In the UK, the term “civil service” describes those working for the central organs of government – an analogy in Russia would be Federal Ministries, Committees and agencies. It includes 300,000 staff working in local and regional offices of those organizations, but excludes, for example, local government workers, the health service, fire service, police, etc.
The UK CIVIL SERVICE has a long tradition, dating back to the reforms that followed from a devastating critique of CIVIL SERVICE practices published in 1854. Since then, a number of guiding principles have remained unchanged (if not, perhaps, unchallenged) to this day. These include:
Fair and open competition for jobs on the basis of merit;
A largely career-based, “permanent” civil service giving honest, impartial and non-political (i.e. non-partisan) advice to the Government of whatever party happens to be in power;
High standards of propriety in all professional activities.
Secondly, there are also some key features of the British State that have shaped the face of the CIVIL SERVICE.
The UK has long been a unitary state with power residing centrally in the Westminster Parliament. This remains true, although there is now some limited devolution to regional jurisdictions (the Scottish Parliament, National Assembly for Wales and Northern Ireland Assembly).
The “first past the post” electoral system means that two main parties dominate politics, with the party in government being usually able to develop and push thought its own programs, including administrative reform.
There is no codified, written constitution and a minimal framework of administrative law – most of the (significant) transformation of the CIVIL SERVICE in the 1980s was achieved without recourse to law, and by Ministers and civil servants acting within their existing powers.
The UK has a strong civil society and private sector – This opened up the possibility of privatization of State resources in a way which is not always a valid or realistic option for countries with less developed, non-State sectors.
For the first 30 years after World War II, the UK Civil Service grew considerably in numbers but changed little in culture. In its rather cozy and protected world, the service continued to be monolithic, with a prevailing ethos that – with the exception of some specialist services – all functions could be organized in more-or-less the same way. There was a general understanding about what the «rules» were, underpinned by an implicit assumption that civil servants, by definition, acted in the public interest and not in their own private, personal interests.
For most, the civil service offered a career for life. For the hard working and diligent, advancement came (eventually). The primary function of most senior grades was to provide policy advice to Ministers, and this was still seen as a civil service monopoly.
By the 1960s, however, there was widespread concern about Britain’s changing place in the world and the uncompetitiveness of its economy. In 1968 the Fulton Report addressed this perceived skills deficit, see judgments of king to replace the more intuitive judgments of the so-called “gifted amateur” with harder managerial and technical skills. The report called for:
More professional Civil Service, challenging the role of the gifted amateur;
Modern a managerial skills;
Senior levels more open to talent from the lower ranks and from the outside.
Heralded as radical at the time, the Fulton Report ultimately failed to remodel the civil service in any significant way. It did, however, disturb the status quo and left institutional landmarks in the shape of a new Civil Service Department to handle pay and improved personnel management, and the first incarnation of the Civil Service College.
The concept of “New Public Management” began to take shape. The impact on the Civil Service was stark. In the period from 1976 to:
The number of civil servants reduced by 40%-from 751,000 (working in monolithic departments, with their main focus on policy advice to Ministers) to 460,000. 78% of these worked in 138 new Executive Agencies and equivalents, managed by “contract” with their Departments and focusing on service delivery;
The old uniform departmental hierarchies – with 15 general grades from permanent secretary (the highest) to clerical assistant (the lowest) – had been abandoned. A new Senior Civil Service was formed from the top 5 grades and career-managed from the centre. All other pay and grading was decentralized to Department had been abolished.
Many services had been privatized altogether (for example IT).
In efficiency and cost reduction terms, the reforms were a success, but there were some critical weaknesses. In particular:
Reforms concentrated on management issues but neglected policy advice.
The strong focus on efficiency and targets for individual organizations meant that “cross-cutting” issues were harder to tackle.
Since taking power in 1997, the New Labour government has built on the previous government’s management reforms, not abandoned them. The new government’s policy for the future civil service was first set out in a policy “White Paper” – Modernizing Government (March 1999). The paper had three aims:
Ensure policy making is more joined up and strategic. This has involved strengthening the strategic capability at the centre of government.
Make public service users the focus, by matching services more closely to people’s lives. This has focused on arranging the delivery of services in ways that make sense to the citizen, rather than being driven by the division of departmental responsibilities, and making full use of information technology advances.
Deliver high quality and efficient public services. Departments now sigh up to Public Service Agreements (PSAs). These 3-year, published agreements set out in detail the outcomes people can expect from departmental expenditure, and explicit performance and productivity targets for each program.
The Civil Service senior management board, led by the Cabinet Secretary, set out their own program of reform measures. This included stronger leadership; improved business planning; better performance management; new targets for increasing the number of women and ethnic minority staff in the Senior Civil Service; and more openness to people and ideas, with more senior posts being openly advertised, and more interchange between civil servants and other sectors. Since the election of the Labour Government in June 2001, modernization has moved up. The Prime Minister put improvement of public services at the top of the political agenda, and saw the election result as “an instruction to deliver”. He set out 4 principles of public service reform:
It is the Government’s job to set national standards designed to ensure that citizens have the right to high quality services wherever they live.
These standards can only be delivered effectively by devolution and delegation to the front line, emphasizing local solutions to meet local needs.
More flexibility is required to respond to customer aspirations. This means challenging restrictive practices and reducing red tape; more flexible incentives and rewards for good performance; strong leadership and management; and high quality training and development.
Public services need to offer expanding choice for the customer.
UK Civil Servants must be experts not only in the traditional skills of policy formulation and briefing, but also in managing successful implementation of those policies (project and program management are now core competencies for the Senior Civil service), and in working with colleagues across government.
В Великобритании термин "государственная служба" описывает тех, которые работают на центральные органы правительства – аналогией в России были бы Федеральные министерства, Комитеты и агентства. Это включает 300,000 сотрудников, работающих в местные и региональные отделения тех организаций, но исключает, например, рабочих местного органа власти, службу здравоохранения, пожарную службу, полицию, и т.д.
У британской ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ есть давняя традиция, относясь ко времени реформ, которые следовали из разрушительного критического анализа методов ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ, изданных в 1854. С тех пор много руководящих принципов остались неизменными (в противном случае, возможно, бесспорный) по сей день. Они включают:
• Честная и открытая конкуренция для рабочих мест на основе заслуги;
• В основном основанная на карьере, "постоянная" государственная служба, дающая честный, беспристрастный и аполитичный (то есть беспартийный) совет правительству любой партии, оказывается, у власти;
• Высокие стандарты уместности во всей профессиональной деятельности.
Во-вторых, есть также некоторые главные особенности британского государства, которые сформировали лицо ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ.
• Великобритания долго была унитарным государством с властью, проживающей центрально в Вестминстерском Парламенте. Это остается верным, хотя есть теперь некоторая ограниченная передача к региональной юрисдикции (шотландский Парламент, Национальное собрание для Уэльса и ассамблея Северной Ирландии).
• Избирательная система "мажоритарной избирательной системы" означает, что две главных партии доминируют над политикой, с партией в правительстве, бывшем в состоянии обычно развивать и выдвигать мысль его собственные программы, включая административную реформу.
• Нет никакой шифруемой, письменной конституции и минимальной структуры административного права – большая часть (существенного) преобразования ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ в 1980-ых была достигнута без оборота к закону, и Министрами и государственными служащими, действующими в пределах их существующих полномочий.
• У Великобритании есть сильное гражданское общество и частный сектор – Это открыло возможность приватизации государственных ресурсов в пути, который является не всегда действительной или реалистической возможностью для стран с менее развитыми, негосударственными секторами.
В течение первых 30 лет после Второй мировой войны британская Государственная служба выросла значительно в числах, но изменилась мало в культуре. В его довольно удобном и защищенном мире, обслуживание продолжало быть монолитным с преобладающим идеалом, что – за исключением некоторых услуг специалиста – все функции могли быть организованы более или менее тем же самым способом. Было общее понимание о том, каковы "правила" были, подкреплены неявным предположением, что государственные служащие, по определению, действовали в интересах общества а не в их собственных частных, личных интересах.
Для большинства государственная служба предложила карьеру для жизни. Для усердного и прилежного, продвижение прибыло (в конечном счете). Первичная функция большинства старших классов должна была обеспечить стратегический совет Министрам, и это было все еще замечено как монополия государственной службы.
К 1960-ым, однако, было широко распространенное беспокойство по поводу британского изменяющегося места в мире и неконкурентоспособности его экономики. В 1968 Фултонский Отчет обратился к этому воспринятому профессиональному дефициту, см. суждения короля, чтобы заменить более интуитивные суждения так называемого “одаренного любителя” с более твердыми организаторскими и техническими навыками. Отчет призывал:
• Более профессиональная Государственная служба, бросая вызов роли одаренного любителя;
• Современный организаторские навыки;
• Старшие уровни, более открытые для таланта от более низких разрядов и от внешней стороны.
