистам и операторам?
Ответ на каждый из представленных вопросов определяет значение соответствующего параметра дизайна (проектирования) организационной структуры.
1. Специализация в выполнении рабочих задач означает определение числа заданий, выполняемых сотрудником (горизонтальная специализация), и уровня его контроля над ними (вертикальная).
1. Горизонтальная специализация и горизонтальное расширение в выполнении рабочих задач определяет число выполняемых занимающим должностную позицию сотрудником рабочих заданий и то, насколько широким или узким является каждое из них. Например, некоторые «мастера на все руки» всегда берутся за максимально широкие задачи. Другая крайность концентрация усилий на одной узкоспециализированной, повторяемой изо дня в день, минута в минуту задаче.
Организации специализируют рабочие задания, чтобы добиться роста производительности. Адам Смит выделяет три причины такого роста: сноровка мастера, специализирующегося на выполнении одной задачи, экономия времени, которое терялось бы при переключении с одной операции на другую, развитие вследствие специализации новых методов труда и использование машин. Благодаря увеличению повторяемости появляется возможность стандартизации, в результате чего производственный процесс становится более равномерным и эффективным.
2. Вертикальная специализация и вертикальное расширение рабочих задач – степень контроля над трудом. С одной стороны, человек просто выполняет свою работу, не задумываясь о том, как он это делает. С другой он не только выполняет задачу, но и контролирует каждый аспект труда.
Вертикальная специализация разграничивает выполнение рабочих задач и администрирование этим процессом. Например, студенты, которые дословно конспектируют лекции, выполняют вертикально специализированные задачи, т.к. просто осуществляют некие действия. Но когда студенты готовят курсовые проекты, они сами принимают решения относительно своего труда – их «рабочие задания» вертикально расширяются, и из пассивных слушателей они превращаются в активных участников процесса.
Рабочие задания могут специализироваться по горизонтали, до тех пор, пока у сотрудника не остается небольшое число узко определенных задач, и по вертикали, пока работник еще сохраняет контроль над выполняемыми заданиями. Неквалифицированные рабочие места обычно являются высокоспециализированными в обоих измерениях. Квалифицированные, или профессиональные, рабочие места, как правило, специализированы горизонтально, но нe вертикально. «Обогащение содержания труда» представляет собой укрупнение рабочих заданий в обоих - горизонтальном и вертикальном направлениях.
2. Формализация поведения представляет собой стандартизацию процесса труда с помощью набора операционных и должностных инструкций, правил, установлений и т. п. То есть это способ ограничить свободу действий членов организации. Выделяют три вида такого ограничения: специализация процесса труда (подробно описывается то, как необходимо выполнять работу, как, например, в должностной инструкции), специализация содержания труда (специфицируется результат, который должен быть достигнут), общие правила (форма одежды).
Формализация поведения осуществляется с целью снижения вариативности поведения сотрудников, что позволяет прогнозировать его и управлять им, что способствует координации.
3. Обучение и индоктринация.
Обучение (специальная подготовка) - это процесс научения относящимся к работе знаниям и навыкам. Этот аспект дизайна должностных позиций специфицирует требования, предъявляемые к кандидатам на ту или иную должность. В частности, организации определяют, какими знаниями и навыками должны обладать их сотрудники и каких норм они должны придерживаться. Для проверки соответствия кандидатов таким требованиям устанавливаются специальные процедуры найма и отбора кадров. Некоторые организации разрабатывают собственные программы развития у сотрудников необходимых качеств. В любом случае преследуется одна цель: обеспечение гарантий того, что занявший некую должностную позицию работник будет демонстрировать надлежащее поведение. Кроме того, позже организация может укрепить эту линию поведения с помощью различных кадровых методик - ротации сотрудников на должностных позициях, привлечения их к участию в конференциях, программах организационного развития и т. д.
Обучение является ключевым параметром дизайна, когда речь идет о профессионализме сотрудников. Обучение и формализация являются основными параметрами-субститутами в случаях, когда организация стремится к стандартизации (а точнее, бюрократизации) поведения сотрудников.
Индоктринация (воспитание) – стандартизация норм деятельности членов организации, с тем чтобы убеждения последних соответствовали определенным идеологическим установкам, а значит, менеджмент мог бы полагаться на них при принятии решений и осуществлении действий. Индоктринация может рассматриваться как своего рода параметр-субститут по отношению к формализации и обучению. Ее отличие состоит в том, что здесь стандарты усваиваются особенно глубоко и приобретают форму убеждений.
4. Группирование организационных единиц предполагает выбор основания для создания структурных единиц начального и последующих уровней. Именно в процессе группирования организационных единиц устанавливается система формальных полномочий и строится иерархия организации.
Группирование – основное средство координации деятельности организации, оно несет с собой минимум четыре эффекта.
1. Самое важное. Группирование укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Ответственным за каждую организационную единицу назначают менеджера; то есть один человек отвечает за всю деятельность подразделения. То есть группирование организационных единиц это проектный параметр, с помощью которого в систему вводится координационный механизм прямого контроля.
2. Одно из условий группирования общность ресурсов должностных позиций и организационных единиц. Члены организации или субъединицы совместно используют как минимум общий бюджет и часто общие помещения и оборудование.
3. Обычно при группировании устанавливаются общие показатели результативности деятельности. Если члены организации или субъединицы совместно пользуются ресурсами, участвуя в процессе производства одних и тех же товаров, то ценность их вклада можно оценить с помощью одних и тех же показателей, что способствует координации.
4. Наконец, группирование способствует взаимному согласованию. Для того чтобы распределить ресурсы и облегчить прямой контроль, членов подразделения нередко вынуждают пользоваться общими помещениями, что, в свою очередь, содействует координации посредством взаимного согласования.
По какому принципу организация группирует должностные позиции в организационные единицы первого и более высокого порядка? Чаще всего группирование базируется на шести принципах.
1. Группирование по знаниям и навыкам. Должностные позиции могут группироваться в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками. В больницах, к примеру, хирурги относятся к одному отделению, анестезиологи к другому, психиатры к третьему.
2. Группирование по рабочим процессам и функциям. Организационные единицы могут подразделяться по процессам или деятельности, выполняемой работниками. Например, в производственной фирме есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха; в футбольном клубе основной состав команды и его Дубль.
3. Группирование по времени и по численности. Различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время, например в дневную и ночную смены. Примером группирования по численности могут быть студенческие группы в университетах.
4. Группирование по выпуску (по производимым продуктам или оказываемым услугам). Крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии одно по производству фарфоровых изделий, другое по выпуску бульдозеров и т. д. В ресторане бар организационно и пространственно отделен от обеденного зала.
5. Группирование по клиентам. В страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; в некоторых странах в больницах оборудуют «платные» и «бесплатные» палаты.
6. Группирование по месту деятельности. Например, сеть почтовых отделений.
По существу, представленные основания группирования можно свести к двум основным: рыночному, охватывающему принципы группирования по выпуску, клиенту и месту деятельности (специализация вокруг результата), и функциональному, включающему принципы группирования по знаниям и навыкам, рабочим процессам и функциям (специализация вокруг средств). (Принципы группирования по времени и по численности не относятся ни к одному, ни к другому основанию).
5. Размер организационной единицы.
Этот вопрос касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица или рабочая группа и может быть сформулирован двумя способами. Во-первых, сколько сотрудников должно быть в подчинении у каждого менеджера, то есть, какова должна быть норма управляемости (объем ответственности)?
И, во-вторых, какой формы должна быть сверхструктура: высокой, с малыми организационными единицами и небольшим объемом ответственности и большим числом уровней иерархии, или широкой, с крупными организационными единицами, значительной нормой управляемости, но небольшим числом уровней иерархии.
Существование организационной структуры обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.
Важным аспектом организационной структуры является норма управляемости (сфера контроля) - т.е. количество подчиненных, которые непосредственно подотчетны менеджеру. О широкой сфере контроля принято говорить, если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, что в результате дает плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой (высокой) структуре. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.
На практике широта эффективной сферы контроля составляет от 2-5 человек на высшем уровне до 10-15 на уровне менеджеров низового звена. Это связано с различиями в содержании деятельности руководителей. Однако важно помнить, что все зависит от конкретных условий, поэтому универсальной идеальной сферы контроля в принципе не может быть. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде оказывают на нее влияние. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации непосредственно не влияют на размер организации.
Как многоуровневые (иерархические, централизованные), так и плоские (децентрализованные) структуры имеют свои достоинства и недостатки:
Достоинства многоуровневой структуры:
внимательный контроль за работой подчиненных;
использование квалификации руководителей;
высокая концентрация сил и средств на ключевых проблемах.
Недостатки многоуровневой структуры:
длинные цепи команд и жесткий контроль замедляют реакцию на изменения;
контроль подавляет инициативу и рост квалификации работников;
более высокий уровень накладных затрат вследствие большей численности административного персонала.
Соответственно, плоские структуры лишены основных недостатков высокой иерархии, однако теряют и её достоинства.
Одним из важнейших факторов, определяющих широту сферы контроля, характер и интенсивность взаимоотношений является объём управления (ответственности). Объем управления определяет общую ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных. У высшего руководителя организации (СЕО - от Chief Executive Officer) объем управления максимальный и охватывает все результаты деятельности организации. Чем ниже иерархический уровень, тем меньше объем управления. Высокий уровень компенсаций, выплачиваемых топ-менеджерам, связан скорее с ответственностью за огромный объем управления, чем с интенсивностью или сложностью работы.
6. Системы планирования и контроля.
Плановые и контролирующие системы применяются для стандартизации выпуска.
Планирование и контроль взаимно обуславливают друг друга. Цель плана – спецификация результата, а контроля – определения степени соответствия достигнутого результата запланированному.
Существует две принципиальные системы планирования и контроля:
контроль над исполнением, когда аналитик или вышестоящее должностное лицо (или соответствующие подразделения) сначала специфицируют результаты, которых должен достигнуть исполнитель; исполнитель принимает решение о том, что ему нужно сделать для того, чтобы достигнуть поставленной цели (свобода действия); а организационная система контроля сравнивает достигнутый результат с поставленной вначале целью. Акцент делается на спецификации результата и контроле его получения. Таким образом, контроль над исполнением реализует стандартизацию выпуска и используется обычно для регулирования деятельности рыночно ориентированных организационных подразделений (в любом случае, когда возможно специфицировать результат деятельности). Контроль над исполнением выполняет две функции – измерение результатов деятельности и мотивирование (посредством установления вознаграждения за достижение лучших результатов). Например: «в следующем квартале необходимо увеличить объем продаж на 15%» (исполнители сами решают как достигнуть поставленной цели). Иерархия системы контроля над исполнением в чистом виде включает в себя следующие уровни: цели ( подцели, задачи, бюджеты ( операционные планы (спецификация результатов конкретных операций – например, одного рабочего дня);
планирование действий, когда акцент делается на спецификации действий, которые необходимо осуществить для достижения цели. При использовании данной системы у исполнителя гораздо меньше свободы, т.к. решения о том, как следует достигать поставленной цели, приняты за него кем-то другим, еще до начала осуществления действий (в процессе разработки программы действий). Планирование действий используется обычно для регулирования функционально-ориентированных подразделений и имеет сходный с формализацией поведения характер. Различие между ними заключается в том, что формализация поведения используется для спецификации рутинной деятельности, а планирование действий – для спецификации деятельности при реализации разного рода организационных изменений или для достижения результата в условиях неопределенности. Пример: «в первом квартале нам необходимо построить производственное помещение, а во втором – осуществить пуско-наладку, запустить конвейерную линию». Иерархия системы планирования действий в чистом виде включает в себя следующие уровни: стратегические планы ( программы ( графики и оперативные спецификации ( конкретные задания.
7. Инструменты взаимодействий.
Зачастую для достижения требуемой организацией степени координации оказывается недостаточно ни прямого контроля, ни трех форм стандартизации. Тогда с целью достижения координации организация должна обратиться к взаимному согласованию. Например, в связи с жалобой клиента на плохое обслуживание может потребоваться, чтобы менеджеры по сбыту и производству совместно выработали новые условия поставок товаров. Выделяют четыре основных типа инструментов взаимодействий – связующие должностные позиции, специальные группы и постоянные комитеты, менеджеры-интеграторы и матричная структура.
Связующие позиции. «Связник» обеспечивает взаимодействие между двумя организационными единицами напрямую, минуя вертикальные каналы коммуникации. Такой сотрудник обычно формально закреплен за одним из отделов, но фактически либо большую часть времени находится в другом отделе, либо очень часто контактирует с представителями другого отдела. «Связник» не обладает никакой формальной властью, в его задачи входит только обеспечение устойчивого обмена информацией между отделами с целью координации их деятельности. Например, специалист отдела проектирования, который основную часть времени проводит в цехе, консультируя операторов.
Специальные группы и постоянные комитеты – механизмы взаимодействия, которые институционализируют совещания (когда официально назначают участников и утверждается график их проведения). Необходимость в этом обычно возникает в том случае, когда организация достигла определенного уровня развития и в процессе ее деятельности значимыми становятся вопросы, требующие участия специалистов различных подразделений организации. Специальная группа это комиссия, которая создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается по ее решении. Постоянный комитет более устойчивая межведомственная группа, члены которой регулярно встречаются для обсуждения представляющих для них общий интерес проблем.
Менеджеры-интеграторы. По сути, это связующая должностная позиция, предполагающая официальные властные полномочия. Над прежней структурой отделов ставится новый сотрудник, которому делегируются полномочия оказывать влияние на процесс принятия решений в этих отделах. Наиболее распространены три степени распространения влияния менеджера-интегратора на процесс принятия решений в соответствующих отделах: утверждение принятого в отделах решения; участие на ранней стадии в разработке решения; утверждение решения и контроль его исполнения. Власть менеджера-интегратора обычно очень ограниченна и касается отдельных аспектов деятельности отделов, т.е. у менеджеров-интеграторов практически отсутствуют действенные формальные рычаги оказания влияния на поведение сотрудников; поэтому особое значение приобретают дипломатические способности менеджера-интегратора и его сила убеждения (экспертная власть). Выделяют 2 основных типа менеджеров-интеграторов: рыночно ориентированный в функциональной структуре, обеспечивающий интеграцию деятельности нескольких функциональных подразделений (например, менеджер по торговой марке) и функционально ориентированный в рыночной структуре, цель которого – реализация преимуществ функциональной специализации в таких структурах (например, менеджер-интегратор, отвечающий за качество продукции нескольких видов).
Матричные структуры (в самом простом их понимании) это структуры управления по проектам. Общий вид матричной структуры организации представлен на рисунке 2.6.



Рисунок 2.6 - Матричная структура организации
Матричная структура предполагает использование сразу обоих принципов группирования, т.е. организация пытается получить выгоды функциональной специализации (высокий уровень качества проработки принимаемых решений) и рыночной ориентации (высокая сфокусированность на конечном результате и гибкость организационного подразделения).
Матричная структура имеет несколько уровней: 1) высший координирующий орган – директор, президент фирмы, совет директоров и т.д., который координирует действия всех крупных системных единиц организации; 2) подразделения второго уровня управления достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, управления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координирующему органу и имеющие выход на особые, присущие только матричным структурам единицы, команды проектов, в которые делегируют своих сотрудников.
Каждая такая команда представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выдается внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания соответствующая команда прекращает свое существование, сотрудники могут быть задействованы в работе над другим проектом или займутся решением задач связанных с рутинной деятельностью предприятия (если таковая имеется).
Во главе команд стоят так называемые проектные менеджеры, которые отвечают за интеграцию деятельности различных функциональных подразделений, для каждого из которых они формулируют задачу и определяют параметры качества конкретной работы (сроки, бюджет и т.п.). Во главе функциональных отделов стоят функциональные руководители, которые распределяют работу внутри отдела и контролируют качество результата выполненной работы (с содержательной точки зрения). Взаимодействие между руководителями обоих типов выстраивается на неформальной основе. Здесь руководитель проекта равен по статусу (в отличие от менеджера-интегратора) руководителю функционального подразделения.
Таким образом, матричные структуры могут эффективно действовать при условии постоянного участия членов организации (кроме высшего руководства) в работе проектных команд (в противном случае эффективность снижается вследствие недостаточно полного использования интеллектуального потенциала).
Благодаря своей гибкости, матричные структуры могут быстро реагировать на изменения во внешней среде, с максимальной эффективностью создавать новые продукты и постоянно использовать труд высококвалифицированных и, самое главное, необходимых в данный момент специалистов.
Выделяют две основных формы матричных структур: перманентная (когда зависимости процесса и, следовательно, маршрут и форма взаимодействий между отделами относительно постоянны – например, структура административных служб города) и переменная (когда зависимости процесса изменяются – например, консультационная фирма или исследовательская лаборатория).
В то же время матричные структуры имеют серьезные недостатки, ограничивающие возможности их применения:
( сложность задействования в проектах всех специалистов организации. Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко планировать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, управлениях и т.д.), не принимая участия в проектной деятельности организации, что снижает эффективность ее работы;
( нарушение принципа единоначалия и, соответственно, снижение управляемости. При использовании матричных структур сотрудники организации одновременно являются временными участниками проекта и постоянными членами коллективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководителей сокращаются возможности осуществления властных управленческих воздействий на поведение подчиненных;
( конфликтность матричных структур. В гибких матричных структурах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых, между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто вступающие друг с другом в противоречие интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых, между рядовыми исполнителями и руководителями проектов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обязательств.
8,9 Централизация и децентрализация.
Централизация - степень концентрации полномочий и ответственности по принятию решений в руках высших менеджеров организационной иерархии. Распределение полномочий и ответственности (т.е. власти) по принятию решений по всем уровням организационной иерархии называется децентрализацией.
Принято выделять следующие последовательные элементы процесса принятия решений, связывающие между собой ситуацию (необходимость принятия решения) и действие (реализация решения): информация (что можно сделать?) ( рекомендация (что следует сделать?) ( выбор (что предполагается сделать?) ( авторизация (что санкционировано?) ( исполнение (что фактически сделано?). Чем большее количество этих элементов сосредоточено в одних руках, тем более централизованной является структура и наоборот.
Децентрализацию можно охарактеризовать с двух сторон: во-первых, с точки зрения того, кому передается власть. Выделяют вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии, т.е. ее передача от стратегической вершины менеджерам срединной линии) и горизонтальную децентрализацию (делегирование власти вне иерархии менеджеров, т.е. аналитикам, вспомогательному персоналу, операторам). Во-вторых, с точки зрения того, какая власть передается. Выделяют селективную (распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами организации; например, все решения относительно условий договора принимает юридический департамент, а политику скидок разрабатывает маркетинговый отдел) и параллельную децентрализацию (право принимать решения разных типов относительно объекта решения сосредоточены в одной точке; например, руководитель строительного подразделения наделен полномочиями принимать все решения, связанные со строительством, в том числе финансовые, маркетинговые, социальные и др.).
Выделяют шесть форм децентрализации:
горизонтальную централизацию, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации;
ограниченную горизонтальную (селективную) децентрализацию, когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществляющей стандартизацию процессов;
ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решений;
вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда значительный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры;
селективную вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда право принятия различных решений распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии;
чистую децентрализацию, когда власть относительно равномерно распределяется между всеми членами организации.
Основная проблема децентрализованных систем заключается в том, что их успешное применение реально возможно только в случае, если собственные цели подразделений действительно не противоречат целям всей организации.
Соответствие организационных структур ситуации
Эффективное структурирование требует внутренней последовательности проектных параметров дизайна (т.е. их внутренней непротиворечивости) и соответствия их ситуационным факторам. Г. Минцберг выделяет четыре группы ситуационных факторов: возраст и размер организации; используемую в ее операционном ядре техническую систему; различные аспекты внешней для организации среды (стабильность, сложность, разнообразие и враждебность); отношения власти. Рассмотрим кратко влияние этих ситуативных факторов на параметры организационного дизайна.
1. Возраст и размер:
чем старше организация, тем более формализовано ее поведение;
чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (то есть рабочие задачи являются более специализированными, организационные единицы – более дифференцированными, административный компонент – более развитым);
чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц;
чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее поведение.
2. Техническая система (инструменты, используемые в операционном ядре для превращения исходных материалов в результат):
чем больше регулируется техническая система, тем сильнее формализована операционная деятельность и бюрократизирована структура операционного ядра;
чем сложнее (труднее для понимания) техническая система, тем более развита неоперационная структура, – в частности, многочисленнее и профессиональнее вспомогательный персонал – тем избирательнее децентрализация (по отношению к специалистам персонала) и тем шире использование инструментов взаимодействий (для координации деятельности специалистов);
автоматизация операционного ядра превращает бюрократическую административную структуру в органическую.
3. Внешняя среда:
чем динамичнее окружение, тем органичнее структура;
чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализованной является структура;
чем разнообразнее рынки организации, тем больше она склонна к разделению на рыночно ориентированные организационные единицы (если имеется возможность использования эффекта масштаба);
крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры;
несоразмерности окружения побуждают организацию к избирательной децентрализации в дифференцированные рабочие созвездия.
4. Власть и мода:
чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура;
стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры;
мода обусловливает принятие структуры своего времени (и своей культуры), иногда даже вразрез с интересами организации.
В заключение хочется отметить, что различные факторы воздействуют на структуру на разных уровнях, хотя некоторые могут влиять на один и тот же параметр дизайна (как в случае с формализацией поведения, которая зависит от возраста, размера, технической системы, стабильности внешней среды, культуры). Факторы возраста и размера, значимые для всех уровней, сильнее всего отражаются на срединной линии структуры; именно там, создавая почву для смены предпочтительного механизма координации, они вызывают масштабные структурные перемены. Техническая система, располагаясь в операционном ядре, естественно, больше всего влияет на него. Но при этом ее специфический эффект чувствуется повсюду – например, сложная техническая система требует сильного штата специалистов на средних «этажах». По-видимому, факторы окружающей среды действуют совсем не так, как техническая система. Максимальное действие внешней среды испытывают менеджеры и аппаратные специалисты, близкие к стратегической вершине и к ней относящиеся, то есть те, кому постоянно приходится решать вопросы, выходящие за рамки организации. Действие среды довольно серьезно сказывается и на средних уровнях структуры, а вот на операционное ядро она влияет лишь отчасти, потому что вся остальная структура пытается оградить его от прямых внешних воздействий. Наконец, факторы власти влияют на все уровни структуры, хотя и выборочно.

Типология организационных структур
Согласно концепции Минцберга, существует пять основных конфигураций организационных структур с точки зрения взаимосвязей их частей и направленности функционирования: простая структура, механистическая бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная структура и адхократия.
Простая структура.
Примером такой структуры может служить фирма по торговле автомобилями, которой руководит менеджер с ярко выраженной индивидуальностью. Фактически предпринимательская фирма лучшая иллюстрация простой структуры
Простая структура не приемлет сложности. Для простых структур характерны неразвитая (или вообще отсутствующая) техноструктура, незначительная численность вспомогательного персонала, слабо выраженное разделение труда, незначительная дифференциация организационных единиц, относительно невысокая управленческая иерархия. Формализация поведения в простых структурах незначительна; планирование, обучение и инструменты взаимодействий используются в ограниченных масштабах. И главное, она является органической. Она уклоняется от применения любых формальных механизмов и стремится к минимизации своей зависимости от аппаратных специалистов (последние обычно не являются штатными работниками организации).
В простой структуре координация осуществляется преимущественно посредством прямого контроля. В частности, права на принятие всех важнейших решений обычно сконцентрированы в руках главного исполнительного директора организации. Поэтому ключевой частью структуры становится стратегический апекс; часто структура состоит из стратегической вершины (единственного руководителя) и органического операционного ядра. Как правило, руководитель организации принимает на себя всю полноту ответственности; довольно распространена ситуация, когда ему напрямую подчиняются все сотрудники. Группирование в организационные единицы если оно вообще имеет место чаще всего происходит по функциональному принципу, а их деятельность непосредственно координирует руководитель.
На рисунке 2.7 изображена простая структура: мы видим большой объем ответственности стратегической вершины, отсутствие вспомогательных подразделений и незначительную срединную линию.
В этой структуре и коммуникации осуществляются неформально и сводятся они в основном к общению между руководителем и остальными работниками.
Процесс принятия решений также отличается гибкостью; централизация власти позволяет быстро реагировать на любые события во внешней среде. Формулирование стратегии является прерогативой руководителя. Процесс носит преимущественно интуитивный (чему особенно благоприятствуют ситуации неопределенности), ориентированный на энергичный поиск новых возможностей характер. Поэтому неудивительно, что итоговая стратегия оказывается отражением того, как руководитель представляет себе место организации во внешней среде. Фактически стратегия часто оказывается прямой экстраполяцией его личных воззрений, продолжением его личности.
Условия существования простой структуры:
1. Простая структура существует в условиях одновременно простой и динамичной внешней среды. Простота внешней среды позволяет руководителю организации осмыслить ее основные характеристики и единолично контролировать принятие решений. Высокая же динамика внешнего окружения требует органической структуры: коль скоро нельзя предсказать положение организации в будущем, стандартизация как механизм координации должна быть отвергнута.
2. Простая структура характерна для организаций на стадии развития. Новая организация склоняется к простой структуре независимо от того, каковы ее внешняя среда или техническая система, а лишь потому, что "она еще не успела развить свою административную структуру. Чтобы «дела шли», приходится полагаться на лидера. Таким образом, мы можем заключить, что в годы становления для большинства организаций характерна простая структура.
3. Многие малые организации никогда не расстаются с простой структурой. Для них неформальные коммуникации удобны и эффективны. Кроме того, их малый размер предполагает невысокие степени повторяемости и однообразия в деятельности операционного ядра и, следовательно, низкую степень стандартизации. Некоторые организации настолько невелики, что необходимость в прямом контроле со стороны руководителя практически отсутствует, а координация достигается путем взаимных согласовании.
4. Еще один вариант кризисная организация возникает, когда крайняя враждебность условий вынуждает организацию, вне зависимости от ее обычной структуры, к централизации. Ввиду необходимости быстрых согласованных реакций власть передается в руки главного руководителя, что способствует ослаблению бюрократизации. (Конечно, сложно структурированные организации, оказавшись в кризисной ситуации, не ликвидируют свои техноструктуры и срединные линии, но могут временно лишить их прав принятия решений.)
5. Кроме того, простая структура может использоваться тогда, когда организацией управляет ее единственный владелец, поскольку в этом случае отсутствует порождающий бюрократизацию внешний контроль. Классический пример управления организацией собственником предпринимательская фирма.
Проблемы и особенности использования простой структуры:
+ В простой структуре решения относительно стратегии и операций принимаются главным руководителем. Важное преимущество централизации состоит в том, что она гарантирует стратегическую реакцию, подкрепленную всесторонним и полным знанием проблем операционного ядра. К тому же она обеспечивает гибкость и адаптивность стратегической реакции, ведь все зависит от одного человека.
- В то же время централизация чревата дисбалансом стратегических и оперативных вопросов.
Главный руководитель может с головой уйти в операционные проблемы, упустив из виду стратегические соображения. С другой стороны, он может так увлечься стратегическими возможностями, что повседневные операции останутся без его внимания, что в итоге отразится на всей организации.
- Простая структура самая рискованная из всех конфигураций. Она зависит от здоровья и прихотей одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главный координационный механизм организации.
+ Еще одно важное достоинство простой структуры осознание ею своей миссии. Многие люди находят удовольствие в том, чтобы работать в маленькой, дружной организации, лидер которой часто личность харизматическая четко знает, куда он ее ведет. Обычно такая организация развивается стремительно, ей, можно сказать, открыты все пути. Работники во многом отождествляют себя со своей фирмой.
- Но не все испытывают восторг по поводу простой структуры. Некоторые люди считают, что простая структура подавляет их индивидуальность. Коль скоро все вершит один человек, они чувствуют себя не активными участниками увлекательного процесса, а бредущим за вожаком стадом.
Механистическая бюрократия
В качестве примеров механистической бюрократии можно привести охранное агентство, сталелитейный завод, тюрьму, гигантскую автомобильную компанию. У всех этих организаций есть ряд общих структурных характеристик - к примеру, их деятельность носит преимущественно однообразный, простой, повторяющийся характер; как следствие, труд в них высокой степени стандартизирован.
Самые известные механистические бюрократии это фирмы, занятые массовым производством.
Операционное ядро выполняет простые повторяющиеся задачи, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Следовательно, операционное ядро характеризуется очень четким разделением труда на узко очерченные, специализированные по вертикали и горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов обусловливает стандартизацию рабочих процессов.
Таким образом, ключевым проектным параметром структуры является формализация поведения. Поскольку работники пользуются весьма ограниченной свободой действий, условия для согласования в операционном ядре отсутствуют.
Координация осуществляется в основном посредством стандартизации. Поэтому в операционном ядре могут функционировать очень крупные подразделения.
Механистическая бюрократия требует развитой административной структуры. Прежде всего, это сильно развитая срединная линия (особенно та ее часть, что примыкает к операционному ядру), четко разделенная на функциональные единицы.
Поскольку в деле координации механистическая бюрократия полагается в основном на стандартизацию труда, ключевое значение приобретает техноструктура (разрабатывающие стандарты аналитики). И это несмотря на то, что механистическая бюрократия четко разграничивает линейные и аппаратные полномочия. Линейные менеджеры наделены формальной властью над операционными подразделениями; а технократический персонал по крайней мере официально только правом давать рекомендации. Однако без специалистов по стандартизации аналитиков, нормировщиков, инженеров ОТК, плановиков, составителей смет, бухгалтеров, исследователей операций структура просто не смогла бы нормально функционировать. А потому, несмотря на отсутствие власти официальной, аналитики техноструктуры обладают значительной неформальной властью, стандартизируя труд всех остальных работников.
В механистической бюрократии значительной стандартизации подвергается не только деятельность операционного ядра, поэтому влияние аналитиков простирается на всю структуру. Иными словами, разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимаются в соответствии с цепочкой полномочий.
Все вышесказанное наводит на мысль о том, что механистическая бюрократия это структура, «одержимая» контролем.
Механистические бюрократии являются достаточно централизованными структурами: по этой характеристике они уступают лишь простой структуре. Официальная власть концентрируется на вершине, а первостепенными понятиями являются иерархия и властная пирамида. Но то же самое относится и к неформальной власти в плане знания, информированности: только на самом апексе иерархии разрозненные фрагменты знаний могут быть объединены воедино. Менеджеры срединной линии относительно слабы, а работники операционного ядра едва ли вообще обладают какими-либо полномочиями (исключая, как мы увидим, способность саботировать производство). Наряду с высшим руководством неформальной властью наделены только аналитики техноструктры благодаря их роли в стандартизации деятельности всех остальных служащих. Следовательно, правомерным является вывод о том, что механистическая бюрократия централизована по вертикали и незначительно децентрализована по горизонтали.
Условия существования механистической бюрократии:
1. Механистическо-бюрократическая деятельность осуществляется в простой и стабильной внешней среде.
Деятельность организации в сложных условиях не может быть разложена на простые задачи (рационализирована), а работу в динамическом окружении трудно прогнозировать, сделать ее повторяющейся и, следовательно, стандартизировать.
2. Механистическая бюрократия чаще всего встречается в зрелых, достаточно крупных организациях, выполняющих большие объемы требующих повторения и стандартизации операций. Возможность внедрения стандартов предполагает, что эти организации существуют достаточно длительное время.
3. Внешний контроль играет важнейшую роль в правительственных организациях, которые являются типичными примерами конфигурации, называемой государственной механистической бюрократией. Многие государственные службы министерство связи или налоговые ведомства относятся к бюрократиям не только ввиду однообразия выполняемых ими операций, но и потому, что должны постоянно отчитываться перед обществом. Все их действия, от работы с клиентами до найма персонала, должны быть совершенно прозрачны, а потому они повсеместно внедряют системы регулирования.
Проблемы и особенности использования механистической бюрократии:
- Человеческие проблемы операционного ядра. Отношение к людям как к «средству», а не личностям».
- Проблемы координации в административном центре.
Организация устроена, как машина, и ею надо управлять, как машиной. Но поскольку части у нее человеческие, а не механические, задача по контролю над ней и направлению просто испытывает изобретательность «научных менеджеров». Хитросплетения современной промышленной организации, горы бумажной работы и волокита, одни контролеры над другими, бурный рост числа служащих все свидетельствует о трудностях контроля над человеческими организациями с механистических позиций.
- Адаптационные проблемы на стратегической вершине
До тех пор пока внешняя среда механистической бюрократии остается стабильной, каких-либо существенных проблем с адаптацией у нее не возникает. С помощью стандартных процедур она решает как рутинные вопросы координации, так и неожиданные (если таковые возникают).
Внешние условия так или иначе изменяются, возникают нестандартные проблемы. Если проблемы учащаются, то вскоре менеджеры стратегической вершины организации ощущают растущие перегрузки. Каждая органиграмма равно как и наш логотип наглядно демонстрирует сужение срединной линии вблизи стратегического апекса. Обыкновение передавать нестандартные проблемы вверх по иерархии ведет к «закупорке бутылочного горлышка» в периоды перемен, что заставляет старших менеджеров ускорить принятие решений. Но как это возможно, если решений ждут в тех местах организации, с которыми у топ-менеджеров нет личных контактов?
Информация УИС к моменту прибытия на стратегическую вершину после отбора и суммирования на всех уровнях административной иерархии зачастую имеет лишь отдаленное отношение к действительности и высшее руководство не имеет права полагаться на нее.
Профессиональная бюрократия
Организация может быть бюрократической и в отсутствии централизации. Деятельность таких организаций стабильна, поэтому для них характерно «предопределенное, или прогнозируемое, а в конечном итоге, стандартизированное» поведение. В то же время эта деятельность отличается сложностью и, следовательно, должна контролироваться непосредственно выполняющими ее операторами. Поэтому организация обращается к координационному механизму, который предусматривает одновременно стандартизацию и децентрализацию – а именно, к стандартизации знаний и навыков (квалификации). Так образуется
структурная конфигурация, которую иногда называют профессиональной бюрократией, характерная для университетов, больниц общего профиля, учебных заведений, государственных аудиторских фирм,
социальных служб и ремесленных фирм. Все они в производстве стандартных товаров или услуг опираются на квалификацию и знания профессионалов.
Профессиональная бюрократия в целях координации полагается на стандартизированные навыки и связанный с ними параметр «индоктринацию». На работу в организацию принимают соответствующим образом обученных и воспитанных специалистов профессионалов, формирующих операционное ядро, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда. Работа профессиональных операторов в высшей степени специализирована по горизонтали и расширена по вертикали.
Контроль над процессом труда означает, что профессионал работает относительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами. Например, «работа преподавателя, который остается один на один с группой студентов, относительно скрыта от глаз, его коллег и начальства, поэтому в пределах аудитории он обладает относительно большой властью»
Два типа бюрократии профессиональная и механистическая существенно различаются с точки зрения первоисточника стандартизации. Если механистическая бюрократия вырабатывает собственные стандарты техноструктура определяет стандарты для операторов, а линейное руководство приводит их в действие, то стандарты профессиональной бюрократии возникают преимущественно вне ее, в саморегулирующихся профессиональных объединениях, к которым принадлежат операторы данной профессиональной бюрократии и их коллеги из других организаций. Эти объединения устанавливают универсальные, обязательные к изучению в университетах и других учебных заведениях стандарты, которых придерживаются все специализирующиеся в данной области организации. В то время как механистическая бюрократия основывается на полномочиях, иерархических по своей природе, на власти по должности профессиональная бюрократия ориентируется на полномочия профессионального характера на экспертную власть.
Вообще говоря, в профессиональной организации трудно полагаться на какие-то иные формы стандартизации. Процессы труда профессионалов слишком сложны, чтобы аналитики могли точно их унифицировать.
Невероятно, чтобы специалист по нормированию труда мог с точностью описать и рассчитать по минутам все действия кардиолога в больнице или преподавателя в аудитории. Кроме того, результаты профессиональной деятельности нелегко измерить, они также плохо поддаются стандартизации. Представьте себе специалиста по планированию, который пытается разработать курс лечения в психиатрии, оценить сумму знаний, усваиваемых студентами за одну лекцию, или итог одного дня работы аудитора. Равным образом, профессиональную бюрократию нельзя построить на формализации действий специалистов или системах их планирования и регулирования.
Ключевой частью профессиональной бюрократии является ее операционное ядро. Еще одна сложная и разветвленная часть организации вспомогательный персонал, занятый в основном обслуживанием деятельности операционного ядра. Учитывая высокие издержки труда профессионалов, целесообразно обеспечить им максимально благоприятные условия основной деятельности, а всю рутинную, поддающуюся формализации работу поручить другим подразделениям. Так, при университетах существуют собственные множительные службы, клубы профессорско-преподавательского состава, фонды по управлению финансами, издательства, архивы, спортивные центры, библиотеки, компьютерные центры и многие другие вспомогательные подразделения.
Техноструктура и менеджмент срединной линии в профессиональной бюрократии развиты незначительно. В других конфигурациях (кроме адхократии) они координируют деятельность операционного ядра. Но в координации взаимодействий профессионалов их роль невелика.
Какие же роли отводятся администраторам профессиональной иерархии, исполнительным директорам и руководителям больниц, ректорам и деканам университетов?
Во-первых, администратор уделяет большое внимание урегулированию возникающих в структуре неполадок.
Во-вторых, администраторам профессиональной деятельности особенно занимающим высшие посты принадлежат ключевые роли в разрешении споров по пограничным вопросам деятельности организации между ее специалистами и внешними влиятельными силами: государством, клиентскими ассоциациями, спонсорами и т. п
Условия существования профессиональной бюрократии:
- высококвалифицированные специалисты - профессионалы, - выполняющие трудные для освоения и в то же время четко оговоренные процедуры. Это подразумевает сложность и стабильность внешней среды
- в «чистой» профессиональной бюрократии технология организации - ее база знаний - сложная, чего нельзя сказать о ее технической системе - наборе инструментов, используемых для применения базы знаний.
- профессиональная бюрократия является очень модной структурой - и заслуженно, ведь одна из основных ее характеристик - демократизм.
Проблемы и особенности использования профессиональной бюрократии:
- Поскольку помимо контроля, осуществляемого самими профессионалами, другие методы надзора отсутствуют, нет и возможности своевременной корректировки допущенных исполнителями ошибок.
- Свобода действий позволяет профессионалам игнорировать потребности не только клиентов, но и самой организации.
- Подобно механистической, структура профессиональной бюрократии не отличается гибкостью; она ориентирована на стандартный выпуск, а не создание чего-то нового.
+ Уникальность профессиональной организации в конфигуративном ряду определяется тем, что только она отвечает двум важнейшим потребностям современного человека. Она демократична, так как отдает власть непосредственно работникам (по крайней мере, профессионалам). Она обеспечивает им широкую автономию, освобождая от необходимости тщательной координации их действий с решениями коллег и защищая от всякого внешнего давления.
Дивизиональная форма.
Дивизиональная форма широко распространена в частном секторе промышленно развитых национальных хозяйств: она (или
ее вариации) характерна для подавляющего большинства фирм из так называемого списка «Fortune 500» (крупнейшие и богатейшие американские корпорации).
Принципиально важно, что дивизиональная форма использует в верхней части срединной линии рыночный принцип группирования организационных единиц. Подразделения создаются в соответствии с обслуживаемыми рынками и наделяются всеми необходимыми для их обслуживания операционными функциями.
На рисунке 2.11 представлена типичная органиграмма дивизиональной производственной фирмы, каждое подразделение которой занимается закупочной, конструкторской, производственной и маркетинговой деятельностью. Такое рассредоточение (и дублирование) операционных функций минимизирует зависимости между подразделениями, поэтому каждое из них может действовать как полуавтономный организм, не обязанный координировать свою работу с другими. Это, в свою очередь, позволяет сгруппировать под началом штаб-квартиры большое число подразделений. Иначе говоря, объем ответственности стратегического апекса организации дивизиональной формы может быть очень большим.



Рисунок 2.11 – Типичная органиграмма дивизиональной производственной фирмы

В целом штаб-квартира предоставляет дивизионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный характер; в основном они сводятся к передаче стандартов исполнения вниз в подразделения, а в обратном направлении поступают данные о результатах деятельности, что сопровождается обменом информацией между менеджерами обоих уровней.
В дивизиональной форме подразделения вправе самостоятельно управлять делами. Они контролируют операции и определяют стратегии обслуживания рынков.
Какие же полномочия остаются у штаб-квартиры?
- штаб-квартира распределяет общие финансовые ресурсы.
- штаб-квартира разрабатывает систему контроля над исполнением
- штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений.
- менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений.
- обеспечение предоставления дивизионам общих вспомогательных услуг.
Условия существования дивизиональной структуры:
- основной вынуждающий организацию к использованию дивизиональной формы ситуационный фактор это разнообразие рынка;
- дивизионализация возможна только тогда, когда техническая система организации может быть эффективно разделена на отдельные сегменты, по сегменту на каждое подразделение. Например, географически диверсифицированная компания по производству цемента может дублировать свои производственные мощности много раз в различных регионах страны, но диверсифицированной по тому же принципу алюминиевой компании с тем же объемом продаж это не удастся, если она не может позволить себе более одной плавильной печи;
- дивизиональная форма наилучшим образом функционирует в условиях не слишком сложных и не слишком динамичных;
- по мере роста организаций усиливается их склонность к диверсификации, а затем и дивизионализации.
Проблемы и особенности использования дивизиональной структуры:
+ она способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других.
+ позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, дивизиональная форма помогает готовить руководящие кадры высшего эшелона
+ дивизиональная форма распределяет риски по разным рынкам.
+ дивизиональная форма обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции.
- гигантский бизнес сопряжен с потенциальными экономическими издержками
- концентрации огромной власти в руках нескольких человек.
- социальная безответственность
Адхократия
Ни одна из рассмотренных ранее конфигураций не способна на сложную инновационную деятельность (которой занимаются аэрокосмическое агентство, авангардистская кинокомпания, предприятие по производству опытных образцов технически сложного оборудования или нефтехимическая компания).
Сложные инновации требуют совершенно особой конфигурации, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды.
Адхократия самая сложная из пяти структур, хотя порядка в ней немного. Из всех конфигураций
именно адхократия демонстрирует наименьшее «почтение» к классическим принципам менеджмента, и прежде всего к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентирования. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают неформально и гибко, что и требуется для эффективного создания инноваций. Кроме того, это предполагает прерывание в случае необходимости цепочки властных полномочий.
Адхократия привлекает и наделяет полномочиями экспертов людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке.
В адхократии разные специалисты объединяются в многопрофильные команды, каждая из которых формируется для реализации конкретного инновационного проекта.
Координация осуществляется компетентными сотрудниками, то есть самими занятыми над осуществлением проектов специалистами. То есть, упор делается на взаимное согласование.
В адхократии множество менеджеров: функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов. Последних особенно много, поскольку проектные команды должны быть малочисленными (что позволяет регулировать взаимодействие их членов) и каждой из них необходим «руководитель». Следовательно, так называемая «норма управляемости» в адхократии обычно невелика. Но это никак не связано с контролем над организационными единицами, а лишь отражает их малые размеры. Менеджеры адхократии не «руководят» в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд.
Выделяют две основные формы адхократии операционную и административную.
Операционная адхократия осуществляет инновационную деятельность и решает задачи непосредственно по поручению своих клиентов. Ее многопрофильные экспертные команды часто работают по контрактам (например, консультационные фирмы общего профиля, рекламные агентства или предприятия по производству опытных инженерных образцов). Однако иногда контракт как таковой отсутствует (как в работе кинокомпании или театра).
Характерной особенностью операционной адхократии является переплетение административной и операционной деятельности. В проектной ad hoc деятельности очень трудно отделить планирование и разработки от исполнения. То и другое требует специальных, накапливаемых от проекта к проекту навыков. Поэтому иногда операционная адхократия даже не задумывается о разграничении срединной линии и ее операционного ядра. Менеджеры среднего звена управления и те работники, которые в других организациях относятся к вспомогательному персоналу (а в операционной адхократии это важная группа высококвалифицированных специалистов), могут работать над проектами совместно с операторами.
Административная адхократия. В адхократии второго типа также действуют проектные команды, но перед ними стоит иная цель. Если операционная адхократия реализует проекты с целью обслуживания клиентов, то административная адхократия реализует проекты в собственных целях. В отличие от операционной в административной адхократии четко разделяются административный компонент и операционное ядро, которое как бы изолировано от остальной организации, так что оставшийся административный компонент может быть структурирован как адхократия.
Ключевую роль в адхократии играет вспомогательный персонал. По сути, это основная часть административной адхократии, поскольку здесь сосредоточено большинство специалистов, от которых и зависит данная конфигурация. Операционная адхократия также основывается на экспертных знаниях, но поскольку она не отсекает операторов, специалисты работают и в операционном ядре, и среди вспомогательного персонала. Но в обоих случаях, как уже говорилось, вспомогательный персонал не столь резко отличается от других частей организации, не является второстепенным, не должен испрашивать разрешения на высказывание своего мнения, как в бюрократических конфигурациях. Наоборот, вместе с линейными менеджерами (и операторами в операционной адхократии) вспомогательный персонал составляет фонд талантливых специалистов, из которого формируются проектные команды.
Условия существования адхократии:
- адхократия существует в условиях одновременно сложных и динамических. Некоторые организаций тяготеют к адхократии в силу динамизма условий, являющихся следствием очень частых товарных изменений. Самый показательный пример производитель единичной продукции, производственная фирма, работающая только по индивидуальным заказам, например конструкторские бюро по изготовлению опытных образцов;
- адхократическая форма обычно ассоциируется с молодостью, с ранними стадиями развития организационных структур.
Проблемы и особенности использования адхократии:
+ Многим людям, особенно творческим личностям, претит структурная жесткость и концентрация власти. Поэтому им подходит только одна конфигурация, органичная и децентрализованная адхократия. На их взгляд, это прекрасное место для работы. По сути, адхократия единственно возможный выбор для тех, кто уверен, что чем больше демократии и меньше бюрократии, тем лучше.
+ Ни одна структура не способна находить решения сложных, плохо структурированных проблем лучше, чем инноваторская. Ни одна не сравнится с ней в утонченных нововведениях.
- И, к сожалению, в их стоимости. Ее способ функционирования является откровенно неэффективным. Идеально подходя для уникальных проектов, в то же время адхократия не умеет делать обычных вещей. Ее призвание экстраординарность. Все бюрократии это массовые производства; они добиваются эффективности благодаря стандартизации. Адхократия специализируется на единичных заказах и не способна ни к стандартизации, ни, следовательно, к эффективности производства.
- Истинная причина неэффективности состоит в высокой стоимости коммуникаций. В инноваторских организациях принято много говорить; такой уж здесь способ обмена знаниями и одновременного вынашивания новых идей. Но на разговоры уходит немало времени.
- Еще одна причина неэффективности адхократии несбалансированность рабочей нагрузки. В проектной структуре почти невозможно обеспечить персоналу к слову сказать, очень ценным специалистам постоянную занятость. В январе они целыми дня играют в бридж в ожидании работы, а в марте сутками не выходят из офиса, чтобы не сорвать сроки сдачи проекта.

Итак, подведем итог: единственной наилучшей структуры не существует; но в конкретном случае таковая может быть найдена, если параметры дизайна согласуются друг с другом и с ситуационными факторами, образуя гармоничную конфигурацию.



Раздел по структурам
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998.
Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб., 2000.
Дятлов А.Н, Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. М., 2004
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: ПИТЕР, 2004. -512 с.
Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. 384 с.: илл.





 Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов
 От англ. supervise – смотреть, наблюдать (за чем-л.); надзирать; заведовать











13 PAGE \* MERGEFORMAT 14415



Рисунок 2.1 – Взаимное согласование


Рисунок 2.2 – Прямой контроль


Рисунок 2.3 – Три формы стандартизации


Рисунок 2.4 – Основные части организации


Рисунок 2.5 – Пять частей производственной фирмы: работники
и организационные единицы


Рисунок 2.7 – Простая структура


Рисунок 2.8 – Механистическая бюрократия

Рисунок 2.9 – Профессиональная бюрократия

Рисунок 2.10 – Дивизиоанльная форма

Штаб-квартира


Рисунок 2.12 – Адхократия


































Рисунок 10Рисунок 16Рисунок 30Рисунок 83?ђ Заголовок 1?ђ Заголовок 2 Заголовок 3?ђ Заголовок 4?ђ Заголовок 5?ђ Заголовок 6?ђ Заголовок 7?ђ Заголовок 8?ђ Заголовок 915

Приложенные файлы

  • doc 26698957
    Размер файла: 460 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий