ргр Управл решения.DOC

2. Методические указания по выполнению РГР


2.1. Содержание расчетно-графической работы

Расчетно-графическая работа состоит из следующих разделов:
Исходные данные.
Анализ исходной технико-экономической информации и описание проблемной ситуации.
Выявление и формулировка проблем, подлежащих решению.
Оценка и анализ внешней среды предприятия.
Исследование производственного потенциала.
Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами.
Выводы.
Разработка и оценка альтернативных решений выявленных проблем.
Формулировка целей.
Построение дерева решений.
Выбор и обоснование альтернативных решений.
Заполнение матриц предпочтений.
Количественная оценка альтернатив.
Выбор основных вариантов решения.
Выбор решения.
Экономическая оценка вариантов решения.
Выбор окончательного решения.
Организация выполнения решения.

2.2 Индивидуальное задание

Индивидуальное задание выдается студенту в «открытой» форме, т.е. излагается общая задача, требующая решения. Исходные технико-экономические данные дополняются, при необходимости, информацией, полученной на основе расчетов и (или) логических выводов, а также произвольно сформулированными данными.
Выбор варианта задания назначается руководителем расчетно-графической работы.
Исходные данные, представленные в таблицах 1, 2, 3 Приложения 1, являются условными и носят учебный характер. Студент может использовать для выполнения работы данные конкретного предприятия по согласованию с преподавателем.

Предприятие № 1
На лесопильном предприятии производится продукция следующего вида: пиломатериалы хвойные и пиломатериалы лиственные. Изготовление продукции осуществляется по заказам и контрактам, в том числе экспортные пиломатериалы. Предприятие является закрытым акционерным обществом (ЗАО) и владеет уставным капиталом в размере 1,5 млн. руб. Предприятием в банке взят кредит в размере 300 млн. руб. под модернизацию производства. Технико-экономические показатели работы предприятия за два квартала текущего года представлены в табл. 1 Приложения 1. Требуется разработать перспективный план развития предприятия на следующий год.

Предприятие № 2
Колбасный цех мясоперерабатывающего комбината выпускает два вида полуфабрикатов – «А» и «Б», которые используются в дальнейшем для производства колбасы на данном предприятии, а также являются сырьем для продукции другого мясоперерабатывающего предприятия, входящего в состав акционерного общества. Предприятие является филиалом акционерного общества открытого типа (АО), которое владеет уставным капиталом в размере 30 млн. руб. Задолженность по выплате кредита, полученного в банке в прошлом году, составляет 100 тыс. руб. Технико-экономические показатели работы предприятия за два квартала текущего года представлены в табл. 2 Приложения 1. Требуется разработать перспективный план развития предприятия на следующий год.

Предприятие № 3
Ткацкий цех камвольного комбината выпускает ткань двух видов: костюмная и драп, которая используется для производства костюмов на данном предприятии и продается на сторону. Предприятие является закрытым акционерным обществом (ЗАО) и владеет уставным капиталом в размере 25 млн. руб. В прошлом году в ткацком цехе была произведена реконструкция и было установлено современное оборудование. Технико-экономические показатели работы предприятия за два квартала текущего года представлены в табл. 3 Приложения 1. Требуется разработать перспективный план развития предприятия на следующий год.

2.3 Анализ исходной технико-экономической информации и описание проблемной ситуации

Анализ информации можно считать началом процесса принятия управленческого решения. Эта информация поступает к работникам управленческого аппарата, которые определяют совокупность условий, из которых возникли определенные проблемы для предприятия. Формулируются причины возникновения тех или иных проблем, т.е. описывается проблемная ситуация, которая требует вмешательства в процесс производства и (или) управления, и принятия определенных мер разрешения проблем.
В таблице 1 приведены исходные данные, на основе которых выполнены примеры возможного подхода к анализу исходной информации.
Пример
Исходные данные по производству продукции представлены в табл.
Таблица 1 - Исходные данные по производству ткани

Вид продукции
Выпуск
продукции,
тыс. кв. м.
Объем реализации,
тыс. кв. м.
Обеспеченность
кадрами,
%
Производственная мощность,
шт.
Прибыль,
тыс. руб.


2 кв.
3 кв.
2 кв.
3 кв.

2 кв.
3 кв.
2 кв.
3 кв.

костюмная
15
15
7
4
102
25
20
4
1,5

драп
12
12
10
8
100
20
20
0,6
0,5

Анализ технико-экономической информации позволяет сделать следующие выводы:
Объем реализации ткани «Костюмной» и «Драп» меньше объема производства как во 2-м, так и в 3-м квартале, причем костюмной ткани реализовано как во 2-м квартале, так и в 3-м квартале больше, чем драпа Это означает, что необходимо увеличение объема реализации выпускаемой продукции.
Обеспеченность трудовыми ресурсами позволяет полностью загрузить действующее оборудование.
Уровень производственных мощностей превышает существующие объемы производства как во 2-м, так и в 3-м кварталах. Это означает, что производственные мощности загружены не полностью, и предприятие имеет значительный резерв по увеличению объемов производства.
Величина прибыли на 1 тыс. кв. м. изготовленной продукции составляет:
2 квартал по костюмной ткани 4 / 15 = 0,267 т. руб.
по ткани драп 0,6 / 12 = 0,050 т. руб.
3 квартал по костюмной ткани 1,5 / 15 = 0,100 т. руб.
по ткани драп 0,5 / 12 = 0,042 т. руб.
Проведенные расчеты свидетельствуют о том, что прибыль, полученная в 3-м квартале, значительно снизилась по сравнению со 2-м кварталом, особенно с учетом незначительного объема реализации костюмной ткани.

Описание проблемной ситуации

Анализ полученной информации позволяет выделить ряд проблем, которые различны в данный момент по степени важности для ситуации, в которой находится организация или предприятие. Одна или несколько проблем являются наиболее важными. Проблемная ситуация характеризует расхождение тех или иных параметров желаемого и действительного состояния предприятия, и требует определенных мер по устранению расхождений. В процессе описания проблемной ситуации определяется совокупность условий, из которых возникли те или иные проблемы, причины их возникновения и возможный прогноз развития проблем. Обычно описание проблемной ситуации заканчивается краткой содержательной формулировкой проблемы. В случае, когда отсутствует полная и (или) достоверная информация, рекомендуется сформулировать гипотезы, версии, характеризующие ситуацию и возможные проблемы (наличие и изменение спроса, действия конкурентов и т.п.).

Пример
Результаты анализа позволяют сформулировать следующие проблемы, требующие решения:
Проблема уменьшения прибыли и снижения объема реализации продукции требуют проведения маркетингового исследования, которое позволит определить устойчивость спроса на продукцию и перспективы ее производства.
При устойчивом спросе возникнут проблемы увеличения объемов реализации продукции и дальнейшего роста объемов ее производства.
Неустойчивость спроса создаст проблему рассмотрения целесообразности выпуска данной продукции и перехода на выпуск марок фанеры, пользующихся устойчивым спросом. В случае принятия решения о прекращении производства продукции возникнут проблемы использования освобождающегося оборудования, а также высвобождения кадров.

2. 4 Выявление и формулировка проблем, подлежащих решению

Управленческая проблема – это сложный вопрос, задача, требующая изучения, оценки и разрешения. От формулировки проблемы зависят важные элементы процесса разработки управленческого решения – определение целей, ограничений, критериев и, в конечном счете, качество принятых решений.
Оценка исходных данных, анализ угроз и возможностей со стороны внешней и внутренней среды предприятия (его сильные и слабые стороны) позволяют менеджеру проанализировать проблемную ситуацию. Целью анализа проблемной ситуации является окончательная формулировка тех проблем, которые требуют неотложных решений.
Анализ информации о внешней и внутренней среде предприятия позволяет менеджеру выявить главные проблемы, а после их выявления, четко сформулировать. Выявленные проблемы могут быть просто перечислены.

Оценка и анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
При анализе факторов внешней среды необходимо составить таблицу, представленную ниже. Например, появление конкурента является угрозой, и необходима информация о том, насколько она серьезна, каковы возможности и намерения конкурента. Данные о появлении новой технологии (технологический фактор), полезные для предприятия, или о высвобождении кадров на соседнем предприятии (социальный фактор) при недостатке их на своем предприятии – это возможности, которые открывает внешняя среда. Аналогичным образом анализируются все факторы внешней среды, которые могут оказать существенное влияние на достижение целей предприятия.
При составлении таблицы 2 представленные в исходном задании ситуацию и данные необходимо дополнить творчески возможными проблемными условиями.

Таблица 2 - Анализ факторов внешней среды

Наименование группы факторов
Содержание вероятной угрозы со стороны внешней среды
Содержание дополнительных возможностей для предприятия
Формулировка проблем, определяемых угрозой или дополнительными возможностями

Экономические
Инфляционный процесс приводит к росту цен на продукцию и затрудняет ее сбыт.

Снижение себестоимости продукции
Обеспечение материальными запасами на перспективу
Улучшение работы службы сбыта

Технологические

Наличие предложения от смежного предприятия использовать свободные производственные мощности на условиях аренды или на кооперативных началах
Оценка экономического эффекта от использования свободного оборудования

Конкурентные
Наличие информации о выпуске аналогичной продукции другим предприятием
Предприятие потребитель прекращает выпуск продукции с комплектующими «А» и «В»
Повышение качества продукции
Активная реклама выпускаемой продукции
Поиск новых потребителей продукции
Снижение цены на продукцию
Поиск нового потребителя продукции
Выпуск новой продукции
Переоснащение оборудования
Переподготовка рабочих


Социальные
Прекращение работы предприятия в связи со снижением спроса на продукцию
Предложение от смежного предприятия использовать незагруженных рабочих в вечерние и ночные часы
Сокращение производства
Высвобождение работников
Повышение квалификации рабочих


Исследование производственного потенциала

Задачей управленческого обследования сильных и слабых сторон предприятия является выявление той информации о потенциале, которая действительно характеризует опасности и возможности, скрытые внутри предприятия.
Результаты исследования производственного потенциала заносятся в таблицу 3. Для проведения анализа необходимо представить себе исследуемое предприятие, и дополнить имеющиеся данные теми, которые позволят ответить на указанные вопросы. Дополнительные данные не должны быть противоречивыми и должны соответствовать исходной ситуации.
Таблица 3 - Исследование производственного потенциала


Ключевые вопросы

Ответы

Причины угроз или рекомендаций по возможностям


Можем ли мы производить нашу продукцию по более низкой цене, чем конкуренты?
Да
Наличие резервов производства – возможность экономного использования производственных ресурсов.

Зависим ли мы от единственного поставщика?
Нет
Возможность приобретения сырья по более выгодным ценам.

Является ли наше оборудование современным и хорошо ли оно обслуживается?
Да
Современное оборудование – возможности выпуска качественной продукции. Для выпуска новой продукции квалификация части рабочих недостаточна, что является угрозой. Оборудование может использоваться эффективнее – возможности, может быть сдано в аренду – возможности.

Существует ли механизм контроля поступающего сырья и выпускаемой продукции?
Да
Существующая система контроля позволяет выпускать продукцию высокого качества – возможности.

Подвергается ли наша продукция сезонным колебаниям спроса?
Да
Колебание спроса на продукцию, выпускаемую смежниками, является угрозой.

Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не будут обслуживать наши конкуренты?
Да
Резервы роста объемов производства – возможности.

Насколько эффективно спланирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Да
Необходимо совершенствование системы разработки производственных планов с учетом имеющихся резервов.


Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Чтобы провести анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, необходимо ответить на приведенные далее вопросы:
Обеспечено ли предприятие рабочей силой?
Соответствует ли квалификация рабочих, технического персонала, руководящих работников требованиям производства?
Какова компетентность и подготовка руководства предприятием?
Имеется ли эффективная система вознаграждения за результаты труда?
Имеется ли необходимость привлечения со стороны на контрактной основе специалистов, необходимых для внедрения новых технологических процессов, новой продукции, нового оборудования, осуществления новых видов деятельности?

При формулировке выводов следует перечислить те проблемы, которые выявлены.
Например
Оценка исходных данных, анализ угроз и возможностей со стороны внешней среды и внутри предприятия позволяют сделать следующие выводы, характеризующие проблемную ситуацию:
снижается объем реализации продукции;
снижается прибыль;
ухудшилось финансовое положение предприятия;
имеются перспективы увеличения объема производства;
имеется угроза прекращения выпуска продукции в связи с падением спроса на продукцию смежников;
имеются конкуренты, выпускающие аналогичную продукцию;
есть предложения по использованию свободных производственных мощностей;
необходимо повышение квалификации рабочих;
необходимы исследования рынка для изучения спроса на продукцию;
необходимо повышение квалификации работников службы сбыта;
необходимы мероприятия, направленные на увеличение объема продаж;
необходимы меры, обеспечивающие рост прибыли.
Перечисленное выше, позволяет сформулировать основные проблемы, которые требуют решения.
Снижение прибыли.
Снижение объема реализации.
Неполная загрузка производственных мощностей.
Повышение качества продукции.
Улучшение работы службы сбыта.
Проведение исследования рынка.
Повышение квалификации рабочих.

5. Разработка и оценка альтернативных решений
выявленных проблем

Каждая из выше перечисленных проблем имеет одно или несколько решений. Например, проблема «Снижение объема реализации» может иметь следующие решения:
снижение цены на продукцию;
расширение ассортимента;
улучшение организации труда и управления;
повышение качества продукции и т.д.
Решение любой из проблем должно быть направлено на достижение главной цели предприятия. Как известно, любое действующее предприятие, в конечном счете, стремится к достижению максимальной или гарантированной прибыли.
В некоторых случаях может сложиться впечатление, что проблема не имеет решения. Тогда следует уточнить, что исключает решение. Скорей всего такой причиной является несоответствие имеющихся у предприятия возможностей установленным и, возможно, завышенным целям.
Выход из такого положения – это поиск путей расширения возможностей предприятия, т.е. решение проблемы, или – корректировка завышенной цели.
5.1. Формулировка целей

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческого решения. В соответствии с выбранной целью формируются планы действий организации, прогнозы, ее стратегия и тактика, оцениваются результаты принятых решений.
Непосредственное влияние на выбор цели оказывает определение приоритетов, которых придерживается организация, ее руководители. Приоритеты позволяют выявить те направления деятельности, которые на предприятии в данный момент считают наиболее важными и которые стремятся реализовать в первую очередь.
Цели могут быть траекторные и точечные. Траекторные, или, как еще их называют, качественные, направляющие, определяют общее направление, в котором должно измениться состояние управляемого объекта. Например, цель «увеличение прибыли» – лишь направление, в котором предприятие стремится изменить прибыль. Точечные или количественные цели формулируются управленческими работниками предприятия как стремление достичь вполне определенного результата. Например, обеспечить прибыль в размере 50 млн. руб.
При выполнении данной работы могут формулироваться как качественные, так и количественные цели.
Обычно формулируется генеральная цель предприятия, затем подцели более низких уровней, выполнение которых необходимо обеспечить для достижения генеральной цели. В зависимости от проблемной ситуации каждому уровню, начиная с высшего уровня, могут принадлежать несколько целей.
5.2. Построение дерева решений

Для того чтобы разрешить выявленные проблемы, необходимо построить «дерево целей (решений)». « Дерево целей» представляет собой модель системы целей, в которой цели более низкого уровня в совокупности определяют возможность достижения цели более высокого уровня. «Дерево целей» может быть представлено графически, что рекомендуется сделать для большей наглядности, или может быть записано в виде последовательности формулировок с соответствующей системой нумерации. В данной работе дерево целей обязательно должно быть представлено в виде последовательной записи всех пронумерованных целей, определенных для каждого уровня.
При этом должен соблюдаться принцип соподчиненности целей по уровням в зависимости от последовательности их достижения. Подцели различных уровней дерева называют также путями соответствующих уровней. При движении от наиболее высокого уровня к более низкому уровню цели все более дифференцируются и конкретизируются, приобретая на самом низком уровне характер конкретных задач (технических, технологических, экономических) или организационных мероприятий.
В наиболее общем виде все цели (пути) могут быть распределены по уровням в соответствии с табл. 5.
Таблица 5
Основные уровни и характер целей

Уровень
Характер целей

0
Общая (генеральная цель)

1
Важнейшие подцели

2
Наиболее эффективные подходы к достижению важнейших целей

3
Укрупненные целевые решения, направление исследований

4
Нерешенные технические и др. задачи, организационные мероприятия.


В расчетной работе должны быть сформулированы подцели не менее чем 4-х уровней. Для некоторых проблем число подцелей может быть меньше. В этом случае характер подцелей может соответствовать ниже стоящему уровню. Дерево целей для решения проблем предприятия в рассматриваемом ранее примере будет иметь следующий вид:
Генеральная цель – обеспечение гарантированного размера прибыли.
Пути 1 уровня:
Увеличение объема реализации деталей.
Загрузка неиспользованных производственных мощностей.
Пути 2 уровня:
Повышение качества продукции.
Улучшение работы службы сбыта.
Изучение спроса на продукцию.
Расширение ассортимента продукции.
Сдача оборудования в аренду.
Использование оборудования на кооперативных началах.
Пути 3 уровня:
Улучшение работы оборудования.
Входной контроль сырья.
Повышение квалификации рабочих.
Повышение уровня организации труда и управления.
Улучшение условий труда.
1.2.1. Повышение квалификации работников службы сбыта.
Создание группы маркетинга.
Изучение опыта организации сбыта на предприятиях-конкурентах.
Изучение возможностей расширения рынка сбыта продукции.
Определение возможностей снижения цены на продукцию.
Проведение рекламной кампании.
2.1.1. Изучение технологии изготовления новой продукции.
2.1.2. Изучение возможностей действующего оборудования по выпуску новой продукции.
2.1.3. Изучение рынка поставщиков сырья для новой продукции.
Повышение квалификации рабочих.
Изучение возможности сдачи оборудования в аренду.
Определение условий гарантированного эффекта аренды оборудования.
Изучение возможности работы на кооперативных началах.
Определение условий гарантированного эффекта кооперации.
Пути 4 уровня
Установление возможностей снижения цен на сырье.
Установление возможностей снижения затрат на содержание и эксплуатацию оборудования.
и т.д.



5.3. Выбор и обоснование альтернативных решений

При принятии важных управленческих решений на предприятии используются разнообразные методы, в число которых целесообразно включить методы коллективной экспертной оценки. Использование коллективных экспертиз обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Кроме того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку, оно аргументируется конкретным специалистом. В этом случае имеется возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на ту или иную проблему и возможность ее разрешения. В состав экспертной комиссии включаются ведущие специалисты предприятия, имеющие высокий уровень компетентности по основным аспектам рассматриваемых проблем. Желательно, чтобы они имели опыт работы в качестве экспертов. При сравнительной оценке альтернативных вариантов используются различные специально разработанные оценочные системы.
5.3.1.Заполнение матриц предпочтений

Для выбора и обоснования альтернативных решений в данной расчетной работе используются экспертные оценки по методу парных сравнений.
Все пути одного уровня, относящиеся к одному и тому же пути предыдущего уровня, заносятся в так называемую матрицу предпочтений, характеризующую относительную важность соответствующих путей. Размещенные в матрице пути сравниваются экспертами. В роли экспертов выступают ведущие специалисты предприятия. Над каждой матрицей указывается номер эксперта. Предварительно составляется список экспертов с указанием их должностей.
При выполнении расчетной работы достаточно использовать не более 3-х экспертов.
Например, для рассматриваемого ранее примера список может выглядеть следующим образом:
Эксперт № 1 – зам. директора по производству;
Эксперт № 2 – зам. директора по коммерческой работе;
Эксперт № 3 – гл. механик.
Заполнение матриц проводится следующим образом:
В матрицу заносятся наименования и номера путей одного уровня, относящиеся к одному и тому же пути предыдущего уровня. Во втором столбце таблицы по каждому из путей данный эксперт указывает вероятность реализации своей оценки важности путей – «(». Эксперт представляет в виде числа (от нуля до единицы) показатель своей компетентности при оценке соответствующего пути. Выраженную таким образом компетентность можно расценивать как вероятность того, что данное мнение эксперта является достоверным.
Каждым экспертом попарно сравнивается каждый из путей со всеми последующими путями.
Например, в табл. 6 - 8 путь 1 сравнивается с путем 2, в табл. 9 – 11 путь 1.1 с путями 1.2, 1.3, путь 1.2 с путем 1.3. В табл. 12, например, путь 1.1.1 последовательно сравнивается с путями 1.1.2, 1.1.3, 1.1.4, 1.1.5, путь 1.1.2 с путями 1.1.3, 1.1.4, 1.1.5 и т.д.
Результаты сравнения заносятся в клетку матрицы, находящуюся на пересечении строки и столбца с номерами сравниваемых путей. Каждая такая клетка как бы разделена диагональю, по обе стороны которой вписываются числа, характеризующие степень предпочтительности (относительную важность) одного пути перед другим. Со стороны номера того пути, которому отдается предпочтение, ставится 1, а со стороны второго пути – число, меньшее единицы, показывающее насколько, по мнению эксперта, первый путь из пары сравниваемых путей предпочтительнее второго. Пример разделения клетки матрицы диагональю приведен в табл. 6.
Например, в табл. 6 числа 1 и 0,7 в клетке на пересечении строки пути 1 со столбцом пути 2 показывают, что данный эксперт считает путь 1 (Увеличение объема реализации деталей) на 30% более предпочтительным, чем путь 2 (Загрузка неиспользованных производственных мощностей). Вероятность реализации его оценки «(» равна 1. В табл. 12 числа 1 и 0,6 в клетке на пересечении строки пути 1.1.3 со столбцом пути 1.1.5 показывают, что, по мнению данного эксперта, путь 1.1.3 (Повышение квалификации рабочих) на 40% более предпочтителен, чем путь 1.1.5 (Улучшение условий труда). При этом эксперт считает, что вероятность реализации его оценки равна 0,9, т.е. числу, расположенному в столбце «(» и на строке, соответствующей номеру того пути, который сравнивается с остальными.
Далее приведен пример заполнения отдельных матриц предпочтений по рассматриваемому ранее примеру.

Таблица 6
Эксперт №1. Матрица предпочтений
Наименование путей
(
Номера
путей
1.
2.

Увеличение объема реализации деталей
0,9
1.

0,7

1

Загрузка неиспользованных производственных мощностей
1
2.
1

0,7



Таблица 7
Эксперт №2. Матрица предпочтений
Наименование путей
(
Номера
путей
1.
2.

Увеличение объема реализации деталей
1
1.

1
0,8

Загрузка неиспользованных производственных мощностей
0,9
2.
0,8
1






Таблица 8
Эксперт №3. Матрица предпочтений
Наименование путей
(
Номера
путей
1.
2.

Увеличение объема реализации деталей
1
1.

0,9
1

Загрузка неиспользованных производственных мощностей
0,8
2.
1
0,9



Таблица 9
Эксперт №1. Матрица предпочтений
Наименование путей
(
Номера путей
1.1
1.2
1.3

Повышение качества продукции
1
1.1

1
0,8
1
0,7

Улучшение работы службы сбыта
0,8
1.2
0,8
1

0,9
1

Изучение спроса на продукцию
0,8
1.3
0,7
1
1
0,9



Таблица 10
Эксперт №2. Матрица предпочтений
Наименование путей
(
Номера путей
1.1
1.2
1.3

Повышение качества продукции
0,8
1.1

1
0,8
1
0,7

Улучшение работы службы сбыта
1
1.2
0,8
1

1
0,8

Изучение спроса на продукцию
1
1.3
0,7
1
0,8
1



Таблица 11
Эксперт №3. Матрица предпочтений
Наименование путей
(
Номера путей
1.1
1.2
1.3

Повышение качества продукции
0,9
1.1

0,9
1
0,8
1

Улучшение работы службы сбыта
0,8
1.2
1
0,9

0,8
1

Изучение спроса на продукцию
0,8
1.3
1
0,8
1
0,8



Аналогично всеми экспертами заполняются все остальные матрицы предпочтения. Следует иметь в виду, что при определении и заполнении уровней компетентности эксперта «(», необходимо учитывать должность эксперта. Например, при решении вопросов, связанных с проблемами снабжения и сбыта коммерческий директор является специалистом именно в этой области и поэтому величина «(» у него выше, чем у специалистов других направлений деятельности предприятия.
Таблица 12
Эксперт №1. Матрицы предпочтений
Наименование путей
(
Номера путей
2.1
2.2
2.3