Объявленный как радикальный в то время, Фултонский Отчет в конечном счете не реконструировал государственную службу никаким существенным способом. Это действительно, однако, нарушило статус-кво и оставило установленные ориентиры в форме нового Министерства по делам государственной службы, чтобы обращаться с платой и улучшенным управлением персоналом и первым воплощением Колледжа Государственной службы.
Понятие “Нового Общественного управления” начало формироваться. Воздействие на Государственную службу было абсолютным. В период с 1976 к:
• Число государственных служащих, уменьшенных 40%-from 751,000 (работающий в монолитных отделах, с их главным вниманием на стратегический совет Министрам) к 460,000. 78% из них работали в 138 новых Исполнительных агентствах и эквивалентах, которыми управляет "контракт" с их Отделами и сосредотачивающийся на предоставлении услуг;
• Старые универсальные ведомственные иерархии – с 15 общими классами от постоянного секретаря (самое высокое) конторскому помощнику (самое низкое) – были оставлены. Новая Старшая Государственная служба образовывалась от лучших 5 классов и управлялась карьерой из центра. Вся другая плата и аттестация были децентрализованы к Отделу, был отменен. • Много услуг были приватизированы в целом (например, ЭТО).
В эффективности и условии снижения затрат, имели успех реформы, но были некоторые критические слабости. В особенности:
• Реформы сконцентрировались на управленческих проблемах, но стратегическом совете, которым пренебрегают.
• Сильное внимание на эффективность и цели для индивидуальных организаций означало, что "поперечными режущими" проблемами было более трудно заняться.
Начиная со взятия власти в 1997, Новое Лейбористское правительство основывалось на управленческих реформах предыдущего правительства, не оставленных их. Политика нового правительства для будущей государственной службы была сначала изложена в политике “White Paper” – Модернизирующее правительство (март 1999). У бумаги было три цели:
• Гарантируйте, что выработка тактики более соединена и стратегическая. Это вовлекло укрепление стратегической способности в центре правительства.
• Обнародуйте сервисных пользователей центр подходящими услугами более близко к жизням людей. Это сосредоточилось на подготовке поставки услуг способами, которые имеют смысл гражданину, вместо того, чтобы вестись подразделением ведомственных обязанностей и полностью использовать авансы информационной технологии.
• Поставьте высококачественное и эффективное коммунальное обслуживание. Отделы теперь вздыхают до соглашений государственной службы (PSAs). Эти 3-летние, изданные соглашения излагают подробно, люди результатов могут ожидать от ведомственных расходов, и явной работы и целей производительности для каждой программы.
Доска высшего руководства Государственной службы, во главе с Секретарем Кабинета, излагала их собственную программу мер по реформе. Это включенное более сильное лидерство; улучшенное деловое планирование; лучшее исполнительное управление; новые цели для того, чтобы увеличить число женщин и штата этнического меньшинства в Старшей Государственной службе; и больше открытости людям и идеям, с более старшими должностями, открыто рекламируемыми, и больше обмена между государственными служащими и другими секторами. Начиная с выборов Лейбористского правительства в июне 2001, продвинулась модернизация. Премьер-министр помещал улучшение коммунального обслуживания наверху политической программы и видел, что выборы закончились как “инструкция поставить”. Он излагал 4 принципа реформы коммунального обслуживания:
• Это - работа правительства установить национальные нормы, разработанные, чтобы гарантировать, что граждане имеют право на высококачественные услуги везде, где они живут.
• Эти стандарты могут только быть поставлены эффективно передачей и делегацией линии фронта, подчеркивая местные решения встретить местные потребности.
• Больше гибкости требуется, чтобы отвечать на потребительские стремления. Это означает бросать вызов нарушениям свободы конкуренции и уменьшать бюрократизм; более гибкие стимулы и награды за хорошую работу; умелое руководство и управление; и высококачественное обучение и развитие.
• Общественные услуги должны предложить расширяющийся выбор для клиента.
Британские Государственные служащие должны быть экспертами не только в традиционных навыках разработки политики и брифинга, но также и в управлении успешным внедрением той политики (проект, и управление программой теперь основные компетентности для Старшей Государственной службы), и в работе с коллегами через правительство.

Приложенные файлы

  • docx 24108929
    Размер файла: 25 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий