СЗ до теми 4

1. УПРАВЛІНСЬКИЙ ЦИКЛ.
Управлінський цикл – повторювана сукупність послідовно здійснюваних операцій, що складають технологію процесу управління.
Щодо складу управлінського циклу, то у спеціальній літературі наводиться багато думок.
На думку болгарського вченого М. Маркова, управлінський цикл складається з наступних етапів:
– мети;
– проблемної ситуації;
– управлінського рішення;
– вишукуваного стану.
На думку Я. Зеленевського (Польща), управлінський (за автором – організаційний) цикл складається з визначення мети, планування процесу діяльності, вишукування ресурсів і створення необхідної організаційно-технічної бази, реалізації, контролю.
З погляду сучасної науки управління, структура управлінського циклу має наступний вигляд.
1. Формування мети.
2. Підготовка і прийняття рішення.
3. Організація виконання рішень (організація соціальної дії).
4. Аналіз результатів.
1. Формування мети. Дана процедура є початковою стадією управлінського циклу і охоплює кілька операцій – діагноз стану системи та керованого об’єкта; виявлення, усвідомлення та формування проблеми, постановку мети. Діагноз стану системи управління дає змогу її керівникам та співробітникам виявити проблеми і формувати цілі діяльності з тим, щоб система мала функціонувати максимально ефективно. (Стосовно органів ДПС України це проявляється у постійному справлянні на середовище функціонування управлінських впливів, спрямованих на попередження і виявлення порушень податкового законодавства, що не можливо без діагностики об’єкта, уточнення цілей тощо.)
Проблема – це стан, що відображає відмінності між бажаним та дійсним станом системи, передбачуваними та реальними результатами її функціонування. Проблемні ситуації виникають постійно внаслідок дії об’єктивних і суб’єктивних факторів. Наприклад, проблему у діяльності органів ДПС України можуть створювати суперечності або “білі плями” у податковому законодавстві, недостатня укомплектованість кадрами або неналежна їх кваліфікація тощо.
Науково обґрунтований аналіз достатнього обсягу вихідної інформації є базою для формування проблеми або проблем. Цей же аналіз дає можливість із загального обсягу вирішити головну проблему та сформувати пріоритетну мету діяльності органів ДПС України. Звичайно, одночасно аналізуються і враховуються всі реальні можливості її досягнення, насамперед наявні ресурси та внутрішні резерви системи. Мета повинна чітко відповідати вимогам законодавства та вимогам вищих органів управління.
2. Підготовка й прийняття управлінського рішення передбачає:
висунення управлінських гіпотез;
оперування інформацією;
збирання, обробку, аналіз, оцінку управлінських гіпотез;
підготовку (розробка) варіантів рішення;
оцінку варіантів рішень, вибір оптимального варіанта;
оформлення вибраного варіанта у вигляді проекту рішення;
обговорення проекту рішення;
погодження проекту рішення із зацікавленими особами;
прийняття рішення (надання йому юридичної сили);
доведення рішення до організаторів виконання та виконавців.
Управлінська гіпотеза – один із варіантів мети припустимої безпосередньої діяльності щодо розв’язання проблеми.
Суб’єкт управління може висунути безліч обґрунтованих гіпотез, з яких, як правило, прагнуть вибрати оптимальну.
Не можна визнати правильним зосередження уваги лише на одній гіпотезі, оскільки це призводить до висунення суб’єктивної, нереальної, недостатньо обґрунтованої мети управління.
Оперування інформацією – надзвичайно відповідальна стадія управлінського циклу. По суті, це інформаційно-аналітична робота. Тут та чи інша гіпотеза остаточно переводиться в ранг мети предметної управлінської діяльності. Після обробки зібраної інформації, її аналізу, формування висновків та завдань, перевірки висунутих управлінських гіпотез переходять до розробки варіантів рішень, оцінки кожного з них і вибору оптимального. Складність завдання полягає у тому, що необхідно врахувати багато різноманітних факторів: економічних, політичних, психологічних, правових та інших. Як правило, увага активізується на найбільш істотному з них.
Зупиняючи свій вибір на певному варіанті рішення, суб’єкт управління не може бути впевнений, що його реалізація не зустрінеться з перешкодами та непереборними складнощами, передбачити які було неможливо. Одним із виходів може бути експериментальна перевірка.
Наступні стадії не передбачають великих особливостей і проявляються більш-менш виразно, залежно від характеру, складності, масштабності рішення, що приймається.
Стадія прийняття рішення у більшості випадків означає підписання або затвердження його керівником (суб’єктом управління), тобто йому надається юридична сила. Тому від суб’єкта управління, який має право прийняти таке рішення, незважаючи на узгодження інших зацікавлених суб’єктів, вимагається самостійного ретельного вивчення та аналізу проблеми.
Доведення до виконавців управлінського рішення – відповідальна стадія процесу управління, від якої залежить отримання виконавцем рішення у такому вигляді, у якому воно було прийняте суб’єктом управління. Суб’єкт управління вживає заходів для своєчасного, повного доведення свого рішення до виконавців, що створює передумови для ефективного його виконання.
3. Організація виконання (реалізація) управлінського рішення. За комплексом підготовки та прийняття управлінського рішення йде організація його виконання. Це основний робочий етап процесу управління. Він, як правило, один із найбільш працеємних. Саме на даному етапі здійснюються управлінські операції, що повинні завершитись досягненням поставлених цілей.
Організація виконання управлінського рішення включає наступні стадії.
1. З’ясування управлінського рішення (організатором його виконання). Це дуже важлива стадія, оскільки навіть цілком обґрунтоване і реалістичне рішення не може бути реалізоване або виконане повністю внаслідок того, що не було правильно зрозуміле виконавцем. Вивчення рішення починається, як правило, із з’ясування основної ідеї, яку бажає довести до виконавців суб’єкт управління (керівник). Для того, щоб з’ясувати зміст рішення, простого ознайомлення недостатньо, потрібне його організаційне, кваліфіковане вивчення. Як правило, у ході з’ясування виникають питання, на які повинен дати відповіді лише керівник. Інколи виникає потреба у виконавців додатково отримувати відповідну літературу, використати допомогу компетентних осіб (експертів, науковців тощо).
2. Розв’язання питання про наявність або створення необхідних організаційних передумов. Це може включати цілий ряд організаційних заходів, що забезпечували б виконання рішення. Однією з таких передумов може бути створення робочої групи, визначення відповідального за виконанням тощо.
3. Деталізація управлінського рішення Під час виконання управлінського рішення, особливо складного, часто виникає потреба у деталізації, яка полягає у розділенні завдання на кілька складових частин та встановлення зв’язків між ними. Практично це полягає у тому, що кожний структурний підрозділ отримує певну частину завдання, доводить його до конкретного виконавця із зазначенням строків виконання. Складність деталізації, окрім іншого, полягає і у тому, щоб уникнути дублювання та виявити питання, що не знайшли свого чіткого відображення у загальному рішенні.
4. Добір і розстановка виконавців на основі їх посадової обізнаності та компетентності. Розв’язуючи дане завдання, керівник розглядає і враховує комплекс організаційних, кадрових, педагогічних та психологічних факторів. Тут проявляється вміння керівника працювати з підлеглими.
5. Доведення рішення до безпосередніх виконавців, їх інструктаж та навчання. Дане завдання за певних умов може частково здійснюватись і на першій стадії. Інструктаж проводиться у певний, чітко визначений керівником час, щоб не змішувати поточні справи, здійснюється безпосереднім керівником, який володіє специфікою виконання службових завдань та індивідуальними особливостями підлеглих. Інструктаж доцільно доповнити навчанням виконавців, особливо у частині знань нормативних матеріалів, з метою отримання додаткових умінь та навичок. Залежно від ситуації, після інструктажу підводяться підсумки того, наскільки виконавці оволоділи особливостями завдання та з’ясували суть управлінського рішення.
6. Забезпечення діяльності виконавців (правове, організаційне, кадрове, психологічне, матеріальне, технічне, фінансове). На цій стадії створюються умови для ефективної діяльності виконавців. Правове забезпечення полягає у наданні виконавцям необхідних прав (виданням розпоряджень, наказів тощо), які б надали можливість виконати завдання. Організаційне забезпечення охоплює планування виконання рішення, визначення проміжних етапів його реалізації, а також форми й обсяги поточного контролю. Вирішуються питання, пов’язані з режимом роботи, розподілам часу та зусиль виконавців. Разом з тим, їх ініціатива не повинна бути скутою і заорганізованою. Тут рекомендується застосовувати два методи: “ведення” або “стеження”, що залежать від рівня самостійності та компетентності виконавців. Кадрове забезпечення. Кожен орган ДПС України має певний кадровий склад, обмежений штатним розписом. Це обмежує можливість вибору спеціалістів, необхідних для виконання рішень. Керівник вищого рівня може надати кадрову допомогу щодо маневру чи посилення робочої групи фахівцями, які є в його розпорядженні.
Психологічне забезпечення – це прямий обов’язок керівників усіх рівнів, задіяних на виконанні рішення. Виконавцям роз’яснюється політичний і соціальний зміст управлінського рішення, проводиться робота з формування дисциплінованості та відповідальності за доручену справу. Для прищеплювання навичок дій у незвичних умовах, стресових та екстремальних ситуаціях здійснюються цілеспрямовані заходи з психологічної підготовки працівників тощо.
Матеріальне, технічне, фінансове забезпечення є об’єктивною передумовою виконання органами внутрішніх справ своїх завдань і кожного управлінського розпорядження. Питання розв’язуються кожним керівником щодо підлеглих, безпосередньо йому підпорядкованих і в межах компетенції та ресурсних можливостей. Це вимагає від керівника знання матеріальних, технічних і фінансових засобів очолюваної ним управлінської структури.
7. Організація взаємодії між виконавцями та координація їх зусиль. Набedає важливого значення, коли у виконанні рішення беруть участь декілька підрозділів або виконавців. Окремі частини завдання можуть виконуватись паралельно або послідовно, можливе часткове використання результатів на певних етапах, досягнутих іншими підрозділами. Взаємодія, насамперед, досягається чітким визначенням прав і обов’язків діючих сторін, розмежовуванням відповідальності, термінів та форм виконання завдань. Важливе значення мають особисті контакти між керівниками взаємодіючих сторін.
Взаємодія може набувати наступних форм:
взаємний обмін інформацією;
спільне проведення нарад, інструктажів, занять;
підготовка та видання спільних рішень;
практична діяльність з подання взаємодопомоги;
спільне здійснення контролю та загальне підведення підсумків роботи.
8. Контроль за діяльністю виконавців та облік результатів роботи. На цій стадії отримується оперативна інформація про режим функціонування систем управління, про ефективність зусиль, що дозволяє намітити заходи для коригування ходу виконання завдань.
9. Коригування управлінського рішення та регулювання системи управління. Це стадія внесення уточнень та змін в управлінські рішення, що були прийняті раніше. Потреба у цьому може бути обумовлена різними факторами: суб’єкти соціального управління не завжди мають повну інформацію про всі фактори, які впливають на функціонування певної системи. Тому управлінське рішення може мати припущення або твердження, що не підтверджуються практикою. Практика свідчить, що навіть цілком обґрунтоване в момент прийняття рішення з плином часу вимагає уточнень, доповнень тощо (зміна обстановки, законодавства, політичної, економічної ситуації).
Регулювання системи управління полягає у так званому поточному розпорядництві, під час якого суб’єкт управління оперативно втручається у діяльність підлеглих йому систем та окремих виконавців з метою зміни потоків управлінської інформації. Відмінність терміну регулювання та коригування доволі умовна.
10. Підведення підсумків виконання рішення діагноз нового стану системи та керованого об’єкта). Організаційна робота завершується після виконання завдання. Ефективність діяльності виконавців визначається шляхом оцінки.

2. КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.
Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.
1. За сферою охоплення:
загальні рішення стосуються всієї організації;
часткові рішення стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.
2. За тривалістю дії:
перспективні рішення реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);
поточні рішення - реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.
3. За рівнем прийняття:
рішення на вищому (інституційному) рівні управління;
рішення на середньому (управлінському) рівні управління;
рішення на нижчому (технічному) рівні управління.
4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:
організаційні запрограмовані рішення характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;
організаційні незапрограмовані рішення спричинені новими факторами та ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;
компромісні рішення покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.
5. За способом обґрунтування:
інтуїтивні рішення ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;
рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, досвід, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;
раціональні рішення мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бувають найоб'єктивнішими.
6. За способом прийняття:
одноособові рішення;
колегіальні рішення готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;
колективні рішення приймаються загальними зборами, відповідним колективом.
7. За характером:
економічні рішення;
технологічні рішення;
соціально-психологічні рішення;
адміністративні рішення.
3. УМОВИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.
Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.
Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення мають право приймати лише лінійні керівники.
Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.
Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.
Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунтовані рішення.
Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.
4. ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
На процес прийняття управлінських рішень впливають такі фактори:
1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо);
2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо);
3. Середовище прийняття рішення:
визначеність (керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень);
ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реалізації кожної альтернативи);
невизначеність (неможливо з'ясувати ймовірні наслідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).
4. Інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації).
5. Взаємозалежність рішень.
6. Очікування можливих негативних наслідків.
7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.
8. Наявність ефективних комунікацій.
9. Відповідність структури управління цілям та місії
організації тощо.
Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера кожен може прийняти ефективне рішення, володіючи достатньою інформацією. Компетентний менеджер здатний прийняти оптимальне рішення і в разі існування інформаційних обмежень. Але тільки талановитий менеджер здатний результативно діяти навіть за повної відсутності необхідної інформації.
5. ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.
Системний підхід до вивчення проблем управління дає змогу з’ясувати рівень їхньої складності, багатоаспектності та інформаційної забезпеченості. За рівнем кількісного співвідношення всіх взаємозв’язаних факторів проблеми управління поділяються на три групи.
Перша група добре структуровані проблеми управління, коли взаємозв’язки між різними чинниками чітко з’ясовано та кількісно визначено.
Друга група неструктуровані проблеми, коли найважливіші ресурси, ознаки й характеристики описано тільки якісно без кількісного їх визначення.
Третя група слабко структуровані або змішані проблеми, коли частину взаємозв’язків виражено кількісно, іншу частину якісно, а тому розв’язання проблеми потребує різних підходів.
Першу групу проблем розв’язують кількісними методами оптимізації, другу евристичними методами (гр. heurisko знаходжу, відкриваю), а третю методами системного аналізу.
Системний аналіз є сукупністю наукових методів і практичних прийомів дослідження великих і складних проблем управління, методичним засобом реалізації системного підходу до управління.
Схема процесу системного аналізу значно складніша за схему процесу прийняття управлінських рішень. Ми розглянемо цей процес дещо спрощено, як сукупність тільки чотирьох стадій.
Перша стадія включає усвідомлення ситуації, виявлення головної проблеми, попереднє вивчення системи, формулювання цілей і визначення критеріїв.
Друга стадія це структурний аналіз об’єкта та розробка концепції його розвитку, виявлення найчутливіших точок системи.
Третя стадія є основною це розробка моделі та проведення аналізу.
На четвертій стадії здійснюється синтез системи на основі одержаних унаслідок аналізу даних.
Крім загальноекономічних методів у системному аналізі використовуються ще й такі: декомпозиція системи, діагностика системи, статистичне дослідження системи, метод «перехресних» порівнянь, експертні оцінки, імітаційне моделювання, аналіз чутливості рішень до різних факторів, агрегування змінних у комплексні фактори.
Системний підхід до вирішення управлінських проблем наочно виражено в розробці та реалізації цільових комплексних програм (ЦКП). ЦКП належить чільне місце в прийнятті довгострокових управлінських рішень на всіх рівнях управління. Не розглядаючи детально процесу програмування, назвемо три найважливіші характеристики ЦКП: наявність чіткої цільової установки; кількісне визначення ресурсів, необхідних для досягнення кожної цілі, з урахуванням обмеженості ресурсів; поділ генеральної програми на підпрограми.
Для глибшого підходу до масштабних рішень, які пов’язані з великими проектами, пропонується система «аналіз вигід і витрат» (benefit-cost analysis). Канадські експерти секретаріату Ради скарбниці Канади підготували відповідний довідник. У ньому зазначається, що аналіз вигід і витрат є процедурою, за допомогою якої оцінюють доцільність програми чи проекту методом порівняння вигід і витрат. Довідник розкриває методи визначення пов’язаних з реалізацією проекта прямих і непрямих витрат і вигід, критерії їх порівнювання з урахуванням усіх чинників, що його ускладнюють.

6. ЯКІСТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.
Під якістю управлінських рішень варто розуміти ступінь його відповідності характеру задач функціонування, що дозволяються, і розвитку виробничих систем. Інакше кажучи, у якому ступені управлінські рішення забезпечує подальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формування ринкових відносин.
Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися по різних ознаках - як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), так і зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До числа цих факторів варто віднести:
- закони об'єктивного світу, зв'язані з прийняттям і реалізацією управлінських рішень;
- чітке формулювання мети - для чого приймається управлінські рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як вимірити, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;
- обсяг і цінність розташовуваної інформації - для успішного прийняття управлінського рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;
- час розробки управлінських рішень - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поводження політиків);
- організаційні структури керування;
- форми і методи здійснення управлінської діяльності;
- методи і методики розробки і реалізації управлінських рішень (наприклад, якщо фірма лідирує - методика одна, якщо випливає за іншими - інша);
- суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більш неординарним є управлінські рішення, тим суб'єктивніше оцінка. Стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.);
- систему експертних оцінок рівня якості й ефективності.
Важливим засобом удосконалення процесів менеджменту є впровадження його раціональної технології, яка передбачає алгоритмізацію (опис менеджменту у вигляді взаємопов'язаних операцій і правил їх здійснення). Технологія менеджменту це сукупність практичних прийомів, методів і засобів впливу на керований об'єкт, які здійснюються на основі пізнання закономірностей управлінських процесів і використання відповідних правил і процедур. На відміну від технології процесів виробництва, що являє собою науку про фізичні, хімічні, біологічні та інші способи впливу на сировину, матеріали (предмети праці) для одержання відповідної продукції, технологія менеджменту це перш за все процес збирання, обробки і передачі інформації з метою підготовки прийняття і реалізації рішень. Суть технології менеджменту полягає в установленні організаційного порядку в системі і визначенні раціональної послідовності виконання управлінських робіт.
Умовами ефективності технології менеджменту стосовно організації кожного процесу є:
1) створення системи внутрішньо-виробничих, організаційно-правових документів для комплексної регламентації діяльності апарату управління (положень про відділи і служби, посадових інструкцій, алгоритмів і стандартів на функції менеджменту і окремі види управлінської діяльності та ін.);
2) розробка і дотримання раціональних процедур здійснення управлінських операцій;
3) правильне поєднання в менеджменті кількісних і евристичних методів;
4) використання сучасної оргтехніки і спеціальних прийомів, що полегшують пошук альтернатив, вибір і обгрунтування варіантів рішень та використання їх (метод "мозкової атаки", таблиці рішень, карти управлінських процедур) технологічні карти на документ, посадові операційні карти тощо);
5) повне врахування вимог законів формальної логіки (тотожності, протиріччя, виключення третього, достатньої підстави) і широке використання її категорій (мислення, судження, висновок, силогізм, досвід, спростування, асоціація рефлексія, інтуїція та ін.).
До технології менеджменту ставляться інші вимоги: єдність технологічного процесу, яка повинна забезпечувати поєднання робіт з таким розрахунком, щоб виключити взаємні перешкоди; неперервність технологічного процесу; мінімальна вартість і трудомісткість технологічних процесів; рівномірність завантаження апарату управління.
На практиі використовують piзнi критерії для прийняття рішень в умовах ризику, неповної інформації i невизначенності.
Залежно від поставленої мети, як критерій можна використати натуральні i вартісні, кількісні та якісні показники діяльності підприємства: виконання замовлення на продаж основних видів продукції державі: досягнення певного рівня прибутку i рентабельності виробництва; створення фондів для розширеного відтворення i споживання; підвищення рівня соціальної активності, згуртованості колективу та інше.
Критерії формуються на основі поєднаних відповідних показників, що характеризують результати дій. Чим менше цих показників, тим легше сформулювати критерії. Тому при розв'язанні завдань бажано кілька критерніїв зводити до одного штегрованого.
Варіанти рішень, що мають кшыасне вираження, можуть порівнювати за допомогою критеріїв Вальда, Севіджа, Гурвіца, Байєса, Ходжеса-Лемана та інших.
Максимальним критерієм Вальда (критерієм песимізму) передбачається така стратегія, коли в гірших умовах можна одержати гарантований виграш, орієнтований на найгірші умови:
В = max min aij , де aij виграш при виборі і-ї стратегії в j-x умовах.
Критерій Севіджа полягає в тому, що в умовах невизначеності рекомендується вибір стратегії, за якої величина ризику буде найменшою у найнесприятливіших умовах:
I
j

B= min maxrij


де rij = aij_-maxij
Критерій Севіджа також може розглядатися як критерій крайнього песимізму, але тут rij означає не можливий виграш, а упущені можливості або ризики, які намагаються мінімізувати. На практиці цей критерій використовується переважно тоді, коли рішення приймається на багато рокі(стратегіне рішення).
Критерій Гурвіца прийнятний, оскільки в умовах невизначеності не opiєнтує ні на крайній песимізм (найгірші умови), ні на крайній оптимизм (найсприятливші умови):
B=max [Yminai+(1i-Y) max aij]

B= max [Y min ai+(1i-Y) max aij]
де Y коефіцієнт, який об'єктивно вибираеться між О i 1 (O,Y,1). Тобто чим небезпечніша ситуація, тим більшим має бути підстрахування, тим ближчим до одиниці слід вибирати Y, що зумовльює мінімальний варіант рішення.
Варіанти розроблених рішень оцінюють за очікуваними економічними результатами, значущістю, оперативністю, небезпечністю зриву i рівнем ризику в ситуаціях, коли результати не можна визначити вірогідно, надійністю окремихваріантів. Kpiм того, для оцінки альтернатив використовують різноманітні нормативи, оформлені у вигляді правил, процедур, регламенту, стандартів, а також моделі різного типу; включаючи аналогове моделювання та iмітацію на ЕОМ.
Процес прийняття оперативних повторюваних рішень можна полегшити розробкою спеціальних таблицьрішень, перш за все; для диспетчерів i керівників середньої ланки. У лівій частиці таких таблиць зверху вниз фіксуються умови роботи й відхилення нормального ходу процесу праці, що часто зустрічаються. У правій частині таблиць по горизонталі зазначають номери рішень.
Для попереднього аналізу варіантів рішень доцільно використовувати системний підхід, у складних ситуащях, коли кількісних оцінок немає,- метод експертних оцінок. Реалізуючи вимоги системного підходу, треба забезпечити пра-кильний ви6ip критерії оцінки рішень, та відповність часткових рішень загальній цілі. Пріоритет треба віддавати тому варіанту рішень, який найбшьше відповідає вибраній стратегії.
Bи6ip i реалізація найкращих варіантів рішень з ycix можливих становлять суть ефективного менеджменту. Якщо немає альтернатив, тоді відпадає потреба у прийнятті рішення. Будь-яке рішення, що приймається в сфері менеджменту, має відповідати чітко сформульованим вимогам. Найбільш загальною вимогою до рішень є їx висока якість. Під якістю господарських рішень слід розуміти сукупність їx властивостей (наукова обґрунтованість, своєчасність, правомірність, узгодженість, цілеспрямованість, доцільна форма викладу), які є передумовою досягнення поставлених цілей з мінімальними затратами трудових, матеріальних i фінансових pecypciв за допустимого рівня ризику.
Рішення має бути об'єктивно необхідним i прийматися у разі: виявлення суттєвого i небажаного відхилення від наміченої програми діяльності коли це відхилення набуває стійкого характеру, a підлеглі не взмозі виправити становище; надходження принципово нової установки від вищого керівника, яку досить складно реалізувати; появи нових можливостей, які не враховувалися при poзpoбці плану дій. Підготовлене рішення повинно бути реальним i здійсненним, враховувати існуючі традиції, звичаї, відповідати очікуванням людей.
Перед прийняттям рішення доцільно порадитися з безпосередніми виконавцями, щоб забезпечити його сприйняття підлеглими якщо й без ентузіазму, то й без прихованої або відкритої протидії.
Важливо залучити до участі у підготовці відповідальних рішень спеціалістів та рядових працівників. Встановлено, що найчастіше реалізуються не найкращі (оптимально i навіть не мудрі рішення, a тi, які були сприйняті колективом.
Часто трапляється, що економія часу на вибір i обгрунтування рішень призводить до невиправданих затрат часу (а іноді й інших pecypciв) на їx виконання. іноді це залишається непоміченим, оскільки рішення приймають одні, а виконують інші. Практика японських корпорацій свідчить про те, що економії часу i високої здійсненності рішень досягають тоді, коли в їх підготовці бере участь весь колектив, проводиться всебічне обговорення рішення i досягається консенсус. Японці додержуються давнього правила, за яким ухвала, навіть прийнята більшістю, є обов'язковою лише тоді, коли немає заперечень з боку богів або героїв.
У розпорядницькій діяльності доцільно по можливості звужувати коло управлінського впливу, в якому вирішальна роль належить ініціативним суб'єктивним оцінкам. На підставі спеціальних розрахунків перевіряється економічна, соціальна й екологічна обґрунтованість рішень. Для цього можна скористатися методикою визначення економічної ефективності використання результатів науково-дослідних i конструкторських робіт, нової техніки, винаходів i раціоналізаторських пропозицій.
Залежно від конкретних умов, для оцінки рішень застосовують прямі, точні й комбіновані розрахунки. Toчні математичні розрахунки використовують тоді, коли є достатня нормативна база i відомі кількісні залежності між різними факторами об'єкту управління. Наприклад, при визначенні рівня врожайності точно відомі дані про вплив додаткових доз добрив, заміни сорту, впровадження прогресивних способів сівби i збирання врожаю тощо. Проте через складність підприємства як соціально-економічної системи, відсутність потрібної інформації, обмеженість часу лише невелика частина господарських рішень приймається на основі точних аналітичних розрахунків. Найчастіше використовуються комбіновані методи, коли спрощені розрахунки доповнюються евристичними оцінками.
Ефективність системи управлінських рішень можна визначити за показниками використання основних факторів виробництва: робочої сили, землі, технічних засобів. При цьому слід враховувати соціальні та психологічні аспекти проблем, оскільки заходи вдосконалення організації праці, виробництва i управління повинні сприяти не тільки збільшенню виробництва споживчих вартостей, економії живої i уречевленої праці, а й поліпшенню психологічного клімату, взаємовідносин у колективі, зростанню задоволеності від праці.
При оцінці рішень, поряд з показниками поточної ефективності, доцільно визначати дострокові результати, що випливають з факту прийняття рішень, тобто прогнозувати технічні, економічні, соціально-економічні й екологічні результати намічуваних рішень.
Ефективність рішень (Ер), що приймаються, можна виразити як функцію певного числа змінних:
Ер = F (xl, х2, ..., хп),
Де F зображення функції, xl, х2, ..., хn змінні.
3 урахуванням цього методичний план визначення інтегрованих показників ефективності включає: вибір найточніших факторів i показників (х), що відображають їx зв'язки з кінцевими результатами; визначення на основі евристичних оцінок коефіцієнтів участі (К) різних факторів, у тому числі соціально-психологічних; розрахунок коефіцієнтів (Кх), що характеризують ступінь використання різних факторів; визначення інтегрованого показника ефективності (Ер).
У зв'язку iз слабкою формалізацією процесів, що відбуваються в соціально-економічних системах, крім кількісних критеріїв їx ефективності, велике значення мають критерії якості (психологічний ефект, міжособистісні відносини, ступінь підвищення соціальної активності, суспільна користь тощо). Останні можна кількісно виразити за допомогою умовних оцінок. Рішення оцінюють за п'ятибальною системою. Оскільки критерії нерівноцінні то на основі евристичних оцінок встановлюють коефіцієнти їx участі (від 1 до 3 або від 1 до 5 i т. д.).
При оцінці альтернатив можна використати методи маржинального аналізу, коли порівнюються додаткові прибутки від додаткових затрат. Так, якщо метою є досягнення максимального прибутку, то вона може бути досягнута, коли додаткові прибутки i додаткові затрати будуть рівними.
Маржинальний аналіз досить широко використовується західними фермерами при розробці своїх щорічних виробничих програм i, зокрема, при відповіді на запитання: що виробляти? як виробляти? Щоб зробити правильний висновок стосовно того, що виробляти, тут враховують як технічні, так i економічні фактори. Тобто з огляду на технічні можливості виробництва продукції, спочатку вирішують принципове питання, що можна виробляти. А вже після того, як будуть з'ясовані технічні можливості, переходять до аналізу очікуваних виробничих витрат i прибутку з урахуванням діючих та прогнозованих цін на продукцію i вхідні ресурси.
Шляхом побудови кривої виробничих можливостей можна вибрати найкращий варіант за технічними показниками (співвідношення видів вироблюваної продукції), коли дана кількість pecypciв, пicля чого розглядають економічний аспект можливого виробництва продукції i, насамперед, скільки pecypciв витрачати. 3 цією метою розглядають ринкові варіанти заміни однієї продукції на іншу. Тут можна скористатись правилом, сформульованим Л.Бауером i Д.Бушем: "Збільшуйте обсяги виробництва одного продукта за рахунок зменшення обсягу виробництва іншого продукта доти, доки гранична норма трансформації не перевищуватиме цін цього продукта й іншого" .
Названими авторами сформульовано також правило прийняття рішення про вибір рівня витрат ресурсу для отримання найбільшого прибутку, за яким доцільно збільшувати вхідний ресурс доти, доки вартість додаткового продукта перевищує вартість добавленого фактора (ресурса) виробництва. При вивченні взаємозв'язку між вартістю i обсягом витрат, останні діляться на фіксовані, величина яких залишається постійною iз зміною обсягу виробництва (управління, організація виробництва, реклама тощо) i змінні пальне, сировинні матеріали, оплата праці та інше) витрати, величина яких прямо пропорційно залежить від обсягу виробництва.
На доповнення до маржинального аналізу в останні роки почали застосовувати новi методи дослідження з метою покращення якості прийняття рішень в умовах невизначеності. Це, насамперед, аналіз ступеня ризику, "дерево рішень" ("дерево цілей"), теорія переваг тощо..
Для того, щоб порівняти варіанти рішень, широко використовують методи експертних оцінок, а також технічні, економічні, соціальні й комбіновані експерименти.
Кількісне порівняння різноякісних показників можливе тоді, коли для оцінки рішень залучають групу експертів. Об'єктивна необхідність їx залучення до розробки управлінських рішень пов'язана з тим, що у більшості ситуацій менеджер не має достатньої інформації. Ця iнфopмaцiя має ретроспективний характер, або її вірогідність низька, або ж використовують якісну інформацію, яку, однак, не можна кількісно виміряти, що утруднює врахування багатьох факторів при розробці рішень.
В умовах законодавчо закріпленої колегіальності управління на підприємствах недоцільно створювати нові ради експертів. На першому eтапі краще використати наявні ради, комісії, розробивши для них спеціальні положення i процедури здійснення експертизи (ранжування, безпосередня оцінка тощо).
Розрахунки для оцінки різних варіантів організації праці i виробництва проводять у певній послідовності. Спочатку вибирають сукупність критеріїв, щоб мати змогу охарактеризувати кожний варіант організації праці виробництва, що розглядається. Для кожного критерію встановлюють числове значення, яке показує його відносну важливість з огляду на сформульовану ціль (зростання виробництва, поліпшення умов праці та інших техніко-економічних показників її роботи). Щоб мати належні оцінки, використовують думки кваліфікованих спеціалістів. Потім значення середніх оцінок підсумовують окремо по кожному варіанту. Як найкраще рішення вибирають альтернативу, що дістала найвищий сумарний показник.
Для оцінки різних варіантів рішень (що приймаються) можна використати також інші показники або їх сукупність. Так, для вибору варіантів рішень, пов'язаних з капітальними вкладеннями, широко використовують приведені витрати:
С1+ЕнК1=тт,
де С1 собівартість робіт; Ен нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень; К1 капітальні вкладення для кожного варіанта.
Ефективність i якість управлінських рішень можна оцінювати також за такими показниками: 1) економічною ефективністю рішень як відношення результативності реалізації рішень до витрат на досягнення поставлених цілей; 2) коефіцієнтом економічності реалізації рішень як відношення нормативних (планових) витрат на реалізацію рішень до фактичних виробничих витрат; 3) коефіцієнтом своєчасності розробки рішень як відношення нормативного (директивного) строку підготовки рішень до фактичної тривалості розробки рішень; 4) коефіцієнтом якості підготовлених у визначений строк i затверджених проектів рішень до загальної кількості рішень, підготовлених підрозділом за звітний період.
Серед основних недоліків в організації процесу розробки i прийняття рішень треба виділити: нечітке, a іноді й неправильне формулювання цілей; невдалий ви6ip проблеми для розв'язання або несвоєчасне її розпізнавання; неглибокий, поверховий аналіз ситуації; неповна забезпеченість інформацією i низька якість її; розгляд обмеженої кількості можливих варіантів рішень; невдалий вибір критеріїв для оцінки рішень; нечіткий розподіл повноважень між керівниками i спеціалicтaми у прийнятті рішень; надмірна централізація процесу прийняття рішень, слабка колегіальність; застосування недосконалих методів i прийомів розробки рішень ; слабке використання кількісних методів для обґрунтування рішень i прогнозування майбутнього стану системи.
Ефективність менеджменту помітно знижується, якщо приймається надто велика кількість рішень, до того ж головним чином оперативних i мало інноваційних, стратегічних рішень. Нерідко вище стоячі керівники приймають рішення за своїх підлеглих, або ж рішення приймаються на вищому piвнi, ніж це передбачено відповідними регламентами; рішення, що заново приймаються на вищому piвнi, ніж це передбачено відповідними регламентами; рішення, що приймаються, не враховують попередній досвід, дублюють рішення, що прийняті на іншому piвнi; має місце нечітка процедура узгодження рішень між структурними підрозділами i виконавцями, незбалансованість керуючого впливу при розв'язанні різних проблем i задач.
У практичній діяльності трапляються псевдорішення, які не несуть конкретного змісту, містять у co6i загальну установку, побажання типу "звернути увагу", "вжити необхідних заходів", "посилити вимоги" i т. ш. Зустрічаються також рішення паліативні (на незначний строк поліпшують ситуацію, але не усувають проблеми), а також імпульсивні (прийняті під впливом настрою).
Веде до зниження якості рішень постійна імпровізація без серйозної проробки з позицій сучасного менеджменту, або ж консерватизм мислення i нерішучість деяких керівників, нераціональний стиль їx роботи, схильність до шаблону, зайвий бюрократизм в po6oтi тощо.

7. ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.
Оптимізація є найважливішим етапом технології вироблення раціональних управлінських рішень.
Оптимізація управлінських рішень вибір найефективнішого варіанта рішення (найраціональнішого рішення) з можливих альтернатив.
Функцію оптимізації управлінських рішень можна відобразити такою формулою:
у = f (х1 х2, х3,... хп),
де у параметр, за яким проводиться оптимізація;
х1, х2, х3,... хп варіанти рішень (альтернативи).
Параметр у є показником прибутку, обсягу робіт тощо, а варіанти рішень х1 визначаються ресурсами, трудовим потенціалом, виробничою площею тощо.
На Заході оптимізацією управлінських рішень займається спеціальний напрям «наука управління» («наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «наука про системи», «дослідження операцій» та ін.), що сформувалася в Англії під час Другої світової війни через необхідність виконання конкретних військових завдань. Активно розвивається він у США, Японії, Німеччині, Україні, Росії та інших країнах. Здебільшого використовують його з метою розв'язання таких завдань:
- регулювання транспортних потоків у містах;
оптимізація графіка руху літаків в аеропортах;
управління запасами на підприємствах, в організаціях;
розроблення нових видів продукції;
розподіл витрат на рекламу різних видів продукції;
оптимізація чисельності допоміжного персоналу в структурі управління;
планування матеріального забезпечення та постачання;
розподіл обладнання для різних видів виробництва;
розподіл трудових ресурсів;
розкрій матеріалу (листового металу, тканини тощо);
оптимізація обсягів виробництва та послуг;
оптимізація діяльності на різних сегментах ринку.

8. НАУКА УПРАВЛІННЯ ЯК МЕХАНІЗМ ОПТИМІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.
Наука управління як механізм оптимізації управлінських рішень може реалізовуватись з допомогою наукового методу, використання системної орієнтації, застосування моделей.
Науковий метод. Передбачає застосування чітко регламентованих аналітичних процедур, суть та зміст яких подано на рис. 4Г. Наприклад, у процесі оптимізації обсягів реалізації продукції на першому етапі передусім збирають різноманітну й достовірну інформацію про ринок і попит, на другому здійснюють її аналіз, а на третьому з'ясовують конкретні чинники, що впливають на попит, гіпотетично визначаючи оптимальну величину обсягів реалізації. Після перевірки гіпотези (четвертий етап), подальші дії можуть розвиватись за одним із двох варіантів: 1) реалізація рішення, якщо гіпотеза правильна (п'ятий етап); 2) повернення з допомогою зворотного зв'язку на один з попередніх етапів, продовжуючи пошук оптимального варіанта, якщо гіпотеза виявилася неправильною.
Системна орієнтація. Ґрунтується на усвідомленні того, що організація є відкритою системою, яка складається із взаємопов'язаних елементів. У процесі діяльності (перетворення) організація обробляє входи (ресурси, інформацію тощо), перетворюючи їх на продукцію, послуги, прибуток тощо. Вивчення всіх аспектів цього процесу дає матеріал для прийняття найефективнішого варіанта управлінського рішення.
Застосування моделей. При обґрунтовуванні управлінських рішень забезпечує врахування всіх факторів і альтернатив, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання вважають найефективнішим способом оптимізації управлінських рішень.
Модель відображення у схемі, формулі, взірці характерних ознак досліджуваного об'єкта.
Вона є спрощеною конкретною управлінською ситуацією, відображаючи реальні події, обставини тощо. Необхідність застосування моделей зумовлена такими причинами:
складністю виробничо-господарської діяльності;
наявністю багатофакторних залежностей у процесі розв'язання управлінських завдань;
потребою експериментальної перевірки багатьох альтернативних управлінських рішень;
необхідністю орієнтувати управління на майбутнє;
необхідністю врахування динаміки середовища функціонування.
За внутрішньою сутністю та особливостями функціонування виділяють такі моделі:
фізичні вони є описом об'єкта в збільшеному або зменшеному масштабах;
аналогові функціонують як реальні об'єкти, але зовні не схожі на них;
математичні (символічні) їх особливість полягає у використанні символів у процесі опису властивостей і характеристик об'єкта.
На практиці традиційним є такий порядок розроблення моделей:
1. Постановка завдання. Визначаються очікувані результати від розроблення і застосування моделі.
2. Підготовка інформації. Відбувається збір найважливішої інформації щодо об'єкта моделювання та оцінюється економічна інформація щодо доцільності розроблення моделі.
3. Формування моделі. Здійснюється за допомогою різноманітних засобів формування спрощеного відображення модельованого об'єкта чи процесу.
4. Перевірка моделі на достовірність. Відбувається за конкретними критеріями: реалістичність, відповідність завданням, врахування факторів середовища функціонування.
5. Використання моделі.
6. Відновлення моделі. Передбачає її удосконалення. У процесі перевірки, використання та відновлення
моделей слід брати до уваги чинники, що знижують їх ефективність:
недостовірні вхідні умови (припущення);
інформаційні обмеження;
страх користувачів;
недостатня практична перевірка;
надмірно висока вартість моделі;
недостатнє врахування факторів тощо.
Способи моделювання. Найпоширенішими є такі способи моделювання:
Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів. Сформувалася під впливом потреб військових.
Теорія черг. Визначає оптимальну кількість каналів обслуговування відповідно до потреби в них (модель «оптимального обслуговування»).
Моделювання управління запасами. Визначає розміщення замовлень, готової продукції на складі.
Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб поєднання ресурсів за наявності конкретних потреб. Такі моделі найпопулярніші в менеджменті.
Імітаційне моделювання. Забезпечує практичне застосування моделі замість реальної системи.
Економічний аналіз (метод оцінювання витрат та економічних вигод). Ґрунтується на з'ясуванні економічних умов, за яких підприємство стає вигідним. Основною умовою є ситуація, за якої загальний дохід зрівнюється з підсумковими витратами.
Балансові методи. Базуються на побудові балансів витрат, прибутків, бюджетів тощо.
Платіжна матриця. Статистичний метод, за допомогою якого з кількох варіантів рішення вибирають найоптимальніше. При цьому платежі (грошові винагороди, доходи тощо) подають у формі таблиці.
Дерево рішень. Схематичне відображення дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.
Прогнозування. Реалізується через моделювання майбутніх управлінських ситуацій. Відіграє дуже важливу роль в економіці.

9. ВИДИ ПРОГНОЗУВАННЯ ЯК МЕТОДУ МОДЕЛЮВАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.
Прогнозування різновид планування, за якого використовується накопичений досвід та припущення з метою передбачення майбутнього.
На практиці найчастіше використовують такі прогнози:
економічні стосуються рівня цін, курсу валют, рівня податків та ін.;
соціальні прогнозують зміну споживчого кошика, мінімальної заробітної плати, рівня безробіття;
політичні передбачають розташування політичних сил у державі;
розвитку конкуренції пов'язані із передбаченням ринкової ситуації та перерозподілу часток ринку;
розвитку науково-технічного прогресу стосуються прогнозування впроваджень інновацій;
розвитку технології стосуються передбачень якісних змін у структурі технологій;
розвитку суспільства прогнозують кількісні та якісні зміни щодо розвитку певних націй, народів, суспільства;
розвитку сфер виробництва (промисловості, сільського господарства тощо).
Виділяють кілька груп методів прогнозування.
1. Неформальні методи прогнозування:
на основі словесної (вербальної) інформації, отриманої каналами радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо;
на основі письмової інформації, отриманої з газет, журналів, бюлетенів, звітів тощо;
за результатами промислового шпіонажу.
2. Формальні методи прогнозування.
Кількісні методи:
аналіз минулих рядів ґрунтується на припущенні, що минуле може повторитися у майбутньому і що існують певні тенденції до цього;
причинно-наслідкове (кореляційне) моделювання використовують для прогнозування ситуацій, що залежать більше ніж від однієї змінної величини.
Якісні методи:
думка журі полягає в поєднанні та синтезуванні думок експертів членів журі (ради, комісії тощо);
думка збутовиків ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених торгових агентів;
думка споживачів на основі результатів опитування клієнтів;
думка експертів ґрунтується на процедурах, реалізуючи які група експертів доходить певної згоди.
Прийняття менеджерами раціональних рішень, що відповідають установленим критеріям та спрямовані на досягнення визначених цілей, не може гарантувати їх успішної реалізації. Виконання управлінських рішень потребує застосування дієвих організаційних, мотиваційних та контрольних механізмів, а також забезпечення колективної націленості на досягнення намічених результатів.
10. МОДЕЛЬ РІКА РОСКІНА ДЛЯ ОБҐРУНТУВАННЯ МЕТОДУ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ.
В практиці прийняття рішеннь часто виникає питання про доцільність застосування групового або індивідуального підходу до процедури прийняття рішень. Модель, спрямована на вирішення цього питання, розроблена Ріком Роскіним. Модель Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінних фактори:
часовий фактор;
ступінь довіри менеджера до підлеглих;
важливість прийняття правильного рішення;
важливість отримати згоду підлеглих виконати рішення.
Модель, представлена на рис.2.4., вимагає від менеджера зважити кожну з цих змінних і визначити в залежності від цього стиль прийняття рішення: індивідуальний чи груповий.




Рис. 2.4. Дерево стилів рішень
Коли критичним фактором є час, рішення повинно бути прийнято індивідуально у формі наказу. Менеджер самостійно приймає рішення та повідомляє підлеглим про його зміст. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги наступний фактор – ступінь довіри менеджера до підлеглих:
- якщо він є достатньо високим, менеджер може використати стиль “консультації”, тобто демонструвати зацікавленість у думках підлеглих щодо вирішення проблеми;
- якщо ступінь довіри є низьким, тоді необхідно брати до уваги відразу два наступні фактори: потрібної якості рішення і ступеня згоди підлеглих виконувати рішення.
Механізм вибору стилю прийняття рішення у цьому випадку описаний в табл.2.1. 
Таблиця 2.1.
Вплив типу проблеми на вибір стилю прийняття рішення








і 1
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·ѓ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·»
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·›
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·з
·@
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·љ
·<
·
·
·
·
·
·ы
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·E
·
·
·
·
·
·
·O
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·л
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·„
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·-
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·N
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·‘
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·8
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·M
·
·
·
·
·2
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ў
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·н
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Г
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·К
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·њ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Г
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·њ
·
·
·
·
·
·
·
·
·x
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·ќ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·R
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·М
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·№B
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·п
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·!
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·ё
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·»
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·№
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·J
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Р
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·џ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·А
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·б
·
·
·
·
·н
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·G
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·A
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·А
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·k
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·‰
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·‡
·
·
·
·
·
·
·
·
·„
·=
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·‚
·
·
·
·
·
·
·
·
·ѓ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·н
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ѕ
·
·
·
·
·
·
·
·C
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·@
·
·
·
·
·
·
·
·Ђ
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·Ш
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·ѕ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·В
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·ѓ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·ц
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Д
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·–
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·ђ
·
·
·
·
·
·
·
·B
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·!
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·C
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ѓ
·m
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·C
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·1
·@
·
·
·
·
·†
·
·
·
·
·
·@
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·†
·
·
·
·
·
·@
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·@
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·A
·
·Х
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ђ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·К
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·C
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·»
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ь
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·I
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ђ
·
·
·
·
·
·
·
·ѓ
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ј
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·‚
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ђ
·
·
·
·
·
·
·@
·
·
·
·
·
·
·Ђ
·
·
·
·
·
·
·
·J
·
·
·
·Ђ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·ч
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·@
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·@
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·B
·
·?
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ђ
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·u
·
·
·
·
·!
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ђ
·
·
·
·
·
·
·
·
·†
·
·
·
·
·
·°
·
·
·Ђ
·
·
·
·
·
·
·
·@
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·O
·!
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·•
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ђ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·@
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·К
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ђ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·@
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ђ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·„
·
·
·
·
·
·@
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·я15

Приложенные файлы

  • doc 25367994
    Размер файла: 226 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий