Методичні рекомендації з дисципліни Основи мене..

МІНІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ
ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ НАВЧАЛЬНО-НАУКОВИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ
ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ І МАРКЕТИНГУ

Кафедра менеджменту та права




МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ
для проведення практичних занять
з дисципліни
“ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ”
(Збірник практичних вправ та ситуацій для аналізу)
для студентів факультету менеджменту і маркетингу денної та заочної форми навчання напряму підготовки
6.030601 - Менеджмент






Дніпропетровськ - 2008


Методичні вказівки для проведення практичних занять з дисципліни “Основи менеджменту” (Збірник практичних вправ та ситуацій для аналізу) для студентів освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавр факультету менеджменту і маркетингу денної та заочної форми навчання напряму підготовки 6.030601 – Менеджмент. – Дніпропетровськ: Дніпропетровський державний аграрний університет. - 2008. - 75 с.

Укладачі: кандидат сільськогосподарських наук, доцент Н.М. Горобець, асистент Т.М. Гузенко




Рецензент: кандидат економічних наук, доцент кафедри економічної теорії та економіки сільського господарства Дніпропетровського державного аграрного університету Васильєв С.В.




Затверджено на засіданні кафедри менеджменту та права, протокол № 1 від 28 серпня 2008 р.

Схвалено науково-методичною радою факультету менеджменту і маркетингу, протокол № 1 від 29 серпня 2008 р.








ЗМІСТ


МОДУЛЬ 1. ВСТУП У МЕНЕДЖМЕНТ..4
Поняття та класифікація основних категорій менеджменту і менеджерів4
Практичне використання законів, закономірностей та принципів менеджменту.8

МОДУЛЬ 2. ІСТОРІЯ РОЗВИТКУ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ.............12
Розвиток менеджменту як науки..12
Вивчення методів менеджменту з урахуванням ситуаційного підходу...12

МОДУЛЬ 3. ТЕХНОЛОГІЇ І ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЯХ ЯК ОБ’ЄКТАХ УПРАВЛІННЯ..19
Характеристика впливу середовища на організацію.19
Використання методу «дерева цілей» в діяльності підприємств..25

МОДУЛЬ 4. ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ЗАГАЛЬНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ.31
Використання інструментів менеджменту для формування стратегічних цілей підприємства..31
Побудова схеми структури управління та організаційної структури..40

МОДУЛЬ 5. МОТИВУВАННЯ, РЕГУЛЮВАННЯ ТА КОНТРОЛЮВАННЯ –ЗАГАЛЬНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ...44
Матеріальна винагорода спеціалістів за виконану роботу44
Використання теорії мотивації в діяльності підприємства...45
Сутність процесу регулювання47
Контроль і вимірювання результатів роботи колективу49

МОДУЛЬ 6. УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ; КОМУНІКАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ50
Алгоритм розв’язання управлінських проблем..50
Ефективний обмін інформацією – важливий елемент в діяльності менеджера..57

МОДУЛЬ 7. ЛІДЕРСТВО, ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ, ЕТИКА ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ.62
Методи вивчення особистості менеджера..62
Практичне використання різних стилів керівництва.63
Управління етикою і відповідальністю на підприємстві..65
Впровадження організаційних змін70

РЕКОМЕНДОВАНА НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНА ЛІТЕРАТУРА...............73
















МОДУЛЬ 1. ВСТУП У МЕНЕДЖМЕНТ

Поняття та класифікація основних категорій менеджменту та менеджерів

АНАЛІТИЧНА ВПРАВА: «ЯКОСТІ МЕНЕДЖЕРА»

А. Постановка завдання:
Ідеальний образ сучасного менеджера передбачає наявність у людини якостей, які можна об’єднати в наступні групи: професійно-ділові, адміністративно-організаторські, соціально-психологічні та моральні якості.

Завдання:
Обґрунтуйте та наведіть приклади до кожної групи якостей менеджера.
Визначте, які якості характерні для менеджерів сучасного українського бізнесу.
Які професійно-ділові й адміністративно-організаційні якості характерні для старости Вашої групи, для неформального лідера групи?

Б. Постановка завдання «ВАЖКИЙ СПІВРОБІТНИК»:

Микола Галочко працював на фірмі вже 14 років, із першого дня її виникнення. Останні п’ять років він очолював філію в Харкові. На сьогодні йому запропонована посада віце-призидента з маркетингу. Микола розумів, що це той самий єдиний шанс розпочати кар’єру в ранзі топ-менеджера.
Через два тижні після вступу на посаду до нього звернувся завідувач відділу управління персоналом Віктор Замура і попередив, що пан Микола може отримати скарги на Кирила Петренка – координатора нових розробок.
Не чекаючи появи скарг, Микола Галочко ознайомився із квартальними та щорічними звітами про діяльність Кирила Петренка. Звіти були напрочуд добрими. Внесок Кирила Петренка в розроблення нових продуктів був величезним. Втрата такого менеджера відчутно завадила б упровадженню маркетингової політики фірми і його, Миколиній, кар’єрі топ-менеджера.
Проте особова справа Кирила Петренка містила велику кількість свідоцтв про його крутий норов. Скарги були різними: про те, що Кирило часто ображає співробітників, робить зауваження, що не відповідають дійсності, принижує співробітників. Можна було побачити, що з часом кількість скарг збільшувалася, звинувачення ставали все сильнішими. В одній з останніх скарг Кирила навіть звинувачували в сексуальному домаганні.
Микола поцікавився думкою про роботу Кирила Петренка в президента фірми. Той відповів: «Так у нього є недоліки, проте не можна без наслідків для фірми замінити талановитого координатора нових розробок. Кирило працює молодшим менеджером, який контролює роботу інших працівників, тому звичайно, його вимогливість багато кому не до вподоби».

Микола Галочко зустрівся з Кирилом Петренком і нагадав йому про необхідність формувати дух команди в колективі.
Через деякий час до Миколи зателефонував Віктор Замура і повідомив, що лист про сексуальні домагання Кирила Петренка до співробітниць відділу надійшов у місцеву газету.

Завдання:
Обґрунтуйте Ваші дії по одному із запропонованих варіантів або розробіть свій варіант поведінки для Миколи Галочко.
Варіант 1: можна проігнорувати проблему, оскільки внесок Кирила Петренка в розробку нових продуктів був великим, і його втрата для фірми була недопустимою. До того ж проблеми і до цього часу якось вирішувалися самі по собі.
Варіант 2: Ви організуєте розслідування всіх скарг і дасте Кирилу Петренку зрозуміти, що далі так бути не може.
Варіант 3: Ви зустрінетеся з Кирилом Петренком та постраждалим і спробує врегулювати конфлікт. Потім ви запропонуєте проводити жорсткішу політику щодо поводження з підлеглими, яка буде включати чітку процедуру розгляду скарг.
Дайте відповіді на питання:
а) Які, на вашу думку, позитивні риси існують у менеджера Кирила Петренка?
б) Які риси Кирила Петренка можуть стати на заваді його просуванню по службі?
в) Поставте себе на місце головного героя Миколи Галочко та визначте своє управлінське рішення.
г) Як можна бути вимогливим до підлеглих і підтримувати з ними добрі стосунки?

АНАЛІТИЧНА ВПРАВА «ВИЗНАЧЕННЯ МОДЕЛІ МЕНЕДЖМЕНТУ»

Постановка завдання:
На українському ринку мобільних телефонів працюють дві компанії-конкуренти. Моделі управління в компаніях різні.
Компанія «Мобіл-інвест»
Стиль керівництва компанії «Мобіл-інвест» формується на засадах менталітету, традицій, на основі спеціалізованих бізнес-груп. бізнес-група є самостійною спеціалізованою компанією, яка здійснює операції в межах 1 млн. грн.. Якщо угода перевищує цю суму, то рішення виноситься Радою директорів компанії. Техніка групової роботи базується на діловій активності співробітників компанії, постійно розширюється коло питань, з яких кожний співробітник може висло вловити свою точку зору та прийняти участь у прийнятті управлінських рішень. В Меморандумі компанії «Мобіл-інвест» зазначені такі положення:
базовою основою діяльності групи виступають групові процеси, групова робота, а не розпорядження вищого керівництва;
внутрішньо групові комунікації покладено в основу групових процесів;
критика в середині групи можлива тільки в тому разі, якщо вона не принижує гідність співробітника, якого критикують.
Співробітники однієї групи працюють в одній кімнаті, тобто всі в полі зору й займатися неслужбовими справами в робочий час негоже. У групах компанії немає суперництва між окремими співробітниками, і навіть змагання між ними не заохочується. Цього керівництву компанії вдається досягти за рахунок формування чітких повноважень кожного співробітника. В межах цих прав його рішення остаточне і не підлягає обговоренню. Між співробітниками групи часто формується неформальні групові взаємовідносини. Між самими групами йде серйозна боротьба за лідерство, тому що робота кожного співробітника оцінюється за груповим результатом.
З боку компанії «Мобіл-інвест» приділяється підвищена увага кар’єрі менеджерів. Не тільки сам менеджер, а й сама компанія зацікавлена в його кар’єрному зростанні.
З метою формування управлінського резерву компанія «Мобіл-інвест» готує господарських менеджерів універсального типу, а не вузькоспеціалізованих керівників. Ділова кар’єра зумовлена не тільки особистими результатами, а й віком та стажем роботи (загальним і в компанії).
Для впровадження інновацій та нових технологій компанія «Мобіл-інвест» використовує технологію «ринги», тобто технологію прийняття управлінського рішення знизу догори на засадах виваженої регламентації цієї процедури.
Компанія «Комаров і Ко»
В останій рік у компанії «Комаров і Ко» проведено зміни в організаційних структурах управління, що привело до значних змін в управлінні персоналом. Ця тенденція проявляється в заміні жорстокого переліку професій та посадових інструкцій на ширші та лабільніші; зменшенні об’єму роботи в штаб-квартирі та центральних офісах і відповідному зменшенні адміністративного апарату; переході на гнучкі системи оплати праці.
Управління в компанії «Комаров і Ко» ґрунтується на певних принципах та вимогах щодо персоналу фірми, за яких при відборі та найманні персоналу основну увагу приділяють спеціалізованим знанням та професійним навичкам.
До загальних критеріїв відбору персоналу відносяться освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність у команді, вміння працювати в колективі. Управлінські кадри працюють за призначенням. Компанія, орієнтована на вузьку спеціалізацію менеджерів та спеціалістів. Атестація працівників та молодших менеджерів відбувається один або два рази на рік. Результати атестації обговорюються між працівником та його безпосереднім керівником і підписується відповідний документ. Атестаційний документ містить перелік недоліків у роботі, шляхи їх подолання, попередження про звільнення або повідомлення, що подальше перебування на посаді залежить від покращення показників праці. Остаточне рішення щодо звільнення працівника приймає керівник на два-три рівні вище від безпосереднього керівника.
Горизонтальні структури управління зумовили впровадження в компанії елементи командного менеджменту, який забезпечується гнучким матеріальним стимулюванням. В компанії «Комаров і Ко», крім традиційних (посадовий оклад або тарифна ставка, доплати, премії), широко використовується принцип участі працівників та менеджерів у прибутках (участь в акціонерному капіталі компанії).
Спеціалісти залучаються до процесу прийняття управлінських рішень. Одним з основних елементів управління в компанії «Комаров і Ко» є децентралізація, яка сприяє співробітництву адміністративного апарату й працівників у досягненні мети організації. Останніми роками в практиці роботи компанії «Комаров і Ко» набули поширення супербригади, члени якої від робітників до молодших менеджерів наділені повноваженнями щодо участі в управлінні фірмою: приймають оперативні рішення і беруть участь у прийнятті рішень щодо стратегії бізнесу. Розвиток автономних форм виробничої діяльності за принципами самоврядування привів до виникнення підприємства в середині організації.
Стан українського ринку
На українському ринку мобільних телефонів рівень конкуренції не дуже високий – 13 активно працюючих на ринку компаній. Їх частка становить не більше ніж 20% ринку. За різними оцінками на українському ринку мобільних телефонів працює 4-8 тис. торгових точок. Це і мережі, і дрібні підприємці, які мають по одному кіоску. Зрілим, структурованим, ринок мобільних телефонів можна буде назвати тоді, коли три-п’ять компаній контролюватимуть, як мінімум, половину ринку. Кількість салонів буде визначатися потребами ринку.
Починаючи з 2002 р., в Україні було продано близько 15 млн. терміналів. Насиченість ринку, за результатами 2005 р., становила трохи більше ніж 30%. За даними аналітиків холдінгу Aventures Group, за перше півріччя 2006 року об’єм ринку мобільних телефонів становив 4,1 млн. терміналів і в грошовому виразі сягнув $623,2 млн. За результатами 2005 р.: 6 млн. терміналів та $762 млн. За прогнозами експертів холдингу в 2006 р. має бути продано 10 млн. пристроїв.
Середня ціна терміналів у першому півріччі 2006 р. становила $152. Розподіл проданих мобільних телефонів за ціновими сегментами був таким:
$70 – 21,6% $201-300 – 15,5%
$71-100 – 18,6% $301-400 – 6,4%
$101-130 – 20,7% понад $400 – 2,7%
$131-200 – 14,5%
За прогнозами експертів, буде спостерігатися тенденція до зменшення частки нижніх цінових сегментів, а дорогих – до збільшення. Цьому має сприяти послуга споживчого кредитування. Тільки за перше півріччя 2006 р. в кредит було продано 318 тис. шт.. телефонів.
За брендами, лідером є Nokia (30%), Samsung(33%), BENQ-Siemens (12%), Sony Ericsson (9%). На частку інших виробників припадає близько 10% українського ринку мобільних телефонів. У зв’язку з тим, що телефони ламаються та морально застарівають, на ринку мобільних телефонів існує значний реплейсмент – заміна абонентами старих моделей телефонів на нові. Реально мобільним зв’язком на кінець 2006 р. становитиме близько 1,5 року.
За прогнозами мобільних операторів, на кінець 2006 р. глибина проникнення має становити 89 %, а абонентська база – понад 40 млн. осіб. У наступні роки ринок має стабілізуватись за кількістю продажів мобільних телефонів. Проте, можливо, відбудеться який-небудь технологічний прорив: мобільні телефони третього покоління або щось інше.

Завдання:
Визначте моделі менеджменту, за якими спрямовано роботу компаній «Мобіл-інвест» та «Комаров і Ко»
Яку модель менеджменту доцільніше застосовувати на українському ринку мобільних телефонів?
Яку модель менеджменту ви обрали б при започаткуванні власної справи?

АНАЛІТИЧНА ВПРАВА «ПОРТРЕТ УКРАЇНСЬКОГО ТОП-МЕНЕДЖЕРА»

Постановка завдання:
Портрет сучасного українського топ-менеджера можна визначити за наступними характеристиками:
фізичні дані (стать, середній вік);
кар’єрне зростання;
кількість років праці в компанії, яку очолює;
освіта (в якій галузі, який відсоток топ-менеджерів мають другу освіту, науковий ступінь);
ділові якості топ-менеджера;
особистісні якості;
комунікаційна ефективність;
впровадження інноваційних методів в управлінні компанією;
соціальна орієнтованість;
фінансова та інвестиційна ефективність;
розвиток виробництва;
впровадження маркетинг-інновацій.

Завдання:
Використовуючи матеріали періодичних видань, мережі Internet та подану вище інформацію, визначте яким повинен бути портрет сучасного українського топ-менеджера (доцільно буде проаналізувати біографію топ-менеджерів провідних вітчизняних компаній).
Дайте відповіді на такі питання:
Які якості необхідні менеджеру для успішної кар’єри в Україні?
Визначте основні рівні управління ВНЗ, в якому Ви навчаєтесь.
Визначте основні менеджерські посади ВНЗ, в якому Ви навчаєтесь.

Практичне використання законів, закономірностей та принципів менеджменту

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «БУТИ УСПІШНИМ БІЗНЕСМЕНОМ В УКРАЇНІ ВАЖКО»
Постановка завдання:
Бути успішним бізнесменом в Україні важко. А досягти успіху в аграрному бізнесі вдвічі важче. Дуже часто змінюються правила гри з боку владних структур, високий ризик утрат врожаю відштовхують великий капітал від села. Проте є люди, історія успіху яких доводить зворотне: в сільському господарстві можна робити великі гроші. Для цього необхідно грамотно організувати управління бізнесом і налагодити конструктивний діалог із владою.
Одним із таких людей є Сергій Тарасов. Компанія, якою він керує, за 12 років з невеликого ТОВ перетворилася на одне з найбільших бізнес-об’єднань Кіровоградської області. Сергію Тарасову 42 роки. У 1987 р. він закінчив Кіровоградський інститут сільськогосподарського машинобудування.
Розпочав свою кар'єру бізнесмена, вже маючи досвід роботи керівника. В 1989-1992 рр. він працював директором торгового підприємства «Тедді-64». Бізнес розпочав у 1992 р. за цілком логічною для тих років схемою, заснувавши невелику фірму зі штатом 5 осіб та зайнявшись торгівлею всім, що мало тоді попит на вітчизняному ринку. У 1993-1995 р. компанія фінансове зміцніла і чітко визначилася з пріоритетами розвитку – торгівля зерновими та олійними. Почали закуповувати в області цю продукцію і відправляти її на експорт. З часом компанія укрупнилася і вже в 1998 р. об'єми реалізації продукції досягли 100 тис. т. Справи йшли успішно, тому Сергій Тарасов вирішив укласти гроші безпосередньо в сільськогосподарське виробництво. Хоча на той час це було дуже ризиковане – почати вирощувати зернові.
У процесі роботи Сергій Тарасов зіткнувся з тим, що зерновий ринок України жорстко поділений між кількома великими компаніями – світовими торговцями зерна, такими як «Каргилл», «Альфред Топ-фер», «Гленкор». Так, наприкінці 1990-х років на ринку працювало близько 550 компаній – експортерів зерна, проте 25% об'єму експорту припадало саме на ці транснаціональні корпорації.
С. Тарасов розумів, що за таких нерівних фінансових та лобістських можливостей жодна вітчизняна компанія не зможе довго складати конкуренцію на даному сегменті ринку. Тому він вирішив застрахувати себе і, крім торгівлі зерном, зайнятися його виробництвом, тобто замкнути цикл. У 1998 р. було взято в оренду близько 500 га орної землі в Кіровоградській області, щоб створити мережу агрофірм із грамотною організацією виробництва та сучасними технологіями.
Сергій Тарасов завжди прагнув зробити свій бізнес рентабельним. Із самого початку й по цей день усі агрофірми холдингу «Агронафтосервіс-СТ» були рентабельними. Навіть у 2003 р., коли загинули посіви озимої пшениці на площах у 3500 га, рентабельність агробізнесу становила 25-30%. Задля оптимізації витрат було придбано кілька переробних виробництв – елеватор у Чернігівській області та цукровий завод у Кіровоградській.
На перших етапах розвитку С. Тарасов розглядав компанію, яка торгувала зерном, як компанію-донор – джерело для внутрішніх інвестицій. На сьогодні для цього процесу залучені й банки, хоча холдинг намітиться використовувати в розвитку короткотермінові банківські кредити, які спрямовуються на поповнення оборотних коштів.
Одним з основних чинників успіху в сучасному бізнесі є використання високих технологій. Зерновий фонд «Агронафтосервіс-СТ» складають районовані сорти елітного зерна від вітчизняного НДІ. С. Тарасов узагалі не поділяє думки тих аграріїв, які вважають, що український зерновий фонд нікуди не годиться. І з техніки фірма надає перевагу вітчизняній продукції, тільки сіялки закуповую за кордоном. В даному випадку не за умови високої конкурентоспроможної якості, а через брак коштів. В Україні поки що немає серйозного лізингу сільськогосподарської та спеціальної техніки.
Останніми роками переважна кількість керівників ремствують на нестачу працівників у сільському господарстві. Сергій Тарасов також вважає проблему з кадрами однією з основних. Для найму та збереження висококваліфікованих фахівців він робить усе можливе: забезпечує житлом; службовими автомобілями; використовує чітку систему бонусів та навчання персоналу. Хоча на рівні механізаторів, навіть при високій заробітній платні, все одно виникають проблеми з халтурою.
У сільській місцевості дуже важко знайти хорошого управлінця. З іншого боку, дуже важко підтримувати систему контролю в усіх структурах. Сергій Тарасов багато зусиль доклав для налагодження ефективної системи контролю, створивши мініуправління сільського господарства. Одна людина з центрального офісу, виїжджає на місця, проводить усю необхідну роботу, присутня при нарядах.

Завдання:
Які якості підприємця найважливіші для завоювання позицій на аграрному ринку?
Проаналізуйте заходи Сергія Тарасова щодо становлення бізнесу холдингу «Агронафтосервіс-СТ».
Які риси та якості Сергія Тарасова допомогли йому досягти успіху?
Проаналізуйте мікроекономічне середовище підприємства.
На прикладі діяльності Сергія Тарасова розгляньте як розвивається макроекономіка аграрного ринку України.

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «ЗАКОНИ МЕНЕДЖМЕНТУ»
Постановка завдання:
Максим Шинкаренко є керівником успішної фірми, яка займається проектними роботами. Максим, архітектор за фахом, деякий час працював в Інституті проектування житлових будинків. Йому приходилось виконувати проекти будівництва котеджем і дач. Побачивши, що це досить прибутковий бізнес, Шинкаренко вирішив створити приватне підприємство і надавати послуги по виконанню проектних робіт. Це був досить вдалий момент, бо спостерігалось посилене будівництво дач та котеджем. Постійний контакт з заможними клієнтами, які бажали замовити проект, надав можливість Максиму побачити значний попит на потребу в його послугах. Створивши власне підприємство, Шинкаренко почав формувати імідж.
Перші два проекти він зробив самостійно. Проекти повністю задовольняли вимоги замовника і коштували для клієнтів дешевше, ніж аналогічні, але виконані в проектному інституті. З’явилося велике коло замовлень, але через брак часу, Максим почав не встигати виконувати роботу. Йому постійно приходилося вирішувати як розподілити свій час між виконанням проекту і роботою з різними контролюючими та регулюючими органами. Виникла загроза втрати клієнтів. Тоді Шинкаренко вирішив закінчувати робочий день з розробки переліку справ, які йому необхідно виконати наступного дня. Але ця ідея виявилася не ефективною.
Клієнти замовляли проекти будинків та ще пропонували Максиму виконати роботу з благоустрою території та їх озелененню. Він бачив, що збільшення кількості житлових будинків повинно привести до збільшення попиту на послуги з благоустрою територій. Шинкаренко дійшов до висновку, що слід до виконання роботи залучити співробітників з колишньої роботи та додатково наймати працівників на умовах погодинної оплати праці. Роботу було розподілено наступним чином:
5 співробітників високої кваліфікації розробляли проекти житлових будинків;
2 співробітника розробляли проекти з благоустрою території;
8 працівників виконували роботу з озеленення територій згідно з проектами фірми.
При цьому Максим вирішував організаційні питання та працював з клієнтами, постачальниками та державними органами.
Фірма почала працювати інтенсивно і ефективно. Але слабким місцем в діяльності фірми залишалась проектна робота. Шинкаренко не хотів збільшувати кількість проектантів, було ухвалено придбати 2 комп’ютери з відповідним програмним забезпеченням, що призвело до звільнення 3 проектантів. Персонал фірми з напругою спостерігав за ситуацією. Через деякий час Максим побачив, що люди почали працювати менш інтенсивно. Збільшення заробітної плати не дало відповідного ефекту Та ще й на ринку даних послуг з’явилися конкуренти.
Почали змінюватись вимоги клієнтів: їх зацікавили екзотичні рослини, які можна було замовляти в спеціальних оранжереях, але за досить високу ціну. Максим з’ясував, що дешевше їх купляти в інших країнах, але імпортувати рослини через кордон самостійно досить важко.
Саме тоді Шинкаренко зрозумів, що необхідно повністю перебудувати роботу підприємства. Треба було зробити працю заступників з функціональних видів діяльності.
Потрібно було вирішувати проблему закупки зелених насаджень. Максим проаналізував досвід роботи підприємства-сусіда «Компас» на зарубіжних ринках. Підприємство займалося оптовими поставками імпортних товарів господарського призначення, мало відділення декор-інтер’єру та надання транспортних та інших видів послуг. Шинкаренко зустрівся з керівництвом цього підприємства та після тривалої бесіди було укладено довгостроковий договір щодо закупки рослин як в Україні, так і за її межаvи. Згодом виявилось, що купівля оптом є вигідною по вартості. Керівництво підприємства дало згоду працювати по заявкам Максима. Прийняття таких рішень дозволило ухвалити складну проблему задоволення запитів клієнтів.
Таким чином, Максим Шинкаренко з’ясував, що також потрібно налагоджувати зв’язки і підтримувати гарні стосунки з іншими підприємствами та відомими людьми, аналізувати діяльність своїх конкурентів, уважно ставитись до клієнтів та задовольняти всі їх запити. Сьогодні фірма працює стабільно та успішно.

Завдання:
На підставі яких законів менеджменту було організовано роботу підприємства?
Чому працівники втратили інтерес до роботи?
Які принципи менеджменту порушувались Максимом?
Які закони і принципи почали з’являтися в діяльності підприємства після проведених удосконалень?
Який зв’язок існує між потребами, інтересами і цілями?
Які зв’язки було порушено керівництвом фірми?
Які типи рішень ухвалював Шинкаренко?
Яку роль в прийнятті рішень мав фактор особистої поведінки?

МОДУЛЬ 2. ІСТОРІЯ РОЗВИТКУ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Розвиток менеджменту як науки

АНАЛІТИЧНА ВПРАВА «РОЗВИТОК МЕНЕДЖМЕНТУ ЯК НАУКИ»

Постановка завдання:
Теорія менеджменту передбачає розвиток різних напрямків, на основі яких однодумці створили школи. Еволюція менеджменту як науки передбачає розвиток наукових поглядів, ідей та теорій, їх реалізацію в розрізі господарської (підприємницької) діяльності, які віднайшли своє відображення в працях дослідників і науковців різних шкіл управління.

Завдання:
Проаналізувати та порівняти розвиток шкіл менеджменту. Результати досліджень занести в таблицю.
Таблиця 1
Школи менеджменту
Школа
Роки існування
Представники
Наукові дослідження
Наукові відкриття (результати)

Школа наукового менеджменту





Класична (адміністративна) школа



















Вивчення методів менеджменту з урахуванням ситуаційного підходу

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №1
Постановка завдання:
До начальнику цеху звернувся майстер із раціоналізаторською пропозицією. Керівник не прийняв ідею підлеглого і навіть запевнив у її непридатності до впровадження. Як виявилося пізніше, начальник цеху привласнив собі раціоналізаторську ідею, звернувся до вищого керівництва підприємства з пропозицією про її впровадження. Розрахунки показали, що реалізація цієї ідеї забезпечить економію матеріальних ресурсів на 20 %. Ідея була підтримана і «раціоналізатор» отримав матеріальну винагороду.
Майстер довідався про незаконне привласнення своєї ідеї і звернувся до дирекції підприємства з проханням вирішити це неподобство. Працівники цеху підтримали майстра і підтвердили правдивість інформації.

Завдання:
Якими мають бути дії вищого керівництва підприємства по відношенню до начальника цеху?
Якими мають бути дії вищого керівництва підприємства по відношенню до майстра?
Які саме методи менеджменту будуть доречними в цій ситуації?
Які заходи слід здійснити для недопущення подібної ситуації у майбутньому?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №2
Постановка завдання:
За результатами діяльності підприємства (зростання обсягу продаж, прибутку), з урахуванням ситуації на ринку сировини, цін конкурентів, запитів споживачів, керівництвом виробничого підприємства «Лакма» було вирішено знизити ціни на деякі види продукції.
Минув місяць після прийняття цього рішення. Директор підприємства «Лакма» отримав інформацію, що один із менеджерів з продажу реалізує товар замовникам за старими цінами, а різницю залишає собі.

Завдання:
Якими мають бути дії директора підприємства по відношенню до менеджера, працівників відділу збуту?
Визначте методи менеджменту, які доцільно застосовувати в даній ситуації.
Які загальні функції менеджменту доцільно посилити керівництву організації?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №3
Постановка завдання:
У цех №1 м’ясопереробного комбінату прийняли на роботу молодого спеціаліста, який тільки-но отримав диплом і ще не має досвіду роботи. В цеху розміщена конвеєрна дільниця. Операції, що виконуються на конвеєрі, нескладні для досвідчених працівників, виконуються швидко та механічно. У молодого ж спеціаліста робота виконується не так швидко і якісно, як йому хотілося б. Спостерігаючи зі сторони, бригадир оцінює його дії як невпевнені, але помічає, що все ж таки працівник намагається виконати роботу якомога краще, аби не погіршити результати роботи бригади в цілому. Останнім часом вище керівництво комбінату наголошує: «Висока якість продукції – це наша візитна картка».

Завдання:
Якими мають бути дії бригадира в цій ситуації?
Які методи менеджменту бригадир може застосувати до молодого фахівця?
Яку політику має проводити керівництво підприємства щодо молодих спеціалістів?


СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №4
Постановка завдання:
На виробничій дільниці цеху промислового підприємства сталася поломка обладнання. Часу для очікування ремонтної бригади не було, оскільки необхідно до кінця робочого дня виконати термінове замовлення. Один з робітників виявив бажання ліквідувати несправність, хоча це й не входило до його посадових обов’язків. Майстер не заперечував і навіть підганяв робітника. Ризикуючи життям, він ліквідував помилку. Начальник цеху довідався про ці події.

Завдання:
Якими мають бути дії начальника цеху по відношенню до майстра, до робітника? Відповідь обґрунтуйте.
Чи доречно застосовувати соціально-психологічні методи в цій ситуації?
Яке рішення керівництву підприємства доцільно прийняти щодо організації роботи ремонтної бригади?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №5
Постановка завдання:
У напружений період завершення виробничого завдання в бригаді мало місце порушення трудової дисципліни через неприпустиму поведінку двох робітниць. В результаті в строк не було виконано запланований обсяг роботи. Працівники бригади не отримали очікуваної премії.
Раніше подібні ситуації кілька разів повторювалися, але ні з боку бригади, ні керівництва не біло вжито жодних відповідних заходів.
Останній випадок порушення трудової дисципліни примусив бригадира прийняти рішення: після закінчення зміни провести збори трудового колективу і публічно обговорити проблему.

Завдання:
Які методи управління внутрішньо груповими процесами і явищами, направленими на обмеження негативних тенденцій у колективі, ви запропонували б для вирішення проблеми?
Чи доречно застосовувати економічні методи в цій ситуації?
Чи є помилки в діях бригадира, працівників бригади?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №6

Постановка завдання:
Згідно з планом навчального процесу, викладач кафедри мав до кінця четвертого кварталу поточного року підготувати навчальну програму з дисципліни «Історія економічних вчень». Однак він цього не зробив, дотягнувши до останнього моменту. Навчальний департамент вимагає подати заплановану розробку. Крім того, директор навчального має підготувати віце-призиденту навчального закладу звіт про виконання плану підготовки навчальних програм.
На кафедрі є ще один викладач, який має досвід викладання цієї дисципліни, але в іншому вищому навчальному закладі.

Завдання:
Якими мають бути дії завідувача кафедри, директора навчального департаменту?
Які методи менеджменту застосовуються у ВНЗ?
Які методи менеджменту завідувач кафедри має застосувати до обох викладачів?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №7
Постановка завдання:
Викладач кафедри економіки – висококваліфікований спеціаліст з великими потенційними можливостями. Завідувач кафедри покладає на нього великі надії щодо розробки навчального матеріалу з нової дисципліни. Однак зі сторони викладача останнім часом не проявляється зацікавленість до організації навчального процесу.

Завдання:
Визначте можливі причини поведінки викладача та дії завідувача кафедри до кожної з них.
Які саме методи менеджменту будуть доречними в тому чи іншому варіанті розв’язку даної ситуації?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №8

Постановка завдання:
Напередодні професійного свята начальник відділу подав до адміністрації підприємства список працівників, які, з його точки зору, є найкращими за результатами роботи за рік і заслуговують на винагороду. Винагородою є грамота і грошова премія. Під час урочистих зборів та влаштування передовиків начальник відділу виявив, що один із співробітників, який був зазначений у поданому списку, не отримав винагороду. Прикрість ситуації полягала в тому, що цей співробітник був присутній на святкуванні і знав, що має отримати винагороду.

Завдання:
Якими мають бути дії начальника відділу, співробітника відділу?
Про які методи розвитку позитивних зрушень іде мова в цьому прикладі?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №9

Завдання:
Визначте, які з наведених видів виробничо-господарської документації (таблиця 2) можуть бути отримані в процесі реалізації функцій менеджмент (планування, організація, мотивація, контроль) та методів менеджменту (економічні, адміністративні, соціально-психологічні). Визначені функції та методи запишіть у таблицю 2.
Таблиця 2
Види виробничо-господарської документації
Методи менеджменту
Функції менеджменту
Види документації



Графік руху транспорту



Інструкції з експлуатації верстата



Конструкторська схема складання машин



Наказ про створення відділу міжнародної реклами



Норми амортизації транспортних засобів



Норми витрат палива та мастильних матеріалів



План використання кредитних ресурсів



План виробничо-господарської діяльності



План модернізації рухомого транспортного засобу



План реалізації продукції



План фінансування рекламної компанії на закордонних ринках



Положення про застосування відрядної форми оплати праці для основних робітників



Положення про застосування комісійної форми оплати праці для працівників відділу збуту



Положення про погодинну оплату праці водіїв



Положення про преміювання основних робітників за перевиконання планових показників



Посадові інструкції для майстрів, начальників цехів та дільниць



Посадові інструкції для працівників відділу збуту



Посадові інструкції для працівників фінансово-економічного відділу



Програма заходів для стимулювання збуту



Проект рекламної компанії



Проект фінансування будівництва адміністративних приміщень



Протокол ділових переговорів з іноземними партнерами



Фінансовий план



Штатний розпис працівників зовнішньоекономічної діяльності



Штатний розпис працівників транспортної служби



Штатний розпис працівників фінансово-економічного відділу




СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №10
Завдання:

Для наведених далі функцій менеджменту запропонуйте перелік методів менеджменту, які можуть бути задіяні в процесі їхньої реалізації:
мотивування персоналу організації;
планування маркетингової діяльності;
організація роботи торгівельного відділу;
контролювання стану матеріально-технічного забезпечення організації;
регулювання діяльності транспортного відділу.
Відповідь оформіть у вигляді таблиці 3.
Таблиця 3

Функції менеджменту
Методи менеджменту

Мотивування персоналу організації
Економічні (премія)
Адміністративні (винесення подіки)












СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №11
Постановка завдання:
До Вам звернувся працівник із проханням відпустити його з роботи на цілий день. Ви запитуєте його про причину. Виявляється, що він хоче використати день для пошуків нової роботи. Усе це негативно вплине на Вашу ділянку роботи, тому що працівник – кваліфікований спеціаліст у даній галузі.

Завдання:
Як Ви відреагуєте на прохання працівника?
Які методи менеджменту доречно було б використати в даній ситуації?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №12
Постановка завдання:
Ви обговорюєте питання, яке має принципове значення, із молодшим керівником свого підрозділу. Тон розмови поступово підвищується. З’являються різкі закиди у висловлюваннях. На йьому засіданні присутні ще декілька рядових працівників.

Завдання:
Чи повинен щось зробити в даній ситуації старший керівник?
Які методи менеджменту краще використати для врегулювання даної ситуації?


СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №13

Постановка завдання:
Робітник звернувся до керівника з проханням надати йому 4 дні для шлюбу. «Чому 4?» – спитав керівник. «Пам’ятаєте, коли одружувався майстер, Ви дали йому 4 дні». Керівник дозволив робітнику вийти на роботу через 3 дні. Робітник сам додав собі ще один день.

Завдання:
Яке буде Ваше рішення в даній ситуації?
Які методи менеджменту доцільно використовувати в подібних ситуаціях?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №14
Постановка завдання:
Майстер працював до пізньої ночі: терміново знадобилася продукція. Керівник зранку скликав збори, на яке майстер запізнився. Керівник був обурений і негайно висловився на його адресу.

Завдання:
Як би Ви вчинили на місці керівника та місці майстра в даній ситуації?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №15

Постановка завдання:
Керівник відділу наказав відвезти документи на виставку. В цей час туди їхала одна співробітниця і запропонувала відвезти ці документи, але керівник заявив різким тоном, що це зробить хтось інший. Коли йому зробили зауваження, що така втрата часу не раціональна, він відповів: «Не Ваша справа. Ваш обов’язок – виконати розпорядження!»

Завдання:
Як Ви вважаєте чи правильно відповів керівник відділу на зауваження?
Як би Ви вчинили на місці керівника?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №16

Постановка завдання:
Вас, як керівника, прокритикували на зборах. Критика була різкою, але цілий ярд її положень Вас безпосередньо не торкався.

Завдання:
Як би Ви відповіли на критику:
а) пом’якшили би її?
б) призналися б в помилках?
в) розділили б помилки на всіх хто несе за це відповідальність?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №17

Постановка завдання:
У складі Вашого відділу є група, яка має важливе значення для підприємства. Директор особисто неодноразово віддавав розпорядження щодо роботи цієї групи. Керівник відділу постійно повідомляє Вас, керівника групи, про ці розпорядження, директор – ні. Дільниця не справляється із завданням через те, що суміжники не забезпечують її необхідними роботами. На великому засідання в присутності суміжних організацій директор робить Вам різке зауваження з приводу роботи цієї групи.

Завдання:
Яке рішення та якими методами Ви скористаєтесь для того, щоб вирішити дану проблему?

МОДУЛЬ 3. ТЕХНОЛОГІЇ І ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЯХ ЯК ОБ’ЄКТАХ УПРАВЛІННЯ

Характеристика впливу середовища на організацію

СИТУАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНА ВПРАВА «ШВИДКО ЇЖА ГОТУЄТЬСЯ, ТА НЕ ПРОСТО СПРАВА РОБИТЬСЯ»
Постановка завдання:
Корпорація «Техноком» – одна з найбільших у Східній Європі. Бізнес налаштований на виробництво продуктів швидкого приготування. За оцінками експертів корпорація контролює 60 % українського ринку. До 20 % продукції «Технокому» експортується в країни ближнього та дальнього зарубіжжя: Росію, Білорусь, Молдову, Румунію, Казахстан, Литву, Латвію, Естонію, Німеччину, Польщу, Чехію, Ізраїль, Болгарію. Система менеджменту якості, яка впроваджена в компанії, сертифікована за міжнародним стандартом якості І8О 9001: 2000. Корпорація неодноразово ставала лауреатом національних конкурсів та фестивалів «Європейська якість», «Вища проба». Торгова марка «Мівіна», «Лушеда» та «Бім-Бім» – переможці національному конкурсу «Золота торгова марка».
Ситуація на ринку. Продукти швидкого харчування – один з найбільш динамічних ринків, що розвивається. Зі зростанням добробуту все більше споживачів намагаються витрачати менше часу на приготування їжі.
Проте для виробників «швидкої їжі» така кон'юнктура ринку має не тільки позитивні риси: чим привабливіше поле бізнесу, тим більше бажаючих у ньому працювати.
Тому в останні кілька років конкуренція поступово загострюється. Ринок насичений як продуктами, до яких шик споживач, так і новими продуктами.
За оцінками аналітиків, при загальній стабільності ринку (темпи зростання в межах 10-15%) слід очікувати вибіркове збільшення продажу за новими товарними групами. Наприклад, можлива поява відносно дороговартісних вітчизняних «швидких» продуктів, тому що попит на них уже сформований.
Конкурентоспроможність. Основним способом захисту своїх конкурентних переваг «Техноком» розглядає впровадження системи СКМ (Customer Relationships Marketing) – маркетинг відносин зі споживачем. Наприклад, на основі аналізу переваг споживачів компанією була розроблена концепція нових продуктів: рисових чіпсів ТМ «Бім-Бім», рисової локшини та рисової вермішелі преміях-класу «Лушеда», до складу яких входять сублімовані овочеві компоненти.
Другим засобом збереження конкурентоспроможності є реінвестування виробництва та нарощування потужностей. У минулому році компанія ввела в експлуатацію дві великі фабрики – макаронну та картонну, інвестувавши в цей проект $8 млн. В харчовій промисловості занадто виражений масштаб виробництва. Тому компанія, знижуючи умовно-постійні витрати на одиницю продукції, посилює свої конкурентні позиції.
Персонал. В компанії широко використовуються нематеріальні методи мотивації. Крім того, компанія забезпечує і грошову винагороду, а також безкоштовне харчування, літній відпочинок, можливість займатися спортом у власному спортивному комплексі, лікування у власному «Центрі східної медицини». Компанія негативно ставиться щодо понаднормової праці.
Оскільки попит на продукти швидкого приготування в Україні вже сформований, виникає загроза: появи на ринку вітчизняного виробника з потужним виробництвом; виходу на український ринок зарубіжних компаній з аналогічними продуктами.

Завдання:

Проаналізуйте зовнішнє бізнес-середовище для корпорації «Техноком».
Які державні важелі управління сьогодні використовуються на українському ринку харчової промисловості?
Проаналізуйте внутрішнє середовище корпорації «Техноком» на основі матеріалу, викладеного в постановці завдання.
Побудуйте матрицю SWОТ-аналізу.
Як саме корпорація «Техноком» може впливати на поведінку споживачів?
Які основні джерела формування конкурентних переваг можна визначити для корпорації «Техноком»?
Визначте, який тип стратегії слід обрати компанії «Техноком»?


СИТУАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНА ВПРАВА «ГОТОВІ ПРОБЛЕМИ ГОТОВОГО ОДЯГУ»

Постановка завдання:

Компанія «Ельза» (Польща) має фірмову мережу чоловічого одягу на батьківщині і в країнах Східної та Центральної Європи. Зважаючи на обставини, що в Україні висока густота населення, відсоток міських жителів вищий, ніж сільських, компанія планує відкрити своє представництво в Україні. Попереднє макроекономічне дослідження показало, що в країні динамічно розвиваються міста-мільйонери, з’являється середній клас споживачів. Крім того, на українському ринку успішно існують такі торгові марки як Margo, Mex, Benetton та інші. Сам цей факт уже вказує на високу купівельну спроможність населення. Компанія не має досвіду роботи на українському ринку, проте сподівається використати свій досвід щодо запровадження подібного бізнесу в Росії.
Стас Потлавський, який здійснює керівництво компанією, є найманим топ-менеджером. Він запроваджує змішаний стиль керівництва із застосуванням авторитарного та демократичного стидів, який відображає інтереси власників та колективу. Роль трудового колективу в управлінні стоїть на другому місті після спільної політики власника та топ-менеджера. Проте трудовий колектив компанії «Ельза» має вплив на формування планів соціального розвитку, визначення умов оплати праці.
Останніми роками співробітники стали помічати деякі негативні явища в кадровій політиці пана Потлавського: протекціонізм у підборі кадрів за принципом особистої відданості.
Позитивним чинником кадрової політики топ-менеджера колектив вважає принцип оплати праці за максимізацією оцінки особистого вкладу (через премії та бонуси).
Керівником української філії пан Потлавський вважає за потрібне призначити Генріха Зборівського, керівника відділу управління персоналом, який не має досвіду роботи на посаді лінійного менеджера і досвіду роботи поза межами Польщі.
Стас Потлавський викликав начальника відділу стратегічного аналізу і запропонував йому провести відповідний аналіз і визначити тип стратегії для виходу на український ринок.

Додаткова інформація:
Останніми роками в Україні спостерігається позитивна динаміка продажу одягу. Якщо в 2005 році спеціалісти оцінювали ємкість українського ринку одягу мінімум в 7 млрд. грн., то в 2006 році – близько 8,5 млрд. грн.. Проте, як і раніше, значна частка населення (70-75 %) купує одяг на речових ринках. З 25-30 % населення, які купують одяг у цивілізованих торгових точках, тільки 2 % витрачають гроші в дорогих бутіках.
Збільшення платоспроможності населення викликало в минулому році зростання кількості магазинів готового одягу. На український ринок почали виходити російські компанії, все активніше поводяться українські оператори, з’являються магазини, які пропонують одяг західноєвропейських марок.
Відомі західні оператори продовжують ігнорувати український ринок, тому працюють через українських імпортерів. російські та українські компанії, починаючи з 2003 року, активізували свій наступ на споживача. У 2003 році голосно заявили про себе українська фірмова мережа чоловічого одягу «Арбер», міжнародна мережа SELA (компанія з російськими витоками), мультібрендова мережа «Алеся». «Арбер», SELA – на одязі для активного способу життя.
На початку 2003 року сформовано коло операторів, які мають представницькі мережі, які складаються з декількох десятків магазинів. Наприклад, ТОВ «Арго торгова мережа» (магазин Benetton, Mango, Morgan, X-Treme та інші), «Михаил Воронин», «Видиван», «Колинс», «Сенсу» та інші.
У значній кількості на українському ринку готового одягу представлені компанії, які працюють під фірмовою вивіскою, проте поки ще не доросли до справжньої торгової мережі. В таких магазинах, які працюють під однією назвою, часто не розробле7ні єдина цінова та асортиментна політика, загальна кількість торгових точок недостатня для задоволення «рітейлорських амбіцій». У таких мережах представлені як вітчизняні магазини «Дана», «Тикаферлюкс», «Трембіта», «Каштан», так і імпортні магазини Hugo Boss, Zegna та інші.
Оператори ринку спокійно оцінюють появу нових компаній та їх сміливі наміри щодо розвитку бізнесу. Справа в тому, що на українському ринку готового одягу сітьова торгівля поки що займає 1-2 % ринку з оборотом $ 5-15 млн. на рік. Таким чином, плацдарм для розвитку практично не зайнятий. На думку спеціалістів, найбільш перспективним для сітьових торговців є продаж одягу середньої цінової категорії Саме в цьому сегменті в магазинів найбільший шанс «відбити» споживача у базарів за рахунок сервісу, комфорту, популярності мережі, системи розпродажів.
Вочевидь, що присутність вільного сегменту ринку та успіхи «першопрохідників» (за півроку оборот в мережі SELA на Україні досяг $1 млн.) сприяють появі нових імен на ринку. В 2004 році в Україні з’явилися міжнародні фірмові магазини «Axara» (Київ) та «Reserved» (Львів).
Оператори поки що орієнтуються в основному на розвиток мережі монобрендових магазинів, у яких представлена одна торгова марка. Разом з тим в Україні існують і мультибрендові мережі «Арго торгова мережа» та «Алеся», у кожній з яких представлені 15 торгових марок.
Світова практика свідчить, що понад 70 % торгових мереж із готового одягу створюються за франчайзинговою системою. Навіть компанії, які ще декілька років тому починали відкривати власні магазини, переходять на роботу за франчайзинговими угодами. За такою схемою створюється більша кількість торгових мереж українських виробників: «Видиван», «Арбер», «Михаил Воронин», «Сенсус». Імпортні торгові марки також просувають українські фірми-імпортери. В Україні тільки дві материнські компанії відкрили свої представництва: російська SELA та естонська Baltica Grupp (міжнародна мережа Monton).
Останнім часом розвиваються дрібно- та середньо форматні крамниці одягу з торговим залом площею 80-400 кв. м. Більшість компаній спеціалізується на певному напрямі: молодіжна мода, чоловічі костюми тощо. Тому в них не виникає потреби у великих торгових приміщеннях.
Проте існує думка фахівців, що український ринок уже готовий до сприйняття великоформатних магазинів одягу (1-3 тис. кв. м.) з єдиним касовим простором та універсальним асортиментом (наприклад, як європейська мережа магазинів C&M). Поки що «укрупнення» відбувається за рахунок місцевих компаній та торгових марок.
На момент проведення стратегічного аналізу компанією «Еліза» закінчується будівництво «Альта-Центру», в якому планується відкрити два універмаги одягу. Перший – під назвою ZZZ (торгова площа – 3 тис. кв. м.) – має спеціалізуватися на продажу імпортного фірмового одягу. Другий (площею 2 тис. кв. м.) – реалізовувати за єдиною маркою одяг, який було вироблено на українських швейних фабриках.

Завдання:

Проаналізуйте причини, які змусили компанію «Еліза» прийняти рішення щодо виходу на український ринок.
Які навички менеджерів будуть найважливішими для завоювання позицій на українському ринку готового одягу.
Наведіть спільні риси та відмінності між українським, російським та польським ринком готового одягу.
Побудуйте матрицю SWOT для бізнес-проекту компанії «Еліза».
Визначте, яким чином компанія «Еліза» може впливати на поведінку українських споживачів?


АНАЛІТИЧНА ВПРАВА «ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ ТОВАРУ КОМПАНІЇ «КЕРНЕР»

Постановка завдання:

Перед керівництвом компанії «Кернер» постало серйозне питання: весь минулий рік компанія працювала без прибутку. Шукати причину в організації управління або діяльності регіональних менеджерів було недоцільно: всі українські компанії з переробки олійних були в такому самому стані. Проблема в усіх одна – високі ціни на насіння соняшнику. Що робити? Поки не пізно звернути бізнес і шукати щастя в інших галузях?
Компанія вже мала досвід швидкого згортання бізнесу. Наприкінці 2002 року компанія прийняла рішення про будівництво в Миколаєві терміналу для перевалки сільгосппродукції. Вже було розпочато підготовчі роботи, коли з’ясувалося, що місце розташування майбутнього терміналу вибрано невдало – біля причалу недостатня глибина. Не зволікаючи, проект було продано компанії «Агроекспорт».
Одна справа згортання проекту, який тільки було розпочато і зовсім інше усього бізнесу. Для більшості з керівництва компанії «Кернер» – це не тільки місце роботи, це місце формування їх як менеджерів, це справа всього життя. Організацію компанії починали майже з нуля, не маючи великого стартового капіталу. Це сьогодні до складу групи компанії входять ТОВ «Кернер-Трейд» – торговець сільгосппродукції; ТОВ «Українська аграрна компанія», Полтавський олійноекстракційний завод, Меловський завод рафінованої олії «Стрілецький степ», 11 регіональних представництв, 27 елеваторів, 3 автотранспортні підприємства, 5 сільгосппідприємств в Одеській, Полтавській та Черкаській областях загальної площею земель 12 тис. га.
А в 1994 році компанія «Кернер» починала свою діяльність із бартеру: постачали селянам паливо, а за це отримували насіння соняшнику. Бували й такі випадки, коли замість насіння соняшнику, що було зазначено в контракті, отримували кукурудзу.
Через кілька років постала проблема збільшення «портфелю» зерно культур. В 1995 році компанія почала реалізовувати продукцію рослинництва не тільки в Україні, а й на зовнішньому ринку. Справа виявилася прибутковою: на українському ринку зерно коштувало дуже дешево, а на зовнішньому – його готові були купувати за світовими цінами. Тому в компанії було створено окремі програми експорту кожної зернової культури. Проте компанія почала відчувати певні проблеми, а саме: працюючи понад два роки з чужими підприємствами, зазнавали зривів термінів відвантажень, втрати частини об’ємів зерна тощо.
Враховуючи що компанія «Кернер» працювала на ринку, який розвивався, керівництво компанії прийняло рішення про купівлю активів.
Наступним етапом розвитку компанії «Кернер» стала участь у приватизації українських елеваторів. Ризик був у тому, що не було відомо, скільки коштуватиме елеватор у майбутньому: буде його вартість збільшуватися чи навпаки. До того ж об’єкти знаходилися не в кращому стані. Проте для подальшого розвитку компанії вкрай були необхідні елеваторні структури. Вже потім стало відомо, наскільки це було вдалим кроком: у середині 1990-х років вартість послуг елеваторів коштувала близько $3 за збереження 1 тони зерна, а в 2005 році – вже $25-30 за 1 тони.
Надалі рентабельність зернового бізнесу не влаштовувала керівництво компанії, і воно звернуло увагу на новий бізнес, який був поруч. Працюючи насамперед з насінням соняшнику і знаючи вартість його перероблення й ціну соняшникової олії, в компанії дійшли висновку, що в олійножировій галузі можна заробити непогані гроші. Так, на початку 2000-х років на експортних операціях можна було отримати близько $50 за 1 тону соняшнику, а якщо його переробити – $80.
У 2001 році компанія «Кернер» прийняла рішення придбати Полтавський олійноекстракційний завод. На цей час компанія вже мала непогані позиції в цьому регіоні: мережу елеваторів, сильну закупочну структуру. Полтавський МЕЗ мав один недолік – застарілу матеріально-технічну базу. Потрібно було інвестувати в оновлення обладнання. Кінцевий продукт заводу – нерафіновану олію відвантажували наливом, ліній рафінації та розливу в пляшки не було. На момент покупки заводу це не мало вирішального значення. Компанію влаштовував прибуток, який давав експорт олії наливом.
У 204 році компанія «Кернер» здивувала всіх партнерів і конкурентів, купивши ще одне підприємство – Меловський завод рафінованої олії «Стрілецький степ» у Луганській області. Цей завод – не тільки переробляє соняшникову олію, а й розливає її в пляшки з уже відомою торговою маркою «щедрий дар». На вересень 2004 році частка продукції цієї торгової марки на ринку становила близько 7%. Торгова марка вже мала широку дистриб’юторську мережу, компанія «Кернер» провела селекцію дистриб’юторів і відібрала кращих. За півроку частка торгової марки «Щедрий дар» на ринку зросла більше ніж у 2 рази – до 14,3%. На Полтавському МЕЗ було запущено новий екстрактор, проводиться будівництво комплексу рафінації олії та розливу її в пляшки потужністю 350 тон на добу. Розпочато роботу щодо удосконалення самої продукції. Інтерес компанії спрямовано на країни СНГ і, можливо, на західноєвропейські країни.

Завдання:
Визначте етапи життєвого циклу групи компанії «Кернер».
Які чинники зовнішнього середовища бізнесу впливали на управлінські рішення керівництва компанії «Кернер»?
Спрогнозуйте подальші дії керівництва групи компаній «Кернер».
Які чинники зовнішнього середовища надають можливості для розвитку бізнесу компанії «Кернер»?
Які чинники зовнішнього середовища становлять загрозу для розвитку бізнесу компанії «Кернер»?

АНАЛІТИЧНА ВПРАВА «АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА»

Завдання:

Використовуючи матеріали мережі Internet та періодичних видань, проаналізуйте зовнішнє середовище підприємства за наступною методикою:
Предмет аналізу: зовнішнє середовище організації.
Об’єкт аналізу: організаційно-правова форма господарства та назва.
Коротка характеристика об’єкту дослідження: історія виникнення та розвитку підприємства, вид діяльності, збутова політика, тощо.
Аналіз макроосередовища підприємства: економічні, правові, політичні, соціальні, технологічні та інші чинники діяльності.
Аналіз мікро середовища підприємства: споживачі (покупці), постачальники, конкуренти, посередники тощо.

Використання методу «дерева цілей» в діяльності підприємств

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «ТЕХНІЧНІ НАВИКИ МЕНЕДЖЕРА»

Постановка завдання:

Часто підприємцям потрібні певні технічні навики для запуску й успішного ведення свого бізнесу. Наприклад, перукар, що відкриває салон, шеф-кухар, що відкриває ресторан, ветеринар, що відкриває ветлікарню, всі вони повинні мати конкретні технічні навички для виконання роботи в організації надання послуг (чи виробництва продукції).
В інших випадках підприємець, який відкриває власний бізнес, може мати потрібні навики для керування бізнесом, а технічні знання здобути на ринку праці. Наприклад, він може відкрити новий ресторан без кваліфікації кухаря та найняти відповідного спеціаліста для виконання цих функцій.

Завдання:

Нижче наведено приклади діяльності зі сфери малого бізнесу, якими може займатися підприємець. Розгляньте кожен вид діяльності, а саме: готель, крамниця одягу, поліклініка, ремонтна майстерня, бізнесові послуги, ландшафтний дизайн та озеленення, крамниця добрив.
Назвіть технічні навики, потрібні для кожного з наведених видів підприємницької діяльності.
Вирішіть для кожного виду бізнесу наступне: потрібно підприємцю самому мати технічні навики чи ліпше найняти інших спеціалістів.
Які головні технічні чинники визначають вибір менеджера щодо набуття технічних навиків на ринку праці?


КЕЙС «ФОРМУВАННЯ МІСІЇ ТА «ДЕРЕВА ЦІЛЕЙ» ДЛЯ ВАТ «МЛИНОК»

Постановка завдання:

В Кіровоградській області функціонує відкрите акціонерне товариство «Млинок», що є наступником комбінату хлібопродуктів, який був заснований у 1951 році. Це механізоване підприємство з автоматизацією виробничих процесів та впровадженням новітніх технологій переробки зерна. Статутний фонд підприємства становить 812,3 тис. грн.. Підприємство діє згідно з законодавчими актами України та статуту. ВАТ «Млинок» входе до холдингу разом з деякими іншими відкритими акціонерними товариствами., діяльність яких пов’язана з виробництвом та реалізацією хлібопродуктів. Основними видами діяльності ВАТ «Млинок» є переробка зерна на борошно, виробництво, закупівля та реалізація хлібопродуктів. Допоміжне виробництво включає хлібопекарський, макаронний цехи та лінію по виробництву хлібних паличок. Цех по виробництву макарон є збитковим через те, що випускається вузький асортимент продукції (лапша, рожки); реалізація продукції відбувається оптом (у мішках). Обслуговуючі підрозділи – механізований гараж, будівничий цех. ВАТ «Млинок» використовує свої виробничі потужності на 80%.
В процесі підготовки до помелу зерно проходить шлях довжиною 2000 м., інтенсивно очищуючись при йому. Після ретельного лабораторного контролю зерно розмелюється в розмельному відділені, де виконується близько 18 операцій поступового м’якого розмелу зерна з одержанням борошна трьох ґатунків (сортів), крупи та висівок.
Складні технології розмелу з використанням обладнання, що є на підприємстві, дозволяють зберегти всі корисні компоненти в борошні та продуктах з борошна, забезпечуючи якість продукції, але при цьому слід зауважити, що для забезпечення високої якості продукції доцільно застосувати сучасне, модернізоване та новітнє обладнання.
У ВАТ «Млинок» існують ресурси для створення цеху по виробництву кондитерських виробів. Проте, в зв’язку з тим, що не проводились дослідження відносно доцільності цієї ідеї, невідомо чи буде ця діяльність рентабельною.
Структура управління підприємством є лінійно-функціональною – управління здійснюється за основними функціональними напрямками: виробництво, постачання, збут, кадри, фінанси тощо. Найвищим органом управління є Загальні збори акціонерів, поточними справами керує правління підприємства на чолі з головою правління. Попередній аналіз структури управління підприємством вказує на існуючі в ній недоліки. Це – ускладнені службові зв’язки, множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу тощо. Слід зазначити, що структура управління ВАТ «Млинок» з про радянських часів зазнала лише формальних змін. Суттєвою є тільки реорганізація відділу постачання та збуту на два відповідних відділи, що дозволило зосередити зусилля підприємства на ефективному збуті продукції, адже ні старі методи, ні «старі» кадри ефективно реалізовувати продукцію були не в змозі.
ВАТ «Млинок» застосовує в своїй діяльності лише певні елементи комплексу маркетингу, відсутня спеціалізована служба, яка б займалася розробкою товару, оцінкою споживчого попиту, аналізом ринку та конкурентів тощо. Незважаючи на вищевказані труднощі щодо організації маркетингової діяльності, підприємство здатне розробляти та реалізовувати цілеспрямовану маркетингову політику та володіє необхідним потенціалом для застосування інших засобів.
У підприємства є проблема, пов’язана з низькою рентабельністю лінії по виробництву хлібних паличок, що обумовлено недовантаженістю виробничих потужностей через відсутність попиту на продукцію. Головні спеціалісти ВАТ «Млинок» звертають увагу керівництва на доцільність збільшення строку реалізації хлібопекарських виробів за допомогою упаковки. Крім цього існує проблема подальшого використання вчасно нереалізованої хлібопродукції. ВАТ «Млинок» виробляє незначний асортимент хлібу, а зараз пропагандується здоровий спосіб життя – багато людей хочуть споживати здорову їжу, а саме хліб з висівок, який має цінні лікарські властивості, таким чином можна використовувати вироблені висівки.
Протягом останніх трьох років підприємство мало як поразки, так і переваги. Важливо, що воно втримало кризову ситуацію і нині перебуває в стадії стабільного зростання. Головним фактором у змінах на краще стало об’єднання комерційних та виробничих зусиль з іншими підприємствами по випуску хлібопродуктів в рамках холдингу. Участь у холдингу дозволяє підприємству гнучко реагувати на ринкову ситуацію та обирати такий шлях розвитку, який супроводжується беззбитковістю господарювання.
Але, незважаючи на позитивні моменти в роботі підприємства слід виділити наступні проблеми:
проблеми з маркетинговою діяльністю та збутом продукції;
висока зношеність основних виробничих фондів, у середньому на рівні 50%;
наявність недовантажених виробничих потужностей;
висока залежність від зовнішніх джерел фінансування;
наявність нерентабельних видів діяльності.
Вищезазначені проблеми гальмують розвиток підприємства, його потенційні можливості на рику залишаються на реалізованими і вимагають розробки єдиних підходів до управління підприємством. Саме тому поєднати зусилля колективу та керівництва підприємства на перехід до якісно нового механізму господарювання здатна стратегічна спрямованість діяльності підприємства. Існувати не лише заради виробництва, а й враховувати потреби споживачів, реагувати на зміни в зовнішньому оточенні, можливо лише використовуючи концепцію менеджменту.

Завдання:
Проаналізуйте діяльність ВАТ «Млинок», його життєвий цикл.
Проведіть детальний SWOT-аналіз діяльності ВАТ «Млинок».
Сформуйте місію діяльності ВАТ «Млинок».
Запропонуйте подальші напрямки розвитку підприємства з використанням методу «Дерева цілей».


СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «ТВІЙ ДІМ»

Постановка завдання:

Акціонерне товариство «Твій дім» спеціалізується на виробництві та продажу меблів. Асортимент продукції, яку випускає підприємство, представляє собою:
набір корпусних меблів із ДСП (модернізований);
набір корпусних меблів із масивним фасадом;
набір м’яких меблів;
диван-ліжко (модернізований);
двомісний диван-ліжко;
крісло-ліжко;
спальня із ДСП;
спальня із натуральної деревини.
На фабриці є 4 цехи: машинно-заготівельний, збірно-обробний, цех експериментальних зразків (виробів під замовлення) та ремонтно-механічний. В будь-якому цеху є керівник, один-два майстра та бухгалтер.
Будівництво нових виробничих потужностей дозволило значно розширити асортимент виробленої продукції, в тому числі, перейти на виготовлення виробів із натуральної деревини, а також зайнятися виконанням індивідуальних замовлень. Планується збільшити обсяг виробництва меблів з масивним фасадом і також збільшити обсяг випуску меблів на замовлення досить високої складності.
АТ «Твій дім» здійснює закупку матеріалів в Україні: ДСП за ціною 260 грн. за м2 в Києві; текстурний папір, насичений ламінованою смолою (синтетичний шпон), в Києві, Карловцах або Костополі по 1 грн. за м2. Також був підписаний контракт на поставку ламінованого ДСП з фініш-ефектом з Латвії по ціні – $5 за м2. Тканини купуються в Литві, Македонії та інших країнах Європи. Постачальнику тільки направляється специфікація по рисункам та кольорам. Підписаний довгостроковий контракт з Германією на поставку лаків.
Всі вітчизняні матеріали доставляються власним автотранспортом: три автомобілі марки ЗІЛ з причепами доставляють із Прикарпаття та Закарпаття деревину, ДВП, ДСП та фанеру.
В Ат «Твій дім» складські приміщення розраховані на зберігання 3-денного запасу виробленої продукції. Максимальне навантаження вони мали в літній період, коли різко знизився попит. Під готові вироби прийшлось зайняти частину виробничих приміщень.
Сировинний склад представлений великою номенклатури по матеріалам, які застосовуються при виготовлені меблів.
АТ «Твій дім», разом з вітчизняними, використовує і закордонне обладнання, як нове, так і те, що було у використанні. Ціна його нижче на 30-40 %. Свою продукцію товариство реалізує за низькими цінами, при цьому рентабельність станове 10-15 %. Перехід на виробництво меблів із масивної деревини дозволить підвищити їх ціну, в порівнянні з «дееспешними» аналогами, в 2-3 рази. Вартість такого ж імпортного комплекту в 1,5-2 рази дорожче.
Попит на меблі дуже високий, імпорт італійської та німецької меблів із-за високих цін значно скоротився. На ринку меблів в Україні значну частину займає польська продукція. Польські фірми, які викидають на цей ринок дуже дешевий товар, пропонують якість середнього рівня. По окремим видам продукції вони є конкурентами.
На даний час 60-70 % продукції реалізується через власні магазини. Аналогічні магазини створені в райцентрах Житомирської області – Черняхові та Андрушовці.
Партнери – Київський Дім меблів, який купує до 10 % продукції фабрики, крім того за умов передплати. Таким покупцям пропонується скидка в розмірі 5 % від оптової ціни.
Завдяки участі у виставках, доставка меблів здійснюється по всій країні (Ніколаєв, Херсон, Одеса, Луганськ, Донецьк, Житомир, Чернігов, Суми, Харьков, Полтава), за виключенням західного регіону. Меблі відпускаються під реалізацію. Продавати товар оптовими партіями АТ «Твій дім» не хоче, так як потрібно знижувати ціни, які будуть збиткові для фабрики.
Фірма спробувала співпрацювати з Узбекистаном. При сприянні торгового представництва при посольстві України в Узбекистані був заключний договір з бувшим ташкентським представництвом фірми «Меблі». Вагон меблів вартістю $42000, доставлений в Ташкент, розпродали за неділю, але розрахунок «тягнувся» 4 місяці. Аналогічна ситуація з торговими підприємствами Росії.
АТ «Твій дім» розміщує рекламу на декількох телеканалах та в 70 вагонах метро. З цією ціллю витрачається до 50000 грн. на місяць.
В АТ «Твій дім» працює 420 осіб, з них 70 – інженерно-технічні працівники. В склад правління товариства входе директор, три його заступника і один працівник. В руках членів правління знаходиться 10 % акцій.
Менеджерський склад апарату управління розділений таким чином: бухгалтерія – 6 працівників, відділ забезпечення – 3, маркетингова служба – 3. Самий крупний відділ – виробничо-технічний. Його склад: технологи, диспетчерська група, конструктори та дизайнери. Служба головного енергетика – 32 працівника. Рішення задач соціально-економічного напрямку зосереджене в планово-аналітичному відділі, відділі праці і відділі кадрів. В мебельному виробництві працює 280 осіб – це столяри-станочники, шліфувальники, лицювальники, оброблювачі. З індивідуальними замовленнями працюють спеціалісти широкого профілю (40 осіб): інкрустатори, столяри-збирачі, різьбярі.

Завдання:

Визначте, які виробничі функції та функціональні області діяльності є на підприємстві? Опишіть їх.
Розкрийте склад основних функцій управління. Визначте, на які об’єкти направлені ці функції?
Визначте склад адміністративних функцій управління. Розкрийте їх зміст.
Які процеси відбуваються на підприємстві?
Виходячи із ситуації, визначте дію зворотного зв’язку. Які рішення прийняло керівництво на основі інформації зворотного зв’язку?


АНАЛІТИЧНА ВПРАВА «ФУНКЦІЇ ТА ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ»

Постановка завдання:

Розподіл загального процесу управління на певні функції можна здійснити в залежності від того, до якої стадії життєвого циклу продукції та фазі виробничого процесу відноситься та чи інша функція (таблиця 4).
Таблиця 4
Признаки виділення функцій управління

Стадії життєвого циклу продукції
Фази виробництва
Основні та додаткові функції управління

1. Дослідження та проектування продукції
1. Створення нової продукції
1. Дослідження і відпрацювання замислу



2. Розробка проектної та робочої документації



3. Виготовлення та іспит дослідного зразку


2. Вдосконалення виробленої продукції
4. Створення нових переваг виробленої продукції



5. Фінансування виробництва



6. Найм та розстановка робочої сили по дільницям виробництва


3. Придбання матеріальних, трудових, грошових і основних фондів
7. Матеріально-технічне забезпечення виробництва; доставка, транспортування, зберігання на складах



8. Впровадження нового та модернізація діючого обладнання



9. Будівництво та реконструкція виробничих споруд

2. Виробництво продукції
4. Виробництво (перетворення вхідних ресурсів в кінцеву продукцію)
10. Ремонтне обслуговування. Підтримка діючого обладнання в робочому стані



11. Енергетичне обслуговування виробництва



12. Інструментальне обслуговування



13. Збереження встановленої технології допоміжного та основного виробництва



14. Підготовка продукції до транспортування та складування

3. Обернення продукції
5. Реалізація продукції
15. Транспортування та зберігання готової продукції



16. Доставка (збут, транспортування) готової продукції

4. Споживання або експлуатація і утилізація
6. Обслуговування продукції
17. Обслуговування та профілактичний ремонт



18. Ремонт, відновлення



19. Демонтаж, переналадка


7. Зняття продукції з виробництва
20. Утилізація продукції


Завдання:
Скориставшись таблицею 2 , сформуйте можливі процеси управління. Визначте цілі визначених процесів та набір можливих протидій, які можуть виникнути в даних процесах.

МОДУЛЬ 4. ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ЗАГАЛЬНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ


Використання інструментів менеджменту для формування стратегічних цілей підприємства

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «ЗАПАШНА КАВА НЕ ТІЛЬКИ ЗРАНКУ»

Постановка завдання:

ЗАО «Кава-ЛТД» було приватизовано колективом фабрики в 1995 р.
Фірма спеціалізується на випуску кави. Продукція фірми реалізується в основному на ринках України. В якості сировини фірма використовує зерна кави, які імпортуються з В'єтнаму. Виробництво налаштовано на такі види товарів :
розчина кава преміум-класу;
розчинна кава дешевої цінової категорії;
розфасовка кави в зернах;
кава нерозчинна молота;
кавові суміші (на основі цикорію);
кавові суміші (з цукром, із вершками).
Колектив стабільний, плинність кадрів мінімальна, переважна кількість працівників та керівників підрозділу працює понад 15 років. Керує ЗАО Анатолій Іванович Олешко, який очолював підприємство ще за радянських часів. Керівник має крутий норов, у колективі його побоюються, проте поважають. Він «витягнув» фабрику в скрутні часи, на початку 90-х років, під його керівництвом організація пережила кризу 1997 р. Звичайно власники не отримають великих дивідендів, а працівники – великих зарплат, проте всі якось звикли і нічого не бажають змінювати в своєму житті.

Додаткова інформація:

Ситуація на світовому ринку. За даними всесвітнього банку після тривалого падіння у 2000-2003 рр., ціни на зерно кави в 2004 р. почали зростати, причиною цього стало зменшення врожаю у В'єтнамі – світового лідера з продажу кави. Крім того, ІСО (Міжнародна організація з кави) посилила вимоги до якості сировини. В результаті чого частину плантацій в країнах-виробниках довелося знищити. Як вважають світові експерти, споживання кави буде поступово зменшуватися.
Ситуація на вітчизняному ринку. Незважаючи на світову кризу український ринок кави розвивається динамічно. На думку українських операторів, об'єм ринку кави має збільшиться на 10-15 %. За даними компанії «Орими Трейд» загальний об'єм продажу розчинної кави та «міксів» в Україні становив 55%, а молотого та в зернах – 45%. Прогнозується збільшення попиту на молоту каву на 20-30%.
Структура ринку кави в Україні: частка імпорту готового продукту – 70%, виробленого в Україні з імпортної сировини – 30%.
Вітчизняний кавовий ринок слід розглядати як сукупність трьох субринків: Західної, Центральної та Східної України. На заході України традиційно купують каву в зернах та молоту. В центральній частині республіки, у містах-мільйонерах поступово втрачає популярність розчинна кава і все більшим попитом користується молота та в зернах. У східній Україні сильний вплив мають традиції північного сусіда – Росії. Тому основні об'єми реалізації в найближчий час там буде забезпечувати розчинна кава. Найбільше зростання продажу нерозчинної кави спостерігається в сегменті ринку НоRеСа (готель – ресторан – кав'ярня).
За оцінками спеціалістів, HoRеСа забезпечує 20% загальних обсягів реалізації кави. В супермаркетах частка продажу цього товару також збільшується. Разом з тим, постійно зростає вживання нерозчинної кави в сегменті громадського харчування.
Перспективним сегментом ринку стає створення мережі кав'ярень у великих містах України. Наприклад, компанія «Крафт Фудз Україна» планує протягом трьох років відкрити в Україні 150 кав'ярень «Дім кави Jacobs». На заході України СП «Галка» тільки 2003 році відкрило шість кав'ярень-магазинів. Ці заклади дотримуються класичного формату кав'ярень – широкий асортимент кавових напоїв та десертів. Відкриття однієї кав'ярні коштує $ 50-100 тисяч.
Просування товару на ринку України. На Україні постійно збільшується частка продажу кави в супермаркетах, яка становить 60-70% від усього роздрібного продажу продукту на столичному ринку. Основні маркотримачі розташовують товар у прикасовій зоні супермаркетів. Якщо раніше в прикасовій зоні розміщували товар, сподіваючись на рішення покупця прихопити каву в пакетику, то на нині щоб підтримати імідж бренду. Звичайно, це можуть дозволити собі не всі компанії, бо розміщення в столичному супермаркеті однієї товарної порції порційної кави на одній касі коштує $ 20 за місяць.
Ще кілька років тому вдалим маркетинговим кроком вважався семплінг (безкоштовна роздача зразків продукції). На сьогодні безкоштовною роздачею кави в пакетиках столичний покупець вже переситився. У регіонах же України семплінг ще здатен збільшувати об'єми продажу кавового бренду.
З 2004 р. в супермаркетах Києва увійшли в моду безкоштовні дегустації. Цей підхід не спрацьовує на відкритих ринках. Продаж кави на київських ринках зменшився на 10-15%.
Оператори вважають, що найбільший ефект має присутність консультанта біля полиць з кавою. Виробники кави, як і раніше, враховують сегмент ринку дешевого продукту. На ринках продається не тільки дешева, низькосортна кава, а й кава, виготовлена із зернових відходів, зроблена на замовлення для такого виду торгівлі. Незважаючи на те, що 30% розчинної кави, якою торгують на ринках, ввозиться контрабандою, за минулий рік продаж кави на ринках скоротився на 50%. Кава преміум-класу в асортимент базарного ларка вже не входить.
Тенденції законодавства. В 1997 р. було відмінено акцизний збір на каву. У 2001 р. Верховна Рада встановила ставки увізного мита на розчинну каву в розмірі 5%-10% митної вартості замість ЕГЖ 3 за 1 кг. 7 жовтня 2002 р. Міжвідомча комісія з міжнародної торгівлі прийняла рішення почати спеціальне розслідування щодо обмеження імпорту кави. Розслідування було ініційовано СП «Галка» (квоти та спеціальне мито так і не було введено). В червні 2003 р. прем'єр-міністр В. Янукович надіслав до ВР пропозицію щодо розширення переліку підакцизних товарів і запропонував ввести акциз на каву: у зернах та на молоту – ЕІЖ 2 за 1 кг, розчинну – ЕІЖ 8 за 1 кг. Рішення не пройшло. У 2004 р. у ВР України реєстровано законопроект Закону України «Про внесення змін та доповнень до Митного тарифу України» (№ 5320), в якому запропоновано підвищити увізне мито на обсмажену каву в 50 разів. Генеральний директор «Крафт Фудз Украйна» Ю. Лопуш вважає, що ініціатори проекту міркують, що якщо збільшити мито в 50 разів, то в Україні чекає розквіт виробництва продукту. Проте в цьому випадку його почнуть ввозити з Росії.

Завдання:

Проаналізуйте середовище фірми «Кава-ЛТД», використовуючи метод SWOT-аналізу.
Розробіть стратегію організації на базі SWOT-аналізу.
Надайте стратегічні рекомендації фірмі «Кава-ЛТД» для подальшої успішної діяльності та розвитку.

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «БІЗНЕС КОМП’ЮТЕРНИХ ПОСЕРЕДНИКІВ»

Постановка завдання:

ТОВ «Сан» спеціалізується на збиранні персональних комп'ютерів. Останніми роками почала впроваджувати у виробництво портативну комп'ютерну техніку – ноутбуки (лептопи). У процесі збирання фірма використовує комплектуючі від провідних світових виробників: рідкокристалічні матриці – від Samsung, Hitachi та ІВМ, жорсткі диски – від Samsung, Hitachi, Toshiba та Seagate, процесори – в основному від АМD та Via. У 2006 р. почали збирати ноутбуки з мобільними процесами Intel.
Продукція фірми реалізується в основному на ринках Києва, Харкова, Львова та Сімферополя. Виробництво ноутбуків налаштовано на такі класи портативної комп'ютерної техніки:
бюджетний клас (цінова категорія 4,5-8 тис. грн.) – порівняно недорога техніка з набором усіх необхідних для роботи широкого кола користувачів функцій;
бізнес-клас (цінова категорія 8-12 тис. грн.) – заміняє в дорозі настільний ПК і часто має функції "все в одному", призначений для бізнесменів та професіоналів;
елітний клас (цінова категорія 12-32 тис. грн.) – моделі hi-end, потужні, портативні, ультратонкі, проте з зовнішніми пристроями для роботи з DVD, СD та ін.
Структура виробництва персональної комп'ютерної техніки фірми «Сан» за видами бізнесу (товарними групами):
настільні персональні комп'ютери;
бюджетні ноутбуки;
ноутбуки «все в одному»;
планшетні ноутбуки;
ультрапортативні ноутбуки;
заміна настільного ПК.
Директор фірми «Сан» Дмитро Ніколенко керує компанією 3 роки, до нього питаннями керівництва опікувався безпосередньо голова ради засновників. До того як очолити компанію Дмитро Ніколенко 2 роки займав посаду заступника директора, має дві вищі освіти, закінчив механіко-математичний факультет університету та факультет управління, рік тому – школу МВА.
Управління фірмою будується на трьох китах:
кит № 1 – підбір працівників, які зможуть вписатися в існуючу корпоративну культуру, а не стануть ініціаторами «руху опору»;
кит № 2 – інновації є однією з найвідоміших складових конкурентоспроможності фірми, тому працівників, які здатні виконувати фігури вищого пілотажу в своїй професійній галузі, пестять і виконують;
кит № 3 – фірма не має права користуватися «випадковими» грошима і дорогими фінансовими ресурсами.

Додаткова інформація
:
Характеристика ринку персональної комп'ютерної техніки. Західні менеджери вважають український ІТ-ринок достатньо привабливим як для вітчизняного виробника комп'ютерної техніки, так і для західних фірм, які представляють знамениті торгові марки (А-бренди). Останніми роками спостерігається тенденція зростання ринку ноутбуків та сервісних систем, при цьому розвиток настільних систем поступово сповільнюється. Причин цього явища декілька:
мобільність лептонів;
розширення можливостей ноутбуків;
зниження вартості ноутбуків;
можливість сумісництва в одному лептопі і домашнього і офісного комп'ютерів та інші.
Як вважають українські оператори, за останні два роки вітчизняний ринок лептонів щорічно збільшується на 4050%. Подібні тенденції відмічаються і на західних ІТ-ринках. У США в минулому році об'єми продажу портативних ПК вперше перевищили об'єми продажу настільних комп'ютерів.
Конкуренти
Виробництво ноутбуків значно складніше, ніж виготовлення ПК, тому започатковувати його можуть тільки компанії, які вже відбулися як виробники настільних комп'ютерних систем та серверів. Нині в Україні ноутбуки виготовляють «Квазар-Мікро» (бренди «Квазар-Мікро», Senator), науково-виробнича фірма «Версія» (бренди Аrgо, Columb, Маgellan, МасrоРоlо), компанія «МКС» (бренд Neo’Sbook) та К-Тrаdе (бренд Кrеdо), також російська компанія Rover Computers. Ситуація в конкурентному середовищі постійно змінюється – кількість нових брендів, які з'являються на світовому ринку та на ІТ-ринку України, стрімко зростає. В Україні традиційно сильні позиції корейських компаній Samsung і LG.
Усі українські виробники ноутбуків використовують комплектуючі добре брендовані, від провідних світових фірм. Таким чином про «фірмові» вітчизняні ноутбуки можна говорити тільки умовно. Вони відрізняються тільки за якістю складання та супутнього сервісу. Саме це і є полем для конкуренції між українськими виробниками.
Збут продукції
Розвитком ринку ноутбуків задоволені не тільки виробники, а й продавці. Зараз портативна комп'ютерна техніка з успіхом продається як у спеціалізованих магазинах, так і салонах побутової техніки. Продавці із задоволенням беруть на реалізацію не тільки ноутбуки А-брендів, а й українські моделі. Останні на 25-30% дешевші від західних аналогів. Ціни на ноутбуки постійно знижуються. Частка продажу лептонів, ціна яких менша ніж $ 1000, ще у 2003 р. досягла 25%, більше половини проданих ноутбуків були дешевшими ніж $ 1,5 тис.
Ринок ноутбуків стає ареною комерційних баталій. Масла у вогонь можуть підлити лептопи А-брендів, які були у вжитку, і в найближчий час можуть потрапити на вітчизняний ринок з Європи. Там будуть поновлювати свій парк мобільної техніки. Проте ця техніка не афішується, як така, що була у вжитку. До того ж після продажної підготовки її часто продають разом із новими ноутбуками. Тому, якщо ціна лептопа А-бренду підозріло мала або оголошена дуже вигідна акція, то скоріше за все - продають ноутбуки, які були у вжитку. Сервіс на таку техніку, на відміну від вітчизняного складання, майже не передбачений.
Прогноз
Фахівці прогнозують зріст продажу ПК в Україні за рахунок ноутбуків, вважають що об'єми ринку можуть підвищитися на 50-60%. За прогнозами МЕТА Group, до 2007 р. частка користувачів мобільними комп'ютерами в світі зросте до 40% від загальної кількості користувачів ПК.
Факторами, що стимулюють зростання, залишаться тенденція цін до зменшення та розширення функціональних можливостей пристроїв, максимальне наближення їхніх можливостей до можливостей настільних комп'ютерів.
Конкуренція на ринку має посилитися, що буде пов'язано з активним виходом на український ринок ноутбуків корейських компаній Samsung і LG. Вітчизняні виробники докладуть зусиль щодо зміцнення своїх позицій за рахунок того, що вони «грають на своєму полі» і можуть більш тонко відслідковувати ситуацію на ринку, оперативно реагуючи на всі зміни. В них коротший ланцюжок зворотного зв'язку: покупець – продавець – виробник. При зміні кон'юнктури ринку і запитів у споживача вони можуть вносити швидше корективи у виробництво модельного ряду продукції, яка виготовляється. Хоча не менш «чуттєві» механізми реагування на ринкову ситуацію в країнах СНД та в компаніях Samsung і LG. Українські виробники впевнені, що західні компанії у вирішені подібних питань більш мляві. Вони вважають, що ноутбукам А-брендів уготована доля персональних комп'ютерів: імпортні ноутбуки будуть купувати тільки за тендерами, які мають проводитися за гроші західних компаній або фінансових фондів, які виставляють жорсткі вимоги до марок техніки, що закуповується.
За деякими сценаріями, не виключена можливість появи нових виробників ноутбуків. Російські аналітики допускають, що вітчизняні збирачі будуть пропускати стадію виробництва настільних комп'ютерів і відразу виходити на ринок ноутбуків. Проте на такий шлях можуть стати тільки нові компанії, які укомплектовані кваліфікованими спеціалістами, які пройшли школу складання настільних комп'ютерів і подібної техніки. Уже через рік новачки-виробники почнуть переманювати кадри під нові проекти із складання ПК.

Завдання:

Проаналізуйте середовище фірми «Сан», використовуючи метод SWOT-аналізу.
Розробіть стратегію організації на базі SWOT-аналізу.
Надайте стратегічні рекомендації фірмі «Сан» для подальшої успішної діяльності та розвитку.

АНАЛІТИЧНА ВПРАВА «САМОФОТОГРАФІЯ РОБОЧОГО ДНЯ»

Постановка завдання:

Працездатність кожної людини має свої індивідуальні особливості. Всім відомо, що є «жайворонки» і є «сови». Пік працездатності в них припадає на різні періоди дня. Тому можна зробити певні корективи свого графіку працездатності.

Завдання:
Проведіть фотографію 1-3 робочих днів.
Результати зафіксуйте в таблиці 5.
Проаналізуйте втрати часу;визначте фактори, які відволікали Вас, та причини перешкод.
Таблиця 5
Самофотографія робочого дня

№ п/п
Види діяльності
Інтер-вал часу
Трива-лість, хв.
Важли-вість
Фіксова-ність
Ініціал-тивність
Терміно-вість

1
Дорога до ВНЗ
7.15–8.00
45
важливо
фіксована
власна
терміново

2








3
Бесіда з одногрупником
18.00–18.50
50
неваж-ливо
нефіксо-вана
зовнішня
нетерміново










n








Підсумки дня:
7.15–22.15
900
Важливо
____ хв.
Фіксовано
____ хв.
Власна
____ хв.
Нетерміново
____ хв.

у відсотках
100,00







КЕЙС «ПЛАНУВАННЯ МАЛОГО БІЗНЕСУ З ВИКОРИСТАННЯМ МЕТОДУ ПОСЛІДОВНОГО ОПИСУ ДІЙ»

Постановка завдання:

Робота полягає у розробці етапів щодо змісту діяльності новоствореного підприємства з надання певного виду послуг.

Хід роботи:
1. Визначення цілей
1.1. Необхідно дати відповіді на наступні запитання:
Якою справою Ви хотіли б займатися?
Які потреби людей Ви хочете задовольнити?
Яких клієнтів Ви хочете обслуговувати?
Як Ви плануєте це робити?
1.2. Сформулюйте мету Вашого підприємства фразою із 20-25 слів.

2. Характеристика послуг
2.1. Побудуйте таблицю, в якій перерахуйте всі види послуг, які пропонує Ваша фірма. Вкажіть, яким чином Ви хочете їх надати, їх властивості (у чому вони полягають?), їх користь (що вони дають клієнту? Чому клієнт ними користується?).
2.2. Дайте відповідь на запитання, використовуючи наступну шкалу оцінок: відмінно, добре, задовільно, погано. Дайте пояснення до кожного запитання:
Якою буде якість Ваших послуг?
Наскільки Ваші послуги виправдовують очікування клієнта?
Якою мірою найменування Ваших послуг розкривають їх користь для клієнта?
Якщо пропонує Ваша фірма різні види послуг, то чи сумісні вони між собою?
Чи є в розпорядженні Вашої фірми все необхідне для надання даного виду послуг?
Чи є у Вас необхідні матеріали і чи легко Ви їх дістанете?

3. Ціноутворення
Узагальніть Ваші відповіді на питання.
Які ціни на Ваші послуги? (В порівнянні з середньоринковими).
Ви здійснюєте оплату готівкою чи обслуговуєте в кредит?
Які види знижок пропонує Ваша фірма?
Чи берете Ви оплату за непередбачені послуги?
Які ціни передбачаєте встановити?
Як на Ваш погляд клієнти будуть сприймати ціни?
Чи вважаєте Ви Ваші ціни конкурентоздатними?

4. Реклама
Дайте повні відповіді на наступні запитання:
Як можна переконати людей користуватися Вашими послугами?
Як організувати пряму пропозицію послуг?
Як краще використати засоби інформації?
Які слід організувати публічні виступи?
Які слід використати особисті зв'язки з метою реклами?
Які стимули необхідно запропонувати?
Як організувати рекламу поштою?
Якою мірою слід використовувати платні оголошення?
Як краще використовувати телефон з метою реклами?
Узагальнюючи відповіді на дані запитання, підготуйте план реклами й пропаганди послуг Вашої фірми.

5. Характеристика клієнтури
Який середній вік Ваших клієнтів? (Молодше 25 років; 26-30; тощо).
Яке співвідношення чоловіків і жінок серед Вашої клієнтури?
Де мешкають Ваші клієнти?
Який середньорічний дохід Ваших клієнтів?
Яка основна причина, що спонукає їх до користування Вашими послугами?
6. Клієнти-підприємства:
Які підприємства є Вашими клієнтами (за чисельністю персоналу, величиною основного капіталу)? Як давно вони існують? Яка їх перспектива?
Де вони знаходяться?
Який середньорічний обсяг реалізації їх продукції?
Висновки: узагальніть всі відповіді на запитання і визначить п'ять загальних характеристик Вашої клієнтури.

7. Спілкування й обслуговування клієнтів
7.1. Спілкування з клієнтами.
Погляньте на рекламні брошури, фірмові бланки й візитки Вашої фірми. Яке враження справлять ці предмети про фірму у клієнта?
Чи допускаються описки в листах, які посилаються Вашою фірмою?
Як Ви чи Ваші службовці відповідатимуть по телефону? (Як часто Ви будете піднімати телефонну слухавку? Яким тоном будете розмовляти? Який у Вас буде темп мовлення? Як часто Ви будете вимовляти слова?).
Чи завжди Ваш телефон буде працювати в робочі години?
Як швидко Ви будете реагувати на ділові дзвінки й візити?
Яким чином Ви будете залагоджувати суперечки між фірмою та клієнтом?
Яке враження справить Ваше приміщення на клієнтів?
Як довго Ваш відвідувач буде чекати прийому?
7.2. Обслуговування клієнтів.

Чи маєте Ви намір посилити інформування клієнтів щодо надання послуг?
Наскільки терміново Ви плануєте виконувати замовлення Вашої клієнтури?
Який порядок обслуговування клієнтів Ви встановите на Вашій фірмі? (Сформулюйте однією фразою).
Чим обслуговування на Вашій фірмі буде відрізнятися від обслуговування клієнтів на інших фірмах?
Висновки: узагальнюючи відповіді на поставлені вище запитання, викладіть коротко порядок відносин, які Ви будете будувати з Вашими клієнтами і як будете їх обслуговувати на Вашій фірмі.

8. Конкуренція
8.1. Охарактеризуйте своїх конкурентів.
Таблиця 6

Конкуруюча фірма
Послуги
Ціни
Способи реклами
Клієнти









Проаналізуйте переваги і слабкі сторони конкурентів.
Таблиця 7

Конкуруюча фірма
Переваги
Недоліки






9. Прогноз на майбутнє
9.1. Складіть і заповніть таблицю 8 за формою.
Таблиця 8

Фактори, які можуть вплинути на діяльність підприємства
Як можуть дані фактори вплинути на діяльність підприємства





9.2. Коротко викладіть прогнози щодо діяльності Вашого підприємства в поточному і майбутньому роках.

10. Тенденції у Вашій галузі та їх вплив
Які назріваючі зміни у Вашій галузі можуть вплинути на діяльність Вашого підприємства?
Які майбутні зміни у сфері послуг галузі можуть вплинути на Вашу діяльність?
Які зміни в оплаті праці можуть віддзеркалитися на діяльності Вашому підприємства?
Які зміни в системі управління можуть стосуватися роботи Вашого підприємства?
Зробіть загальні висновки і внесіть зміни в проект (робочий документ).


Побудова схеми структури управління та організаційної структури підприємства

АНАЛІТИЧНА ВПРАВА №1

Постановка завдання:

Товариство з обмеженою відповідальністю «Світанок» має наступні функціональні підрозділи: агрономічна служба, зоотехнічна служба, економічний відділ, бухгалтерський відділ, інженерна служба, відділ маркетингу, відділ зовнішньоекономічної діяльності (очолюють головні спеціалісти та завідувачі).
Відділ маркетингу включає службу маркетингових досліджень та службу реклами (очолюють менеджери).
Агрономічна служба включає службу насінництва, селекційну службу та службу захисту рослин (очолюють спеціалісти).
Підприємство також має диспетчерську та службу діловодства.
Підприємство має вторинні виробничі підрозділи: виробничі дільниці №1 та №2 (очолюють управляючі).
До складу виробничої дільниці №1 входять: агрономічна служба (агроном), кормовиробнича бригада (бригадир) та молочнотоварна ферма (завідувач).
До складу виробничої дільниці №2 входять: агрономічна служба (агроном), тракторно-рільнича бригада (бригадир), овочівницька бригада (бригадир) та свинотоварна ферма (завідувач).
В статуті підприємства передбачено, що вищим органом управління є загальні збори засновників, яким підпорядковується виконавчий орган – дирекція, та ревізійна комісія. Посада головного менеджера – генеральний директор.

Завдання:

Проаналізуйте та охарактеризуйте тип побудови оргструктури та структури управління підприємством.
Побудувати схеми організаційної структури та структури управління підприємства.
Визначте всі рівні та щаблі управління підприємством.

АНАЛІТИЧНА ВПРАВА №2

Постановка завдання:

Товариство з обмеженою відповідальністю агрофірма «Батьківщина» має наступні функціональні підрозділи: планово-економічний відділ, відділ кадрів, бухгалтерська служба, відділ кадрів, відділ охорони праці, відділ зовнішньоекономічної діяльності (очолюють головні спеціалісти та завідувачі).
Бухгалтерська служба включає відділ обліку основних засобів, відділ оплати праці (очолюють спеціалісти).
Структура управління підприємства побудована за галузевим принципом, тому до складу господарства входить: ветеринарна служба, зоотехнічна служба, інженерна служба, агрономічна служба (очолюють головні спеціалісти), а також виробничі підрозділи – тракторно-рільнича бригада №1 та №2 (бригадири), молочнотоварна ферма №1 та №2 (завідувачі), відгодівельний комплекс (завідувач), садівнича бригада (бригадир) та свинотоварна ферма (завідувач).
Зоотехнічна служба включає селекційну службу та службу механізації тваринницьких ферм (очолюють спеціалісти).
В статуті підприємства передбачено, що вищим органом управління є загальні збори засновників, яким підпорядковується виконавчий орган – дирекція, та ревізійна комісія. Посада головного менеджера – генеральний директор.

Завдання:

Проаналізуйте та охарактеризуйте тип побудови оргструктури та структури управління підприємством.
Побудувати схеми організаційної структури та структури управління підприємства.
Визначте всі рівні та щаблі управління підприємством.


АНАЛІТИЧНА ВПРАВА №3
Постановка завдання:

Фермерське господарство «Росток» має наступні функціональні підрозділи: економічний відділ, бухгалтерський відділ, відділ збуту (очолюють головні спеціалісти та завідувачі). Господарство також має диспетчерську (старший диспетчер), яка забезпечує безперервний зв'язок між різними структурними одиницями.
Відділ збуту включає службу маркетингових досліджень (очолює менеджер).
Структура управління підприємства побудована за галузевим принципом, тому до складу господарства входить: агрономічна служба, зоотехнічна служба, інженерна служба (очолюють головні спеціалісти), а також виробничі підрозділи – овочівницька бригада (бригадир), тракторно-рільнича бригада (бригадир), птахоферма (завідувач), відгодівельний комплекс (завідувач).
Агрономічна служба включає службу насінництва, селекційну службу та службу захисту рослин (очолюють спеціалісти).
В статуті підприємства передбачено, що вищим органом управління є його засновник – голова, який організував свою діяльність на основі сімейного бізнесу.

Завдання:

Проаналізуйте та охарактеризуйте тип побудови оргструктури та структури управління підприємством.
Побудувати схеми організаційної структури та структури управління підприємства.
Визначте всі рівні та щаблі управління підприємством.

АНАЛІТИЧНА ВПРАВА №4

Постановка завдання:

Відкрите акціонерне товариство «Агроальянс» має наступні функціональні підрозділи: агрономічна служба, ветеринарна служба, зоотехнічна служба, планово-економічний відділ, бухгалтерський відділ, відділ кадрів, інженерна служба, відділ маркетингу, відділ зовнішньоекономічної діяльності (очолюють головні спеціалісти та завідувачі).
Відділ маркетингу включає службу маркетингових досліджень та службу реклами (очолюють менеджери).
Агрономічна служба включає службу насінництва, селекційну службу та службу захисту рослин (очолюють спеціалісти).
Зоотехнічна служба включає селекційну службу та службу механізації тваринницьких ферм (очолюють спеціалісти).
На балансі підприємства знаходиться дитячий садок, будинок побуту, лазня. До обслуговуючих підрозділів підприємства включають: тік, центральну ремонтну майстерню, автогараж та центральний склад (очолюють завідувачі).
Крім того, до підприємства входить диспетчерська (старший диспетчер) та служба діловодства (діловод).
Підприємство має вторинні виробничі підрозділи: виробнича дільниця №1 та №2 (очолюють управляючі).
До складу виробничої дільниці №1 входять: ветеринарна служба (ветеринар), кормовиробнича бригада (бригадир) та молочнотоварна ферма (завідувач).
До складу виробничої дільниці №2 входять: тракторно-рільнича бригада (бригадир), овочівницька бригада (бригадир) та свинотоварна ферма (завідувач).
В статуті підприємства передбачено, що вищим органом управління є загальні збори акціонерів, яким підпорядковується виконавчий орган – правління, та ревізійна комісія. Посада головного менеджера – голова правління.

Завдання:

Проаналізуйте та охарактеризуйте тип побудови оргструктури та структури управління підприємством.
Побудувати схеми організаційної структури та структури управління підприємства.
Визначте всі рівні та щаблі управління підприємством.






СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «ФУНКЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ В МЕНЕДЖМЕНТІ»

Постановка завдання:

Приватизувавши невеликий підприємство з виробництва харчової соди й розфасовці фруктових концентратів (порошку), бізнесмен Сердюк знав, що необхідно поставити нові цілі свого бізнесу. Перша мета – виживання. Після того, як підприємство почало приносити перші доходи, Сердюк відчув потребу в постановці додаткових цілей, які націлювали б підприємство на задоволення потреб покупців у високоякісній продукції. Вклавши гроші в удосконалювання технології виробництва соди харчової і розширення асортиментів порошкового фруктового концентрату, він очікував дістати високий прибуток. Однак менеджери по збуту, провівши аналіз продажу продукції, помітили, що збут соди й лимонної кислоти значно знизився.
Сердюк, використовуючи метод «мозкової атаки», провів нараду з менеджерами підприємства. Розглядалося питання – що робити з товаром, який користується низьким попитом?
Кожний з учасників наради дав свої пропозиції. У результаті проведення «мозкової атаки» було прийнято наступне рішення:
1. Зробити нове впакування для соди й продавати її як засіб для усмоктування ароматів у холодильнику. У рекламі підприємство дає споживачам простий рецепт використання продукту – відкрити пачку соди, поставити в холодильник, і запах піде.
2. Лимонну кислоту, крім прямого її використання, можна застосовувати для очищення спирали електрочайників.
3. Значну частину фруктових концентратів для продовження життєвого циклу перевести на регіональні ринки України, використовуючи оптовиків і відкриваючи торговельні точки у віддалені від районних центрів місцях.
Час показав, що такі заходи привели до значного росту продажу товарів.
При цьому Сердюк почав відчувати певне перевантаження у власній роботі. Розширення регіонів по поставках продукції зажадало перерозподілу й делегування повноважень.

Завдання:

Яку форму розподілу повноважень слід використовувати Сердюкові?
Як доцільно перерозподілити повноваження серед менеджерів і фахівців на підприємстві?
Які повноваження доцільно делегувати Сердюкові? На яких проблемах слід зосередити увага Сердюкові? Раніше делегування повноважень на підприємстві було відсутнє?
Як провести структуризацію повноважень на підприємстві – по яких принципах?
Як впливають принципи реалізації функції організації при розподілі й делегуванні повноважень?


МОДУЛЬ 5. МОТИВУВАННЯ, РЕГУЛЮВАННЯ ТА КОНТРОЛЮВАННЯ – ЗАГАЛЬНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ


Матеріальна винагорода спеціалістів за виконану роботу

АНАЛІТИЧНО-РОЗРАХУНКОВА ВПРАВА «МАТЕРІАЛЬНА МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ»

Постановка завдання:

До складу працівників фермерського господарства «Мрія» входять: голова госпподарства, бухгалтер, агроном, інженер-механік, 2 бригадири, 4 механіка, завідуючий складу, 2 сторожа та прибиральниця.

Завдання:

Обґрунтуйте застосування конкретних форм та систем оплати праці.
Визначте методи матеріального та морального стимулювання для всіх категорій працівників.

Інформаційна база:
Типова структура доходів працівника складається з таких статей:
1. Оплата за тарифними ставками та окладами.
2. Доплати за умови праці:
несприятливі умови праці;
змінність (робота у вечірні години);
рівень зайнятості протягом зміни
3. Надбавки:
за понаднормову продуктивність;
за особистий вклад у підвищення ефективності та прибутковості;
за високу якість обслуговування (продукції), виконання термінових та відповідальних завдань.
4. Премії:
за якість та своєчасне виконання робіт (за результатами року, з фонду керівника підрозділу, за якісне та своєчасне виконання договорів тощо);
за особистий вклад співробітника в загальний результат діяльності (винагорода за раціональну пропозицію, винагорода за освоєння нових технологій тощо).
5. Соціальні виплати:
транспорт;
медична допомога та ліки;
медичне страхування;
додаткові вихідні дні;
харчування під час роботи;
підвищення кваліфікації;
страхування життя;
членство в клубах (професійних, спортивних тощо);
корпоративні вечірки;
ощадні фонди, тощо.
6. Участь у прибутках (дивіденди, опціони).


СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «ПРОБЛЕМИ МОЛОДОГО МАГІСТРА»

Постановка завдання:

Николенко Ігор, 24 років, закінчив у минулому році вищий навчальний заклад і отримав диплом магістра з менеджменту. Працює завідувачем групи в сервісному відділі фірми «Зорро», яка реалізує товари ринку побутової техніки. Ігорю безпосередньо підпорядковано 4 жінки та 17 чоловіків, кожен з яких має стаж роботи понад 10 років. Двоє із співробітників групи закінчили технікум, решта - або училища, або курси відповідно до займаних посад.
Технологію управління сервісним обслуговуванням побутової техніки Ігор знає непогано, оскільки, ще навчаючись в університеті, працював менеджером сервісного відділу у фірмі "Ельдорадо".
Основна проблема – відсутність поваги з боку підлеглих. Кожне розпорядження Ігоря довго обговорюється, коментується з посмішкою і дуже рідко виконується. Такий стан речей привів до того, що Ігор почав відчувати острах спілкування зі співробітниками. Він обмірковує кожний свій вчинок та рішення.

Завдання:

Які мотиви дій співробітників групи?
У чому полягають основні проблеми Ігоря?
Згідно з основними мотиваційними теоріями розробити мотиваційний план дій для керівника групи.

Використання теорії мотивації в діяльності підприємства

АНАЛІТИЧНА ВПРАВА «ВИНАГОРОДА ЗА ПРАЦЮ»

Постановка завдання:

Вивчення мотивації дозволяє зрозуміти, що змушує людей працювати, що впливає на вибір ними способу дії і чому вони дотримуються його протягом деякого часу. Самим старим способом навмисного впливу на людей з метою використання задач організації здійснювався за допомогою матеріальних заохочень. Але як показує історія розвитку управлінської науки, матеріальне заохочення працівників забезпечується і на державному рівні. Нормативно-правове забезпечення реалізації прав справедливої винагороди працездатної людини дає певні гарантії для саморозвитку і самореалізації потенціалу людини.

Завдання:

Проаналізуйте нормативно-правову базу України, яка висвітлює рівень мінімальної зарплати спеціалістів різних напрямків, в тому числі і аграріїв, види та розміри доплат з урахуванням умов праці, екологічності тощо.


СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «ФУНКЦІЯ СТИМУЛЮВАННЯ В ПРОЦЕСАХ МЕНЕДЖМЕНТУ»

Постановка завдання:

Президент страхової компанії «Орбіта» одержав з відділу кадрів заяви про звільнення двох провідні співробітників. Він був зацікавлений у їхньому подальшім майбутньому. Тим більше, що місяць тому назад за власним бажанням пішов провідний спеціаліст відділу. Така ситуація стривожила президента компанії. В особистій бесіді із цими співробітниками президент з'ясував, що обоє працівника не задоволені роботою, пов'язаної з обробкою великої кількості документів, що й не відрізняється особливою творчістю. Про інші проблеми, які вони відчували в роботі, нічого не було сказано. Президент знав, що робота, яку вони виконували, не вимагала творчого підходу й прояву ініціативи, а лише дотримання встановлених правил. При цьому їх робота часто контролювалася безпосереднім начальником. Президент своїм співробітникам пообіцяв переглянути організацію роботи в їхніх структурних підрозділах.
Президент звернувся до консалтингової фірми із проханням оптимізувати велика кількість паперової рутини на нижньому рівні. Проаналізувавши ситуацію, консультанти порекомендували придбати потужний комп'ютер. Пропозиція базувалася на можливій економії в 3 млн. доларів за десять років роботи машини.
Після серії нарад на вищому рівні керівництво страхової компанії ухвалило рішення щодо покупки комп'ютера. Це рішення було доведено до менеджерів середнього рівня, які за допомогою своїх людей і відділу кадрів почали переглядати штатний розклад. Левину частину одноманітної паперової роботи було передано комп'ютеру. роботу, що залишився, повинні були виконувати канцелярські працівники.
Проблема полягала в тому, що згідно згаданого плану, 60% роботи необхідно було віддати комп'ютеру. Тому не дивно, що багато з людей почали турбуватися про свою подальшу зайнятість. Керівництво спробувало покінчити із цими побоюваннями заявою, що направить усі свої зусилля на пошуки робот в інших підрозділах для персоналу, який заміщається. Виконуючи свої обіцянки, протягом першого місяця фірма перевела 30% свого персоналу в інші підрозділи. Але цей рух навіть підсилив занепокоєння серед інших працівників. Один з них сказав: «Запам'ятаєте мої слова. У компанії просто немає роботи для всіх. Це лише справа часу. Скоро фірма оголосить про необхідність звільнення багатьох з нас». Така заява відповідала негативному настрою інших працівників. Особливу активність у бесідах із працівниками фірми виявив провідний спеціаліст відділу, начальник якого недавно звільнився.
Через деякий час керівництво помітило, що бажання до співробітництва в цих людей зменшується. І керівники, і системні інженери, які були зайняті переглядом обов'язків технічного персоналу, побачили, що багато працівників не бажають відповідати на запитання про завдання й мети їх роботи, а ті, хто відповідали, давали лише мінімум інформації. Один з менеджерів сказав, що, що служать вороже ставляться до них. Іншої додав: «Вони вважають, що їх звільнять, тому вони роблять усе можливе, щоб заплутати нас». Подібний хід подій привів до того, що перехід на комп'ютеризовану систему й налагодження діяльності самої компанії закінчилося на три тижні пізніше. Що ж насправді відбулося з канцелярськими працівниками? Нікого не звільнили, робочі місця були знайдені для всіх. Провідні співробітники одержали нові умови роботи.

Завдання для аналізу:

1. Які загальні принципи стимулювання були порушені при вдосконаленні організації роботи?
2. Чи змогло б керівництво страхової компанії використовувати правила, які випливають із принципу цілеспрямованості?
3. Порушення якої моделі мотивації в страховій компанії привело до даної ситуації?
4. Який зв'язок існує між потребами, інтересами й цілями?
5. Які зв'язки були порушені керівництвом компанії?
6. Який принцип був узятий керівництвом компанії для проведення змін? Чи досягли вони поставленої мети?
7. Що б Ви зробили на місці керівництва, щоб провести в компанії ефективні зміни?

Сутність процесу регулювання

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «ФУНКЦІЯ РЕГУЛЮВАННЯ В ПРОЦЕСАХ МЕНЕДЖМЕНТУ»

Постановка завдання:

У процесі реструктуризації великого заводу й переходу його у форму акціонерного товариства утворилася фірма «Імпульс», що спеціалізується на виробництві електроінструментів. Очолив це підприємство колишній начальник виробництва, 57-літній Віктор Клименко, що має інженерний досвід. Працюючи на заводі, В. Клименко постійно вносив якісь технічні зміни в організацію, що випускає продукцію. Ця якість стала домінуючим при розгляді кандидатур на посаду створеного підприємства. Ставши директором підприємства, В. Клименко не став удосконалювати систему керування, а вирішив дотримуватися тієї системи, яка була прийнята на заводі. Протягом 5 років він направляв усі зусилля на вдосконалювання продукції. Це стало нормою поведінки практично для більшості працівників підприємства. Однак велика конкуренція на ринку інструментів не дозволяла підприємству підвищити ефективність своєї роботи. Положення підприємства на ринку інструментів почало слабшати й ця тенденція тривала. Над підприємством нависла загроза банкрутства.
В. Клименко збільшив у два рази бюджет на маркетингові дослідження. Менеджери одержали завдання розробляти нові, інноваційні, агресивні ідеї з метою поліпшення позицій заводу на ринку. Більшість працівників були незгодна з такою стратегією. Однак В. Клименко не прислухався до думки колективу й наполягав на реалізації свого плану. Спроби співробітників відділу маркетингу довести недоцільність реалізації такої програми В. Клименко розглядав як саботаж, і загрожував начальникові відділу, у випадку невиконання плану досліджень, звільненням.
Він уперта людина. На засіданнях дирекції іноді говорить, що прагне знать і враховувати думку присутніх. Однак усі знають, що коли він ухвалює певне рішення, то його дуже важко потім переконати.
Керівництво акціонерного товариства вирішило продати підприємство «Імпульс». Підприємство викупив молодий підприємець А. Філін. Після того, як він детально ознайомився зі станом підприємства, він дійшов висновку, що «Імпульс» коштує того, щоб його зберегти. Продукція, освоєна підприємством, відповідає вимогам споживачів і не уступає закордонній продукції такого типу.
Коли А. Філін став власником «Імпульсу», він суттєво змінив систему керування підприємством.
Філін вирішив провести кардинальну перебудову системи керування. Перше, що він зробив, це звільнив усіх заступників колишнього директора й на їхнє місце запросив фахівців, яких добре знав. Потім він провів бесіди з начальниками відділів і провідними спеціалістами. За результатами бесіди, Філін запропонував подати заяву на звільнення трьом начальникам відділів і десятьом інженерам. Провідні позиції на підприємстві очолили нові люди, що склали команду однодумців директори.
Колектив, що залишився, повинен був пристосуватися до нової культури й умовам організації діяльності підприємства. Деякі співробітники не могли відразу пристосуватися до нових правил і подали заяви на звільнення. Філін не прагнув їх звільняти, вони його повністю влаштовували. Щоб зупинити цю небезпечну тенденцію, він запросив цих фахівців до себе на бесіду й пояснив їм суть проведених зміні. Усі фахівці забрали свої заяви й стали учасниками проведених змін. Робота підприємства стабілізувалася.
Наступним кроком А. Філіна було наведення порядку у виробництві. Одним із завдань було скорочення відходів матеріалів з 6,3% до 5,0%. Для досягнення цієї мети директор вирішив заручатися підтримкою робітників.
Спочатку А. Філін зібрав начальників цехів і майстрів і пояснив їм, як скорочення відходів може знизити собівартість продукції. Крім того, він показав вплив собівартості на конкурентоспроможність підприємства. Під час обговорення цієї проблеми кожний з учасників міг вільно висловитися й з'ясувати все, що незрозуміло. Після обговорення проблеми директор попросив учасників обміркувати ситуацію й через тиждень представити пропозиції. Він також попросив їх провести подібні бесіди зі своїм колективом робітників і зібрати якнайбільше пропозицій. Він запропонував, щоб керівники відібрали неформальних лідерів у групах і разом з ними прийшли до нього для обговорення пропозицій. Через тиждень, до директора з'явилися керівники низової ланки й 10 робітників. У результаті обговорення були відібрані найбільш раціональні пропозиції, впровадження яких дозволило підприємству знизити невиробничі видатки до 4,7%.
Подібний стиль керівництва став нормою поведінки керівників усіх рівнів керування, а робітники всього підприємства були залучені в процес виконання поставлених цілей. Зростання економічних показників роботи підприємства продемонструвало правильність прийнятої системи керування.

Завдання:

1. Виходячи з інформації, що стосується даного підприємства, визначите, які методи регулювання використовував В. Клименко? Які види регулювання використовував А. Філін після того, як став власником підприємства?
2. Які методи керівництва використовував колишній директор у процесі регулювання і які методи прищеплював своїм підлеглим?
3. Яку форму впливу віддає перевагу у своїй роботі А. Філін? чи Володіє він владою й лідерством?
4. Чи використовує А. Філін для регулювання такі методи, як переконання або залучення персоналу в прийняття рішень?



Контроль і вимірювання результатів роботи колективу

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «ФУНКЦІЯ КОНТРОЛЮ В МЕНЕДЖМЕНТІ»

Постановка завдання:

Використовуючи ситуаційну вправу «Функція організації в менеджменті» дайте розгорнуті відповіді на поставлені питання.

Завдання:

Відшукайте в діях Сердюка різні форми контролю.
Поясните, як кожне рішення має відношення до системи контролю?
Визначите, які стандарти необхідно впровадити в систему підприємств для здійснення ефективного контролю.
Поясните причини, по яких керівники регіональних підприємств відмовилися від запропонованого Сердюком менеджменту.


МОДУЛЬ 6. УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ; КОМУНІКАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС

Алгоритм розв’язування управлінських проблем

СИТУАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНА ВПРАВА «КАДРОВЕ АГЕНСТВО»

Постановка завдання:
До недавнього часу в Києві існувало всього три профільні агентства, які здійснювали підбір гувернанток і нянь для догляду за дитиною: «Уют-Сервіс», «Матіола», «Пелюстки троянд». Останнім часом додалося ще декілька фірм. Свої послуги на ринку сімейних помічників самостійно пропонують також няні-любительки. Утім, деякі релігійні товариства також привітно рекомендують використовувати у цій ролі «рекрутів» зі своєї общини.
Схема роботи агентства з клієнтом стандартна. Після з'ясування вимог та побажань організується зустріч з 4-5 кандидатами, які найбільше відповідають вимогам, що висувають клієнти. Коли вибір зроблено, няня приступає до роботи на 2-тижневий оплачуваний період, який визначається як іспитовий. Потім укладається тристоронній договір між клієнтом, найманим працівником і агентством.
Під пильним контролем кадрового працівника перебувають усі "плюси" і "мінуси" здобувача посади гувернантки або няні. Хоча неможливо передбачити, які стосунки будуть між працівником і клієнтом у сім'ї. Для цього існує контракт. Згідно з контрактом, агентство протягом 4 місяців гарантує безкоштовну заміну персоналу і має ліквідувати всі непорозуміння між сторонами. Крім того, воно збирає всі необхідні документи: починаючи з паспортних даних і закінчуючи довідками про несудимість.
Не дивлячись на стандартизовану схему роботи з клієнтом, посередники дуже відрізняються методом підбору бази даних. Досить складно увійти до цього списку професійних нянь і гувернанток. У кожному агентстві по-різному здійснюється відбір здобувачів.
В агентстві «Пелюстки троянд» здійснюють набір лише професіоналів, які мають солідний досвід роботи. Кандидати проходять складне тестування, їх ретельно перевіряють на володіння різними методиками та уміння діяти в непередбачуваних ситуаціях. Агентство "Матіола" створює базу зі "своїх людей". Тобто агентство спочатку платне навчає за авторськими методиками, а потім безкоштовно працевлаштовує. Під час навчання кандидат має засвоїти необхідні практичні навички і ознайомитися з основами педагогіки, а головне – збагнути психологію успіху. Паралельно педагоги фірми навчають майбутніх нянь і гувернанток, складають психологічних портрет свої підопічних.
Агентство «Уют-Сервіс» зобов'язує кандидата пройти тестування з консультантом. Здобувач на посаду няні або гувернантки має пройти через перевірки з боку спеціалістів, в тому числі на його лояльність до держави. В межах закону перевіряються також і члени сім'ї майбутньої няні.
Потім кандидати проходять навчання. Педагоги дають свої рекомендації. На останньому етапі консультант складає психологічний портрет кожного здобувача. Тестування спеціальним журі проясняє картину остаточно, чи варто працювати з цією людиною.
Не дивлячись на вищенаведені труднощі претендентів на таку роботу чимало. Хоча замовлень на домашній персонал надходить на кадровий ринок значно більше. Особливо чітко спостерігається ця тенденція за останні 10 років. Це пов'язано з тим, що з кожним днем в Україні підвищуються вимоги до освіти. Наприклад, нині для прийму до школи діти вже повинні вміти читати. Програми дитячого садочка допускають лише ознайомлення з алфавітом.
Таким чином, попит на подібні послуги збільшився в десятеро. Найом домашнього персоналу став необхідністю для багатьох людей. Крім того, з'явилася відкритість, люди перестали замовчувати, що користуються такими послугами. Ці послуги мають суттєві переваги: гувернантка увесь свій час витрачає на розвиток дитини. До того ж дитина сприймає знання від чужої людини значно краще, ніж від будь-якого члена сім'ї.
Збільшення ринку роботодавців викликало підвищення жорсткості вимог до кандидатів. Нині агентствам вже доволі важко знайти необхідну кількість кваліфікованого персоналу. Останні також починають розуміти свою ціну. Відбувається обопільний вибір. І якщо гувернантку не влаштовує роботодавець, то вона відмовляється, не маючи сумніву в своїй професійній потребі.
Одна з основних проблем, з яким стикаються агентства, - це недовіра як з боку клієнтів, так і здобувачів. Часто агентствам доводиться зустрічатися з кандидатами, які мали справу з фіктивним кадровими агентствами. Такі організації пропонують придбати власні списки телефонів роботодавців. Після укладання вдалої угоди фіктивні фірми зникають. Такі структури суттєво зашкоджують іміджу кадрового бізнесу. Ще одна проблем цього бізнесу полягає у вередливих клієнтах. Цей контингент, як правило, недобросовісно користується правом на безкоштовну заміну. Чимало є випадків, коли такі клієнти, отримавши послуги 2-3 гувернанток одного агентства, направляються із запитом до конкуруючої фірми.
В цілому слід зазначити, що ситуація на ринку цих послуг така: попит зростає, а пропозиція зменшується. Така ситуація в найближчий час може викликати підвищення цін на такі послуги.
Гувернанток та нянь внесено до державного класифікатора професій. Таким чином, працюючи на цій посаді, можна заробити стаж і пенсію. Для того, щоб ця робота стала офіційною, необхідно оформити двосторонній договір в службі зайнятості. Здобувач сплачує встановлений державою прибутковий податок зі своєї заробітної плати.
Довідково:
1. Обов'язки няні – робота з дітьми, яким ще немає року. Нянями є переважно лікарі-педіатори, патронажні медсестри, медсестри з палат новонароджених.
2. Гувернантку наймають, щоб вона забезпечила всебічний розвиток дитини і підготувала її до школи. Ці послуги пропонують вчителі початкової і середньої школи, вихователі дитячих садочків, випускники педагогічних вищих навчальних закладів.

Завдання:

На ринку починає свою діяльність нове кадрове агентство «Мері Поппінс». Враховуючи умови, які склалися на ринку послуг, керівництву агентства необхідно прийняти важливе рішення щодо подальшої роботи:
провести активну рекламну компанію (фінансові можливості незначні);
підвищити або зменшити ціну послуг;
відкрити філію в іншому місті.

Необхідно:

Визначити фактори, які слід врахувати в процесі прийняття рішення.
Визначити весь перелік можливих альтернативних рішень.
Визначити критерій вибору рішення.
Вибрати остаточне рішення.
Результати опрацювання ситуаційної вправи оформити у вигляді таблиці 9.
Таблиця 9

№ з/п
Характеристика проблеми
Обмеження
Альтернативи
Критерій
Вибір

1






2






3






4








СИТУАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНА ВПРАВА «МАКАРОННА ІНДУСТРІЯ»

Постановка завдання:

За радянських часів головним завданням підприємств макаронної індустрії було виробляти макарони. Такі питання, як забезпечення сировиною, реалізація готової продукції, керівництво підприємств не турбувало, їх вирішували інші республіканські об'єднання та відомства. Наприкінці 80-х років ці проблеми гостро постали перед виробниками, коли великі промислові гіганти, які звикли до жорсткого планування, виявилися неспроможними, порівняно з маленькими фірмами, оперативно реагувати на постійні зміни ринкової кон'юнктури. На початку 90-х років кількість міні-цехів зростала в геометричній прогресії. Невеликі підприємства почали витісняти з ринку гігантів галузі.
На внутрішньому ринку зміцнювала свої позиції імпортована продукція. Щоб привернути увагу до своєї продукції в роздрібній торгівельній мережі, українські товаровиробники розширювали асортимент продукції, почали застосовувати нові дизайни упаковки, збільшувати частку фасованої продукції.
За даними Держкомстату України паспорт галузі має такий вигляд:
Кількість виробників макаронних виробів у 2008 р. становила 9 великих підприємств, у 2007 р. – 7, кількість малих спеціалізованих макаронних цехів - понад 100.
Виробництво макаронних виробів у 2008 р. становило 85,269 тис. т, у 2007 р. – 92,087 тис. т, в 2002 р. з урахування малих та підсобних підприємств – 115,181 тис. т.
Експорт макаронних виробів у 2008 р. становив 9,82 тис. т, у 2007 р. – 6,52 тис. т.
Імпорт макаронних виробів у 2008 р. становив 5,87 тис. т, у 2007 р. – 4,03 тис. т.
Нині структура вітчизняних товаровиробників макаронних виробів така: ВАТ «Макаронна фабрика» (м. Київ) – 17,6%; ВАТ «Сімферопольська фабрика» – 9,06; ВАТ «Хмельницька макаронна фабрика» – 14,09; ВАТ «Чернігівська макаронна фабрика» – 7,42; «Донецька макаронна фабрика» – 8,85; ПП «Боніта» (м. Луцьк) – 5,85; ВАТ «Харківська макаронна фабрика» – 1,91; інші підприємства – 35,12%.
У 2008 р. великі підприємства галузі скоротили обсяги виробництва в натуральному вираженні. Зниження обсягів виробництва спровокували як зростання цін на борошно, який був викликаний минулорічною продовольчою кризою, так і непродуманими діями влади. Чиновники обмежили рівень рентабельності багатьох великих підприємств (до 10%), а також торговельні надбавки для роздрібної торгівлі (до 12%). Разом з тим деякі підприємства збільшили обсяг реалізації своєї продукції в грошовому виразі: ПП «Боніта» (м. Луцьк) реалізувала на 10,93 млн грн, що на 83% продукції більше ніж у 2007 р.; ВАТ «Макаронна фабрика» (м. Київ) – на 38 млн грн, або на 13,4% більше, ніж у 2007 р. Головною причиною зростання обсягів реалізації є збільшення частки фасованої продукції в загальному обсязі виробництва. Наприклад, Київська макаронна фабрика в 2007 р. фасувала 23,3% своєї продукції, а в 2008 р. – 27%.
Влітку 2008 р. на вітчизняному макаронному ринку з'явилися два нових великих гравці: ВАТ «Харківська макаронна фабрика» (відновила своє виробництво після трьох років простою); ВАТ «Хліб» (м. Луцьк). Загальний обсяг капіталовкладень у «Харківську макаронну фабрику» становив 500 тис. дол. За друге півріччя 2008 р. вона випустила 2 тис. т продукції. В організацію макаронного виробництва на луцькому ВАТ «Хліб» було вкладено 1,6 млн дол. (внаслідок позики МБРР). Підприємство придбало новий комплекс із виготовлення макаронів італійської фірми Braibanti, проектна потужність якої близько 12,7 тис. т на рік.
Вихід на вітчизняний ринок нових могутніх виробників мав суттєвий вплив на конкурентну боротьбу. Не витримують конкуренції головним чином малі виробники. Свідченням скорочення їх кількості є зниження попиту на малопотужне виробниче обладнання. В 2007 р. частка цих виробників на внутрішньому ринку макаронної продукції становила 22,1% (або 23,1 тис. т), в той час як великим вітчизняним підприємства належить 72,3 ринку, імпортній продукції – 5,6%. Обсяг українського макаронного ринку в 2008 р. становив близько 104 тис.т у натуральному вираженні та майже 305 млн грн – у грошовому.
За прогнозами спеціалістів у 2009 р. кардинальних змін на ринку макаронних виробів не відблося. Великі підприємства нарощуватимуть виробництво, модернізуватимуть своє обладнання та витіснятимуть з ринку малих виробників.


Завдання:

ПП «Люкс» щорічно виробляє 2 тис. т макаронної продукції. Виручка від реалізації становить 5 млн ум. од.
В умовах загострення конкурентної боротьби керівництву ПП «Люкс» необхідно прийняти важливе рішення щодо подальшої роботи:
1) зменшити ціну реалізації продукції на 5%. У такому випадку прибуток від реалізації зменшиться з 2 млн ум. од. до 1,9 млн ум. од.;
2) провести активну рекламну кампанію, що призведе до зростання рекламних витрат з 0,75 гр.од. до 15 гр.од. на 1 т;
3) розширити власну збутову мережу. В такому випадку загальні витрати зростуть на 10%;
4) підвищити питому вагу фасованої продукції. В такому випадку загальні витрати зростуть на 5%.

Необхідно:

Визначити фактори, які слід врахувати в процесі прийняття рішення.
Визначити весь перелік можливих альтернативних рішень.
Визначити критерій вибору рішення.
Вибрати остаточне рішення.
Провести необхідні розрахунки.
Результати опрацювання ситуаційної вправи оформити у вигляді таблиці.



СИТУАЦІЙНІ ВПРАВИ «ЕТИЧНА ОЦІНКА УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ СПЕЦІАЛІСТА»

Існують ситуації, в яких менеджер може відчути себе у скрутному становищі через те, що прийнятті в них рішення інколи можуть не відповідати поняттям "справедливість", "етика" в моральних традиціях суспільства, але будуть цілком прийнятті в сфері підприємницької діяльності.
У нижче наведених ситуаціях необхідно прийняти рішення і обґрунтувати його.

1. Ви – головний менеджер великої фірми з виробництва всесвітньо відомих цигарок. Фірма має чисельні філіали у всьому світі з чималими обсягами продаж. З'явилася можливість відкрити ще одну фабрику в Україні і від вас залежить рішення щодо підписання нової угоди. З одного боку, будівництво такої фабрики забезпечить регіон новими робочими місцями, знімаючи проблему безробіття, з іншого принесе великий дохід фірмі. Однак ви ознайомилися з результатами досліджень щодо шкідливого впливу паління на організм людини.
Яким буде ваше рішення? Підпишете ви нову угоду чи ні? Чому?

2. Ви менеджер з виробництва у фірмі, яка виготовляє холодильники. Не так давно ви довідалися, що конкуруюча фірма надала своїм холодильникам властивостей, яких ваші не мають. На щорічній спеціалізованій виставці фірми-конкурента буде відкрито офіс для гостей, де на одному із засідань її керівник розкаже для своїх дилерів про нову розробку, ви можете уповноважити свого співробітника бути присутнім на цьому засіданні в статусі нового дилера, щоб дізнатися про новинку.
Чи підете ви на такий крок? Чому?

3. Ви – головний менеджер відомої фірми, який прикладає великі зусилля для підписання вигідної угоди на чималу суму з однією компанією. В процесі переговорів дізнаєтеся, що представник покупця шукає для себе більш вигідну роботу. Ви не маєте бажання брати його до себе на роботу, але якщо натякнете йому про таку можливість, то він, швидше за все зробить замовлення саме у вас.
Як ви поступите? Чому?

4. Ви – менеджер з маркетингу і хочете зробити вибіркове опитування споживачів про їх реакцію на товар конкурента. Для цього ви повинні провести опитування від неіснуючого «інституту маркетингу і кон’юнктури ринку».
Чи проведете ви таке опитування? Чому?

5. Ви – менеджер з персоналу. У вашу фірму прийшла здібна жінка, яка хоче бути торговим агентом. Рівень її кваліфікації значно вищий, ніж у чоловіків, які претендують на цю посаду, але прийом на роботу неодмінно викличе негативну реакцію з боку окремих ваших торгових агентів, серед яких немає жінок.
Чи візьмете ви цю жінку на роботу? Чому?


СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ»

Постановка завдання:

Беленеко Олег Іванович є керівником процвітаючої фірми «Водоспад», архітектор по утвору, тривалий час працював в інституті проектування житлових будинків в архітектурно-планувальній майстерні. По своїй діяльності йому доводилося виконувати проекти будівництва котеджів, дач. Тоді в нього виникла думка створити власне підприємство – зайнятися бізнесом по наданню проектних робіт.
Він вибрав дуже вдалий момент. У Києві й інших містах одержало бурхливий розвиток будівництво будинків, дач, котеджів. Постійний контакт із заможними клієнтами, що бажають замовити проект, дав можливість Беленеко побачити майбутню потребу в його послугах. Створивши приватне підприємство, Беленеко будував свій імідж.
Два проекти він розробив самостійно. Проекти повністю задовольнили вимоги замовника й коштували клієнтам дешевше, чим аналогічні проекти, розроблені проектним інститутом. З'явився цілий ряд замовлень. Беленеко зіштовхнувся з таким обмеженим ресурсом, як час. У добі конкретна кількість годин і протягом дня доводиться робити багато роботи, зв'язаної не тільки з розробкою проекту. Деякі замовники обумовлювали конкретні строки закінчення роботи. Виникла загроза втрати клієнтів. Тому Беленеко постійно доводилося думати, як розподілити свій час між виконанням проекту й роботою пов'язану з контролюючими й регулювальними органами. Тоді Беленеко розв'язав починати робочий день із розробки списку справ, які йому необхідно виконати за наступний день. Він їх розподілив на три групи: ті, які необхідно терміново завтра; ті, які потрібно розв'язати завтра, але якщо буде потреба перенести наступного дня; ті, які можна відкласти до кращих часів. Однак непередбачені ситуації, що виникають протягом дня, заважали виконувати заплановані роботи. Їх доводилося переносити наступного дня. Список внесених робіт збільшувався, а термінових – не зменшувався. Клієнти, замовляючи проекти будинків, пропонували Беленеко роботу із благоустрою територій і їх озелененню. Беленеко бачив, що збільшення кількості будинків повинне привести до збільшення попиту на послуги по благоустрою територій.
Беленеко розв'язав залучити до виконання робіт колишніх співробітників по інституту працівників. Усі притягнуті працівники виконували роботу на умовах оплати праці.
Беленеко розподілив у такий спосіб: п'ять співробітників спеціалізувалися на розробці проектів; два співробітники розробляли проекти благоустрою територій, вісім людей виконували роботи з озеленення територій по проектах підприємства. Сам Беленеко встигав виконувати організаційні питання й працювати із клієнтами, постачальниками й державними органами. Він зумів змусити співробітників працювати інтенсивно й підприємство почало працювати ефективно. Однак вузьким місцем у діяльності залишалася проектна робота. Збільшувати кількість проектувальників він не хотів. Вихід з положення був знайдений за рахунок покупки двох комп'ютерів з відповідним програмним забезпеченням. Це призвело до вивільнення трьох співробітників. На підприємстві пройшов слух про звільнення проектувальників.
Поряд із цим, Беленеко помітив, що люди стали працювати менш інтенсивно. Додаток зарплати бажаного ефекту не дало. Ситуацію ускладнило й те, що на ринку таких послуг з'явилися конкуренти.
Змінилися вимоги клієнтів. Більшість клієнтів почали замовляти посадку екзотичних рослин. Такі рослини можна було замовляти в місцевих розплідниках, але вони продавалися за високою ціною. Дешевше було їх купувати в інших країнах. Але виявилося, що імпортувати рослини через границю самостійно досить складно.
Беленеко зрозумів, що необхідно докорінно перешикувати роботу підприємства. Необхідно було зробити працю цілеспрямованим, було потрібно знайти інші методи мотивації праці, увести штат заступників по функціональних видах діяльності.
Необхідно було вирішувати проблему закупівлі зелених насаджень. Беленеко розв'язав використовувати можливості й досвід роботи на закордонних ринках зовнішньоторговельного підприємства «Крамон», яке розташовувалася по сусідству. Підприємство займалося оптовими поставками імпортних товарів господарського призначення, мало відділення декор інтер'єру, надання транспортних і інших видів послуг. Беленеко провів переговори з керівництвом цього підприємства, у результаті чого були укладені довгострокові договори на закупівлю рослин, як за рубежем, так і в Україні. Покупка оптом виявилася вигідної за вартістю. Керівництво підприємства погодилося працювати за заявками Беленеко. Прийняття таких рішень дозволило розв'язати складну проблему задоволення запитів клієнтів.
Він також зрозумів, що необхідно налагоджувати зв'язки й підтримувати гарні відносини з багатьма особистостями й підприємствами, приділяти увагу своїм конкурентам, поважати клієнтів і задовольняти всі їх запити. Сьогодні фірма процвітає в бізнесі.

Завдання:
Які типи рішень довелося ухвалювати Беленеко?
Яку роль у прийнятті рішень відіграв фактор особистої поведінки?
Як Беленеко виходив з виникаючих ситуацій?
Який вид трикутника використовував Беленеко в прийнятті рішень?


Ефективний обмін інформацією – важливий елемент в діяльності менеджера

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №1 «ІНФОРМАЦІЯ І КОМУНІКАЦІЇ В МЕНЕДЖМЕНТІ»

Постановка завдання:
Мале підприємство «Альфа» спеціалізується на пошитті спортивного одягу. Бізнес розвивається, і компанія досягла вже певних успіхів. Однак поступово почали даватися взнаки відсутність ноу-хау. Зростання компанії уповільнилося через недосконалу бухгалтерію та складську систему. МП утримувало для роботи з фінансовою документацією та грошовими ресурсами одного штатного бухгалтера та оператора комп'ютерного набору за сумісництвом.
Уповільнення зростання не забезпечувало отримання запланованих прибутків та викликало загрозу появи фінансових труднощів з виплати відсотків за користування банківським кредитом.
На складах підприємства панував хаос. Клерки ходили між тюками речей з довгими громіздкими списками в руках і були невпевнені, що було в стопках. Нереалізований товар валявся в тюках. В цілому річний товарооборот зменшився до 1,5-2 разів. Крім того, великі залишки нереалізованої продукції призвели до затоварювання складів, частину з яких підприємство змушене було додатково орендувати.
Керівництво МП «Альфа» вирішило звернутися до комп'ютерної фірми із замовленням на розробку комп'ютерної бази даних, яку можна використовувати для здійснення контролю за виробництвом і реалізацією продукції, проводити фінансові операції. МП «Альфа» закупило необхідне комп'ютерне обладнання, найняло бухгалтера, який має навички роботи на комп'ютері, вміє працювати зі спеціальним програмним забезпеченням. МП відмовилося від послуг тимчасової друкарки і отримувало рахунки-фактури електронною поштою через день після продажу.
Складські операції стали в результаті більш ефективними. Якщо за рік до цього чотири клерки працювали з 8 до 19 год, то після внесених змін ту саму роботу виконували два клерки з 9 до 17 год. Річний товарообіг зріс у 5 разів.


Завдання:
1. Опишіть процес проходження потоку даних та інформації через різні відділи компанії (від закупівлі сировини да реалізації готової продукції).
Опишіть, як у наведеному прикладі відображаються п'ять характеристик високоякісної інформації.
Визначте внутрішні і зовнішні джерела інформації, необхідні для прийняття рішень з управління бізнесом МП «Альфа».
Опишіть на прикладі МП «Альфа» основні кроки в системі оброблення даних.


СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №2 «ІНФОРМАЦІЯ І КОМУНІКАЦІЇ В МЕНЕДЖМЕНТІ»

Постановка завдання:

Уявіть, що ви обіймаєте посаду директора комерційного ліцею, який функціонує при університеті. Учні коледжу протягом трьох років (9-11 класи) разом з обов'язковими дисциплінами вивчають ще 3-4 за вибором та 2 - за спеціальністю. Вибір спеціальності здійснюється на початку навчання в ліцеї. Після закінчення ліцею учні маю право бути зараховані на 1-й курс університету без вступних іспитів, але необхідно пройти тестування за обраною спеціальністю.
На час вступу до ліцею та перед початком нового півріччя проводяться організаційні збори, де керівництво ліцею має повідомити учням та їхнім батькам про дисципліни, які будуть вивчати учні.

Завдання:

Чи можна вважати інформацію, яка надається на організаційних зборах, своєчасною та доцільною?
Що потрібно, з вашої точки зору, зробити, щоб інформація була повною?
Запропонуйте щось для полегшення у здійсненні вибору навчальних дисциплін учнями.


СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №3 «ІНФОРМАЦІЯ І КОМУНІКАЦІЇ В МЕНЕДЖМЕНТІ»
Постановка завдання:

На молокопереробному підприємстві спостерігається тенденція до різкого зменшення обсягу продажу продукції. Частина продукції в торговельній мережі залишається нереалізованою. Оскільки в молочної продукції обмежений термін споживання, то в кінцевому підсумку ці події призводять до неможливості покриття виробничих витрат та витрат з реалізації. Через це зменшився щомісячний запланований прибуток на 10-15%.
Під час обговорення проблемної ситуації на засіданні Дирекції було висунуто такі пропозиції:
1) підвищити якість продукції до рівня, який перевищує якість продукції конкурентів;
сформувати власну торговельну мережу і таким чином зменшити ціни реалізації (за рахунок зменшення торговельної націнки);
скоротити асортимент за рахунок нерентабельної або малорентабельної продукції.

Завдання:

Яке із запропонованих варіантів вирішення проблемної ситуації, на вашу думку, найвигідніше для молокопереробного підприємства?
Які джерела інформації необхідно мати, щоб прийняти найефективніше рішення на засіданні Дирекції?
Чи доцільно для прийняття рішення використати метод «мозкового штурму»?

СИТУАЦІЙНІ ВПРАВИ З КОМУНІКАЦІЙ У МЕНЕДЖМЕНТІ

1. Вас призначили керівником відстаючого цеху. Ви вивчили ситуацію, яка там склалася, і вирішили зібрати актив цеху. Вам потрібно підготуватись до виступу перед ним.
Як Ви побудуєте свій виступ?

2. На Вашій дільниці працює молодий працівник. Працьовитий і відповідальний. Якось при розмові з ним виявилося, що в його сім'ї не все гаразд, його ображає мачуха, батько нічого не зауважує. Дуже тяжко молодому працівнику. І майстер вирішив...
До яких заходів удалися б Ви на його місці?

3. Сьогодні у Вас день народження. Ви зворушені увагою Ваших рідних. У Вас хороший настрій, Ви приходите на роботу. Підлеглі привітали Вас подарунками.
Чи виникає у Вас у такому випадку запитання: «Взяти чи не взяти подарунки ?»

4. Іде зібрання... Слова одного з підлеглих для Вас дуже приємні. Він наголосив на Ваших організаторських здібностях, вмінні надихати людей на роботу тощо. При цьому наводились конкретні приклади.
Чи відреагували б Ви на цей виступ у своєму заключному слові?

5. Сталася поломка обладнання. Для її усунення треба багато часу. Один працівник, ризикуючи життям, ліквідував поломку. Весь цех захопився його вчинком. Начальник цеху, довідався про це, подякував працівникові, а майстер увільнив від роботи.
Які б були Ваші дії па місці начальника цеху?

6. Як підтримати настрій у робітника? Два майстри висловили думки з цього приводу. Один сказав: «Надаю перевагу теплим словам, компліментам, жартам». Другий сказав: «Все це дрібниці. Ніщо так не підтримує настрій, як добра зарплата й премія».
А Ви, що скажете?

7. Два керівники розмовляли про те, як вони дають вказівки підлеглим. Перший сказав: «Головне – що сказано, а не як сказано. В мене немає часу, щоб підбирати для кожного форму висловлення». Другий сказав: «Може бути, що в тебе люди такі необразливі, а мені постійно треба задумуватися, з ким як краще розмовляти».
Словам якого керівника Ви віддасте перевагу? Чому?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСІВ КОМУНІКАЦІЇ В СИСТЕМІ КЕРУВАННЯ»

Постановка завдання:

Підприємство «Лиск», що виробляє продукцію косметики й сангігієни, виявило серйозні недоліки в організації системи планування виробництва, керування запасами й розподільної мережі готового товару. Цей стан викликав невдоволення президента акціонерного товариства, і він наказав зібрати апарат керування для проведення наради.
Керівники й менеджери підприємства зібралися на нараду в залі засідань в 10.00. Президент звернувся до заступника по фінансових питаннях і начальника підрозділу який відповідав за видатки, пов'язані з матеріально-технічними запасами. Він сказав, що в запасах, призначених для проведення ряду продуктів, заморожені значні капітали.
Йому заперечив керівник служби маркетингу, сказавши, що його співробітники невдоволені тим, що часто в них не вистачає наявних запасів для проведення рекламних кампаній навіть по традиційних товарах підприємства. Крім того, споживачі та роздрібні торговці бувають часто досить незадоволені нестачею рекламованої продукції. Виробничники не забезпечують ритмічний і своєчасний випуск необхідної продукції.
Керівника служби маркетингу перервав віце-президент по проведенню, який сказав: «Підприємство випускає продукцію в обсягах, досить близьких до тих, які дає прогноз збуту, причому у виробництво вони провадять стратегію мінімальних виробничих витрат. Якщо виникли якісь проблеми, то нехай звітують ті, хто становив ці прогнози». На це відреагував начальник планово-аналітичного відділу, і сказав, що в проведенні скопилися більші обсяги незавершеної продукції. На цю репліку начальник виробництва відповів, що це дозволяє їм більш гнучко реагувати на несподівані зміни попиту, оскільки багато видів продукції випускаються на основі тих самих напівфабрикатів. Крім того, він з гордістю відзначив, що це дозволяє їм випускати більші партії окремого типорозміру без переналагоджень виробничої лінії, що дає значну економію.
Президент, постукуючи олівцем по столу, нервово запитав: «Хто становив такі прогнози?».
Віце-президент по економічних питаннях сказав, що прогнози ринку готовив персонал центрального апарата підприємства. У цій роботі брали участь економіст, фахівці зі статистики й системному аналізу. Вони використовували дані довгострокових тенденцій збуту продукції підприємства, дані по темпах росту ринків, на яких працює підприємство, різні прогнози, дані комерційного відділу й відділу маркетингу про конкурентів на ринку, рекламних кампаніях. Група розробила свій прогноз і передала його на затвердження керівництву служби маркетингу, після чого прогноз став офіційним документом і був спущений у різні підрозділи для розробки відповідних планів. Наш аналіз показує, що розроблений прогноз не має ніякого впливу на виниклі диспропорції в сфері матеріально-технічних запасів.
Президент, вислухавши всіх, роздратовано сказав: «Складається враження повної некерованості на підприємстві, і винним є тільки я один».
Усі присутні опустили голови, роблячи вид, що вони уважно читають роздатковий матеріал або записують висловлення президента.
Тим часом президент продовжував «розбір польотів». Він сказав, що всі підрозділи на чолі з віце-президентами спрацювали огидно. Форми й методи дії структурних підрозділів на підприємстві неефективні. Кожний керівник підрозділу замикаємося тільки на своїх проблемах, а в цілому ситуація погана. Отже, необхідно перевести на єдиний аудита діяльність підприємства. Кожний структурний підрозділ повинен виконати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішенні За результатами проведеної роботи провести обговорення питання ефективності роботи співробітників і їх зарплати, а можливо, і переривання трудового договору.
Президент зібрав свої матеріали й мовчачи вийшов із залу засідання.
Після цієї наради на підприємстві створилася нервозна обстановка, поповзли слухи про прийдешню атестацію працівників і про великі перестановки в апараті управління.

Завдання:

Які форми комунікацій були використані при проведенні наради?
Якими були деякі з перешкод на шляху інформаційного обміну між підрозділами підприємства?
Як впливали невербальні методи на процес комунікації на нараді?
Які дії керівника знижували ефективність комунікацій?
Як використовувався зворотний зв'язок у процесі комунікацій між учасниками наради?
Які механізми зворотного зв'язку необхідно було б використовувати для підвищення ефективності комунікацій?
Які результати одержало підприємство при проведенні наради? Зробіть аналіз із позицій процесів комунікації.



МОДУЛЬ 7. ЛІДЕРСТВО, ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ, ЕТИКА ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ


Методи вивчення особистості менеджера

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «КРАЩІ ТОП-МЕНЕДЖЕРИ УКРАЇНИ»

Постановка завдання
:
1. Борис Тимонькин – голова правління "Укрсоцбанку", завжди відкритий, обожнюваний оточуючими за гумор і прямоту, нетри-віальністю і влучністю оцінок. Для нього притаманний компромісно-цільовий стиль управління. При цьому Б. Тимонькін віддає перевагу не самому компромісу, а досягненню поставленої мети за допомогою компромісу. Колеги вважають, що великий життєвий досвід у поєднанні з професіоналізмом та інтелігентністю дозволяє йому адекватно оцінювати різні ситуації в колективі. Високий ступінь довіри до кадрів дозволив пану Тимонькіну вивільнити творчі здібності співробітників банку. Він є особистістю, відкритою до діалогу, яка налаштовує співробітників до обміну думками та ідеями. Борис Тимонькін завжди глибоко вникає у справи банку, а не обмежується отриманням інформації від найближчого оточення. Укрсоцбанк - це не перший банк, який очолює пан Тимонькін, та завжди він використовує найпередовіші інформаційні та інші банківські технології. Завдяки своєму керівникові «Укрсоцбанк» набрав у 2007 р. таку динаміку розвитку, що найближчим часом має зайняти третю позицію в рейтингу українських банків.

2. Олександр Дубилет – голову правління ПриватБанку колеги характеризують як стратегічно мислячу людину, проте в критичних ситуаціях він уміє миттєво приймати правильні рішення. З кількох десятків факторів він може швидко виділити 2-3 найважливіших, що впливають на результат або мають найбільшу перспективу. За наявності часу на роздуми діє дуже виважено і навіть обережно. Пан О. Дубилет уміє не тільки аналізувати, а й відчуває ринок, дивиться на нього як з точки зору банкіра, так і споживача. Навіть конкуренти визнають: основні якості, яким потрібно в нього повчитися – це "ненаситність" щодо розвитку власного бізнесу, винахідливість та вміння створити в банку атмосферу, коли ідеям легко розвиватись. Одним з найсильніших козирів Приват Банку є інновації, тому Олександа Дубилета часто називають невтомним новатором. Ці якості лідера дозволяють Приват Банку своєчасно виводити на ринок саме ті технології та продукти, які не тільки мають бути затребувані, а й дозволять сформувати нові ніші під себе. Успіх команди ПриватБанку полягає в тому, що в ній зібрано спеціалістів високого рівня в різних галузях банківського бізнесу, і кожний з них відіграє свою роль, кожний вносить у загальне рішення власний досвід та унікальні знання. Це збагатчує кожного і дозволяє досягти добрих результатів. А О. Дубилет вбачає своє завдання в тому, щоб створювати та постійно підтримувати в банку творчу атмосферу для висування та обговорення ідей. За допомогою цілого арсеналу інструментів він доводить їх до практичної реалізації. Проте пан Дубилет вважає, що технології мають бути досконалими та вивіреними настільки, щоб працювати незалежно від того, з яким настроєм встав, і з яким настроєм він прийшов на роботу.
3. Ігор Францкевич – голова правління «Райффайзєнбанк Україна», займає третє місце в рейтингу найкращих топ-менеджерів України за рейтингом «&» в 2007 р. Співробітники банку вважають Ігоря Євгеновича найкращим прикладом прогресивного керівника західного типу. Стиль його керівництва характеризується збалансованим поєднанням адміністративного регулювання і контролем за виконанням внутрішніх правил та процедур, з підтримкою конструктивної ініціативи співробітників. Пан Францкевич не має розбіжностей з материнською структурою банку щодо стратегії та тактики розвитку дочірнього банку в Україні. І. Францкевич - скрупельозна на педантична людина, яка дотримується принципу "краще зробити максимально наближено до ідеалу або не робити нічого". Тобто якщо щось у банку робиться, то робиться добре і всіма. Він належним чином налаштовує колектив, дуже багато часу приділяє створенню відповідного корпоративного духу в банку. Одне з найсильніших захоплень І. Фрацкєвича – стрі-лковий спорт. Тому він краще за інших може проводити паралелі між здатністю вдало обрати позицію і підходящим моментом для пострілу та для дії в бізнесі. Яскраве тому свідчення - вибір часу початку проведення переговорів щодо купівлі банку «Аваль».

Завдання:

Чи кожний з топ-менеджерів, зазначених у ситуаційній задачі, є лідером? Відповідь обгрунтуйте.
Визначте основні якості лідера, що притаманні Борису Тимонькіну, Ігореві Францкевичу та Олександру Дубилету.
Визначте стиль керівництва за граткою Блейка та Моутон для Бориса Тимонькіна, Ігоря Францкевича та Олександра Дубилета.


Практичне використання різних стилів керівництва

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «СТРАТЕГІЯ ЛІДЕРСТВА ОЛЕКСАНДРА МАКЕДОНСЬКОГО»

Постановка завдання:

Коли місцеві провідники заблукали, то в багатьох зникла остання надія вижити. Одні, охоплені апатією, напівмертві, упавши на дорозі, просто не могли піднятися. Інші, довідавшись про
те, що заблудилися, починали тремтіти всім тілом, а м'язи їхніх рук і ніг судорожно стискувалися, після чого наставала смерть. Треті, всупереч строгому наказові, залишали свої підрозділи, валилися спати і втрачали підтримку товаришів. Поодинці в них не було шансів вижити.
Але найбільше їх мучила спрага. Бажання напитися води було таким великим, що межувало з божевіллям, і табір доводилося розбивати на відстані не менш двох з половиною кілометрів від джерела. Без цієї обережності люди кидалися до води в повному озброєнні, найчастіше тонули, а потім з роздутими животами спливали на поверхню і заражали дорогоцінну вологу.
За цієї майже безнадійної ситуації Олександр виявив такі особливості лідера, що зробили його знаменитим: здатність особисто бути прикладом і сценічний талант, точніше сказати, те, що дозволяє простим жестом створити міф величезної мотивуючої сили.
Інстинктом природженого вождя Олександр розумів, що для воїнів вирішальним є не тільки те, що робить командир, але набагато більше те, як він це робить! Героїчне діяння – одна справа, але драматичний жест героя - інше, ще більш важливе. Саме про це свідчить така сцена.
Коли військо тяглося по убивчій жарі (не завжди можна було пересуватися вночі), раптом з'явився солдат з повним шоломом свіжої води для Олександра! Незрівнянна цінність у цій жорстокій пустелі! І величним жестом примирення (після заколоту!) цей простий солдат простягає шолом своєму цареві. Що робить Олександр?
Він чекає, щоб навколишні звернули на сцену увагу, і вони, ваблені цікавістю, оточують його, збирається все більше глядачів. Тільки тоді, в цю мить напруженої уваги, коли всі можуть ясно бачити, що він зробить, приймає шолом і повільно виливає воду на землю на очах розгублених глядачів. І вимовляє лише: "Для одного занадто багато, для всіх - мало!"
Легко уявити собі, як швидко чутки про цю сцену рознеслися по всьому табору. Олександр добровільно відмовився від води! Він страждає точнісенько так само, як ми! Він бере на себе таке саме навантаження! І цілком можна зрозуміти, що ця думка хоча б на якийсь час повернула зневіреним людям мужність і стійкість.
Звичайно, цей епізод ні в якому разі не міг бути імпровізацією, якою він представлявся; це була свідома інсценівка з метою зміцнити дух війська. Адже не даремно ж цей доброчесний вчинок став легендарним і зрештою став міфом. А хіба можна досягти цього без "випадкової" юрби, що зібралася на місці дії, без глядачів і без послужливого літописця?
Олександр свідомо інсценував цей жест доброї волі, оскільки хотів продемонструвати кожному членові своєї команди, що ні від кого не вимагає більше того, що готовий винести сам. Він зробив це привселюдно, тому що знав: зразкова поведінка, що виражає уявлення про цінності і спрямована на мотивацію, повинна бути на очах!

Завдання:
Визначте моделі лідерства, які використовував Олександр Македонський.
До якого типу лідерів Ви відносите Олександра Македонського?
Які лідерські якості Олександра Македонського зображені в ситуаційній задачі?
Чи можна прийоми Олександра Македонського використовувати сучасним лідерам?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА «КЕРІВНИЦТВО Й ЛІДЕРСТВО В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ»

Постановка завдання:
Використовуючи ситуаційну вправу «Функція контролю в менеджменті» дайте розгорнуті відповіді на поставлені питання.

Завдання:
Прокоментуйте стилі керівництва старого й нового директора.
Використовуючи знання й характеристику стилів керування, опишіть стилі керівництва керівників.
Визначите, які джерела влади використовували обоє керівника. Прокоментуйте їх.


Управління етикою і відповідальністю на підприємстві

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №1 «ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТІ»

Постановка завдання:
У компанії «Pitney Bowes» проводяться збори за участю керівників компанії і робітників. Один з робітників звертається до голови правління зі словами: «Я хочу знати, чому я маю гнути спину, коли хлопець, що сидить поряд зі мною і увесь час розмовляє по телефону, має ті самі 4 % надбавки за стаж, що і я?».
Таке запитання тут не виняток. Справа в тому, що в «Pitney Bowes» була розроблена й успішно діє унікальна програма зборів трудового колективу. На таких зборах кожен службовець має можливість прилюдно ставити питання керівництву або навіть піддавати критиці його економічну політику. Збори робітників схожі на збори пайовиків, коли від керівництва вимагають звіт про стан справ фірми. Унікальність програми полягає в тому, що працівники можуть висловлювати свої претензії відкрито і побачити реакцію на свої зауваження.
У «Pitney Bowes» проводиться за рік понад 150 таких зборів. Витрачається на це близько мільйона доларів. Однак вважають, що справа цього варта. Ця компанія по виробництву поштового обладнання - провідна в своїй галузі, її керівництво спирається на творче ставлення своїх службовців до праці та на їх участь у прийнятті рішень.
Скарги та пропозиції службовців щодо різних проблем, які виникають через недогляд адміністрації, допомагають зекономити мільйони доларів.

Завдання:
Чи доцільно застосовувати на підприємстві програми залучення робітників до управління?
Чи бажали б ви працювати в компанії, яка застосовує таку систему? Обгрунтуйте два варіанти: в першому випадку виступіть у ролі рядового працівника, а в другому – керівника нижчої (середньої, вищої) ланки управління.
Чому деякі менеджери виступають проти використання програм залучення робітників до управління?
Чому деякі робітники виступають проти використання таких програм?


СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №2 «ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТІ»

Постановка завдання:
Фірми, які дбають про свій персонал, створюють дитячі заклади. Звичайно, на це потрібні значних кошти, але керівники компанії вважають, що справа того варта. Джулія Фрейзер – хімік, працює в корпорації «Corning Glass». Вона залишає на цілий день свою півторарічну доньку в Центрі з догляду за дітьми, який побудувала корпорація. «Для нас багато простіше, якщо донька так близько», – говорить Джулія. Її чоловік також працює в «Corning Glass». «Ми можемо піти в Центр під час обідньої перерви. Ми знаємо, що доньку добре годують і перевдягають, коли це потрібно. А оскільки я спокійна за неї, то можу повністю віддаватися роботі», – додає Джулія.
Центри догляду за дітьми вирішують проблеми, через які компанії часто втрачають талановитих робітників, таких як Джулія. «Для мене зрозуміло, що такі центри – це чудова можливість залучити до роботи і втримати себе відмінних спеціалістів», – говорить менеджер Марія Маккі «Corning Glass».
Страхова компанія штату Коннектікут вважає, що догляд за дітьми – це гарний спосіб вкладання капіталу. Це допомагає компанії залучити й утримати кваліфікованих службовців, особливо жінок, які намагаються зробити успішну кар'єру.
У компанії є й інші підстави забезпечити догляд за дітьми своїх співробітників. Це не тільки допомагає створенню морального клімату на підприємстві й зростанню продуктивності, а є ефективним способом зменшення кількості невиходів на роботу і плинності кадрів. Матері не стануть пропускати більше роботи в пошуках людини, яка доглянула б дитину в робочий час.
Хоча не всі компанії мають такі Центри, але з кожним роком їх кількість зростає. Корпорації передбачають також інші види послуг. Часто на території підприємства розміщені дрібні магазинчики, ресторани і спортивні центри. Компанія «Хегох» у штаті Коннектікут, наприклад, побудувала оздоровчий центр, в якому службовці мають можливість займатися аеробікою чи скористатися велотренажерами.

Завдання:
Наведіть аргументу «за» і «проти» створення Центру догляду за дітьми у випадку, якщо ви представник вищої ланки управлінні великого підприємства.
Які проблеми можуть виникнути у великого промислового підприємства в разі створення поряд з ним такого Центру?
Які ще види соціальної допомоги може надати своїм робітникам велика корпорація, мале підприємство?


СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №3 «ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТІ»

Постановка завдання:
Компанія «Джонсон енд Джонсон» і препарат «Тайленол» 30 вересня 1982 р. три людини постраждали в районі Чикаго від ціаніду, який містився в капсулах препарату «Тайленол посиленої дії». Зв'язок між цією подією та використанням капсул було швидко встановлено і влада повідомила про це фірмі «Джонсон енд Джонсон», виробнику «Тайленолу». Оскільки кількість нещасних випадків збільшилася до 7 осіб, фірма опинилася на межі кризи. «Тайленол» – це найпоширеніший знеболювальний засіб і єдина велика новинка корпорації «Джонсон енд Джонсон», яка забезпечувала 7,4 % її виручки та близько 17-18% доходів.
Декілька керівників фірми, які мали вирішити, як слід відреагувати на цей випадок, не знали, чи було введено ціанід до флакону з «Тайленолом» під час виробничого процесу чи пізніше; були ці події поодинокими випадками або мав місце цілий ланцюг схожих подій; обмежувалися ці випадки тільки районом одного міста чи мали місце і в інших містах. Американське Управління з контролю за якістю харчових продуктів та медикаментів виступило з пропозицією про застереження про небезпеку використання «Тайленолу», але уряд не зобов'язував компанію застосовувати будь-які спеціальні заходи.
Для компанії «Джонсон енд Джонсон» вилучення препарату з продажу спричинить втрати в розмірі 100 млн. дол.; страхові виплати не покриють ці втрати; інформація про вилучення препарату з продажу завдасть такої великої шкоди її репутації, що керівництво компанії вже не матиме впевненості в тому, що «Тайленол» коли-небудь знову буде в змозі отримати довіру споживачів і повернути 37 % частки ринку, яку йому належала раніше; інформація про вилучення препарату з продажу і втрати компанії неодмінно призведуть до різкого падіння курсу її акцій (фактично за перший тиждень жовтня він уже спав на 15%); конкуренція на ринку анальгетиків дуже жорстка, і конкуренти «Джонсон енд Джонсон» намагатимуться використати ці події на свою користь.

Довідково:
Компанія «Джонсон енд Джонсон» негайно видала розпорядження зняти з продажу увесь «Тайленол». На перше місце компанія поставила безпеку споживачів, тобто зробила так, як визначено в її Кредо: «Ми важаємо, що свою головну відповідальність ми несемо перед лікарями, медичними сестрами, пацієнтами, матерями, а також перед усіма, хто споживає наші препарати та користується нашими послугами». Неминучі збитки для компанії, хоча і досить серйозні, перебували на другому місці.
Компанія надала повну інформацію про події, які відбулися, і протягом 18 місяців повернула собі 96 % втраченої частки ринку. Вона дійсно мала збитки в розмір 100 млн дол., а курс її акцій спав. Джеймс Берк, голова ради директорів і головний директор-розпорядник корпорації «Джонсон енд Джонсон», якого потім розхвалювали за прийняте їм рішення, дав йому такий коментар: «По-перше, воно фактично було єдиним можливим з позиції Кредо компанії, а по-друге, його дивує, що люди могли очікувати з боку його компанії іншого рішення».
Рішення компанії «Джонсон енд Джонсон» було морально коректне. Не дивлячись на цей приклад, декілька років по тому, коли споживач знайшов у банці з дитячим харчуванням фірми «Гер-бер» кусок керамічного посуду, ця фірма категорично заперечувала свою провину і відмовилася зняти з продажу свою продукцію. Також зробили і декілька автомобільних компаній у відповідь на скарги щодо небезпечності машин.

Завдання:

Як має діяти в такому випадку компанія?
Чи доцільно приймати ділові рішення, грунтуючись на фактах та фінансових міркуваннях?
Якщо органи влади не вимагають припинити реалізацію препарату, то чи можна продовжувати його реалізацію?
Чи достатньо лише тимчасово припинити реалізацію препарату до з'ясування дійсних причин нещасних випадків?
5. Чи була морально зобов'язана компанія негайно зняти препарат з реалізації?


СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №4 «ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТІ»

Постановка завдання:

Шахтарі видобувають вугілля в штольні на глибині сотні метрів. Протягом останніх двох днів спостерігається інтенсивне накопичення газу в штольні, що створює дуже небезпечні умови для проведення видобувних робіт. Про це управляючого шахтою проінформував інженер з безпеки. Управляючий шахтою вирішив, що накопичення газу знаходиться в припустимих межах і у зв'язку з тим, що йому необхідно виконати замовлення клієнта на поставку вугілля, він не може дозволити закрити шахту та сподівається на те, що газ сам по собі розвіється і вибух не відбуться. Він наказав інженеру з безпеки нікого не інформувати про загрозу, що виникла.
Через декілька днів у штольні вибухнув газ. Внаслідок цього четверо шахтарів загинуло, а вісім опинилося під завалами. Компанія понесла серйозні матеріальні збитки і для відновлення робіт потрібні суттєві суми коштів. Інженер з безпеки повідомив засобам масової інформації про своє застереження. Управляючого шахтою звільнили. Однак він, перш ніж залишити свою посаду, звільнив інженера з безпеки.
Для того щоб допомогти шахтарям вибратися із штольні, необхідно витратити значні суми коштів. Є два варіанти вирішення ситуації: перший, дешевший, безпечніший для рятівників, повільніший, дає можливість зекономити певну суму коштів, або другий - швидший, досить небезпечний та затратний і має більшу ймовірність врятувати життя шахтарів.

Завдання:

Який варіант вирішення складної ситуації з вашої точки зору більш прийнятний?
Чи варто витрачати мільйони аби врятувати шахтарів? Хто повинен приймати таке рішення?
Перед ким управляючий має більше зобов'язань – перед постраждали шахтарями чи перед акціонерами компанії?
Чи правильно діяв інженер з безпеки, коли, повідомивши про загрозу вибуху, виконав розпорядження управляючого?
Перед ким та за що має нести відповідальність інженер з безпеки?
Якщо було б заздалегідь відомо, що хтось із добровільних рятівників загине, чи припустимо з моральної точки зору закликати добровольців для рятівних операцій? Відповідь обгрунтуйте.


СИТУАЦІЙНА ВПРАВА №5 «ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТІ»

Постановка завдання:

Велике підприємство, яке спеціалізується на пошитті одягу (орієнтованого на споживачів із середнім та вище середнього рівня доходів), має можливість укласти на вигідних умовах декілька контрактів. Серед них мають:
на закупівлю тканини в одній із іноземних країн. Отримано інформацію, що, можливо, цю тканину виробляють, використовуючи примусову працю та працю дітей;
на закупівлю тканини на вітчизняному підприємстві, що розташоване в іншому місті. Надійшла інформація, що тканину вироблено із сировини низької якості;
побудувати ще одну фабрику в одній із іноземних країн, де, згідно з місцевими традиціями, до складу керівників підприємства недоцільно включати жінок, оскільки контрагенти не бажатимуть мати з ними справи. Разом з тим слід взяти до уваги, що тривалий час у цій компанії керівниками декількох відділів є жінки, які успішно виконують свої професійні обов'язки.

Завдання:

Чи доцільно купувати сировину за найбільш вигідною ціною, не звертаючи уваги на те, як і ким вона вироблена?
Чим має керуватися Віце-президент, приймаючи рішення з третьої пропозиції?
Які рішення прийняли б ви, перебуваючи на місці керівника відділу стратегічного планування?





Впровадження організаційних змін


АНАЛІТИЧНО-РОЗРАХУНКОВА ВПРАВА «МОДЕРНІЗАЦІЯ ВИРОБНИЦТВА»

Постановка завдання:
Варіант 1
На підприємстві «Текстильпром» було проведено модернізацію виробництва, внаслідок чого продуктивність праці зростала на 10%. Чисельність виробничого персоналу становить 140 осіб. Обсяг виробництва в звітному році становив 1,20 млн м тканини. Проведені маркетингові дослідження прогнозують зростання попиту в наступному році на 400 тис. м2.
Варіант 2
У ході аналізу внутрішньогосподарської діяльності двох науково-дослідних інститутів, що належать до державної власності, було зроблено висновок про недоцільність їх відокремленого фінансування внаслідок односпрямованості дослідницької роботи. Кількість працівників у першому науково-дослідному інституті становила 150 осіб, а обсяг НДР (науково-дослідних робіт) – 5,4 млн грн, а другого – 230 осіб, обсяг НДР – 7728 тис. грн. Передбачається, що об'єднання цих організацій призведе до зростання обсягів НДР на 5%.
Варіант 3
На трансформаторному заводі проведено запроваджено нові методи співпраці зі споживачами, що дало можливість додатково виробити 20 трансформаторів на рік. За штатним розписом на підприємстві працює 90 осіб, однак внаслідок невисокої заробітної плати чисельність штатних працівників перевищує кількість фізичних осіб (реально працюючих на підприємстві) на 15%. Обсяг виробництва в звітному році становив 210 трансформаторів. Проведені маркетингові дослідження прогнозують зростання попиту в наступному році на 10%.
Варіант 4
На приладобудівному заводі було проведено модернізацію виробництва, внаслідок якої продуктивність праці зросла на 15%. За штатним розписом на підприємстві працює 80 осіб. Обсяг виробництва у звітному році становив 1,6 тис. приладів. Проведені маркетингові дослідження прогнозують зростання попиту в наступному році на 5%.
Варіант 5
На заготівельній базі, що займається закупівлею й переробкою ягід і фруктів потужністю 20 000 кг на рік та чисельністю працюючих - 25 осіб, передбачається ввести в дію нову лінію з перероблення огірків та томатів, що приведе до зростання виробництва на третину. За прогнозами Міністерства агропромислової політики, обсяги виробництва сільськогосподарських культур у наступному році зростуть: ягід і фруктів - на 5%, овочів - на 10%.

Завдання:
Запропонуйте шляхи вирішення управлінської ситуації з позиції функціональних керівників підприємства.
Визначте кількість осіб, яку потрібно прийняти на роботу для задоволення зростаючого попиту на продукцію підприємства.
Обґрунтуйте необхідні зміни в організаційній структурі підприємства за умов зростання чисельності працівників.
Запропонуйте комплекс робіт у процесі здійснення організаційних змін, використовуючи стратегію навчання.
Визначте, які етапи необхідно здійснити в ході проведення організаційних змін, використовуючи стратегію залучення до участі.
Проаналізуйте ситуацію за умови наявності значного опору організаційним змінам. Зазначте форми оптимізації робочого часу, які можуть бути використані на підприємстві «Текстильпром» у разі незначного збільшення чисельності працівників підприємства.

Інформаційна база вправи:
Таблиця 10
Рівні керованості по Вудвору
Рівень організації
Штучне виробництво
Масове виробництво
Дослідне виробництво

Вища ланка управління
4
7
10

Нижня ланка управління
23
48
15


Рекомендації до розв’язання та оформлення вправи:

1. Побудуйте робочу таблицю (табл. 11).
Таблиця 11
Робоча таблиця
Показники діяльності підприємства
Звітний рік
Майбутній рік

Обсяги виробництва продукції підприємства, м



Чисельність виробничого персоналу, осіб
140


Чисельність адміністративно-управлінського персоналу, осіб



Продуктивність праці, м /особу




Перепишіть до таблиці умови вашого завдання.
Визначте продуктивність праці у звітному та майбутньому році з урахуванням її перспективного зростання.
З урахуванням рівнів керованості за Вудвором (табл.10) у відповідності зі специфікою виробництва (масове виробництво) сформуйте оптимальну організаційну структуру управління, зазначте її тип.
Складіть перелік посад із зазначенням функціональних обов'язків та чисельністю осіб, що працюють на даних посадах. Дані занесіть у таблицю 12.


Таблиця 12

Витяг зі штатного розкладу підприємства «Текстильпром»

Посади
Чисельність осіб на посаді
Функціональні обов'язки


звітний рік
майбутній рік













6. Розрахуйте чисельність виробничого персоналу в майбутньому році з урахуванням зростання обсягів виробництва продукції та продуктивності праці в майбутньому році:
13 EMBED Equation.3 1415
де Чвп – чисельність виробничого персоналу в майбутньому році, осіб;
Qреал – обсяг виробництва продукції у звітному році;

·Qреал – потенційне зростання обсягу виробництва продукції в наступному році;
Пп – продуктивність праці у звітному році, м2/особу;
tп – темпи зростання продуктивності праці в майбутньому році, частка.
7. Визначте кількість осіб, яку потрібно прийняти на роботу, щоб задовольнити зростаючий попит на продукцію підприємства. Підготуйте проект наказу щодо змін кадрового складу працюючих.
8. Обґрунтуйте необхідні зміни в організаційній структурі та запропонуйте комплекс робіт в процесі здійснення організаційних змін на підприємстві за умов зростання чисельності працівників. Які із зазначених робіт можуть бути виключені в разі значного опору організаційним змінам.
9. Обґрунтуйте, які форми оптимізації робочого часу можуть бути використані на даному підприємстві. Підготуйте проект наказу щодо змін структури робочого часу.










РЕКОМЕНДОВАНА НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНА ЛІТЕРАТУРА

Основна:
Вачугов Д.Д., Веснин В.Р., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учеб. пособие/ Под ред. Д.Д.Вачугова, 2-е изд., перераб. и доп.. – М.: Высш. шк., 2001 – 192 с.
Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти. – К.:”Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ - 2000”, 2003. – 336 с.
Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук. ред. В Яцура, Д. Олесневич. – Львів: БаК,2001. – 624 с.
Баєва О.В., Ковальська Н.І., Згалат- Лозинська Л.О. Основи менеджменту: практикум: Навч.посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2007 – 524 с.
Бесєдін М.О., Нагаєв В.М. Основи менеджменту: оцінно-ситуаційний підхід (модульний варіант): Підручник. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 496 с.
Завадський Й.С. Менеджмент. – К.: УФІМБ, 1997. – 543 с.
Как стать еще лучшим менеджером. Майкл Армстронг. Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. – 350 с.
Нагаєв В.М. Аграрний менеджмент: Практикум (модульний варіант). – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 319 с.
Осовська Г. В. Основи менеджменту: навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: «Кондор», 2003. – 556 с.
Осовська Г.В., Копитова І.В. Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник. Кондор, 2005. – 581с.
Слиньков В.Н. Мотивация, стимулирование и оплата труда: Практические рекомендации. – К.: Дакор. КНТ, 2008. – 336 с.
Менеджмент. С. Роббинз, М. Коултер. 8-е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007 – 1056 с.

Додаткова:
Веснин В.Р. Основи менеджменту. – СПб.: Спец. Лит., 1995.
Гаудж Питер Исследование мотивации персонала. Днепропетровск: Баланс Бізнес Букс, 2008. – 272 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
Дилтс Роберт Коучинг с попощью НЛП. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007 – 156 с.
Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. – К.: Вища шк., 1994.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ,2002. – 416 с.
Зиммерль Вернер, Зиммерль Клаудия. Коучинг. Вперед, от ресурса к цели!- Москва. – АСТ – ПРЕСС КНИГА, 2007 – с. 289.
Іванова І.В. Соціологія та психологія праці. – К.: Київ держ.торг.-екон. ун-т, 1993.
Кабушкина Н.И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ, 1996.
Карсекін В.І., Манов М.А. Менеджмент у підприємствах торгівлі та громадського харчування: Підручник. – К., 1994. – 272 с.
Кашалов Р.Р. Курс практической психологии, или как научится работать и добиваться успеха: Учебное пособие для высшего управленческого персонала. – М.: АСТ – ПРЕСС КНИГА, 2005. – 448 с.
Ладанов Н.Д. Практический менеджмент: Пособие для руководителей и предприятий. – М.: Комерческая фирма “Яика”, 1992.
Лукашевич Н.П. Самоменеджмент. Теория и практика. Учебник. – Киев Ника-Центр. – 2007 – с.344.
Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы. – К.: МП «Леся», 1995.
Мартыненко Н.М. Технология менеджмента. – К.: МП «Леся», 1997.
Мескон А., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело. – 1998. – 702 с.
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. – Москва: ИКЦ «МарТ»: Ростов н /Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 240 с.
Молдованов М.І., Сидорова М.Г. Сучасний діловий документ: зразки найважливіших документів українською мовою. – К.: Техніка, 1992. - 171 с.
Мошек Г.Є. Основи менеджменту. – К.: КДТ-ЕУ, - 1998. –188 с.
Рогачов С.А. Коучинг: возможности применения в би знесе – Ростов н/Д: Феникс. – 2003. – с.160.
Сухарський В.С. Менеджмент: теорія, методологія, практика. Монографія. – Тернопіль: Астон, 2002. - 416 с.
Тимошенко И.И., Соснин А.С. Менеджер организации: Учеб. пособие для менеджера. – К.: Изд-во Европ. ун-та, 2001. – 350 с.
Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Аналіз и практические выводы. Пер. с англ. – 2-е узд. – М.: Альпина Бізнес Букс, 2005. – 394 с.
Хилл Наполеон. Ключ к успеху. Не упусти свой шанс. – Екатеринбург: Изд-во «ЛИТУР», 2003. – 416 с.
Хроленко И.И. Само менеджмент для тех, кому от 16 до 20. – Москва: Экономика. – 2005. – с.178.
Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посібник. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. – 583с. – (Вища освіта ХХІ століття).
40 секретов успеха: Інтерв’ю с ведучими топ-менеджерами России / Сост. Л.Буркина, А. Харас. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 330 с.
www.management.com.ua
www.coaching.su
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
www.elitarium.ru


Методичні вказівки для проведення практичних занять з дисципліни “Основи менеджменту” (Збірник практичних вправ та ситуацій для аналізу) для студентів освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавр факультету менеджменту і маркетингу денної та заочної форми навчання напряму підготовки 6.030601 – Менеджмент. Укладачі: Н.М. Горобець, Т.М. Гузенко – Дніпропетровськ: Дніпропетровський державний аграрний університет. - 2008. - 75 с.
















Відповідальна за випуск Н.М. Горобець













___________________________________________________
Підписано до друку 01.09.2008 р. Формат 84*60 1/16
Папір друк. Обл.-вид. арк. 1,4. Розм. друк. арк. 1/16
Тираж 50 прим. Замовлення № 2431
ПП. Шевелєв Є.О.
Свідоцтво про внесення до державного реєстру
Серія ВОО № 677317 від 11.01.2007р.
Дніпропетровська область Дніпропетровський район
с. Ювілейне, вул. Фрунзе 8 /11


Приложенные файлы

  • doc 26520905
    Размер файла: 707 kB Загрузок: 1

Добавить комментарий