Расширение ассортимента продукции
1
2.1

1
0,7
1
0,8



Сдача оборудования в аренду

0,6
2.2
0,7
1

1
0,8



Использование оборудования на кооперативных началах
0,6
2.3
0,8
1
0,8
1





1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5

Улучшение работы оборудования
0,6
1.1.1

0,9
1
0,8
1
0,7
1
0,6
1

Входной контроль сырья
1
1.1.2
1
0,9

1
0,8
0,8
1
0,7
1

Повышение квалификации рабочих
0,7
1.1.3
1
0,8
0,8
1

0,7
1
0,6
1

Повышение уровня организации труда и управления
0,9
1.1.4
1
0,7
1
0,8
1
0,7

0,7
1

Улучшение условий труда
0,9
1.1.5
1
0,6
1
0,7
1
0,6
1
0,7



1.2.1
1.2.2




Повышение квалификации работников службы сбыта
0,8
1.2.1

1
0,9




Создание группы маркетинга
0,8
1.2.2
0,9
1






1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4


Изучение опыта организации сбыта на предприятиях-конкурентах
0,9
1.3.1

1
0,7
1
0,7
1
0,6


Изучение возможностей расширения рынка сбыта продукции
0,8
1.3.2
0,7
1

1
0,8
0,8
1


Определение возможностей снижения цен на продукцию
0,6
1.3.3
0,7
1
0,8
1

0,9
1


Проведение рекламной кампании
0,8
1.3.4
0,6
1
1
0,8
1
0,9




2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4


Изучение технологии изготовления новой продукции
1
2.1.1

0,9
1
0,8
1
0,7
1


Изучение возможностей оборудования
0,6
2.1.2
1
0,9

0,7
1
0,6
1


Изучение рынка поставщиков сырья для новой продукции
1
2.1.3
1
0,8
1
0,7

0,8
1


Повышение квалификации рабочих
0,7
2.1.4
1
0,7
1
0,6
1
0,8




2.2.1
2.2.2




Изучение возможности сдачи оборудования в аренду
0,6
2.2.1

0,7
1




Определение условий гарантированного эффекта аренды
0,8
2.2.2
1
0,7






2.3.1
2.3.2




Изучение возможности работы на кооперативных началах
0,6
2.3.1

0,8
1




Определение условий гарантированного эффекта кооперации
0,8
2.3.2
1
0,8






1.3.3.1
1.3.3.2




Установление возможностей снижения цен на сырье
0,6
1.3.3.1

0,9
1




Установление возможностей снижения затрат по оборудованию
0,6
1.3.3.2
1
0,9







5.3.2. Обоснование системы альтернативных решений

Для обоснования системы альтернативных решений необходимо провести количественную обработку всех заполненных экспертами матриц. По каждому уровню путей определяется относительная предпочтительность движения к генеральной цели по цепочкам путей дерева решений. Для проведения расчетов по всем матрицам предпочтений необходимо составить таблицу, вид которой представлен далее на таблице 14.
Расчеты выполняются в следующей последовательности:
Находится относительная важность каждого из путей в каждой матрице предпочтений:
n
(ik = ( 1 + ( аi jk ( bi jk ) – 1 , ( 1 )
j =1
где:
(ik – относительная важность i-го пути по оценке k-го эксперта, (i =1,n; k =1,m);
bi jk – число, проставленное k-м экспертом в клетке матрицы предпочтений, характеризующее относительную предпочтительность i-го пути по сравнению с j-м путем, (i,j =1,n; k =1,m);
ai jk – число в той же клетке матрицы (клетке, находящейся на пересечении сравниваемых путей), характеризующее относительную предпочтительность j-го пути, сравниваемого в этой клетке с i-м путем, (i,j =1,n; k =1,m);
n – общее число путей в данной матрице предпочтений;
m – общее число экспертов, принимающих участие в обосновании решения;
i,j – соответствуют порядковому номеру пути на каждом уровне дерева решений.

Например, в табл.6 при сравнении пути 1 с путем 2 b1 21 = 1; в табл.10 при сравнении пути 1.2 с путем 1.3 b2 31 = 0,8; в табл.12 при сравнении пути 1.1.3 с путем 1.1.5 b3 51 = 1. Для сравниваемых в табл.6 путей 1 и 2 а1 21 = 0,7; для путей 1.2 и 1.3 в табл.10 a2 31 = 1; для путей 1.1.3 и 1.1.5 в табл.12 a3 51 = 0,6.

Пример расчета относительной важности путей по одной из заполненных ранее матриц предпочтений (таблица 13) представлен далее.
Относительные важности путей, представленных в табл.13, по оценке эксперта 1 будут равны:
(1.1.11 = (1 + 0,9 ( 1 + 0,8 ( 1 + 0,7 ( 1 + 0,6 ( 1) –1 = 0,400;
(1.1.21 = (1 + 1 ( 0,9 + 1 ( 0,8 + 0,8 ( 1 + 0,7 ( 1) –1 = 0,486;
(1.1.31 = (1 + 1 ( 0,8 + 0,8 ( 1 + 0,7 ( 1 + 0,6 ( 1) –1 = 0,435;
(1.1.41 = (1 + 1 ( 0,7 + 1 ( 0,8 + 1 ( 0,7 + 0,7 ( 1) –1 = 0,580;
(1.1.51 = (1 + 1 ( 0,6 + 1 ( 0,7 + 1 ( 0,6 + 1 ( 0,7) –1 = 0,718.



Таблица 13
Эксперт №1. Матрица предпочтений

Наименование путей
(
Номера путей
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5

Улучшение работы оборудования
0,6
1.1.1

0,9
1
0,8
1
0,7
1
0,6
1

Входной контроль сырья
1
1.1.2
1
0,9

1
0,8
0,8
1
0,7
1

Повышение квалификации рабочих
0,7
1.1.3
1
0,8
0,8
1

0,7
1
0,6
1

Повышение уровня организации труда и управления
0,9
1.1.4
1
0,7
1
0,8
1
0,7

0,7
1

Улучшение условий труда
0,9
1.1.5
1
0,6
1
0,7
1
0,6
1
0,7



Производится нормирование относительной важности путей всех матриц предпочтений:
n
(i, нk = (ik ( ( (ik , ( 2 )
i =1
где:
(i, нk – нормированная относительная важность i-го пути по оценке k-го эксперта, (i =1,n; k =1,m);
(ik – относительная важность i-го пути по оценке k-го эксперта, (i =1,n; k =1,m);
n – общее число путей в данной матрице предпочтений;
m – общее число экспертов, принимающих участие в обосновании решений.

Нормированные относительные важности путей, представленных в табл.13, будут равны:
(1.1.1, н1 = 0,400 ( (0,400 + 0,486 + 0,435 + 0,580 + 0,718) = 0,153;
(1.1.2, н1 = 0,486 ( (0,400 + 0,486 + 0,435 + 0,580 + 0,718) = 0,185;
и т.д.

Определяются усредненные по оценкам всех экспертов относительные важности всех путей на всех уровнях дерева решений:
m m
((i = ( ( (i, нk ( (ik ) ( ( (ik , ( 3 )
k =1 k =1
где:
((i – усредненная оценка относительной важности i-го пути, (i =1,n);
(i, нk – нормированная относительная важность i-го пути по оценке k-го эксперта, (i =1,n; k =1,m);
(ik – компетентность k-го эксперта в i-м пути, (i =1,n; k =1,m);
m – общее число экспертов, принимавших участие в обосновании решений;
n – общее число путей в дереве решений.

Например, используя данные табл.14, полученные после количественной обработки всех матриц предпочтений, можно определить усредненную относительную важность:
для пути 1.1.1 на третьем уровне дерева решений:
((1.1.1 = (0,153 ( 0,6 + 0,175 ( 0,7 + 0,159 (1) ( (0,6 + 0,7 + 1) = 0,163;
и т.д.

Устанавливаются наиболее предпочтительные пути движения к генеральной цели на каждом уровне:
Для этого на каждом уровне выбирается путь с наибольшим значением усредненной по оценкам всех экспертов относительной важности.

Например, по данным, представленным в табл.14, наиболее предпочтительными будут следующие пути:
на первом уровне – путь 1 (((1 = 0,520);
на втором уровне – путь 1.2 (((1.2 = 0,393);
на третьем уровне – путь 2.3.1 (((2.3.1 = 0,506);
на четвертом уровне – путь 1.3.3.2 (((1.3.3.2 = 0,416).

Таблица 14
Расчет относительной важности путей дерева решений

Уровень
Номера путей
Эксперт
№1
Эксперт
№2
Эксперт
№3

((



(

(
(

(
(

(


1
1
0,588
0,588
0,9
0,444
0,444
0,9
0,526
0,526
1
0,520


2
0,412
0,412
1
0,556
0,556
1
0,474
0,474
0,8
0,481














2
1.1
0,367
0,399
1
0,367
0,431
0,8
0,270
0,296
0,9
0,373


1.2
0,270
0,294
0,8
0,233
0,274
1
0,291
0,319
0,8
0,393


1.3
0,281
0,306
0,8
0,250
0,294
1
0,350
0,384
0,8
0,325















2.1
0,367
0,398
1
0,270
0,294
0,8
0,336
0,370
0,9
0,357


2.2
0,295
0,319
0,6
0,353
0,384
0,7
0,280
0,308
1
0,333


2.3
0,260
0,281
0,6
0,295
0,321
0,7
0,291
0,320
1
0,304














3
1.1.1
0,400
0,153
0,6
0,452
0,175
0,7
0,410
0,159
1
0,163


1.1.2
0,486
0,185
1
0,520
0,202
0,8
0,451
0,175
0,9
0,185


1.1.3
0,435
0,166
0,7
0,592
0,229
0,9
0,486
0,189
0,7
0,197


1.1.4
0,580
0,221
0,9
0,420
0,163
0,9
0,600
0,233
0,7
0,202


1.1.5
0,718
0,274
0,9
0,590
0,229
0,9
0,621
0,241
0,7
0,248















1.2.1
0,211
0,500
0,8
0,190
0,473
1
0,225
0,555
0,8
0,492


1.2.2
0,211
0,500
0,8
0,211
0,526
1
0,180
0,444
0,8
0,406















1.3.1
0,552
0,345
0,9
0,310
0,183
0,9
0,492
0,299
0,7
0,273


1.3.2
0,312
0,195
0,8
0,375
0,222
1
0,375
0,228
0,8
0,215


1.3.3
0,340
0,212
0,6
0,534
0,316
1
0,330
0,200
1
0,247


1.3.4
0,396
0,247
0,8
0,469
0,277
1
0,447
0,271
0,8
0,265















2.1.1
0,340
0,204
1
0,427
0,256
0,8
0,340
0,209
1
0,220


2.1.2
0,341
0,205
0,6
0,375
0,225
0,7
0,381
0,234
1
0,223



2.1.3
0,447
0,268
1
0,330
0,198
1
0,447
0,275
0,9
0,246



2.1.4
0,534
0,320
0,7
0,534
0,320
1
0,457
0,281
0,8
0,307















2.2.1
0,170
0,412
0,6
0,242
0,387
0,7
0,180
0,444
1
0,479


2.2.2
0,242
0,387
0,8
0,170
0,412
1
0,225
0,555
0,8
0,503















2.3.1
0,180
0,444
0,6
0,242
0,387
0,7
0,180
0,444
1
0,506


2.3.2
0,225
0,555
0,8
0,170
0,412
1
0,225
0,555
0,8
0,500














4
1.3.3.1
0,190
0,473
1
0,242
0,412
1
0,190
0,473
1
0,413


1.3.3.2
0,211
0,426
1
0,170
0,387
0,7
0,211
0,426
1
0,416



5.4. Выбор основных вариантов решения

Определение наиболее предпочтительного пути для достижения генеральной цели дает возможность наметить основные этапы и направления дальнейшей работы организации. Можно рассматривать генеральную цель как директивное, генеральное решение, а пути различных уровней как варианты решений, которые необходимо принять, чтобы обеспечить выполнение генерального решения.
Для того чтобы выбрать наиболее обоснованные варианты возможных управленческих решений, устанавливается относительная предпочтительность движения к генеральной цели.
Выбор возможных решений осуществляется в следующей последовательности:
Определяется относительная предпочтительность движения к цели.
Она устанавливается для каждой цепочки наиболее предпочтительных взаимосвязанных путей при движении от низшего уровня дерева решений к высшему уровню по формуле 4.
f
Р = (((i , ( 4 )
i =1
где:
Р – относительная предпочтительность движения к цели взаимосвязанных путей в дереве решений;
((i – усредненные нормированные относительные важности взаимосвязанных путей в дереве решений при движении по наиболее предпочтительному пути уровня от низшего уровня к высшему, (i =1,f);
f – общее число уровней в дереве решений.

Например, относительная предпочтительность движения к генеральной цели по всем наиболее предпочтительным путям для всех цепочек путей при движении от нижнего уровня к высшему по данным табл.14 будет равна:
для наиболее предпочтительного пути четвертого уровня (1.3.3.2):
цепочка путей 1.3.3.2 – 1.3.3 – 1.3 – 1
Р = 0,416 ( 0,247 ( 0,325 ( 0,520 = 0,017;
для наиболее предпочтительного пути третьего уровня (2.3.1):
цепочка путей 2.3.1 – 2.3 – 2
Р = 0,506 ( 0,304 ( 0,481 = 0,074;
для наиболее предпочтительного пути второго уровня (1.2):
цепочка путей 1.2.1 – 1.2 – 1
Р = 0,492 ( 0,393 ( 0,520 = 0,101;
цепочка путей 1.2.2 – 1.2 – 1
Р = 0,406 ( 0,393 ( 0,520 = 0,083;
для наиболее предпочтительного пути первого уровня (1):
цепочки путей:
1.3.4 – 1.3 – 1 Р = 0,265 ( 0,325 ( 0,520 =0,045;
1.3.2 – 1.3 – 1 Р = 0,215 ( 0,325 ( 0,520 = 0,036;
1.3.1 – 1.3 – 1 Р = 0,273 ( 0,325 ( 0,520 = 0,046;
1.1.5 – 1.1 – 1 Р = 0,248 ( 0,373 ( 0,520 = 0,048;
1.1.4 – 1.1 – 1 Р = 0,202 ( 0,373 ( 0,520 = 0,039;
1.1.3 – 1.1 – 1 Р = 0,197 ( 0,373 ( 0,520 = 0,038;
1.1.2 – 1.1 – 1 Р = 0,185 ( 0,373 ( 0,520 = 0,036;
1.1.1 – 1.1 – 1 Р = 0,163 ( 0,373 ( 0,520 = 0,032.

В качестве альтернативных решений выбираются цепочки путей, имеющие наибольшую относительную предпочтительность.
Выбирается не менее 3-х альтернативных решений.
Например, по рассматриваемому дереву решений наиболее высокую относительную предпочтительность имеют следующие пути:
1.2.1 (Р =0,101)
1.2.2 (Р =0,083)
2.3.1 (Р =0,074)
1.1.5 (Р =0,048)
1.3.1 (Р =0,046)
Таким образом, могут рассматриваться следующие альтернативные решения:
Повышение квалификации работников службы сбыта;
Создание группы маркетинга;
Изучение возможности работы на кооперативных началах;
Улучшение условий труда;
Изучение опыта организации сбыта на предприятиях-конкурентах.

Выбор решения

Экономическая оценка вариантов решения

Получив ряд альтернативных решений необходимо оценить каждое из них по требуемой величине затрат. В данной работе не требуется точно просчитывать затраты на каждое решение. Они могут быть оценены ориентировочно с использованием данных индивидуального задания, дополненных произвольно. Для удобства и наглядности сравнения вариантов решений данные о затратах представляются в виде таблицы, пример которой представлен в табл.15. После определения требуемой величины затрат необходимо оценить, достаточно ли у предприятия финансовых средств.
Источниками финансовых средств могут быть:
собственные средства;
средства инвесторов;
банковский кредит.



6.2. Выбор окончательного решения

Окончательное решение принимается с учетом наличия у предприятия требуемых на реализацию решения ресурсов.
В работе делается краткое обоснование принимаемого решения.
Например: Анализ затрат, которые потребуются на реализацию возможных решений, позволяет сделать вывод о том. что наилучшим является вариант (альтернатива) 1 – повышение квалификации работников службы сбыта. Это позволит в дальнейшем более успешно решать задачи сбытовой деятельности, осуществлять рекламную деятельность и т.п.
Несмотря на то, что указанное решение требует больше средств, чем планировалось на проведение мероприятий (10 тыс. руб.), оно имеет более высокий ранг предпочтения, чем решение 2, которое требует таких же затрат. Меньше всего затрат потребуется на 5 альтернативу, но она может быть реализована в дальнейшем работниками службы сбыта.

Таблица 15
Сравнительная величина затрат по каждой из альтернатив

Генеральная цель
Альтернативы
достижения цели
Требуемая величина затрат,
тыс. руб.
Источник
финансирования
Ранг предпочтения альтернативы

Обеспечение гарантированного размера прибыли
Повышение квалификации работников службы сбыта
20
Собственные средства, средства инвесторов
1


Создание группы маркетинга
20

2


Изучение возможностей работы на кооперативных началах
15

3


Улучшение условий труда
25

4


Изучение опыта организации сбыта на предприятиях конкурентах
5

5


7. Организация выполнения решения

Принятое решение требует четкого плана его реализации. В данной работе необходимо составить план мероприятий, позволяющий соответствующим службам предприятия своевременно приступить к его выполнению. Пример плана мероприятий приведен в табл. 16.
При организация исполнения плана мероприятий должно быть предусмотрено:
доведение содержания работ до исполнителей;
сроки выполнения отдельных мероприятий;
необходимые ресурсы;
ожидаемые конкретные результаты;
форма контроля исполнения;
ответственные за контроль службы и лица;
формы стимулирования участников мероприятий;
формы ответственности за ненадлежащее выполнение работ;
порядок делегирования полномочий ( при недостаточности таковых у определенных должностных лиц, привлеченных к реализации решений).

Таблица 16
План организационно-технический мероприятий

Наименование
мероприятия
Служба, подразделение, должностное лицо, ответственное за выполнение мероприятия
Срок
исполнения
Ожидаемый результат
Примечание

Разработка программы повышения квалификации работников службы сбыта
Нач. службы сбыта
Январь
Программа


Заключение договоров на повышение квалификации работников службы сбыта
Отдел кадров, финансовый отдел
Январь
Заключенные и оплаченные договора
Оплата за счет резервных средств

Разработка календарного плана-графика повышения квалификации работников службы сбыта
Нач. службы сбыта
Январь
Календарный план-график


Обеспечение выполнения плана-графика повышения квалификации
Нач. отдела кадров, нач. службы сбыта
Февраль
Свидетельства о повышении квалификации работниками


Разработка организационной структуры службы сбыта
Отдел труда и ЗП
Январь
Организационная структура службы сбыта
Численность работников сохраняется

Разработка штатного расписания службы сбыта
Отдел труда и ЗП
Февраль
Штатное расписание


Разработка системы материального стимулирования работников службы сбыта
Отдел труда и ЗП
Февраль
Положение о материальном стимулировании













13PAGE 141515





Приложенные файлы

  • doc 24918920
    Размер файла: 302 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий