Статья по итогам заседания[1]

Развитие ключевых компетенций в сфере логистики

25 марта 2015 г в программе III Евроазиатской конференции "Логистика в международной торгово-промышленной кооперации" состоялась сессия «Развитие ключевых компетенций в сфере логистики».

В сессии приняли участие: модератор Демин Василий Александрович – заместитель председателя Комитета ТПП РФ по логистике; заместитель директора, Координационный совет по логистике, директор НОЦ-ТЛ МАДИ
Спикеры:
Сергеев Виктор Иванович, научный руководитель, факультет логистики НИУ ВШЭ
Ермолина Мария Валерьевна, управляющий партнер, BrightColours;
Жуков Виктор Иванович, директор по маркетингу и тарифной политике ПАО
«ТрансКонтейнер»;
Лисин Александр Александрович, исполнительный директор, "Русская интермодальная
логистическа ассоциация";
Литвинов Сергей, генеральный директор, РЭСТОК;
Фетисов Алексей, старший менеджер, "Алерс";
Шматалюк Антон, исполнительный директор, SCM Engeneering

Вступительный доклад модератора сессии Демина В.А. посвящен результатам исследования «Развитие логистики в России: современная ситуация, прогноз, ключевые задачи и приоритеты компаний», проведенного совестно с ТПП в январе-феврале 2015г.
По результатам опроса компаний, принимавших участие в исследовании, и экспертов определены основные проблемы, оказывающие влияние на уровень эффективности логистических процессов в России. К ним относятся:
Нестабильная макроэкономическая ситуация в стране.
Низкий уровень образования в сфере логистики и компетенций персонала.
Бюрократизация и сложность взаимодействия участников логистических процессов с гос. органами.
Недостаточно развитая логистическая инфраструктура.
Высокая стоимость заемных средств.
Низкий уровень интеграции участников цепи поставок.
Низкий уровень использования электронного документооборота.
Низкий уровень клиентоориентированности.
Отсутствие общепринятых стандартов логистических процессов.

Участники сессии обсудили направления решения этих проблем, а также сформировали комплексные ответы на следующие вопросы: почему затраты на логистику в российской экономике высоки и неэффективны? Как повысить знания, умения, навыки в логистике для повышения конкурентоспособности компании? Где точки роста в развитии компетенций логистики в торгово-промышленных компаниях? Что необходимо сделать бизнес-сообществу и правительству для развития компетенций компаний в сфере логистики для повышения качества и эффективности обслуживания потребителей?

Одной из ключевых тем сессии стало определение направление развития ключевых компетенций в управлении цепями поставок – обширные системные знания или узкая специализация?
Управление цепями поставок является комплексной дисциплиной, которая требует широкого круга знаний – от технологических особенностей логистического оборудования до понимания экономических показателей сложных гетерогенных цепей движения и преобразования товарных потоков от самых источников сырья до готовой продукции глубокого передела. Особенно это актуально для управления вертикально-интегрированными холдинговыми структурами и их цепями поставок.
В этой связи возникает традиционная дилемма, связанная с развитием и применением компетенций: как сформировать сильное системное знание, комбинированное с глубокой специализацией по отдельным функциональным и методологическим областям? Необходимость такого комбинирования имеет колоссальное значение для взвешенного системного подхода к решению задач управления цепями поставок. Ведь уже давно сформулирован тезис, что в цепях поставок локальная оптимизация не приводит к значительным улучшениям в целом по цепочке. Но в то же время без знания детальной специфики каждого участка зачастую невозможно предложить и в действительности внедрить эффективные системные изменения.
Приведем пример несистемного управления в российском подразделении международной компании, производящей сырье и полуфабрикаты для пищевой промышленности. Для повышения конкурентоспособности компания приняла решение о предоставлении своим клиентам уникального по рынку уровня обслуживания – гарантию исполнения заказа в любой день следующей недели, обозначенный клиентом самостоятельно и не требующий дополнительного подтверждения. Однако реальные производственно-логистические ресурсы компании оказались не готовы к тому графику, который стали диктовать клиенты: из всех заказов 60% размещаются клиентами на понедельник следующей недели, 30% - на вторник, а остальные 10% распределялись уже по периоду среда-пятница. Компания столкнулась с тем, что ни при каком раскладе она не имеет возможности исполнения такой структуры распределения объемов к производству. И это при условии, что компания обладала одним из лучших в мире информационных решений по производственному планированию. Иными словами, локальные компетенции в производственно-логистическом планировании были полностью нивелированы ошибками в построении всей системы управления цепочкой поставок – синхронизации спроса и логистического сервиса с реальными производственно-логистическими возможностями организации. В результате, компания вынуждена была переносить и сокращать размещенные клиентами заказы, не выполняя те обязательства по сервису, которые она изначально заявляла как свое конкурентное преимущество.
Для более детального рассмотрения компетенций, необходимых для системного управления цепями поставок, возьмем наиболее яркую область пересечения компетенций в цепях поставок – управление товарными запасами.
С одной стороны, управление запасами – это глубинное знание особенностей поведения различных товарных позиций и владение методикой расчета оптимальных уровней запасов, периодичности и размеров заказов с учетом уровня логистического сервиса, прогнозов продаж, циклов пополнения и ряда других значимых параметров.
С другой стороны, поддержание оптимального теоритического запаса – это задача синхронизации управленческих решений по всей организации и её цепи поставок. И эти решения зависят от целого ряда факторов: процедурных, экономических, ментальных, организационных и, не в последнюю очередь, но лишь отчасти – методических.
Практический опыт экспертов, принимающих участие в сессии, показывает, что во многих российских компаниях, даже при наличии в их штате специалистов по управлению товарными запасами с подтвержденной квалификацией, всё равно существуют сложности с поддержанием оптимального уровня запасов именно в силу системных «нестыковок» в кросс-функциональных процедурах и методах управления. Это приводит к значительной потере эффективности.
Для примера: вполне типичным является следующий пример одного крупного регионального дистрибутора. Несмотря на достаточно простую модель управления товарным потоком и весьма короткие сроки поставок для восполнения уровня запасов, компания одновременно имеет крайне высокий уровень запасов по значительной части номенклатурных позиций и при этом сталкивается с высоким показателем потери продаж из-за нехватки других товаров из своего ассортимента. Уровень запасов доходит до 30-90 дней (в т.ч. среди ходовых позиций), а потери продаж при этом – до 10-15%.
Другой показательный пример несистемного управления запасами – ситуация, сложившаяся в крупном металлургическом холдинге, состоящем из нескольких продуктовых дивизионов. Один из дивизионов, поставляющий соединительную металло-продукцию для крупных и средних предприятий, традиционно поддерживал достаточно высокий уровень запасов основного сырья – металло-рулонов, поставляемых другим предприятием этого же холдинга. Необходимость высокого запаса была связана с тем, что сроки исполнения заказов на поставку рулонов были значительно выше, чем сроки исполнения заказов по готовой продукции (30-40 дней против 10-15). Однако, ситуация с высоким показателем средств, «замороженных» в запасах, не устраивала руководство, и было принято волевое решение по снижению уровня запасов с одновременным следствием – увеличением сроков исполнения заказов и снижением показателя своевременности их исполнения. Данное управленческое решение привело к тому, что компания в течение года потеряла порядка 50% от своей доли рынка по причине резкого снижения конкурентоспособности.
Способность действительно повысить эффективность управления товарным запасом по всей товаропроводящей цепи требует от специалиста в этой области не только методических и технологических знаний, но и наличия опыта, например, в переговорном процессе. Тут немаловажным бывает ведения сложных позиционных переговоров или, наоборот, управление конфликтами и выведение переговорного процесса из позиционной плоскости в конструктивную.
Поясним, откуда возникает такая потребность.
Поддержание оптимального товарного запаса – баланс между затратами и уровнем сервиса. При этом у показателей затрат и сервиса разные заинтересованные лица. Финансово-экономический блок любой компании постоянно ставит под сомнение необходимость сложившегося уровня запасов и требует искать пути для его снижения. В то же время коммерческая служба, отвечающая за продажи, ожидает постоянного наличия на складах всего ассортимента продаж в таком объеме, чтобы обеспечить неожиданные всплески покупательской активности, поддержать максимально высокий уровень сервиса.
Специалисту по управлению товарным запасом необходимо, с одной стороны, убедить финансовую службу в обоснованности каждой хранимой на складе единицы товарной продукции. С другой же стороны, ему необходимо вести постоянный переговорный процесс с руководством коммерческой службы на предмет пересмотра их требований к уровню обслуживания и формирование экономически обоснованного для компании уровня сервиса. И этот переговорный процесс крайне сложен, так как и финансисты, и продавцы являются значимыми центрами влияния в модели управления организацией и имеют высокий политический вес в кругу руководства компанией.
Еще одна область для конфликта интересов – попытка выстроить эффективное прогнозирование спроса, как отправную точку для объективного расчета потребного товарного запаса. Здесь, опять же, возникает необходимость оказывать конструктивное влияние на службу продаж, а также на подразделения маркетинга с целью внедрения принципиально новых технологий и обязанностей в уже сложившиеся процессы этих подразделений.
А если расширить рамки управления товарным запасом до лучших мировых практик, то возникает необходимость построения единого кросс-функционального процесса управления продажами и операциями, который захватывает интересы практически всех топ-менеджеров компании, увязывает их в единую общекорпоративную процедуру, которая включает в себя: прогнозирование спроса, оценку ограничений, обоснованное планирование продаж, подготовку нескольких вариантов решений с расчетом их маржинальности, анализ и согласование оптимального и единого по всей компании плана продаж и операций, а также контроль исполнения всех элементов плана на операционном уровне.
Из приведенных примеров видно, что знания специалистов по управлению товарным запасом чисто в методологической плоскости являются далеко не достаточными для практического применения всех современных подходов к управлению запасами в сложных цепях поставок. Реализация этих методов требует построения организационных схем, выстраивания процессов, расчета обоснований, проведения внутренних переговоров, включает управление изменениями и работу с группами влияния.
А если добавить к этому такую область, как управление запасами в области обслуживания и ремонтов, то круг заинтересованных лиц еще расширяется и требует еще больших коммуникаций и построения организационных и методических «связок».
Исходя из всего вышесказанного видится крайне целесообразным формирование такой модульной структуры компетенций, которая бы отвечала нижеследующим принципам.
Во-первых, позволяла бы охватить все предметные компетенции, связанные с управлением логистикой и цепями поставок: запасы, транспортировки, складирование, производство, дистрибуция, закупки и т.д.
Во-вторых, необходимо иметь полную карту «сквозных» процессов управления цепями поставок, которые собирают воедино обозначенные функциональные области и обеспечивают синхронизацию действий всех структурных подразделений в рамках управления потребностью товарно-материальных ценностях и ресурсах по всей цепи поставок.
Третий важный аспект – развитие смежных навыков, необходимых экспертам и руководителям, действующим в области комплексного управления цепями поставок. К ним относятся: управление проектами и изменениями, экономика и финансы, ключевые показатели и мотивация, ведение переговоров, системный и структурных анализ, проектирование систем, управление операциями и ряд других.
Следующий немаловажный аспект – синхронизация методик и создание единой системы методических знаний. Не секрет, что несколько высококлассных специалиста, каждый в своей области, вполне возможно и не смогут построить эффективную систему, если их подходы к решению задач будут несовместимы друг с другом. Те же принципы планирования продажи операций в деталях крайне сильно различаются от эксперта к эксперту. Иногда даже само существо процесса продаж и операций разными людьми понимается по-разному, что и приводит к невозможности проведения изменений в компании, когда требуется уже в деталях определить рамки и содержание процесса и применяемых в нём методик.
Практический опыт участников сессии показывает, что команды экспертов, имеющих, казалось бы, одинаковый базис в области управления цепями поставок, всё равно сталкиваются с методическими разночтениями, что в значительной степени снижает эффективность проектов по преобразованию методов управления цепями поставок на предприятиях.
Именно по этой причине крайне важным является разработка базовых методических стандартов, обеспечивающих синхронизацию всех ключевых методов, применяемых в управлении цепями поставок.
Аналог таких стандартов в международной практике – APICS и SCOR (теперь уже являются единым стандартом SCM). Применение этих или аналогичных подходов, расширение их до отраслевых стандартов, а также углубление до специфичных требований организаций – важное условие для формирования действительно практичных компетенций в области управления цепями поставок.
Основной шрифт

Приложенные файлы

  • doc 26448446
    Размер файла: 52 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий