Шрагина орг псих.

Психологія організацій, її предмет та завдання.
Организационная психология – прикладная отрасль психологии, изучающая все аспекты психической деятельности людей в организациях с целью повышения организационной эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации.
Ее объектом является организация как дифференцированное и взаимоподчиненное объединение индивидов и групп, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов, процедур, правил.
Предметом изучения служат психологические особенности, закономерности и механизмы функционирования и развития организаций, а также взаимодействие индивидов и групп между собой и обществом.
Задачи:
осуществление психологического анализа сущности организации (изучение содержания и структуры организации, особенностей деятельности различных типов организаций, основных станин их деятельности и психологических закономерностей развития и др.);
изучение психологических основ управления организациями (определение сущности управления организациями, психологических особенностей деятельности менеджеров и управленческой команды организаций и ип.);
обоснование психологических основ деятельности персонала организаций (подбор персонала организации, обеспечения успешной адаптации работников в организации, достижения их эффективной профессиональной карьеры и ип.);
исследование особенностей эффективного взаимодействия работников и организации (анализ различных типов вхождения работников в организации, формирование преданности работников организации, влияние ріпних типов организационной культуры на эффективность деятельности организации и ип.);
изучение психологических основ обеспечения психического здоровья работников организации (анализ причин возникновения профессионального стресса в организации, предупреждения и преодоления синдрома «профессионального выгорания» работников, обеспечение гармоничного сочетания профессиональной и частной жизни и ип). и т.д.
Організації як соціально-економічні і соціально-психологічні системи.
=Социально-экономическая система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. Организации правомерно считать социальными потому, что люди являются основным элементом трудовой деятельности и управления. Человек активно участвует в формировании системы, влияя на характер ее связей и отношений, функционирование и развитие. Главным же свойством организации как социальной системы является то, что в ее основе лежат интересы людей, поскольку важнейший ее элемент – человек. Совокупность интересов людей существенно влияет на состояние системы и процесс ее развития. Экономической системой организация является потому, что в результате труда создаются материальные блага, совокупный общественный продукт, и, следовательно, наблюдается расширенное воспроизводство производительных сил и производственных отношений. Экономическая система организации отражает единство хозяйственных процессов и связей в движении производственных фондов, а именно: непрерывный, целенаправленный их кругооборот. В ней обращается довольно разветвленная экономическая информация. Экономическая система, оказывая заметное влияние на другие системы, на эффективность их действия, одновременно испытывает на себе воздействие последних, в том числе и социальной системы.
= ОРГАНИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ
- разновидность организации неформальной (см.), спонтанноскладывающаяся система межличных отношений, неизбежно возникающих в рез-те более или менеедлительного общения, основанного на взаимодействии работников как личностей. О.с.-п. представляет собойнепосредственную избирательность отношений в коллективе с целью удовлетворения индивидами своих соц.потребностей (в общении, признании, принадлежности). О.с.-п. проявляется гл. обр. в группообразовании.Соц.-психологич. группы включают небольшой контингент людей, стихийно установивших уравнительно долгоподдерживающих между собой непосредственные ("лицом к лицу") связи, объединенных взаимныминтересом, а также осознающих или выделяющих себя как специфич. группу.
3. Соціально-психологічні процеси в організаціях.
три основные группы.
1 группа процессы формирования и развития организации как целостной социальной общности.
Они включают в себя:
прогнозирование потребности в кадрах. 
подбор и расстановка кадров.
стабилизация коллектива, социальной организации.
2 группа процессы изменения условий и качества труда и жизни членов коллектива. Сюда входят:
условия использования трудового потенциала
условия удовлетворения первичных жизненных потребностей.
условия труда, развитие социально* производственной инфраструктуры. 
условия быта, развитие социально-бытовой инфраструктуры.
условия удовлетворения духовных потребностей. 
условия удовлетворения трудовых и гражданских прав.
условия участия трудящихся в управлении делами коллектива
3 груши динамика формирования и развития социальных качеств людей. Данная группа включает:
изменения в системе потребностей и ценностных ориентациях работников.
динамика состояния дисциплины и правопорядка в трудовой организации. 
изменения в уровне и направленности трудовой, социальной и других видах активности. 
изменения в образовательной подготовке и культурном уровне развития работников.
4. Організаційна культура як предмет дослідження в організаційній психології. Поняття і зміст організаційної культури.
Организационная культура  это система общепринятых в [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.
Носителями организационной культуры являются люди.
Организационная культура бывает:
явная  зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
неявная  отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.
Выделяют организационную культуру:
экстравертную  обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
интравертную  обращенную внутрь самих себя.
Цель организационной культуры  помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получениясинергетического эффекта.
Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников
Атрибуты организационной культуры предприятия:
Традиции и обычаи (собираться по праздникам),
Ценности  это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством все это несет организационная культура.
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]: авторитарный и демократический.
Символика  через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.
Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.
5.Організаційна культура по К. Камерон і Р. Куїнн.
Тип культуры
Методы управления организационной культурой

Иерархическая культура
Встречайтесь с каждым наемным работником, когда он впервые оказывается членом вашего подразделения и будет подчиняться непосредственно вам, чтобы внести ясность в его представления о перспективах и ответить на его вопросы. Сформулируйте стандартный набор процедур и элементов политики организации. Сделайте так, чтобы все они имели копию соответствующего документа. Составляйте календарные планы мероприятий по информированию отдельных работников своего подразделения, членов их семей или партнеров по личной жизни. Находите способы неформального общения в местах, не связанных с организацией. Определите навсегда, чтобы все наемные работники знали свои и организационные задачи, цели и обязанности и то, как результаты этой деятельности сказываются на потребителях. Возьмите за правило получать от подчиненных письменные соображения об их личном видении будущего. Создайте кураторскую систему для людей, не имеющих опыта, и новых наемных работников. Назначения кураторами могут быть официальными и неформальными.

Рыночная культура  
Поддерживайте позитивное отношение к своему персоналу и тем, кто равняется на вас в поисках собственных направлений приложения усилий. Позитивная энергия организации в целом в значительной мере зависит от личного настроения и поведения лидера. Действуйте, как тамада-заводила в глазах тех, кем управляете. Выступайте в роли их гаранта перед представителями сторонних структур, способствуйте их успехам, отдавайте должное их работе и обращайтесь с ними, как с членами одной семьи. Сводите к минимуму все проявления двусмысленности в отношении того, в каком направлении и с какой целью желательно движение организации. Однозначно, целенаправленно и твердо доводите до сведения коллег свое видение перспектив организации.

Клановая культура  
По крайней мере раз в день хвалите тех, с кем работаете, и выражайте им свою признательность. В общении с теми, кем руководите, не теряйте ощущения необходимости личной заботы о них. Говорите, как вы высоко цените их усилия, посылайте записки и доводите до сведения их супругов или членов семей, насколько они ценны для организации. Держите в памяти даты их рождения, личных праздников и знаменательных событий. Регулярно обеспечивайте подчиненных обратной связью, оценивая рабочие показатели их деятельности, давая людям ощутить свое отношение к ним. Поскольку только получателю дано судить, достаточна ли эта обратная связь, периодически спрашивайте подчиненных, не следует ли ее усилить. Создавайте своим людям благоприятные возможности для получения новых заданий. Не лишайте подчиненных шанса обучиться той работе, которую выполняете вы сами. Помогайте им знакомиться с ответственностью, которая соответствует должности, стоящей на один уровень выше ныне занимаемого ими места в организации.

Адхократическая культура  
Поощряйте не только большие изменения и видимое новаторство, но вознаграждайте и поощряйте малые, неуклонно наращиваемые, непрерывные улучшения. Выявляйте тенденции, свидетельствующие о вторичных, но никогда не прекращающихся усовершенствованиях. Сосредоточивайте внимание в основном на том, как выполняется работа, а не на том, что выполняется, используя терминологию новых подходов. Рисуйте блок-схемы процессов и четко определяйте излишки, ненужную и не повышающую ценность работу. Обеспечивайте подчиненным возможности становиться проповедниками и учителями этого видения. Организуйте отчетность сотрудников перед вами о том, как картина вашего видения будущего доводится ими до сознания своих подчиненных. Предложите каждому подчиненному и каждому подразделению своей организации подготовить собственную формулировку видения будущего. Побуждайте людей принять вызов вашего видения, как угодно модифицировать его, но затем целиком отдаться делу его претворения в жизнь. Предоставляйте людям властные права использовать это видение будущего в качестве руководства и, опираясь на него, предпринимать независимые действия.

6. Організаційна культура як соціально-психологічний феномен. Зміст організаційної культури і її структура (по Е. Шайн).
Анализируя структуру организационной культуры, Эдгар Шейн в 1981 г. предложил выделить три её уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой.  Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхност ный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.  Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.  Выделение описанных уровней можно считать тем более важным этапом в исследовании организационной культуры, т.к. Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические. Бесспорным преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Э. Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры.



7. Характеристики організаційної культури. Функції організаційної культури та різноманітні шляхи її формування.
Организационная культура выполняет целый ряд функций:
Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
Интегрирующая функция усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
Регулирующая функция является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации
Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.
Организационная культура бывает:
явная  зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
неявная  отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.
Выделяют организационную культуру:
экстравертную  обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
интравертную  обращенную внутрь самих себя.
Цель организационной культуры  помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получениясинергетического эффекта.
Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом.
Атрибуты организационной культуры предприятия:
Традиции и обычаи 
Ценности 
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
Символика 
Деловой этикет.
8. Організаційна культура по Г. Хофштеду.
. Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континуумы таких характеристик поведения: 
1. Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой.
2.Дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех); Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.
3.Приемлемость неопределенности; Стремление к избежанию неопределенности. 4.Мужественность женственность (маскулинность феминность); Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.
5.Временной горизонт ориентации на будущее (короткий длинный). измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества.
9. Організаційна культура по Ч. Хенді.
Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:
-         культура власти;
-         культура роли;
-         культура задачи;
-         культура личности.
Культура власти характерна для небольшой организации, в которой взаимосвязи зависят от центрального источника власти. Ей присуща жесткая иерархия власти (коммерция, финансы, малый бизнес). Основа системы власти в силе ресурсов и силе личности. Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность. Менеджеры ориентируются на власть и на результат, любят риск, быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра.
Культура роли напротив характерна для крупной организации с механической структурой. Имеет место строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху. К силе личности относятся с неодобрением. Формализованные решения принимаются наверху, контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Такой тип культуры дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. Тип менеджера - безопасность и предсказуемость, цели достигает с помощью выполнения роли.
Культура задачи – тип корпоративной культуры, имеющей место в небольшой организации с матричной структурой (например, акционерное общество, НИИ, конструкторские фирмы). Основа системы власти - сила специалиста, эксперта, важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне. Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива. Менеджер – координатор компетентных исполнителей, оценивающий результаты и быстро меняющийся к новым условиям среды.
Тип организации с корпоративной культурой личности – небольшая, существующая для обслуживания и помощи организация (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти - сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. Специалисты - одаренные, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.
По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы корпоративных культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
10. Поняття психологічного клімату организації, його інтегральний характер. Фактори оптимизації психологічного клімату в організації.
Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий менеджеров. Он представляет собой итог систематической психологической работы с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между менеджерами и сотрудниками. Формирование и совершенствование социально-психологического климата - это постоянная практическая задача менеджеров.
На формирование социально-психологического климата оказывает влияние ряд факторов макро- и микросреды.
Факторы макросреды - это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей. К этим факторам относятся:
1.Общественно-политическая ситуация в стране -ясность и четкость политических и экономических программ, доверие к правительству и пр.
2.Экономическая ситуация в обществе - баланс между уровнями технического и социального развития.
3.Уровень жизни населения - баланс между заработной платой и уровнем цен, потребительская способность населения.
Факторы микросреды -это материальное и духовное окружение личности в организации. К микрофакторам относятся:
1.Объективные - комплекс технических, санитарно-гигиенических, управленческих элементов в каждой конкретной организации.
2.Субъективные (социально-психологические факторы):

а) формальная структура характер официальных и организаци-онных связей между членами группы, официальные роли и статусы членов группы;
б) неформальная структура - наличие товарищеских контактов, сотрудничества, взаимопомощи, дискуссий, споров, стиль руководства, индивидуальные психологические особенности каждого члена группы, их психологическая совместимость.
11. Поняття команди. Ознаки командної роботи. Теоретичні підходи до формування команди.
Команда это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов,
способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.
Основные признаки команды:
эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;
профессионализм каждого сотрудника;
положительное мышление, а следовательно ориентация на общий успех;
способность согласованно работать на общий результат;
нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.
ЭФФЕКТ КОМАНДЫ
Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:
самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;
сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;
использование корпоративных форм принятия решений.
12. Принципи роботи команди. «Плюси» організації команди. «Мінуси» організації команди.
Принцип работы команды
Содержание

Добровольность вхождения в команду
Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности

Коллективное исполнение работы
Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды)

Коллективная ответственность
Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды

Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы
Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, «приобретают», если команда в целом работала эффективно, и «теряют», если команда не достигла результата

Достойная значимость (стимул) стимулирования команды за конечный результат
Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется «фонд стимулирования». В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата

Автономное самоуправление команды
Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации

Повышенная исполнительская дисциплина
Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды

«Плюс»
Показатель
Содержание

Профессиональный
Время
Команда способна быстро и эффективно справиться с задачей, на решение которой обычно уходит значительное время



Креативность
Команда способна генерировать нестандартные решения, создавать «копилку решений»



Качество
Кодекс чести профессионала не позволит делать работу некачественно

Коммуникативный
Стиль
В команде нарабатывается опыт сотрудничества и взаимной поддержки



Координация
Команде не требуется менеджер, координирующий работу членов команды. Каждый посильно участвует в координации работ

Социальный
Имидж
Наличие команды создает фирме выгодный имидж, вызывающий доверие клиентов



Перспектива
При наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов

«Плюс»



Духовный
Ценности
Работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого члена команды



Рост
Работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит повышает эффективность команды в целом

13. Життеві цикли команди: динаміка процесів, що відбуваються у команди. Динаміка успішності розвитку команди. Етап становлення.
Таким образом команда проходит несколько этапов:
1. Становление, создание команды. Уместно вспомнить о «10 шагах создания команды».
2. Успешное развитие. Команда четко осознает общий результат, владеет технологиями ситуационного анализа и решения проблем, технологией создания общего терминологического поля и продуктивно работает на результат. Этап завершается достижением общекомандной цели.
3. Поиск, или поисковый период. Команда, с одной стороны, наслаждается успехом, с другой ищет новые цели. По истечении срока этапа поиска (для каждой команды он разный, в среднем 3-4 месяца) возможна альтернатива: распад команды или работа ради достижения новой цели.
4. Распад (альтернатива). Из команды уходят люди (по «объективным обстоятельствам»), растет напряжение. Результат реорганизация.
5. Рост (альтернатива). Команда находит новую общую цель, воодушевляется и начинает работу в зоне успешного развития. При этом не исключается незначительное частичное обновление состава команды.
ЭТАП СТАНОВЛЕНИЯ
Первый шаг: понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.  Второй шаг: подбор и отбор кандидатов в члены команды.  Третий шаг: работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.  Четвертый шаг: исследование межличностных предпочтений.  Пятый шаг: целенаправленное формирование энергии единства.  Шестой шаг: формирование ценностей команды.  Седьмой шаг: обучение команды технологиям работы.  Восьмой шаг: создание имиджа команды.  Девятый шаг: усиление командного духа.  Десятый шаг: сопровождение деятельности команды.

14. Розподіл ролей в команді. Чисельність команди. Ситуації вирішення проблем.
Распределение ролей в команде довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды "попробовал на себе" как можно больше ролей, ибо, как известно, "узкий специалист подобен флюсу". Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.
Адекватное и гибкое ролевое распределение
это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.
Другой, более тонкий, аспект распределения ролей заключается в том, чтобы дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу роста.
ЧИСЛЕННОСТЬ КОМАНДЫ
Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек. Гленн Паркер утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды от четырех до шести человек, а 10-12 членов это предел, когда еще сохраняется эффективность. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, «потому что большие руппы людей просто в силу их размеров испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего
15. Метод «Шість Капелюхів». Функції та дослідницькі завдання кожного «Капелюха».
Шесть шляп мышления, в процессе решения практических задач, помогают справиться с тремя  главными сложностями:
Эмоциями. Вместо того чтобы думать над решением, мы часто ограничиваемся эмоциональной реакцией, предопределяющей наши дальнейшие действия.
Растерянностью. Не зная, что делать и с чего начать мы испытываем неуверенность.
Путаницей. Когда, мы пытаемся удержать в голове большой массив информации, связанный с задачей, стараемся быть логичными, последовательными и креативно мыслящими, быть конструктивными, да еще и следим за тем чтобы окружающие нас люди (собеседники, коллеги, партнеры) были такими, обычно все это не приводит ни к чему, кроме смятения и путаницы.
Шесть думающих шляп
Белая шляпа мышления – это режим фокусировки внимания на всей информации, которой мы обладаем: факты и цифры. Также помимо тех данных, которыми мы располагаем, «надевая белую шляпу», важно сосредоточится на возможно недостающей, дополнительной информации, и подумать о том, где ее раздобыть.
Красная шляпа – шляпа эмоций, [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]. Не вдаваясь в подробности и рассуждения, на этом этапе высказываются все интуитивные догадки.
Желтая шляпа позитивная. Надевая ее, мы думаем над предполагаемыми преимуществами, которое дает решение или несет предложение, размышляем над выгодой и перспективой определенной идеи.
Черная шляпа полная противоположность желтой. В этой шляпе на ум должны идти исключительно критические оценки ситуации (идеи, решения и т.д.):
Зеленая шляпа – шляпа творчества и креативности, поиска альтернатив и внесения изменений. Рассматривайте всевозможные вариации, [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], модифицируйте уже существующие и присматривайтесь к [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], не брезгуйте нестандартными и провокационными подходами, ищите любую альтернативу.
Синяя шляпа – шестая шляпа мышления в отличие от пяти других предназначается для управления процессом реализации идеи и работы над решением задач, а не для оценки предложения и проработки его содержания. В частности, использование синей шляпы перед примеркой всех остальных это определения того, что предстоит сделать, т.е. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], а в конце – подведение итогов и обсуждение пользы и эффективности метода 6 шляп.
16. Джерела влади в організаціях. Горизонтальні співвідношення влади.
17. «Темна тріада» - значимі для організації риси особистості.
Каждая из составляющих Тёмной триады в той или иной степени вносит свой вклад в такие особенности, как [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ][ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]en, пренебрежительное отношение к общепринятым нормам поведения, [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ][ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]en,[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], нечувствительность к проблемам других, недоброжелательность, отсутствие [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], эмоциональная холодность, а также склонность к [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] и использованию других. Носители Тёмной триады готовы лгать, если это помогает достичь цели или приносит выгоду.[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
Все черты, входящие в Тёмную триаду, положительно и на одном уровне значимости связаны с ориентацией на социальную доминантность по отношению к [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], с восприятием [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] как угрозы для внутригрупповой целостности и с предрассудками относительно иммигрантов; большинство исследований обнаруживают отрицательные связи с показателями [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] и с таким фактором [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], как «[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ][ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]en». Все черты Тёмной триады вносят вклад в [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] подростков, носители всех черт Тёмной триады прибегают к манипулятивным стратегиям и обману в [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], в частности, при общении с партнёрами противоположного пола.[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
18. Позиції особистості в організації. Мобінг в організації.
Моббинг – психологическое давление, травля коллектива или его части (руководства, подчиненных или коллег) в отношении работника, осуществляемые с целью вынудить человека сменить работу. Моббинг в организации, как правило, выражается в постоянной и часто необоснованной критике, в распространение о сотруднике заведомо ложной информации (слухов и сплетней), подрывающей профессиональную компетентность и репутацию. Также моббинг проявляется в виде насмешек и провокаций, прямых оскорблений и запугиваний, бойкота и демонстративного игнорирования, в нападках ущемляющих честь и достоинство и даже в виде причинения материального или физического вреда.
Причины моббинга
Причины возникновения моббинга на работе могут быть разными – от желания отомстить до жажды власти, от личной злобы, вызванной страхами или завистью до обычной скуки. И то, что причин у моббинга большое количество, означает, что стать жертвой моббинга может любой сотрудник, начиная от обычного служащего и заканчивая руководителем какого-нибудь отдела.
Виды моббинга
Вертикальный и горизонтальный моббинг
Горизонтальный мобинг – это притеснения со стороны коллег по работе. В случае же если инициатором психологической травли становится непосредственный руководитель это уже вертикальным моббинг, еще его называют боссингом.
Открытый и латентный моббинг
В случае латентного мобинга действия разворачиваются согласно известной многим пословице: «Предоставьте человеку веревку, а повесится он сам». Психологическое давление здесь происходит в скрытой форме, вам «вставляют палки в колеса» и как бы намекают на то, что вы пустое место, нежеланная персона и вам лучше уйти.
Цель латентного моббинга сделать пребывание на рабочем месте невыносимым, вынудить покинуть предприятие. Открытый моббинг – это крайняя его степень. В ход идут все средства открытые насмешки, издевательства и оскорбления, порча имущества (важных рабочих документов или личных вещей).
19. Психологічні особливості процесу прийняття рішень в організаціях. Складові процесу прийняття рішень.
В зависимости от того, что побуждает должностное лицо (руководителя) отдать предпочтение тому или иному решению, они делятся на следующие виды:
– интуитивные решения – принимаются на основе интуиции, ощущения, что они правильны;
– решения, основанные на суждениях, – в отличие от интуитивных принимаются на основе знаний, приобретенного жизненного и профессионального опыта руководителя;
– рациональные решения – принимаются на основе объективного анализа имеющейся информации.
С точки зрения субъектов, принимающих решения, их можно разделить на те, которые принимаются единолично (самостоятельно) и коллегиально.
Серьезное влияние на процедуру принятия единоличных решений оказывает стиль руководства: авторитарный, демократический, либеральный.
Помимо стиля руководства, на процесс принятия решений влияют и другие факторы, а именно:
личностные качества руководителя;
обстановка (обстоятельства, ситуация и т. п.), в которой принимается решение.
Процесс принятия решений рассматривается как составляющая интеллектуальной деятельности человека. В нем отражаются мотивационная сфера, индивидуально-психологические особенности, свойства личности: широта, глубина, гибкость мышления, аналитические качества ума, самокритичность, развитое воображение, волевые качества, решительность, эмоциональная устойчивость личности (особенно когда решение принимается в экстремальных условиях при остром дефиците информации и времени), компетентность, профессиональная зрелость, ориентация на достижение успеха в профессиональной деятельности.
20.Класична модель прийняття рішень. Модель прийняття адміністративних рішень Джеймса Марча и Херберта Саймонда.
Классическая модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:
1. Решение принимается для того, чтобы достичь известных
и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно
сформулированы и определены.
2. Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.
3. Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив
выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.
4. Человек, принимающий решение, рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.
Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как принимающий решение должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.
Марч:
Процессы принятия решения, обусловленные этими познавательными, организационными и политическими характеристиками, должны быть ограниченными для того, чтобы быть влияющими. Не только в организациях, подверженных организованной анархии, но даже в коммерческих фирмах такой процесс принятия решения имеет четыре особенности:
Квази-разрешение конфликта
Избегание неопределённости
Проблемный поиск
Организационное обучение
Саймонс
Основные понятия теории принятия решений
Данная теория опирается на модель рационального выбора, возникшую в микроэкономике. Согласно ей, процесс принятия любого решения проходит следующие стадии:
1. Определение проблемы, подлежащей решению. Выделяются основные составляющие части проблемы, и описывается их отношение друг к другу.
2. Сбор фактов. Факты должны собираться как можно более объективно и беспристрастно.
3. Определение множества возможных решений. Опираясь на полученные данные, следует описать все способы, которыми можно решить данную проблему.
4. Анализ возможных решений. Используя математический аппарат, сравниваются вероятные достоинства и недостатки каждого из возможных решений.
5. Выбор лучшей стратегии. Все варианты выстраиваются от наиболее до наименее предпочтительного, и выбирается наилучший.
21. Групове прийняття рішень. Переваги групового прийняття рішень. Недоліки групового прийняття рішень.
Процесс принятия группового решения
Виды групповых решений: 1) незаметное решение – решение, принятое в результате хаотичной дискуссии в результате неспособности далее обсуждать вопрос; 2) авторитетное решение – решение принимается одним человеком, на которого группа возложила ответственность за это решение; 3) решение, принимаемое меньшинством – решение принятое маленькой группировкой, пришедшей к общему мнению, которое принимает большинство; 4) компромисс – решение, принятое в результате договоренности о взаимных уступках, которое полностью не удовлетворяет ни одну из сторон; 5) решение, принимаемое большинством – решение, принятое в результате голосования; 6) единогласное решение – решение, с которым согласны все участники. Оно наблюдается при не проблемной ситуации, принятии формального решения; 7) согласованное решение – решение, принятое на основе предварительной работы команды.
Методы принятия группового решения: 1) открытое общение; 2) ролевая игра – каждый из участников выполняет предписанную ему роль, в результате игры рождается наиболее приемлемое решение; 3) групповая дискуссия – обсуждение в группе каких-либо проблем, значимых для большинства участников.
Этапы групповой дискуссии: 1) формулировка проблемной ситуации; 2) высказывание идей; 3) обсуждение решений; 4) принятие решения; 5) разработка программы и плана действий.
Разновидности групповой дискуссии: 1) метод «мозгового штурма» – проходит в несколько этапов. На первом этапе идет изложение проблемы, при этом всех участников просят свободно излагать свои идеи по решению проблемы, в независимости от того насколько они реальны. Главная задача состоит в том, чтобы прозвучало как можно больше идей. Критика своих и чужих идей запрещается. На следующем этапе идеи комбинируются, видоизменяются. На последнем этапе идет отбор и оценка идей; 2) метод синектики также проводится в несколько этапов. На первом этапе выделяются «синекторы» (затравщики) дискуссии, которые отстаивают противоположные мнения и начинают дискуссию, в которую постепенно включаются и другие члены группы. В ходе дискуссии отбрасываются крайности и принимается решение, удовлетворяющее всех; 3) «консенсус» – путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое; 4) «диалектическая» – обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их; 5) «диктатура» – обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы; 6) метод Дельфи – многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению; 7) «коллективная» методика – усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния. Дает наименьшую точность.
Негативные эффекты при принятии решений в группе: 1) эффект «социальной фасилитации» – затруднение в выполнении сложных действий в присутствии наблюдателей при улучшении простых; 2) эффекты «Социальной лености» и «распределения ответственности» – снижение эффективности в принятии групповых решений при ослаблении связи между собственными усилиями и результатами и «размывании» ответственности; 3) эффект «конформизма» – влияние восприятия окружающих на восприятие индивидуума; 4) эффект «группового мышления» или эффект «группового духа» – принятие неверных решений, основанных на чувстве превосходства и неуязвимости группы. Наблюдается в хорошо сплоченной группе, в результате её изоляции от альтернативного источника информации, удачности предыдущих решений, чувства защищенности и высокого уровня неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы.
22. Охарактеризуйте основні положення ситуаційної моделі керування Ф.Фідлера.
Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя:
отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения);
структура задачи (регламентация труда);
власть руководителя (объем должностных полномочий).
Теория Фидлера установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.
Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;
Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства.
Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами:
приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае замены);
изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями).
Условием оптимальности стилей управления является ориентация на решение производственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации.
Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.
23. Дайте порівняльну характеристику змістовних і процесних теорій мотивації (відмінності у спрямуванні; досліджувані проблеми; переваги і недоліки).
Содержательные теории мотивации
Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]. К ним относятся теория [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ],[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] и некоторые другие.
В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека.
Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует.
Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] и другие.
24. Теорія мотивації Портера–Лоулера.
Процессуальная теория мотивации была представлена Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером в 1968 году.  
Она является комплексной, и включает в себя элементы теории справедливости и теории ожиданий.
В модели Портера-Лоулера фигурирует четыре переменных:
затраченные усилия;
восприятие;
полученные результаты;
степень удовлетворения.
Данная модель показывает, что достигнутый результат зависит от усилий, которые приложил сотрудник, его [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] и способностей, плюс осознания им своей роли. Уровень приложенных сотрудником усилий должен определяться мерой ценностей вознаграждения, а еще степенью уверенности в том, что эта оправданная [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] будет вполне соответствовать уровню приложенных усилий.  Также в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между полученным результатом и соответствующим вознаграждением, то есть человек свои текущие потребности удовлетворяет посредством получаемого, за достигнутые результаты, вознаграждения. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой, как [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] - например, чувство удовлетворения от проделанной работы, чувство самоуважения и компетентности и внешние вознаграждения - такие, как [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], премии или хвалебные отзывы со стороны руководителя. Можно сделать вывод, что результативный труд является причиной удовлетворенности и наоборот.
Значение процессуальной теории мотивации
Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера демонстрирует необходимость и важность для [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] объединения нескольких факторов, которые влияют на человеческое поведение. Такими факторами являются:  - внутренние способности,  - трудовые усилия,  - получаемый результат,  - вознаграждение за результат,  - удовлетворение от работы,  - ожидания, восприятия, условия труда,  - взгляды и ценности.  Результаты, которых достигает сотрудник, в свою очередь, зависят от трех переменных :
- Затраченных усилий; - Способностей, ценностей и взглядов человека; - Факторов среды, в которой он работает. В свою очередь, уровень затраченных усилий зависит от того, насколько ценно вознаграждение. Вознаграждения могут быть внутренние и внешние. Сотрудник оценивает их справедливость. Если, по его мнению, они справедливы, то естественно приводят к удовлетворению, которое будет влиять на восприятие человеком (работником) будущих ситуаций.
Применение процессуальной теории мотивации
Что касается применения модели Портера-Лоулера в [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], то стоит заметить, что один из самых важных выводов этих ученных заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.  На практике большое количество менеджеров придерживаются абсолютно противоположного мнения, так как они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений. Такие теории полагают, что именно удовлетворение ведет к достижению хороших результатов в работе. Иначе говоря: довольные получаемым результатом рабочие будут лучше трудиться.  Как видно, Лоулер и Портер представили теорию, которая абсолютно противоположна данному высказыванию. Проводимые исследования в сфере труда подтверждают правоту Портера и Лоулера. Их модель определенно внесла огромный вклад в понимание мотивации. Она наглядно продемонстрировала, что [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] – неслучайный элемент в причинно-следственных связях.  Помимо прочего, эта модель показывает насколько важно и необходимо объединить между собой такие понятия, как: способности, усилия, результаты, удовлетворение, вознаграждение и восприятие, в рамках одной взаимоувязанной системы.
25. Модель зрілості виконавців П.Херсі та К.Бланшара.
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
1) "Давать указания" - стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения
2) “Продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения.
3) "Участвовать" - участие подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний.
4) "Делегировать" - подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче.
26. Теорія мотивації Герцберга. Дайте загальну характеристику "теорії мотиваційної гігієни" Ф.Герцберга (ідея теорії; перелік мотиваційних і гігієнічних факторів, діапазон їх дії; основні висновки).
Теория мотивации Ф. Герцберга была выведена в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем этим служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?» Ф. Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга включают следующие: политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне; межличностные отношения как по горизонтали, так и по вертикали; степень непосредственного контроля за работой.
Вторую группу факторов Ф. Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. Заметьте, что эти факторы имеют мотивационный потенциал, т. к. работа, предоставляющая такие условия, представляет собой определенную ценность.
По Ф. Герцбергу мотиваторы это успех, достижения в работе, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста; ответственность как степень контроля за своей работой и проявления власти над другими работниками; признание и одобрение результатов работы;
Гигиенические факторы это внешние условия (зарплата, отношения с коллегами, поведение линейных руководителей, безопасность на рабочем месте, такие условия на рабочем месте, как шум, освещенность, комфорт, статус, правила, распорядок и режим работы). В литературе эти факторы называют факторами здоровья, подчеркивая этим то, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.
Ф. Герцберг в результате анализа факторов, влияющих на неудовлетворенность работника, сделал вывод, который заключается в том, что при наличии у персонала чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить это. По мнению Ф. Герцберга, основным стимулом, вызывающим удовлетворенность, является сама работа, а также потребности в признании достижений, стремлении к продвижению по службе, самореализации работника в труде. Ф. Герцберг пришел к выводу, что отсутствие первой группы факторов не приведет к большой неудовлетворенности, то есть они не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания», их присутствие существенно не увеличит качество и эффективность выполняемой работы. Отсутствие второй группы факторов приводит к неудовлетворенности работника, а наличие не факт его удовлетворенности.
27. Теорія мотивації Врума. Охарактеризуйте основні положення "теорії очікувань" В.Врума (ідея, на якій ґрунтується теорія; ситуаційні фактори, що враховуються, їх співвідношення; висновки для практичного використання).
Теория ожиданий основана на положении, что наличие активной потребности не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который ввел понятие валентности предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.
Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:
- ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;
- ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;
валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).
Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.
28. Теорія мотивації Адамса. Охарактеризуйте основні положення "теорії справедливості" С.Адамса (ідея, на якій ґрунтується теорія; основні складові формування відчуття справедливості/несправедливості; можливі типи реакції робітника на несправедливість; висновки для практичного ви користування).
Теория справедливости (равенства) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиямии полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу (рис. 44.1[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]).Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость.
Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).
Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).
Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).
Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.
Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).
Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится,  вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности.Если представление о собственном отношении «вклад  отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Это стремление восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации.Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. С. Адамс считал, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.
29. Дайте визначення поняття "лідерство". Охарактеризуйте співвідношення категорій "вплив", "влада", "повноваження", "лідерство". Формальне і неформальне лідерство.
Лидерство в психологии процесс социального влияния, благодаря которому лидер получает поддержку со стороны других членов сообщества для достижения цели
Влияние это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.
Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.
Власть это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]  ограниченные права и обязанности кого либо регламентируемые служебными обязанностями на основании трудовых отношений между работниками той или иной отрасли в любой сфере деятельности
Лидерство от влияния - лидерство это добровольная и сознательная поддержка других, влияние это воздействие с целью склонить к себе. Власть от предыдущих - более силовой метод влияния, основанный на воле, принуждении, внушении и поощрении. Властное лицо чаще всего старше по званию\карьерной лестнице
30. Дайте порівняльну характеристику основних підходів у теорії лідерства: підхід з позиції особистих якостей керівника; поведінковий підхід; ситуаційний підхід (принципи, що покладені в основу кожного підходу).
Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором личностных качеств, например такими, как уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др.   Однако исследования показали, что лидеры различались между собой по выделенным качествам и по-разному проявляли себя в зависимости от ситуации (Стогдилл, 1948)
Сторонники поведенческого подхода считали, что эффективность лидера определяется стилем руководства, т.е. привычной манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и способствовать достижению поставленных целей.   Курт Левин первым описывает 3 стиля руководства (поведения лидера): авторитарный, демократический, либеральный.
Ситуационный подход
Отражает тот факт, что на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представляют четыре ситуационные модели:   – ситуационная модель руководства Фидлера;   – подход Митчела и Хауса «путь – цель»;   – теория жизненного цикла Херси и Бланшара;  – модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Заголовок 1 Заголовок 2 Заголовок 3 Заголовок 4 Заголовок 815

Приложенные файлы

  • doc 26523785
    Размер файла: 257 kB Загрузок: 1

Добавить комментарий