Keys Delegirovanie polnomochiy


Делегирование полномочий
Проанализируйте кейс, выполните задания и ответьте на вопросы, приведенные ниже.
Дайте характеристику методам реализации властных отношений, которые использует руководитель компании. Совершает ли он какие-то ошибки? Обоснуйте свой ответ.
Какие вы видите проблемы, связанные с делегированием полномочий сотрудникам компании? В чем сложности построения системы управления внутри описанной организации?
Предложите свой вариант решения выявленных проблем.
Система управления в ООО «Холод»
ООО «Холод» занимается ремонтом, обслуживанием, продажей и монтажом холодильного оборудования и кондиционеров. Компания была создана в 2008 году как ремонтная фирма, но стала быстро развиваться. Сейчас около 60% выручки ей приносят продажи и монтаж холодильных систем (подавляющее большинство клиентов – предприятия), в прошлом году оборот компании составил около 12 млн. рублей. «Каждый день мы получаем около 5-7 заявок на ремонт, в месяц – 10-15 заказов на продажу и монтаж оборудования. Кроме того, около 300 объектов находятся на обслуживании, мы ежемесячно выезжаем для их осмотра и следим, чтобы техника была в порядке», – рассказывает генеральный директор и владелец ООО «Холод».
Генеральному директору было 24 года. После окончания колледжа и получения диплома техника по монтажу и ремонту холодильных установок руководитель компании поступил на заочное отделение Московского государственного университета технологий управления. И пошел работать в одну из профильных компаний в Москве. Днем он работал на фирму, а после окончания рабочего дня ездил выполнять заказы частным образом – многим магазинам, ресторанам, кафе удобнее, чтобы ремонт и профилактические работы проводились в ночное время, а ремонтные компании не очень охотно на это соглашаются или просят двойную оплату. Заказчики появлялись также благодаря визиткам, которые он распространял на оптовых рынках, среди владельцев продовольственных ларьков, которые пользуются холодильниками. Молодой мастер целенаправленно ориентировался именно на организации, полагая, что на рынке B2C нужны такой уровень сервиса, который он пока предоставить не готов, а также более сложная организация бизнеса.
В какой-то момент молодой специалист понял, что пора начинать свое дело: клиентов достаточно, а времени для работы по найму не остается. Он зарегистрировал компанию, сделал сайт и вложил деньги в его оптимизацию.
С течением времени круг клиентов расширился. Предприятиям удобно иметь дело с одним мастером, поэтому в следующий раз клиент опять обращался в «Холод». Если поломка серьезная, приходится покупать запчасти – обычно это доверяют мастеру. К нему обращались также за советом, когда требовалось приобрести и установить новое оборудование. Он находил поставщиков, подбирал, покупал, привозил и устанавливал сложные системы холодильного оборудования и со временем понял, что дилерские скидки вместе со стоимостью работ по установке приносят компании хорошую прибыль. При этом он давал гарантию на установку только в том случае, если заказчик заключал с ним договор на сервисное обслуживание, согласно которому «Холод» должен был регулярно проводить профилактические работы. Клиенты охотно соглашались, они платили ежемесячно абонентскую плату, но в случае поломки компания ремонтировала технику за свой счет.
Сначала предприниматель все делал сам, работая без отпусков и выходных, но нанять толкового главного инженера или взять себе заместителя опасался, потому что такому человеку придется отдать «все концы». Все же через некоторое время он нанял второго механика, затем в компании появились главный бухгалтер, а также бухгалтер, который занялся текущей работой по оформлению заказов, еще несколько механиков и диспетчер. Сейчас в компании работает 11 сотрудников (6 механиков и 5 человек в офисе). Руководитель нанимал на работу выпускников специализированных колледжей, учил их уже на практике. Нанять в штат водителя и менеджера по закупкам казалось на тот момент накладно: в кредите на развитие бизнеса отказали 12 банков, несмотря на бизнес-план, хорошие обороты и наличие товарных запасов на основании того, что генеральному директору не было 25 лет. Предприниматель предлагал выпускникам стартовую зарплату 10-15 тыс. рублей. Через три месяца, подучившись, они начинали получать уже около 25-30 тыс. рублей. Имеющие машину – больше. С каждым из сотрудников у гендиректора индивидуальные договоренности. Если человек работает хорошо, ему постепенно повышают зарплату, оплачиваются также дополнительные работы. Но график в компании жесткий – стандартная пятидневная рабочая неделя с 9:00 до 18:00. Если же человек совершил ошибку, то исправлять ее ему приходится уже за свой счет.
Однако предприниматель нанимает новичков не только ради экономии. В Москве много компаний соответствующего профиля, при этом компаний-брэндов, одно имя которых бы вызывало у клиентов уважение, нет. Поэтому заказчик доверяет больше конкретному мастеру, чем фирме; 70% услуг по ремонту осуществляют мастера-фрилансеры. Поэтому опытных людей, знающих, где купить оборудование и запчасти, умеющих полностью разрешить проблемы клиента, гендиректор опасается: уйдет из компании такой человек – и уведет клиента за собой. А если у клиента не одна, а несколько точек, то это серьезная потеря. Соблазн же начать работать на себя, по мнению владельца «Холода», может возникнуть легко. Фирма-работодатель забирает до 50% стоимости заказа для покрытия затрат на офис, рекламу и пр. При этом затраты, необходимые для того, чтобы открыть свою компанию или стать ИП, невелики. Около 50 тыс. рублей стоит комплект необходимых инструментов, неплохо бы иметь еще и машину.
Задумавшись над тем, как избежать рисков, директор стал анализировать опыт западных компаний, представители которых иногда приезжают в Россию для комплексного обслуживания крупного объекта (например, ледового дворца). И нашел модель, которую посчитал приемлемой и для себя. «Надо, чтобы каждый сотрудник отвечал только за узкий сегмент работы. Один монтирует трубы, другой занимается электрикой, третий – закупками, и никто не видит полного цикла производства. При этом нужен один человек, чтобы осуществлял руководство, и ему, конечно, надо много платить. Наверное, таким человеком мог быть стать опытный специалист “в возрасте” – после 40 у людей другие приоритеты: семья, дети, меньше амбиций. И вряд ли, получая хорошую зарплату, он стал бы связываться с таким хлопотным делом, как создание своей фирмы», – рассуждал руководитель.
Идею он начал реализовывать, нанял менеджера по закупкам. Он был готов взять и опытного специалиста на должность главного инженера, но кандидат в итоге предпочел работу в крупной компании. Кроме того, профессионалов может отпугнуть и отсутствие четко простроенной системы работы в компании. Скажем, опытный мастер не потерпит долгого ожидания подвоза запчастей, каких-либо накладок в работе.
Можно было бы найти и воспитать заместителя из числа толковых сотрудников, но он не доверяет молодым ребятам «с амбициями»: успешный бизнес они, может быть, и не создадут, но клиентов увести могут. Взять в партнеры другого предпринимателя и разделить с ним ответственность генеральный директор тоже не хочет, не веря в устойчивость таких отношений. Он научился доверять клиентам, а вот людей, с которыми работает, опасается.

Приложенные файлы

  • docx 24140315
    Размер файла: 20 kB Загрузок: 1

Добавить комментарий