2-3 chast GOSov


Сущность и функции менеджмента, использование зарубежного опыта управления предприятием туриндустрии.
Менеджмент – использование и координация таких ресурсов как капитал (человеческий, финансовый, информационный) с максимальной эффективностью.
Менеджмент - совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления. Основная цель менеджмента — получение прибыли, достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании.
Под функциями менеджмента стоит понимать относительно обособленные направления управленческой деятельности. Функции возникают в результате разделения и специализации труда. Процесс управления осуществляется путем реализации определенных функций.
Функции менеджмента:
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Связующими процессами (целями) в менеджменте являются:
-коммуникация (процесс обмена информацией);
-координация (составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы);
-принятие решений (выбор альтернативы);
Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.
Цели:
1)материальные цели (увеличение объема производства)
2)стоимостные цели (управление через стоимость)
3)социальные (направлены на внутреннюю среду организации – з/п, организация праздников, и на внешнюю среду – обеспечение рабочими местами, устранение безработицы)
Менеджмент – управление, т.е. особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.
Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать.
Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.
Планирование – центральное место. Предназначено для строгой регламентации поведения объекта в процессе реализации поставленных целей. Планирование предусматривает определение конкретных задач и разработку производственных программ каждому подразделению на различные плановые периоды.
Организация – совокупность приемов, способ рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и её взаимосвязь с управлением объектами и другими управленческими системами во времени и пространстве.
Это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.
Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность. Это влияние на коллектив, использование коллективных и индивидуальных поощрительных мер.
Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Это выявление, анализ, учет результатов. На основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета выявляются отклонения и выясняются причины.
Элементы системы менеджмента – цели организации, организационная схема подчиненности, подразделения, показатели оценки результативности.
Составные части менеджмента:
-управление производством
-управление персоналом
-управление продажами
-финансовый менеджмент
-стратегический менеджмент
-управление качеством
Менеджмент – особый вид профессиональной деятельности.
Специфика менеджмента в туризме – одну из ведущих ролей выполняют человеческие ресурсы. Туризм является сферой деятельности, где используют современные методы и технологии управления.
Большое распространение получили гостиничные цепи.
Гостиничная цепь – объединение нескольких гостиниц, которые ведут коллективный бизнес и находятся под контролем руководства цепи. Предприятия, входящие в гостиничную цепь, имеют одинаковые стандарты обслуживания, гарантированные одинаковым качеством услуг одного бренда.
В мире распространены 2 вида гостиничных цепей:
Группы (интегрированные цепи, которые созданы из однородных отелей)
Гостиничный консорциум (объединяет независимые отели).
Гостиницы могут либо полностью принадлежать цепи, либо управляться ей на условиях:
Франчайзинга. Это длящиеся во времени взаимоотношения, где франчайзодатель (т.е. гостиничная цепь) предоставляет «защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а так же помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя». Франчайзодатель полностью создает концепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки. В российском законодательстве отношения франчайзинга регулируются договором коммерческой концессии. Это договор, по которому одна сторона (правообладатель) обязуется предоставить другой стороне (пользователю) за вознаграждение на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности пользователя комплекс исключительных прав, принадлежащих правообладателю, в т. ч. право на фирменное наименование и (или) коммерческое обозначение правообладателя, на охраняемую коммерческую информацию, а также на другие предусмотренные договором объекты исключительных прав — товарный знак, знак обслуживания и т. д. Договор предусматривает использование комплекса исключительных прав, деловой репутации и коммерческого опыта правообладателя в определенном объеме (в частности, с установлением минимального и (или) максимального объема использования), с указанием или без указания территории использования применительно к определенной сфере предпринимательской деятельности (продаже товаров, полученных от правообладателя или произведенных пользователем, осуществлению иной торговой деятельности, выполнению работ, оказанию услуг) (гл. 54 ГК РФ).
Контракт на управление – письменное соглашение, заключаемое между владельцем гостиничного предприятия и компанией, которая специализируется в управлении соответствующими типами предприятий. Контракт гарантирует управляющему получение операционного вознаграждения. Компания не получает прав на имущество, несет ограничительную финансовую ответственность.
Управление независимым предприятием.К ним относятся гостиницы, находящиеся в независимом владении, распоряжении пользовании владельца, получающего прибыль от этой собственности. Обычно это малые гостиницы (м.б. семейный бизнес), вместимость не более 300 номеров.
Проблемы:
1)внедрение современных технологий
2)подбор кадров
3)упрощенное ведение бухгалтерского учета, маркетинга
Преимущества – уникальность (главный инструмент рыночной политики).
Договор аутсорсинга – привлечение компаний подрядчиков для выполнения определенных работ. В РФ развивается медленно, так как существует риск утечки коммерческой информации (тайн).
Развитие теорий менеджмента и их использование в практике управления современными предприятиями туриндустрии.
Менеджмент зародился во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей привели к тому, что сами владельцы уже не могли контролировать деятельность всех работников. Появилась необходимость в управленцах, которые бы могли представлять интересы владельца на местах. Для этих целей обучали лучших работников. Они и стали первыми менеджерами.Выделяют несколько этапов становления науки управления, которые отражают систему взглядов в определенный период времени.Подход с позиций различных научных школ:· школа научного управления( 1885—1920). Основоположник - Ф. Тейлор сформулировал основные принципы управления предприятием в своем главном труде "Принципы научного менеджмента" (1911 г.); Тейлор утверждал, что менеджмент - это истинная наука, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование позволяет решить проблему роста производительности труда. Если на научной основе отобрать людей, обучить их, применяя прогрессивные методы, активизировать их деятельность с использованием различных стимулов и соединить воедино работу и человека, тогда можно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Его основная заслуга в том, что он:
-разработал методологические основы нормирования труда;
-стандартизировал рабочие операции;
-внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров;
-разработал методы стимулирования труда рабочих;
-добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и менеджерами почти поровну.
Пepвoй фaзoй мeтoдoлoгии шкoлы нayчнoгo yпpaвлeния были aнaлиз coдepжaния paбoты и oпpeдeлeниe ee ocнoвныx кoмпoнeнтoв.Хapaктepным для шкoлы нayчнoгo yпpaвлeния былo cиcтeмaтичecкoe иcпoльзoвaниe cтимулиpoвaния c цeлью зaинтepecoвaть paбoтникoв в yвeличeнии пpoизвoдитeльнocти и oбъeмa пpoизвoдcтвa. Пpи этoм: Пpeдycмaтpивaлacь вoзмoжнocть пepepывoв в пpoизвoдcтвe, в тoм чиcлe и для oтдыxa. Кoличecтвo вpeмeни, выдeляeмoe для выпoлнeниe oпpeдeлeнныx зaдaний, былo peaлиcтичным, чтo дaвaлo pyкoвoдcтвy вoзмoжнocть ycтaнaвливaть нopмы пpoизвoдcтвa, кoтopыe были выпoлнимы, и плaтить дoпoлнитeльнo тeм, ктo пpeвышaл эти нopмы. Люди, кoтopыe пpoизвoдили бoльшe, вoзнaгpaждaлиcь бoльшe. Пpизнaвaлacь вaжнocть oтбopa людeй, кoтopыe cooтвeтcтвoвaли выпoлняeмoй paбoтe пoдчepкивaлocь бoльшoe знaчeниe oбyчeния.· административная школа. Основоположник Анри Файоль первым предложил формальное описание работы управляющих в организации по их функциональным признакам. М. Вебер создал классическую теорию бюрократии, ввел понятия "власти" и "авторитета";
14 принципов управления Файоля.
1.Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.
2.Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность.
3.Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым между фирмой и ее работниками соглашениям. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.
4.Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного, непосредственного начальника.
5.Единство направления. Каждая группа, действующая для достижения одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6.Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.
7.Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.
8.Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий.
9.Скалярная цепь. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная с лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена.
10.Порядок. Место для всего, и все на своем месте.
11.Справедливость. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия.
12.Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
13.Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
14.Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.· школа человеческих отношений (1930-е гг.).
Нaибoльший вклaд в paзвитиe шкoлы чeлoвeчecкиx oтнoшeний (1930—1950) внecли двa yчeныx — Мэpи Пapкep Фoллeт и Элтoн Мэйo. Экcпepимeнты Э. Мэйo oткpыли нoвoe нaпpaвлeниe в тeopии yпpaвлeния. Он oбнapyжил, чтo чeткo paзpaбoтaнныe paбoчиe oпepaции и xopoшaя зapaбoтнaя плaтa нe вceгдa вeли к пoвышeнию пpoизвoдитeльнocти тpyдa. Силы, вoзникaвшиe в xoдe взaимoдeйcтвия мeждy людьми, чacтo пpeвocxoдили ycилия pyкoвoдитeлeй. Бoлee пoздниe иccлeдoвaния, пpoвeдeнныe Абpaxaмoм Мacлoy и дpyгими пcиxoлoгaми, пoмoгли пoнять пpичины этoгo явлeния. Мoтивaми пocтyпкoв людeй, пo Мacлoy, являютcя, в ocнoвнoм, нe экoнoмичecкиe cилы, a paзличныe пoтpeбнocти, кoтopыe мoгyт быть лишь чacтичнo и кocвeннo yдoвлeтвopeны c пoмoщью дeнeг. Оcнoвывaяcь нa этиx вывoдax, иccлeдoвaтeли пoлaгaли, чтo, ecли pyкoвoдcтвo пpoявляeт бoльшyю зaбoтy o cвoиx paбoтникax, тo и ypoвeнь yдoвлeтвopeннocти дoлжeн вoзpacтaть, a этo бyдeт вecти к yвeличeнию пpoизвoдитeльнocти. Они peкoмeндoвaли иcпoльзoвaть пpиeмы yпpaвлeния чeлoвeчecкими oтнoшeниями, включaющиe бoлee эффeктивныe дeйcтвия нaчaльникoв, кoнcyльтaции c paбoтникaми и пpeдocтaвлeниe им бoлee шиpoкиx вoзмoжнocтeй взaимнoгo oбщeния нa paбoтe.
Процессный подход рассматривает управление как процесс, объединяющий основные функции менеджмента в серию непрерывных взаимосвязанных действий.Системный подход к управлению сформулировал понятие внешней Среды предприятия и значение анализа внешней среды для предприятия. Ситуационный подход пытается увязать конкретные методы, технологии с конкретными ситуациями для достижения целей предприятия при рациональном использовании ресурсов, предполагает анализ ситуационных переменных.Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:- между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;- между стадиями жизненного цикла объекта управления;
- между уровнями управления по вертикали;
-между уровнями управления по горизонтали.
первые теории появились в начале 20 века.
Тейлор является наиболее ярким представителем "классической" школы.
Первым камнем в тейлоровской системе стал вопрос об инициативе и заработной плате. Тейлор считал, что дифференциальная система оплаты труда не так важна, как научный способ ее назначения. Система оплаты должна убедить рабочих в том, что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не любую работу. А для этого необходимо точно установленное время, которое надо затратить рабочему (при полном напряжении сил) для выполнения дневной нормы. Тейлор ошибочно полагал, что решение сложнейшей проблемы заработной платы возможно простым установлением точного времени выработки. Он попытался установить прямую зависимость размера оплаты от выработки рабочего. Сам принцип дифференцирования оплаты является конструктивным.
В связи с этим следующий этап работы Тейлора был связан с изучением времени и движений (хронометраж). Тейлор приходит к выводу, что контролировать надо не производительность рабочего, а сам метод его работы. Всестороннюю разработку получили такие элементы контроля, как нормализация инструментов и оборудования, подготовка работы и ее распределение, инструкционные карточки и проверка качества. Особо высокая зарплата определялась за самую тяжелую работу, а самая низкая за легкую. Итогом стала школа премирования по видам работ.
Тейлор пришел к выводу, что конечной целью этой работы должна быть возможность для каждого рабочего трудиться с максимальной производительностью. А для этого необходимо обеспечить рабочего всем необходимым еще до того, как он приступит к работе. В результате был сформирован новый тип организации управления предприятием - функциональная администрация.
Принципы научного управления:
1) к каждой задаче подбирается работни (научный подбор рабтника);
2) изучение затрат времени, движений, оптимизация трудового процесса и обучение рабочего эффективным приемам;
3) специализация работников;
4) стимулирование оплатой труда (з/п за норму, премия за перевыполнение);
5) справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими.
Эффективность производства требует дружеской кооперации между трудом и упрвлением.
Бихевиористские (поведенческие, социальные) теории.
Мэйо - основоположник (1880-1949).
В результате многолетних экспериментов Мэйо утверждал, что человек не ленив по природе и склонен работть с интересом, если создать для этого соответствующие отношения в группе между работниками и менеджером. В центре внимания этой теории работник как социальное существо. Это направление называется школой социальных отношений.
Административный управленческий подход.
Файоль - основоположник (1841-1925).
он работал в компании по переработке угля и железной руды. рассматривал организацию как единый организм, которому присущи 6 видов деятельности:
- техническая деятельность производства,
- коммерческая деятельность,
- финансовая деятельность,
- деятельность безопасности,
- экпаунтинг (учет, анализ),
- управление.
основные функции управления:
- организация,
- контроль,
- планирование,
- распорядительство,
- координация.
Теория бюрократического построения организации.
Основоположник - Вебер (1864-1920).
Был юристом и социологом.
Организация должна работать как часы. Для этого разрабатывались права и обязанности работников, а также правила и процедуры поведения для любой ситуации. При этом взаимодействуют должности, функционльные единицы, а не личности. Это должно обеспечить скорость, точность, предсказуемость.
Синтетические теории.
Основоположник - Питер Дрюкер (1909-2005)
Рассмаривается в центре внимания не один какой-либо фактор, а всю совокупность. Управление рассматривается как многоплановый комплекс, изменяющий явления, связанные с внутренней и внешней средой организации.
Теория Мак-Грегора (1906-1969).
Выделил 2 типа управления Х и У.
Для теории типа Х характерны следующие предпосылки:
- характерна нелюбовь к работе и стремление ее избежать,
- большинство людей можно побудить к затрате или действиям для достижения цели организации только путем принуждения: приказов, контроля, угроз, наказания,
- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, избегает ответственности, имеет относительно низкие амбиции и предпочитает быть в относительной безопасности.
Для теории типа У:
- проявление на работе физических и эмоциональных усилий ля человека так же естесственно, как и во время игры или отдыха,
- нежелание работать не является врожденным свойством человек,
- человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказания в зависимости от конкретных условий,
- внешний контроль и угроза наказания не являются средствами побуждения работников к деятельности для достижения деятельности организации.
- люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность в целях организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации, которое зависит от вознаграждения за результаты труда,
- наиболее важное вознаграждение связано с возможностью смовыражения, самоактуализации,
- обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.
МакГрегор считал управление типа У более эффективны и рекомендовал такие условия, при которых работник мог бы, работая в интересах организации, наилучшим образом достигать и собственных целей.
33.Современные методы управления и их использование в практике турпредприятий.
Методы управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.
Методов упрвления много, они разнообразные, соответственно много классификаций методов.
2 основных метода воздействия:
- принуждение,
- побуждение.
выделяют методы:
1) регламентирующие
- организационные,
- административные.
2) стимулирующие
- экономические,
- социально-психологические.
Организационные методы - регламентирующие методы, нормирование, внутренний распорядок организации, должностные инструкции.
Административные методы - опираются на власть, полномочия руководителей, приказы, распоряжения, указания, регламентируются законодательством.
3 формы административных методов:
- обязательные предписания (приказ),
- согласительные методы (консультация),
- рекомендации и пожелания.
недостаток административных методов - поощряют исполнительность, а не инициативность.
Административное воздействие связано с 3 типами подчинения:
- вынужденное - воспринимается как давление, зависимость.
- пассивное - удовлетворение, связанное с освобождением от необходимости принятия самостоятельного решения.
- осознанное - внутренне обосновано.
Организационно-административные методы:
- метод руководства на основе инструкции - полномочия не делигируются, активность и инициатива подавлена и не развивается.
- метод руководства на основе делигирования - полномочия и ответственность распределяются при условии создания эффективной системы контроля.
Стимулирующие методы:
Экономические методы - совокупность экономических рычагов, позволяющих достигать поставленных целей, воздействие на экономические интересы управляемого объекта (система оплаты труда).
Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности.
К психологическим методам относятся:
методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости;
методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;
методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;
методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.
Типы и современные виды менеджмента, используемые в управлении предприятиями туриндустрии.
Классификация типов менеджмента предшествует анализу и выделению факторов, важных для классификации и основывается на различных сочетаниях этих факторов для различных типов менеджмента. Это позволяет оценить возможность как теоретического, так и практического развития определенного типа менеджмента за счет развития определенных факторов, на которых он базируется.В менеджменте существует три методологических подхода: традиционный, системный, ситуационный.1. Традиционный подход разрабатывает и использует принципы и правила управления, пригодные для любых организаций. Традиционный подход понимает менеджмент как достаточно простое одномерное взаимодействие людей и (или) организаций. Он исходит из того, что все объекты управления одинаковы и идентично реагируют на воздействия.
2. Системный подход концентрируется на взаимодействии частей в организации и обращает внимание на важность изучения каждой отдельной части в контексте целого. Основными элементами системного подхода являются вход в систему (поступающие ресурсы), процесс преобразования поступивших ресурсов в продукт, выход из системы (продукт), обратная связь (знание результата, влияющее на цепочку в обратном направлении).
3. Ситуационный подход основан на том, что в управлении организацией не существует только одного набора принципов (правил), который мог бы использоваться во всех ситуациях.
Под ситуацией понимают следующую взаимосвязь элементов:
— «состояние объекта управления»;
— «располагаемые управляющие воздействия»;
— «последствия управляющих воздействий».
В соответствии с этим можно выделить два типа менеджмента: социально-этический, морально-этический.
Морально-этическим (или японским) назван менеджмент персонала при патерналистском отношении к сотрудникам (в том числе пожизненный наем) со значительным использованием моральных стимулов, обучением в процессе практической деятельности посредством ротации кадров и так далее Японии.
Социально-этический менеджмент направлен на снижение вероятности принятия решений, способных привести к нанесению недопустимого ущерба финансовой, технологической, технической, кадровой, внешней и внутренней структурам объектов, попадающих в сферу влияния принимаемых решений. При этом объект деятельности выбирают в результате социально-этического маркетинга, а рассматривают операции, не имеющие своей целью нанесение недопустимого ущерба.
К объектам, попадающим в сферу влияния принимаемых решений, на различных уровнях иерархии могут быть отнесены:
— физические лица, например потребители, посредники и персонал;
— юридические лица, например поставщики, посредники, потребители;
— природа и общество в целом, если их зависимость значительна.
Социально-этический менеджмент может быть использован для управления социальными процессами, обеспечением безопасности жизнедеятельности, правового регулирования и других областей жизнедеятельности.
В зависимости от времени наступления последствий для объекта управления и среды выделяют два типа менеджмента:
— стратегический;
— оперативный.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.
Стратегический менеджмент — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на рынке товаров и услуг.
Стратегический план фирмы определяет, на основании каких направлений, программ организация будет строить свою деятельность, исходя из имеющихся ресурсов, и излагая задачи этих направлений.
Перспективный менеджмент направлен на реализацию бизнес - или перспективных планов. Целями бизнес-планирования является уточнение целей и задач определенных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и возможностей фирмы. Разработка перспективного плана предприятия осуществляется после принятия решений по производству определенного изделия, объему производства и т. д. При этом объектом планирования является процесс производства изделия в целом.
В зависимости от частоты принятия решений могут быть выделены следующие:
-менеджмент одноразовых решений,
- менеджмент циклических решений, - менеджмент непрерывной цепи частых решений (процессный подход).
Менеджмент «одноразовых» решений применяется при решении относительно больших проблем и когда установить дату следующего решения относительно этой проблемы невозможно. Примерами таких решений на уровне страны может быть решение о вступлении страны в НАТО или СНГ. На уровне индивидуума примером такого решения может быть решение о вступлении в брак.
Менеджмент циклических решений применяется для решения проблем, имеющих известный цикл. Примером менеджмента циклических решений может быть то, что один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год.
Процессный менеджмент, рассматривающий менеджмент как процесс, имеет место тогда, когда необходимость в принятии решений возникает в случайные моменты времени по не связанным между собой проблемам настолько часто, чтобы считать процесс непрерывным.
Виды менеджмента - специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.
       В зависимости от функциональной принадлежности - определенной сферы деятельности организации или её звеньев - менеджмент подразделяют на следующие виды:
стратегический менеджмент;
инновационный менеджмент;
персональный менеджмент;
менеджмент снабжения;
производственный менеджмент;
менеджмент маркетинга;
менеджмент качества;
финансовый менеджмент;
международный менеджмент;
экологический менеджмент.
Основные факторы и характеристики внешней среды организации. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой и их применение в турбизнесе.
Организация – группа, соответствующая следующим обязательным требованиям:
Наличие по крайней мере 2х людей, которые считают себя частью этой группы
Наличие по крайней мере одной цели (желаемого конечного результата), которую принимают как общую все члены данной группы
Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели
Наличие “границ”, обосабливающих группу от других
Существуют также неформальные организации - группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, возможно, слишком маленьких. Неформальные организации очень важны.
Все сложные организации имеют в своей деятельности взаимосвязанные цели и общие для всех организаций характеристики:
Наличие ресурсов (трудовые, финансовые, материальные, технологии, информация, капитал)
Зависимость от внешней среды (экономические условия, общественные организации, законодательные акты, конкуренция, менталитет общества и т.д)
Горизонтальное разделение труда (разделение работы на конкретные задачи)
Подразделения, возникающие в результате горизонтального разделения труда
Вертикальное разделение труда, направленное на координацию работы остальных людей, т.е. осуществление как раз процесса управления
Необходимость управления
Осуществление определенных видов деятельности (производственной, торговой, научно-исследовательской)
Организация:
Формальная и неформальная
Сложная (много целей) и простая (одна цель)
Коммерческая и некоммерческая
Предприятие полностью зависит от окружающего мира, внешней среды- как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителй.
Внешняя среда организации - совокупность условий, в которых протекает деятельность организации. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.
Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды:
взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды — ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx;
cлoжнocть внeшнeй cpeды — чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;
пoдвижнocть cpeды — cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opгaнизaция или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю инфopмaцию, чтoбы пpинимaть эффeктивныe peшeния;
нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды — cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния.
Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции.
К ним oтнocят потребителей (формируют спрос), пocтaвщикoв (туротрасль зависит полностью от разнообразных ресурсов) конкурентов (определябт цены), профсоюзы (оказывают сильное влияние), aкциoнepoв, тpyдoвыe pecypcы, законодательства (обеспечивает принудительное выполнение законов). Для анализа этих факторов используют СВОТ-анализ, который позволяет выявить ключевые факторы успеха.
Пoд cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe мoгyт нe oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, нo cкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии (оказывают побочное воздействие). Рeчь идeт o тaкиx фaктopax, кaк cocтoяниe экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc (использование новых технологий), coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe измeнeния, влияниe гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия в дpyгиx cтpaнax. Факторы косвенного воздействия анализируют с помощью СТЕП-анализа, который позволяет оценить рынок, понять потенциал компании.
Для организаций, которые действуют за пределами внутреннего рынка, т.е. на международном уровне, особоезначение приобретает группа факторов международного окружения.
Виды организации по отношению с внешней средой:
    1) Механистическая организация (жесткая, бюрократическая) - характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации - эффективна при рутинной технологии, несложном и неподвижном внешнем окружении. Преимущества: универсальность, предсказуемость, производительность, экономия на издержках. Пример - стандартизированное конвейерное производство. Такую организацию называют бюрократической.
    Характеристика бюрократии как организации М.Вебера:
наличие общих правил и процедур для контроля поведения работников;
следование правилам и процедурам, а не личным предпочтениям;
подчинение должности, а не личности;
определение обязанностей, прав, власти;
иерархический принцип построения организации - подчинение нижестоящего уровня иерархии вышестоящему;
подбор кадров по профессиональным качествам; на должность назначают, а не выбирают;
продвижение - по принципу старшинства или достижений;
подчинения руководителя общим правилам.
2) Органическая организация - широкая специализация в работе, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация и участие работников в принятии решений, ответственность в работе, гибкая структура власти, небольшое количество уровней управления, субъективная система вознаграждения, субъективные критерии отбора кадров, неформальный характер отношений. Такая организация эффективна, когда используется современная технология, не рутинное, не стандартизованное производство; имеется сложное и динамичное внешнее окружение, неопределенность целей и задач; задачи сложные (например, разработка компьютерных программ); быстрая адаптация к изменениям внешней среды. Прямая противоположность "идеальной бюрократии".
Типы департаментизации и организационных структур управления и их применение в практике предприятий туризма.
Департаментизация — процесс организационного обособления, группирования специализированных работ в организации (от слова «департамент» или «отдел»), это процесс группирования схожих работ и их исполнителей, т.е. определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.
Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе, данный тип характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (вертикальной) и возможностью самоуправления (автономность). Он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди – не дифференцируются.
Функциональной департаментизацией является группирование работ по процессу – типу производства (штучное, массовое, опытное), и по технологии – типу оборудования (механизация, автоматизация, роботизация).
В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести. Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, основными из которых является возможность осуществить ту или иную работу наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции.
Организационная структура – состав и взаимосвязи всех подразделений предприятия. Организационная структура включает в себя перечень отделов, служб и подразделений, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу, а также набор координационных и иных связей, порядок распределения функций по разным уровням.
Типы организационных структур:
Иерархические (поступенчатая, сверху вниз, раскрывается на уровнях)
Линейная
Функциональная
Линейно-функциональная
Штабная
Дивизионная
Адаптивные (создаются на короткий период)
Проектная
Матричная
Бригадня
Кросс-функциональная
Линейная организационная структура – управляющее воздействие на объект могут передаваться только одним руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Характерна для мелких фирм с несложным производством. Плюс в простоте применения, четком разделении полномочий. Минус в жесткости, негибкости, неприспособленности к росту и развитию предприятия, высокие требования к квалификации руководителя.

Функциональная организационная структура - сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Принцип сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Идея – максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. Главное – соблюдать осторожность, чтобы такой отдел не ставил бы свои цели выше общих целей всего предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура – предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов, цехов), существуют руководители функциональных подразделений (планово-экономического, технического отделов), подготавливающие проекты планов, отчетов. Сохраняя целенаправленность линейной системы, она дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Но иногда затрудняется координация управленческих воздействий (конфликты).
Дивизионная структура. Диверсификация деятельности, усложнение технических процессов, динамично меняющаяся внешняя среда. На гигантских предприятиях стали создаваться отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставила право жесткого контроля по общим вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Сочетание децентрализованного управления и централизованной координации. Ключевыми фигурами в управлении организацией становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие, возглавляющие производственные отделения.
Распространены в сфере образования. В ВУЗах помимо традиционного образования, есть повышение квалификации, обучение для взрослых. Цель -0 обеспечить хорошую реакцию на тот или иной фактор окружающей среды.
Проектная структура – модернизация производства, управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, координацию действий исполнителей. Одна проектная структура при завершении переформируется в другую (гибкость).
Матричная структура – решетчатая организация, построена на принципе двойного подчинения исполнителей – с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, с другой, руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством. Гибкость, перераспределение кадров в зависимости от потребностей каждого проекта. Но сложность, иногда непонятность структуры, положение вертикальный и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия (конфликты, трудности в принятии решений).
37.Организационные полномочия, делегирование полномочий, координация, централизация и децентрализация в управлении предприятиями туриндустрии.
Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение определенных задач.
Если лицо, которому переданы полномочия, выходит за эти пределы/то это означает, что оно превысило свои полномочия. Чем выше должность, тем шире полномочия.Значительная часть полномочий руководителя определяется моральными установками и традициями общества, в котором действует организация. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным традициям.
Например, руководитель не может сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к травмам сотрудников. Если в обществе не принято давать взятки, то делегировать полномочия по даче взяток нельзя. Делегирование таких полномочий означает отклонение от принятых норм поведения.Организационные полномочия могут быть линейными и аппаратными (штабными)
В условиях современного ритма жизни руководство предприятия не в состоянии единолично решать все организационные вопросы, связанные с деятельностью компании, даже если они входят в число его обязанностей. Это связано с тем, что организационные полномочия, в том числе и в системе менеджмента, весьма разнообразны, требуют индивидуального подхода и, как правило, немедленного их решения.
Поэтому, оставляя за собой право соблюдения общей стратегии, непосредственный контроль и управление, руководитель принимает решение о делегировании части организационных полномочий, не требующих немедленного вмешательства, своим подчиненным, обладающих достаточным профессионализмом, опытом и интересом к проблемам предприятия.
Перед распределением организационных полномочий в системе менеджмента начальнику необходимо провести подготовительную работу, где будет четко разъяснены вопросы того, кому, что, для чего и каким образом осуществить, и какие выгоды или препятствия при этом могут возникнуть.
На практике такими организационными полномочиями в системе менеджмента можно делегировать подчиненных по следующим вопросам:
решать незначительные вопросы, в которых подчиненные заведомо лучше разбираются;
выполнять рутинную работу, касающуюся подготовки каких-то материалов, написание новых проектов, но, тем не менее, требующую применения своих интеллектуальных способностей;
присутствовать на встречах, носящих информационный характер, делиться опытом со своими коллегами.
Распределение организационных полномочий в системе менеджмента может быть сопряжено с определенной долей риска, но выгода здесь существенно выше. Нет необходимости ждать указаний от непосредственного начальника, повышается оперативность действий, что в целом эффективно для процесса управления.
Виды организационных полномочий в системе менеджмента можно разделить на линейные и штабные. Линейные организационные полномочия передаются непосредственно от начальника своим подчиненным, а от тех – своим подчиненным. Обладая такими организационными полномочиями, руководитель имеет право принимать решения в определенных вопросах, не согласуя это с другими руководителями, если это не выходит за рамки его компетенции.
Распределенные полномочия в системе менеджмента не должны быть больше, чем это необходимо для корректного принятия решения. При этом на исполнителей возлагается личная ответственность перед руководством за их исполнение. Линейное управление в западных странах получило название «скалярис», что означает «лестничный», «ступенчатый». Подчиненный все инструкции и задания принимает непосредственно от своего руководителя и ему же отчитывается о проделанной работе.
Штабные полномочия в созданной системе менеджмента, в отличие от линейных, имеют совещательный подтекст. Здесь помогает аппарат помощников, «штаб», который занимается подготовкой решений. Такие полномочия в системе менеджмента дополняют линейные, существуя одновременно.
В идеале персонал штаба должен быть минимальным, но в современных условиях увеличения объемов поступающей информации число таких сотрудников неуклонно растет. Персонал штаба весьма дифференцирован, в штабе могут находиться не только постоянные работники, но и специалисты на временной основе.
Полномочия штаба в системе менеджмента качества включают в себя большое количество решений, от узкоспециализированных вопросов до крайне обширных, что иногда бывает трудно понять, а чем же они отличаются от линейных? Для того чтобы максимально сохранялся принцип единоначалия, необходимо четко соблюдать распределение обязанностей между штабными и линейными видами деятельности.
Неконтролируемые действия штаба подрывают линейные действия и принцип единоначалия, деятельность штаба порой оторвана от практики, иногда руководитель способен гораздо лучше штабного работника выполнить его обязанности. Может создаться ситуация, в которой штабные работники, не неся никакой ответственности за свои рекомендации и перекладывая ее на линейных руководителей, могут создавать помехи для эффективного функционирования компании.
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.[1]Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.[2]Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:
освобождение времени руководства для решения более важных задач;
повышение мотивации персонала;
повышение доверия в рабочем коллективе;
проверка сотрудников на исполнительность
В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация.
Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.
Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.
Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме . Руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.
Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой степенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения.Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации.Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг.Это объясняется тем, что в организациях с высокой степенью централизации цепочки прохождения команд, как правило, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий.Повышению степени децентрализации организации в значительной степени способствуют возросшая сложность функционирования современной организации в нестабильной рыночной среде, выросший уровень интеллектоемкости труда на различных участках деятельности и более высокий уровень специализации управленческого труда.Использование современных технологий управления, в том числе компьютерной техники, способствует повышению скорости, с которой организация способна отреагировать на внешние или внутренние изменения ситуации.В децентрализованных организациях большее значение приобретают выработка и принятие коллективных решений. Ведь нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения специалистов различных профессиональных областей. При решении важных проблем комплексного характера возможность принятия коллективного решения может стать эффективным инструментом принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений.Для организаций с более высокой степенью децентрализации помимо обсужденного выше характерно следующее:решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными;реализация организационных функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерархических уровнях;объем и трудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых управленческих решений ниже.Последнее может способствовать более высокому качеству контроля, поскольку контроль может осуществляться лишь за исполнением действительно важных решений.Кроме того, большая степень децентрализации организации способствует:более активному развитию управленческих навыков у руководителей, усилению соревновательности и внутренней конкуренции, способствующих росту производительности труда, достижению более высоких результатов;получению большей самостоятельности руководителями, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что влечет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труда.Снижение степени централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управления персоналом с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравнительно небольшим числом уровней иерархии.Однако при осуществлении принципа децентрализации не следует забывать, что:передача полномочий осуществляется с целью достижения ожидаемого результата;каждый руководитель и подчиненный должны знать объем делегированных полномочий, кем и кому полномочия делегированы, кто и перед кем несет ответственность;каждый руководитель и исполнитель принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение вопроса требует уровня компетенции более значительного, чем имеющийся у работника, его решение должно быть передано руководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции;при делегировании полномочий делегируется право принятия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делегированы. Ответственность же делегирующего полномочия сохраняется.При высокой степени децентрализации нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратегического управления, функции выработки, принятия наиболее важных решений и контроля за их реализацией.Как и при принятии любого управленческого решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться практикой и эффективностью функционирования организации. Ведь главное — это добиться достижения поставленных стратегических целей.Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.
8. Лидерство: понятие, основные теории и их применение в практике управления предприятиями туриндустрии.
Менеджер – профессиональный слой управления, главная задача которого – координация и организация деятельности коллектива.
Качества:
Умение обосновывать и принимать решения в различных условиях
Информированность по общим вопросам развития отрасли
Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия
Высокое чувство долга и преданность делу
Честность в отношениях с людьми и доверие партнерам
Способность быстро восстанавливать свои душевные и физические силы
Умение критически оценивать себя
Хорошая память и др.
Готовность к разумному риску
Чувство юмора
Умение концентрироваться на поставленных задачах
Отсутствие медицинских противопоказаний
Лидерство – в широком смысле – отношение доминирования и подчинения, влияние и следование в системе межличностных отношений.
Лидерство – в кадровой работе – специфический вид отношений управления, в основе которых лежит признание особого статуса лидера, его качеств личных, квалификации и других.
Лидерство – формальное (влияние на людей с позиции занимаемой должности) и неформальное (влияние при помощи своих качеств).
Виды:
Харизматическое лидерство
Этическое и неэтическое лидерство
Реформаторское лидерство
Источники руководящей силы:
Должность
Сила принуждения
Референтная власть
Сила вознаграждения
Информационная сила
Сила специалиста (богатый опыт и знания)
Подходы лидерства:
Теория личных качеств (стрессоустойчивость, энергичность, широта взгляда, гибкость, желание брать на себя ответственность)
Стиль руководства:
Авторитарный (единоличное принятие решения, применение санкций, контроль, такой стиль хорош в новом коллективе)
Демократический (руководитель не навязывает свое решение, полномочия децентрализованы, контроль только по результатам работы)
Либеральный (инициативный, такой стиль хорош для творческих коллективов)
Ситуационный подход (стиль поведения должен быть разным в различных ситуациях)
Способности подчиненных (в зависимости от этого выбирается стиль)
Отношение подчиненных
Какого типа задачи решаются
Основные теории лидерства:
Теории «героев» и «теории черт». Теории данной группы — из самых древнейших.
Л. Бернард, В. Бинхам, О. Тэд, С. Килбоурн считали, что лидером человека делают определенные психологические качества и свойства («черты»). Лидер рассматривался ими через призму ряда факторов, Во-первых, к таким факторам относились его «способности» — умственные, вербальные и т. д. Во-вторых, «достижения» — образование и физическое развитие. В-третьих, «ответственность» — зависимость, инициатива, упорство, желание и т. д. В-четвертых, «участие» — активность, кооперация и т. д. В-пятых, «статус» — социально-экономическое положение, популярность. В-шестых, важными признавались «ситуативные черты» личности.
Выделим основные качества, которые сторонники этой теории считали необходимыми для лидера:
сильное стремление к ответственности и завершению дела;
энергия и упорство в достижении цели, рискованность и оригинальность в решении проблем;
инициативность;
самоуверенность;
способность влиять на поведение окружающих, структурировать социальные взаимоотношения;
желание принять на себя все последствия действий и решений;
способность противостоять фрустрации и распаду группы.
В разработку «теории черт» внес свой вклад М. Вебер. Он считал: «три качества являются для политика решающими: страсть, чувство ответственности и глазомер...
Страсть в смысле ориентации на существо дела, страстной самоотдачи делу... Глазомер, способный с внутренней собранностью и спокойствием поддаться воздействию реальностей... требуется дистанция по отношению к вещам и людям...
Теории среды. Основное положение группы теорий, объединяемых под этим названием, гласит: лидерство является функцией окружения, т. е. определенных времени, места и обстоятельств, в том числе культурных. Этот подход игнорировал индивидуальные различия людей, объясняя их поведение исключительно требованиями среды. Так, согласно Е. Богардусу, тип лидерства в группе прежде всего зависит от природы группы и проблем, которые ей предстоит решать.
В. Хоккинг предполагал, что лидерство — функция группы, которая передается лидеру, только когда группа желает следовать выдвинутой им программе. В этой связи X. Персон выдвинул две гипотезы: 1) каждая ситуация определяет как качества лидера, так и самого лидера; 2) качества индивида, которые определяются ситуацией как лидерские качества, являются результатом предыдущих лидерских ситуаций. Не вызывая отторжения, такие выводы, однако, также мало чего проясняли.
Личностно-ситуационные теории. Эта группа теорий является как бы симбиозом двух предыдущих. В ее рамках одновременно рассматриваются как психологические черты лидера, так и условия, в которых происходит процесс лидерства. В частности, по мнению С. Казе, лидерство генерируется тремя основными факторами: личностными качествами лидера, группой его последователей и сложившейся ситуацией или «событием» (например, проблемой, которую решает группа).
Р. Стогдилл и С. Шартл предложили описывать лидерство через понятия «статус», «взаимодействие», «сознание» и «поведение» индивидов по отношению к другим членам организованной группы. Следовательно, лидерство рассматривается скорее как система отношений людей, а не как характеристика изолированного индивида.
X. Герт и С. Миллз считали, что для понимания феномена лидерства надо уделять специальное внимание таким факторам, как черты и мотивы лидера, его общественный имидж, мотивы его последователей, черты лидерской роли, а также учитывать «институциональный контекст» и «ситуацию».
Таким образом, в разных вариантах теории данной группы пытались расширить достоинства предыдущих подходов. Однако достичь желаемого удалось не во всем.
Теории взаимодействия-ожидания. Согласно взглядам Дж. Хоманса и Дж. Хемфилда, теория лидерства должна рассматривать три основные переменные: действие, взаимодействие и настроения. Это предполагает, что усиление взаимодействия и участие в совместной деятельности связано с усилением чувства взаимной симпатии, а также с внесением большей определенности в групповые нормы. Лидер в этой теории определяется как, прежде всего, инициатор взаимодействия.
Например, теория «усиления ожиданий» Р. Стогдилла основана на простом утверждении. У членов группы, считал он, в процессе взаимодействия усиливаются ожидания того, что каждый из них будет продолжать действовать соответствующим образом. Роль индивида определяется взаимными ожиданиями, экспектациями, и, если его действия совпадают с ожиданиями группы, ему будет разрешено к ней присоединиться, т. е. его допустят («примут») в группу. Лидерский потенциал человека зависит от его способности инициировать нужные взаимодействия и ожидания.
«Гуманистические» теории лидерства. Группа теорий лидерства, получивших название «гуманистические», во главу угла ставила развитие эффективной организации. По мнению представителей этого подхода, человек по самой своей природе — «существо мотивированное», а организация по своей природе всегда структурирована и контролируема. Главной функцией лидерства является модификация организации с целью обеспечения свободы индивидов для реализации их мотивационного потенциала и удовлетворения своих нужд — однако, при одновременном достижении целей организации.
Д. Мак-Грегор разработал две теории организующего лидерства. Первая, так называемая теория X, основана на предположении, что индивиды обычно пассивны, противостоят нуждам организации и, следовательно, их необходимо направлять и «мотивировать». Вторая, теория Y, основана на предположении, что люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности, поэтому необходимо так их организовывать и направлять, чтобы они одновременно реализовывали и свои цели, и цели организации. Две эти теории отражали, по сути, два этапа развития организации.
Теории обмена. Представители данной теории (Дж. Хоманс, Дж. Марч, X. Саймон, X. Келли и др.) исходят из того, что общественные отношения представляют собой форму особого обмена, в ходе которого члены группы вносят определенный не только реальный, производительный, но и сугубо психологический вклад, за что получают некий психологический «доход». Взаимодействие продолжается до тех пор, пока все участники находят такой обмен взаимовыгодным. Т. Джакобс сформулировал свой вариант теории обмена следующим образом: группа предоставляет лидеру статус и уважение в обмен на его необычные способности к достижению цели. Процесс обмена сложно организован, он включает многочисленные системы «кредитования» и сложные «выплаты».
Мотивационные теории лидерства. Согласно В. Стоуну, мотив — это своеобразная выученная «навязчивая идея», основанная на внутренней потребности компетентно обращаться с окружающей средой. Независимо от первоначальной потребности (власть, престиж, самовыражение), мотивация зависит от осознаваемых человеком возможностей. Естественно, слишком сильная мотивация может исказить восприятие.
Итак, для лидерства важен мотив плюс возможность его реализации, так как мотив без такой возможности равен движению без направления. Известный сторонник гуманистической психологии А. Маслоу в своей теории иерархических потребностей утверждал, что корни лидерства возникают в процессе трансформации человеческих желаний (мотивы, исходящие из чувств) в потребности, социальные стремления, коллективные ожидания и политические требования, т. е. в мотивы, зависящие от среды.
Что касается самого лидера, то А. Маслоу различал у него два типа властных потребностей:
1) потребность в силе, достижениях, автономности и свободе;
2) потребность в доминировании, репутации, престиже, успехе, статусе и т. д.
Теоретические и практические подходы к созданию системы мотивации персонала. Основные элементы системы стимулирования труда работников предприятий туриндустрии.
Мотивация – процесс побуждения себя и других деятельности для достижения личных целей организации.
Мотивация – это готовность прилагать максимальные усилия для достижения организационных целей, которая обусловлена способностью этих усилий удовлетворять определенную индивидуальную потребность.
Потребность – физиологическое и психологическое ощущение недостатка в чем-либо или в ком-либо, убеждение в том, что чего-то или кого-то недостает.
Потребность:
Первичная (носит функциональный характер, как правило врожденное, генетически заложенное природой, одинаковы у разных людей)
Вторичная (психологического происхождения, четко выраженный индивидуальный характер, зависит от моральных качеств и др.)
Побуждение – осознанное ощущение недостатка, потребности в чем-то, которое имеет определенное направление или путь решения.
Проявление потребности через поведение сконцентрировано на достижении цели. Степень удовлетворения при достижении цели будет влиять на поведение человека в аналогичных ситуациях в будущем, т.е. человек пытается повторить то поведение, которое повлекло удовлетворение потребности и ассоциируется с достижением результата, этот факт – закон результата.
Содержательные теории мотивации
Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.
Наиболее известные теории в этой группе: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.
1.Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:
* физиологические потребности, необходимые для выжива-ния человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
* потребности в безопасности и уверенности в будущем -- защита от физических и других опасностей со стороны окру-жающего мира и уверенность в том, что физиологические по-требности будут удовлетворяться и в будущем;
* социальные потребности -- необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
* потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
* потребность самовыражения, т.е. потребность в собствен-ном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три -вторичные.
Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
2. Теория ERG Альдерфера.
Клейтон Альдерфер также считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. В своей теории он различает 3 большие группы:
- потребности существования (потребности безопасности и физиологические потребности)
- потребности связи (отражает социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, врагов, начальников, подчиненных; признание и самоутверждение, которые связаны со стремлением человека занимать определенное место в окружающем мире).
- потребности роста (аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу).
Различие между теориями Маслоу и Альдерфера в том, что по Маслоу происходит движение от потребностей к потребностям только снизу вверх.
Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворяются потребности нижнего уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека не этот уровень.
3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.
Широко распространенной концепцией потребностей, определяющей мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования.
Эти потребности являются приобретенными в течение жизни и если они достаточно сильно присутствуют у человека, то оказывают заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать усилия на осуществление действий, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.
Потребности достижения - проявляются в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем раньше.
Потребности соучастия - проявляются в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, им важны одобрения, поддержка окружающих, они беспокоятся, что о них думают другие.
Потребность властвования - стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.
4. Теория двух факторов Фредерика Герцберга.
Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Материальные или гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой, в которой осуществляется работа (зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными).
Нематериальные или мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью самой работы (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста), эту группу можно назвать группой потребностей в росте.
Процессуальные теории мотивации
Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.
1. Теория ожидания В. Врума.
Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформули-овать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.
2. Теория равенства (справедливости) Адамса.
Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.
3. Теория мотивации Л. Портера -- Э. Лоулера.
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.
4. Теория постановки целей Э. Лока.
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей -- это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения -- это то, что лежит в основе определения поведения человека.
5. Концепция партисипативного управления.
Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.
Для мотивации труда, для обеспечения необходимого уровня трудовой активности администрации предприятия необходимо: определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования работников. Этот набор должен отражать все основные потребности и интересы человека. Мотивирование труда включает и стимулирование, т. е. создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей. Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации работников. Вместе с тем оно несет в себе нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.
Система морального и материального стимулирования труда на предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников, и как следствие, повышение эффективности труда, его качества.
Основные компетенции эффективного менеджера. Самоменеджмент как инструмент формирования и развития необходимых качеств.
Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач профессионального рода деятельности.
Качества менеджера:
-квалификация
-физическое здоровье
-умение сопереживать
-умение работать с информацией
-умение слушать и учитывать мнения подчиненных
-сильные организаторские качества
-целеустремленность
и другие
Менеджмент – использование и координация таких ресурсов, как капитал, человеческие ресурсы, информация, финансовые ресурсы с максимальной эффективностью.
Самоменеджмент – самостоятельное, личное управление самим собой. Включает в себя управление базовыми ресурсами личности – время, активность, платежеспособность, образованность.
Управление ресурсами времени:
Как сделать максимум дел в ограниченное время
Планирование работы
Умение организовать одновременную обработку нескольких информационных потоков
“ловушки времени”
Управление ресурсами активности:
Укрепление иммунитета
Возможность получить образование, дополнительного образования
Умение отдыхать, не накапливать утомление
Управление ресурсами платежеспособности:
Жить по средствам (баланс прихода и расхода денежных средств)
Учиться грамотно тратить денежные средства
Человеку необходимо решить, кем он является – объектом труда или творчества.
Управление ресурсами образования:
Образование (иметь хорошие знания и профессиональные навыки)
Человек должен обладать элементами экологической культуры
Тренировка памяти
Творческое развитие
Принципы самоменеджмента:
Постановка четких целей
Планирование (особенно времени)
Принятие решений, расстановка приоритетов
Организация и реализация (четкий распорядок дня, следование ему)
Контроль (сравнение результатов и поставленных целей)
Оценка менеджера:
Результаты его отдела
Оценка личных качеств
Планирование на предприятиях туриндустрии. Виды планов. Основные разделы бизнес-плана.
Планирование – одна из важнейших функций менеджмента. Включает в себя разработку альтернативных вариантов планов, выбор одного при экономном использовании всех ресурсов.
Особенности планирования в туризме:
Туризм – сложная социально-экономическая система, отрасль экономики, сфера деятельности
Теория и практика планирования развиваются в разных экономических системах – административно-командной и рыночной
Различие между понятиями организация и предприятие
Туризм находится на стадии становления
Предмет планирования – методология (охватывает общие закономерности, теоретические выводы, экономические положения и требования рынка), методика (совокупность способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей), технология (механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов, плановых служб в совместной деятельности).
Объекты планирования – деятельность предприятия, выполнение функций производства, маркетинга, финансов, туристская деятельность.
Основные типы планов:
По степени неопределенности планов:
Детерминированный
Вероятностный (стахостический)
В зависимости от периода времени:
Перспективное (более 5 лет)
Среднесрочное (3-5 лет)
Краткосрочное (на год разбивкой по кварталам, месяцам)
В зависимости от временной ориентации
Реактивное (на прошлое)
Инактивное (на настоящее)
Интерактивное (всё вместе)
Преактивное (на будущее)
По принципу заданности и выбора средств, задач, целей
Операционное (инактивное)
Тактическое (реактивное)
Нормативное (онактивное)
С точки зрения методологического подхода
Долгосрочное
Стратегическое
По уровню управления:
Корпоративное
Фирменное
Заводское
Цеховое
На уровне участка
Индивидуальное
По степени точности:
Укрупненный
Уточненный
По содержанию плана:
Производственное
Инвестиционное
Маркетинговое
Технико-экологическое
Финансовое
Социально-трудовое
Снабжено-сбытовое
Бизнес-планирование
Бизнес-план — документ, вырабатываемый новой или действующей фирмой, компанией, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия. Бизнес-план - подробный план предпринимательской деятельности на определенный период, устанавливающий показатели, которые должно достичь предприятие.
Основные разделы бизнес-плана:
Титульный лист и резюме Титульный лист содержит информацию о предприятии – адрес, имя предпринимателя. Резюме содержит краткое изложение следующих вопросов – цели бизнеса, стратегия реализации, рынки сбыта, конкурентные преимущества, прогнозируемые финансовые результаты, требуемая сумма инвестиций.
Описание вида деятельности.Цель бизнеса, описание сферы деятельности, описание товара/услуги, оценка конкурентоспособности товара/услуги, выбор конкурентных преимуществ, местонахождение предприятия.
Оценка рынка сбыта. Характеристика рынка сбыта, расчет емкости, доли и насыщенности рынка, сегментация рынка, прогнозирование сбыта.
Конкуренция на рынке. Выявление основных конкурентов, конкурентный анализ (сравнительный анализ конкурентов, SWAT-анализ, анализ факторов, характеризующих товар, бенчмаркинг) разработка тактических средств в соперничестве с наиболее серьезными конкурентами.
План маркетинга. Схема распространения товара, ценообразование, стимулирование объема продаж, рекламная политика и PR-мероприятия, стратегия и план маркетинга, элементы комплекса маркетинга.
План производства.Производственная программа, технологический процесс производства товара/услуги, поставщики компонентов товара /услуги, технологическое оборудование.
Организационный план.Расчет потребности персонала, штатное расписание, организационная структура управления, обоснование формы и системы оплаты труда работников, условия премирования.
Юридический план.Информация о правовом обеспечении хозяйственной деятельности предприятия.
Оценка рисков и страхование.выявление технико-технологических, маркетинговых, финансово-экономических рисков, определение наиболее существенных рисков реализации бизнес-плана, описание влияния наиболее существенных рисков на конечные результаты проекта, разработка перечня мер, позволяющих уменьшить негативное влияние рисков.
Финансовый план.Прогноз реализации товаров, услуг, баланс денежных расходов и поступлений, таблица доходов и затрат, прогнозируемый баланс активов и пассивов, расчет точки безубыточности, запаса финансовой прочности и финансовой устойчивости.
Стратегия финансирования.источники финансирования, расчет срока окупаемости проекта(с учетом дисконтирования).
1,2 разделы – вводная часть, 3,4 – аналитическая, 5,6,7,8,9-внутрифирменные разделы, 10,11 – финансовая часть бизнес-плана.
Стратегический менеджмент: сущность, основные элементы, использование SWAT-анализа в управлении турпредприятием.
Обычно рассматривается 3 уровня управления: стратегическое, тактическое и оперативное.
Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании.
Стратегическое управление – процесс принятия и осуществления стратегических решений с учетом ресурсного потенциала предприятия с одной стороны и возможности и угроз внешней среды с другой. Элементы стратегического менеджмента – видение, миссия, сфера бизнеса, выбор множества стратегий, стратегия конкретизируется в программах и планах.
Тактическое управление – управление персоналом день за днем. Тактика – четко фиксированные в своей последовательности способы поведения, ориентированные на достижение конкретных целей, являющихся звеньями реализации стратегических целей.
Оперативное управление – управление текущими событиями, обеспечение бесперебойной, ритмичной и взаимно согласованной работы всех подразделений.
Формулировка стратегии (образа действий) и её четкий инструментарий является ядром управления и признаком хорошего менеджмента компании.
Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
Содержание стратегического менеджмента:
Анализ внешней среды фирмы
Анализ её внутренней обстановки
Формирование миссии и целей фирмы
Выбор и разработка стратегий
Определение нормативов поведения
Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании
Совершенствование стратегии
При формировании стратегии надо руководствоваться следующими принципами:
Стратегия должна быть сформулирована кратко
Стратегия должна быть понятна всем сотрудникам
Основные положения стратегии не должны допускать разных толкований
Положение стратегии должно быть доведены до сведения всех причастных к её выбору руководителей в явном виде
Формулируя стратегию, следует помнить о её жизненном цикле, который иногда достигает 10 лет
Стратегии бывают портфельными(для определения более или менее разнообразных групп, хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу), функциональными (для обозначения деятельности функциональной службы), конкурентная (получение преимуществ на рынке).
В зависимости от характера отрасли и макросреды можно выделить 4 основных типа:
Ограниченный рост
Рост
Сокращение
Сочетание стратегий
Стратегия ограниченного роста – стратегия большинства фирм. Пpи cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa, цeли paзвития ycтaнaвливaютcя "oт дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя пpи измeнeнии cитyaции.
Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях. Характерен значительный ежегодный рост(15-100%). Используется также для диверсификации. Рост бывает внутренним (расширение ассортимента), внешним (слияние, объединение, поглощение предприятий).
Сокращение – ликвидация (наиболее радикальный способ, цель – получение средств для погашения долгов), отсечение лишнего (отделение некоторых структурных подразделений, видов деятельности), переориентация и модернизация (применяется при экономическом спаде).
Сочетание типов стратегий представляет собой разновидность, которую применяют крупные фирмы, активно действующие в разных отраслях. В зависимости от характера производства предусматривается выбор сферы конкуренции или концентрации на конкретном сегменте рынка.
Как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу “качественного” стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)
Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем количественного анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации “навязать” неоптимальное решение.
Организационная культура: понятие, роль основные элементы и типы, формирование организационной культуры на предприятиях туриндустрии.
Организационная культура – представления, ценности, правила и нормы, которые связывают организацию в единое целое.
Это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Рассматривается как мощный стимул мотивации сотрудников, эффективность деятельности увеличивается.
Три уровня организационной культуры:
Поверхностный – внешний вид помещения, поведение работников, гостеприимство, доброжелательность.
Внутренний – ценности, символы, легенды, какие ценности мы пропагандируем.
Глубинный (базовые этические нормы) – компоненты организационный культуры складываются из: языка, общения, коммуникационной системы, внешнего вида сотрудника, привычек, традиций, ритуалов.
Методы поддержания организационной культуры:
Сбор и оповещение персонала
Внешние символы (поощрение, привилегии, если сотрудник придерживается организационной культуры)
Декларированные лозунги
Современный подходы к организации эффективной системы контроля в организациях туриндустрии.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если Вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемой частью самой сущности всей организации. Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую стоит учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.
Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявлять проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки, и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Положительная сторона контроля состоит в поддержке того, что является успешным для организации.
Масштаб и особенности системы внутреннего контроля должны соответствовать размерам экономического субъекта и особенностям его деятельности.
Внутренний контроль должен включать:
Надлежащую систему бухгалтерского учета
Контрольную среду
Отдельные средства контроля
Руководство несет ответственность за разработку и фактическое воплощение системы внутреннего контроля. Эффективная организационная структура экономического субъекта предполагает оправданное разделение ответственности и полномочий сотрудников.
Этапы процесса контроля:
Установление стандартов, конкретных целей, которых необходимо достичь за определенное время
Измерение фактических результатов
Проведение корректировок (если фактические результаты сильно отличаются от намеченных целей)
Необходимость контроля из-за непредсказуемости в поведении внешней и внутренней среды организации. Требования к стандартам (целям) – реалистичность, измеримость и привязка к определенному времени, воспринимаемость сотрудниками.
Решение в результате сопоставления результатов:
Оперативно не вмешиваться, но продолжать контроль
Устранять отклонения (выясняя причины)
Пересмотр стандартов (в связи с изменением внешней и внутренней среды)
Виды контроля:
Предварительный (до начала процессов, контроль человеческих, финансовых и материальных ресурсов; контроль знаний, навыков, соблюдения должностных инструкций, количества материалов, установление предельных затрат и др.)
Текущий, оперативный контроль
Заключительный контроль (предупреждение кризиса, поддержание успеха)
Характеристика эффективного контроля:
Стратегическая направленность контроля
Ориентация на результаты
Своевременность
Гибкость
Простота и экономичность
15. Риск-менеджмент на предприятиях туриндустрии.
В предпринимательской деятельности под риском принято понимать вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучение доходов, или появление дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности.
Риск – это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.
В явлении “риск” можно выделить следующие элементы, взаимосвязь которых и составляет его сущность:
Возможность отклонения от предполагаемой цели, ради которой осуществлялась выбранная альтернатива
Вероятность достижения желаемого результата
Отсутствие уверенности в достижении цели
Возможность потерь (материальных, нравственных), связанных с осуществлением выбранной в условиях неопределенности альтернативы
В основе риск - менеджмента лежит целенаправленный поиск и организующие работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода в неопределенной хозяйственной ситуации.
Конечная цель риск – менеджмента соответствует целевой функции предпринимательства. Она заключается в получении наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска.
Риск-менеджмент представляет собой систему управления риском и экономическими, вернее финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления. Риск-менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.
Под стратегией понимается направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство её достижения прекращает своё существование. Новые цели ставят задачи разработки новой стратегии.
Тактика – конкретные методы и приемы для достижения конкретной цели в конкретных условиях. Задачей тактики является выбор наиболее приемлемых методов и приемов управления.
Риск-менеджмент как система управления состоит из двух подсистем:
управляемая (объекты)
управляющая (субъекты)
Объект управления – риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. Отношения между страхователями и страховщиком, заемщиком и кредитором.
Субъект – специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию), которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления.
Процесс управления всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации. Получение достоверной и надежной информации – самое важное, т.к. позволяет принять правильное решение в условиях риска.
Информация бывает статистическая, экономическая, коммерческая, финансовая.
Функции риск - менеджмента:
по объекту управления:
организация разрешения риска
организация рисковых вложений капитала
организация работы по снижению величины риска
организация процесса страхования
функции субъекта управления:
прогнозирование (предвидение, экстраполяция прошлого в будущее, применение гибких экстренных решений, “чутье” менеджера)
организация (объединение людей, совместно реализующих программы рискового вложения капитала)
регулирование (воздействие на объект управления)
координация (согласованность работы всех звеньев системы)
стимулирование (побуждение к заинтересованности в результатах труда)
контроль (проверка работы по снижению степени риска, анализ результатов)
Основные правила риск – менеджмента.
Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал
Надо думать о последствиях риска
Нельзя рисковать многим ради малого
Положительное решение принимается только при отсутствии сомнения
Нельзя думать, что всегда существует только одно решение, возможно, есть и другое
Классификация рисков:
По времени возникновения:
Ретроспективные
Текущие
Перспективные
По факторам возникновения
Политические
Экономические (коммерческие)
По характеру учета:
Внешние
Внутренние
По характеру последствий:
Чистые (всегда несут потери)
Спекулятивные (могут нести как потери, так и дополнительную прибыль)
По сфере предпринимательской деятельности:
Производственные
Коммерческие
Финансовые
Страховые
Связанные с производственной деятельностью:
Организационные
Рыночные
Кредитные
Юридические
Технико-производственные
По последствиям:
Допустимый (грозит потеря прибыли)
Критический (потеря выручки)
Катастрофический (неплатежеспособность предприятия)
45.Современный менеджмент. Самоменеджмент как инструмент формирования личностных качеств сотрудника.
Классическое понимание традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям.
Однако традиционное определение менеджмента "управлять - это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать" уже не в полной мере отвечает реальной ситуации, сложившейся в современной экономике, основными характеристиками которой являются:
изменения в характере современного менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интегрированный процесс, объединяющий все вышеуказанные функции, а с другой стороны, приобретает модульную структуру, включая появление множества видов менеджмента - маркетинговый менеджмент, инновационный, бюджетный и др.;
появления ряда новых функций, таких как развитие культуры менеджмента, постоянные инновации, интеллектуальный творческий процесс развития и использования индивидуальных внутренних ресурсов менеджера и человеческого капитала организации, интеллектуальное лидерство в управлении командами и проектами, влияние менеджера на имидж своей организации;
нестабильность и динамичность внешних и внутренних условий, которые приобрели турбулентный характер, вынуждают менеджеров самостоятельно постоянно реорганизовывать и изменять свои цели;
внимание к конечным результатам и эффективности управленческой деятельности, а не к функциям, деятельности, процессу;
радикальное изменение взаимоотношений между персоналом и руководством: никто не должен "управлять людьми"; задача - вести людей за собой; цель - сделать продуктивными специфические сильные стороны личности и знания каждого индивида;
качественно новый вид децентрализации управления, создающей максимальную свободу менеджеру-преобразователю, формирование новых внутренних сетевых структур управления в виде команд, рабочих групп для решения проблем развития;
новые интеллектуальные факторы современного управления, проявляющие себя в изменении уровня квалификации кадров менеджеров, используемых ими новых методах планирования и новых высоких информационных технологиях и технических средствах (высокопроизводительные ЭВМ и их сети, телекоммуникации, Интернет);
фактор риска, который в современной экономике стал одним из приоритетных в принятии управленческих решений.
Современный менеджмент - это специфическое средство, специфическая функция, специфический инструмент для производства организациями результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие. Это обстоятельство требует стратегического подхода к управлению как по вертикали (на всех иерархических уровнях), так и по горизонтали (управление функциональными областями); стратегия - дело всех сотрудников. Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв.
Лояльность к работающим.
100% ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента.
Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.
Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих. Постоянное обучение всех, везде и всегда.
Долевое участие каждого работающего в общих результатах.
Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству.
Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности.
Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п.
Этика бизнеса.
Честность и доверие к людям.
Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.
Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть.
Качество личной работы, постоянное самосовершенствование.
Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие требования к личности менеджера.
Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценка результатов работы подчиненных и т. д. Ко всем текущим, рутинным обязанностям руководителя можно применить рациональные процедуры, отработанные и испытанные методы, позволяющие устранить причины непроизводительного расхода времени, и помочь руководителю быстрее и с меньшими затратами достичь целей компании.
Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.
Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ:
1) выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий;
2) лучшей организации труда и более высоких результатов;
3) меньшей спешки и стресса;
4) большей удовлетворенности от выполненной работы;
5) большей мотивации труда руководителя и работников;
6) меньшей загруженности работой;
7) роста квалификации руководителя и персонала;
8) достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путем.
Начинать самоменеджмент необходимо с анализа практикуемого стиля работы, с инвентаризации своего времени. Она проводится за несколько рабочих дней (обычно за неделю) с целью определения причин возникающих дефицитов времени.
Определите пять основных причин временных потерь, которые повторяются. Отметим наиболее существенные «поглотители» времени:
1) нечеткая постановка цели;
2) отсутствие приоритетов в делах;
3) попытка слишком много сделать за один раз;
4) плохое планирование трудового дня;
5) личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол;
6) недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе);
7) отрывающие от дел телефонные звонки;
8) незапланированные посетители;
9) неполная, запоздалая информация;
10) неспособность сказать «нет»;
11) отсутствие самодисциплины;
12) затяжные заседания;
13) спешка, нетерпение;
14) отсутствие связи (коммуникации) или плохая обратная связь;
15) болтовня на частные темы;
16) неумение делегировать дела и т. д.
Самоменеджмент – это организация руководителем предприятия своей собственной деятельности. Процесс самоменеджмента предполагает четкое планирование своего рабочего и свободного времени.
Для менеджера должны стать обязательными заповеди:
1) добиваться результатов вместо исполнения долга;
2) оптимизировать использование ресурсов вместо снижения издержек;
3) повышать прибыль;
4) делать правильные дела вместо – делать правильно дело;
5) создавать альтернативы вместо решения проблемы.
На рабочем месте менеджер должен четко распланировать свой рабочий день в соответствии с теми обязанностями, которые ему необходимо выполнить. Следует четко распределить время на их выполнение с небольшим запасом для разрешения незапланированных вопросов. Следующим моментом, который позволяет руководителю экономить свое время, является составление графика выполнения своих служебных обязанностей, где фиксируются все выполненные и невыполненные дела.
При всем вышесказанном следует учесть, что работа менеджера в первую очередь заключается в его умении общаться с людьми и руководить ими. Для более эффективной работы менеджера необходимо постоянно поддерживать свой авторитет.
Имидж – это совокупность черт внешнего облика и манер поведения, это искусство управлять впечатлением. Необходимо постоянно следить за тем, как вы одеты, как выглядите. Важно всегда быть здоровым. Необходимо постоянно развивать память. Помимо слов, нужно использовать методы невербального общения (язык жестов).
Деловой календарь необходим каждому руководителю, это философия информационного порядка, инструмент для эффективного достижения целей в служебной деятельности и в личной жизни (напомнит о том, что надо выполнить важное дело, организовать поездку и т. д.). Время руководителя не будет потрачено даром.
Руководитель должен уметь и отдыхать. Способность легко расслабиться и быстро собраться с мыслями позволяет менеджеру не накапливать утомление, которое зачастую приводит к раздражительности, падению внимания и, как следствие, снижению продуктивности работы как его самого, так и предприятия в целом. В данном направлении разработано достаточно большое количество способов релаксации, таких как прослушивание успокаивающей музыки, установка в офисе аквариума, медитация и т. д.
Самоменеджмент (способность менеджера организовать свою собственную работу) не менее важен для успешной работы предприятия, чем другие факторы внешней и внутренней среды.
16. Современные концепции маркетинга. Организация, цели и функции маркетинговой деятельности на предприятиях туриндустрии
Маркетинг – понятие сложное, в мировой экономической литературе существует множество его определений. Ведущие маркетологи трактуют понятие «маркетинг» следующим образом.
Ф.Котлер: «Маркетинг – это вид деятельности, направленный на удовлетворение потребностей человека посредством обмена.»
Т.Левитт: «Под маркетингом понимают деятельность, направленную на получение фирмой информации о потребностях покупателя с тем, чтобы фирма могла разработать и предложить ему необходимые товары и услуги».
Обобщая эти и многие другие определения маркетинга для сферы туристского бизнеса, можно сформулировать его в следующем виде:
Маркетинг – это система управления и организации деятельности по разработке, производству и сбыту товаров или предоставлению услуг, базирующаяся на комплексном учете происходящих на рынке процессов, ориентированных на удовлетворение личных или производственных потребностей, и обеспечивающая достижение целей туристских предприятий.
Роль маркетинга состоит в том, что он призван привести производство в соответствие со спросом, а усилия маркетинговых служб направлены на создание такого продукта или услуги, которые отвечали бы общественному спросу.
Перед современным маркетингом как рыночной концепцией управления стоят следующие задачи:
- тщательно и всесторонне изучать рынок, спрос, вкусы и желания потребителей;
- приспосабливать отраслевые индустрии к этим требованиям, выпускать товары и предлагать услуги, отвечающие этим потребностям;
- воздействовать на рынок и общественный спрос в интересах предприятий.
Задачи маркетинга определяют его основные функции:
- комплексное изучение рынка и направлений маркетинговой деятельности;
- планирование ассортимента товаров и услуг;
- формирование спроса, организация рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта;
- планирование сбытовых операций;
- управление товародвижением;
- организация до- и послепродажного обслуживания потребителей;
- формирование ценовой политики предприятия.
Маркетинг как рыночная концепция управления декларирует свою генеральную цель (миссию) как удовлетворение человеческих потребностей. Конкретизируя эту позицию, следует выделить, что истинные цели системы маркетинга отражают четыре альтернативных варианта:
- достижение максимально высокого потребления;
- достижение максимальной потребительской удовлетворенности;
- предоставление максимально широкого выбора;
- максимальное повышение качества жизни.
Цели маркетинга являются инструментом для достижения целей предприятий индустрии гостеприимства.
Концепция маркетинга – это система научно обоснованных представлений об управлении производственной и сбытовой деятельностью в условиях рыночной экономики.
В процессе эволюции маркетинга сформировалось несколько основных концепций управления маркетингом, которые за последние 50 лет в той или иной мере отражали экономические, социальные и политические перемены.
Концепция совершенствования производства. Это один из самых старых подходов; концепция утверждает, что товар или услуга будет продаваться, если сконцентрировать усилия на улучшении производства и повышении его эффективности. Такой подход применим в двух ситуациях. Во-первых, когда спрос на товар или услугу превышает предложение, во-вторых, когда себестоимость товара слишком высока и ее необходимо снизить, для чего требуется повышение производительности.
Концепция совершенствования продукта (услуги). Это еще один основополагающий подход, которым руководствуются в рыночных условиях. Концепция состоит в том, что потребители будут благосклонны к товарам и услугам, предлагающим наивысшее качество и лучшие эксплуатационные характеристики, а следовательно, индустрия должна сосредоточить свою деятельность на постоянном совершенствовании продукта (услуги). Эту концепцию трудно оспорить, но ее слабость в том, что у потребителя на рынке всегда есть выбор или альтернативная замена и этот выбор может реализоваться отнюдь не в пользу искомого продукта (услуги). Концепция совершенствования продукта (услуги) приводит к «маркетинговой близорукости». Продавец так «влюбляется» в свой продукт, что упускает из виду нужды потребителей.
Концепция интенсификации коммерческих усилий. Эта концепция весьма распространена среди производителей, в ее основе лежит утверждение, что потребители не будут покупать услуги в достаточных количествах, если фирма не предпримет значительных усилий в сфере сбыта, стимулирования и рекламы. Такой подход может дать значительный эффект, но, как правило, этот эффект кратковременен.
Концепция маркетинга – это сравнительно новый подход, практикующийся в настоящее время. Она утверждает, что залогом достижения целей предприятия является определение нужд и потребностей целевых рынков, обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами. Этот подход, безусловно, эффективен, но он достаточно дорог и требует высокой квалификации специалистов.
Концепцию интенсификации коммерческих усилий и концепцию маркетинга часто путают друг с другом.
Известный ученый в области маркетинга Т.Левитт разграничивает эти концепции следующим образом: коммерческие усилия по сбыту – это сосредоточенность на нуждах продавца, а маркетинг это сосредоточенность на нуждах покупателя.
Концепция социально-этического маркетинга. Социальный маркетинг – явление современности, оно предполагает оптимальное сочетание интересов производителя, потребителя и общества в целом.
Актуальность этого подхода заключается в том, что он учитывает требования экологии, удовлетворенность потребителя и заинтересованность производителя. Эта концепция порождена сомнениями относительно соответствия концепции чистого маркетинга потребностям нашего времени с его ухудшением качества окружающей среды, нехваткой природных ресурсов, стремительным ростом населения, инфляцией. Концепция социального маркетинга требует сбалансированных трех основных факторов: прибыли фирм, покупательских потребностей и интересов общества.
Обобщая тенденции развития этих концепций, следует отметить, что произошел перенос акцента с производства на коммерческие усилия и потребителя. Сегодня уже не осталось фирм, которые придерживались бы только какой-либо одной концепции управления маркетингом. Кроме того, философия маркетинга получила широкое распространение не некоммерческие сферы: образование, культуру, гуманитарные программы и др.
17. Основные элементы маркетингового комплекса и особенности их использования в турбизнесе. Внутренний маркетинг
Комплекс маркетинга – это набор поддающихся контролю функций маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка.
«Четыре Пи» - это четыре составляющие комплекса маркетинга.
Product – товар, продукт, набор изделий или услуг, которые фирма предлагает целевому рынку.
Price – цена, денежный эквивалент, который оплачивает потребитель.
Place – дословно – место, в данном контексте – методы распространения, возможная деятельность, благодаря которой продукт становится более доступным для целевых покупателей.
Promotion – стимулирование (продвижение), возможная деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждение целевых потребителей покупать этот товар.
Элемент комплекса маркетинга «продукт» имеет в индустрии туризма и гостеприимства ключевое значение, так как он обладает потребительными свойствами и способен удовлетворять разнообразные потребности людей. Одна из заповедей маркетинга гласит: «Если у вас нет товара (продукта) у вас ничего нет».
В индустрии гостеприимства туристские и гостиничные продукты выступают как набор услуг, удовлетворяющих потребности людей во время путешествия и подлежащих оплате с их стороны. Поставщики товаров и услуг обычно имеют очень широкое предложение для того, чтобы максимально удовлетворить потребителей. Все товары и услуги имеют свой жизненный цикл, который предполагает постоянное обновление предложения и обязательную модернизацию старых товаров и услуг, так как без учета естественной смены поколений товаров и услуг фирмы рискуют потерять свою долю на рынке. Учитывая это, каждое предприятие, которое рассчитывает на рыночный успех, стремится к производству продукта с высокой потребительской ценностью. Обычно это новые товары и услуги, несущие качественно новые возможности потребителям.
Элемент комплекса маркетинга «цена» является основным ориентиром для потребителя услуг, так как цена отражает соизмеримость ценности товаров и услуг. Цена – наиболее важный показатель, поскольку ее основная функция – обеспечить прибыль от реализации товаров и услуг. Цены находятся в тесной взаимосвязи со всеми маркетинговыми составляющими, они часто меняются на протяжении жизненного цикла товаров и услуг. От цены зависит уровень обслуживания потребителей. Низкие цены обычно связывают с недостаточным уровнем сервиса. Уровень цен в определенной степени диктует потребитель (его представление о ценности услуг и его платежеспособность). Ценовая стратегия предприятия должна быть тщательно спланирована и включать разработку товаров и услуг, направленность на определенную группу потребителей, учитывать положение услуги на рынке, цены конкурентов и др.
Элемент комплекса маркетинга «методы распространения» имеет в индустрии туризма и гостеприимства важное значение, так как позволяет формировать пути доступа потребителя к услугам. Каналы сбыта туристских и гостиничных услуг должны быть четко определены и развиты.
Элемент комплекса маркетинга «продвижение» практически отражает коммуникационную политику на рынке, ее основной целью является достижение осведомленности потребителей о товарах и услугах фирмы. Широкая потребительская осведомленность позволяет легко идентифицировать товары и услуги. Продвижение включает в себя: продажу, рекламу, пропаганду, связи с общественностью, создание имиджа и фирменного стиля.
Все перечисленные элементы образуют классический вариант комплекса маркетинга. Фактически он универсален и применим во всех сферах деятельности, однако для сферы услуг, и в частности для индустрии гостеприимства, он недостаточен. Ученые Бумс и Битнер рассматривают в этой связи еще три дополнительных элемента «Семи Пи» - people, physical evidence, process – персонал, материальные свидетельства, способ предоставления услуг.
В индустрии туризма и гостеприимства большая часть услуг предоставляется людьми, поэтому чрезвычайно важен человеческий фактор и эффективный менеджмент персонала, при котором особое влияние уделяется отбору, обучению и мотивации.
Все работающие в гостиничном бизнесе, прежде всего, должны уметь обращаться с людьми и работать в команде. Профессионализм менеджеров, работающих в индустрии туризма и гостеприимства, оценивают по следующим критериям эффективности:
- личностный (лидерские качества, мобильность, способность сформировать команду, распределять полномочия и ответственность);
- финансовый (качество управления ресурсами, прозрачность финансовой отчетности);
- корпоративный (стремление соблюдать баланс интересов всех заинтересованных сторон, публичная доступность и прозрачность информации о стратегии, планах и методах решения проблем предприятия);
- коммерческий (качество отношений возглавляемой менеджером компании или структурного подразделения с партнерами, контрагентами, освоение новых видов бизнеса и рынков);
- инновационный (способность генерировать новые идеи, быстро адаптировать новые методы производства, сбыта, управления);
- коммуникативный (общественный авторитет менеджера, имидж компании);
- социальный (наличие хорошо развитой и функционирующей инфраструктуры для сотрудников компании, ориентация на новое поколение персонала).
Каждое гостиничное предприятие стремится продемонстрировать уровень своего обслуживания путем материальных свидетельств и различными способами предоставления услуг.
Материальные свидетельства, предъявляемые клиентам отелями, разнообразны и хорошо продуманы. Это интересные с архитектурной или исторической точки зрения здания гостиничных предприятий, современный парковый и ландшафтный дизайн, привлекательные интерьеры, чистота и ухоженность помещений, скорость и качество обслуживания, вежливое отношение к гостям и т.д. Кроме того, гостиница имеет в своем арсенале различные способы предоставления услуг.
В настоящее время ведущие фирмы владельцы отелей – активно прорабатывают варианты обслуживания гостей, подстраиваясь к тем требованиям, которые диктуют перемены в современном мире. Ставка делается на максимальное разнообразие обслуживания, исходя из видов и потребностей клиентов. Уже при заказе гостиничного номера потенциальному гостю задается круг вопросов, ответы на которые, обработанные компьютером, определят характер номера.
Существенные перемены в –макро и микросреде маркетинга предприятий индустрии туризма и гостеприимства позволяют расширить marketing-mix до «Девяти Пи», включив два новых элемента – «programme» и «positioning».
Программирование гостиничных услуг характеризуется управлением и планированием маркетинга, посредством чего определяются возможности рынка и ресурсы компании, планирование и исполнение маркетинговой деятельности, требуемой для достижения целей маркетинга. Стратегическая программа маркетинга компании индустрии туризма и гостеприимства должна отражать спрос и конкурентную ситуацию на рынке и немедленно реагировать при их изменении.
При разработке стратегической программы маркетинга менеджеры туристского и гостиничного бизнеса должны выделить и решить три группы задач.
Первая группа задач – установить собственную долю рынка, составить прогноз объемов продаж и прибыли.
Вторая группа задач – завоевать конкурентные преимущества на целевом рынке с наибольшим привлечением клиентов.
Третья группа задач – разработать и провести грамотную тактическую программу маркетинга для успешного исполнения стратегической маркетинговой программы.
Краеугольным моментом формирования маркетинговой стратегии можно считать позиционирование гостиничных и туристских продуктов; исходя из этого, позиционирование выступает еще одним элементом комплекса маркетинга в индустрии гостеприимства.
Позиционирование гостиничных услуг – это оценка потребителями их основных характеристик, при этом потребитель оценивает место, позиции, которые занимают гостиничные предприятия по отношению к конкурентам.
Определение места гостиничных продуктов зависит от требований и пожеланий клиентов, имиджа компании, обещаемых выгод.
Успешное позиционирование осуществляется с помощью рационально организованной коммуникационной политики, с использованием рекламы, пропаганды и PR.
Внутренний маркетинг – это один из современных аспектов менеджмента, наиболее применимый в работе с персоналом и в управлении качеством. Ужесточение конкуренции и увеличение в современных компаниях числа профессионалов формируют повышенные требования к лояльности работника к компании и к системам стимулирования и оплаты труда. Именно здесь руководителю могут пригодиться идеи внутреннего маркетинга.
Суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что отношения компании с клиентами. Руководство «предлагает» особый продукт — должность с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента — основа традиционного понимания маркетинга — дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника.
Достоинством внутреннего маркетинга является обеспечение высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Благодаря ему повышается мотивация сотрудников к труду, а значит, он может рассматриваться как инструмент управления качеством продуктов и услуг.

18. Анализ влияния основных факторов маркетинговой макросреды на деятельность предприятий туриндустрии. ПЭСТ-анализ
Маркетинговая среда фирмы - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.
Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды.
Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.
Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду такими, как факторы демографического, экономического, технического, политического, культурного характера.

Фактор Показатели
Экономика Фаза экономического цикла страныУровень инфляцииУровень безработицыВаловой национальный продукт и его динамикаНаличие и уровень товарного дефицитаУровень доходов и покупательской способности населения
Демография Численность населенияТерриториальное размещение населенияУровень урбанизацииМиграция населенияВозрастной состав населенияУровень рождаемости и смертностиПоловой состав населенияСемейное положение населения
Политика Политическая структураУровень политической и законодательной стабильностиАнтимонопольное регулированиеНалоговое законодательствоГосударственное регулирование внешней торговли
Наука Уровень инновационной активностиВведение новых технологийНаправления концентрации технологических усилийПовышение продуктивности трудаНовая продукция
Культура Социальные классыСоциальные группыКультураСубкультура
Природная среда ЭкологияНаличие и доступность сырья и природных ископаемыхСтоимость энергоносителей
PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы.
PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы.
Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
Текущее законодательство на рынке
Будущие изменения в законодательстве
Европейское/международное законодательство
Регулирующие органы и нормы
Правительственная политика, изменение
Государственное регулирование конкуренции
Торговая политика
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
Выборы на всех уровнях власти
Финансирование, гранты и инициативы
Группы лоббирования/давления рынка
Международные группы давления
Экологические проблемы
Прочее влияние государства в отрасли Экономическая ситуация и тенденции
Динамика ставки рефинансирования
Уровень инфляции
Инвестиционный климат в отрасли
Заграничные экономические системы и тенденции
Общие проблемы налогообложения
Налогообложение, определенное для продукта / услуг
Сезонность / влияние погоды
Рынок и торговые циклы
Платежеспособный спрос
Специфика производства
Товаропроводящие цепи и дистрибуция
Потребности конечного пользователя
Обменные курсы валют
Основные внешние издержки
Энергоносители
Транспорт
Сырье и комплектующие
Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
Демография
Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы
Структура доходов и расходов
Базовые ценности
Тенденции образа жизни
Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии
Модели поведения покупателей
Мода и образцы для подражания
Главные события и факторы влияния
Мнения и отношение потребителей
Потребительские предпочтения
Представления СМИ
Точки контакта покупателей
Этнические / религиозные факторы
Реклама и связи с общественностью Развитие конкурентных технологий
Финансирование исследований
Связанные / зависимые технологии
Замещающие технологии/решения
Зрелость технологий
Изменение и адаптация новых технологий
Производственная емкость, уровень
Информация и коммуникации, влияние интернета
Потребители, покупающие технологии
Законодательство по технологиям
Потенциал инноваций
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты
Проблемы интеллектуальной собственности
На практике ПЭСТ-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.
На основе полученной информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия компании.
49.Современные подходы к сегментированию туристского рынка и выбору эффективной маркетинговой стратегии охвата рынка. (см лекции маркетинг в туризме)
Одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конкурентную борьбу. Этот выбор своего базового рынка предполагает разбивку рынка на части, состоящими из потребителей со схожими потребностями и поведениями или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Идентификация целевых групп потребителей и представляет собой процесс сегментации, который разбивает базовый рынок на части, однородные в отношении требований и покупательских привычек. Процесс сегментации имеет для фирмы стратегическое значение, поскольку приводит к определению области ее деятельности и к идентификации факторов, ключевых для достижения успеха на выбранных рынках.
Способность сегментировать рынок – одно из главных умений, которым должна обладать турфирма.
Существует диверсификация туррынка – разделение рынка на различные сегменты спроса, обусловленные едиными признаками потребления по каждому сегменту.
Сегмент – группа действительных или потенциальных клиентов, одинаково реагирующих на особый набор побудительных стимулов туристского путешествия.
Деление туррынка в соответствии с особенностями и спецификой спроса называется сегментацией. Сегментация туррынка определяется как деятельность по классификации потенциальных потребителей в соответствии с качественными и количественными особенностями их спроса.
Осуществляя сегментацию, предприятие делит рынок на отдельные группы клиентов, для каждой из которых могут понадобиться одинаковые или схожие виды услуг.
Главная цель сегментации – обеспечить адресность турпродукту, т.к. он не может отвечать запросам сразу всех потребителей. Посредством сегментации осуществляется основной принцип маркетинга – ориентация на потребителя.
Практика маркетинга в туризме свидетельствует, что сегментация рынка:
- является средством выбора наиболее перспективного целевого рынка;
- позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности клиентов;
- помогает выбрать оптимальную маркетинговую стратегию;
- способствует установлению достижимых и реальных целей;
- обеспечивает повышение конкурентоспособности как предлагаемых услуг, так и предприятия в целом;
- предполагает оптимизацию маркетинговых затрат туристского предприятия.
Стратегия маркетинга – формирование целей, достижение их и решение задач предприятия по каждому отдельному товару или услуге на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.
Одним из способов стратегии является классификация по динамике отношений с рунком. С этой точки зрения наиболее распространенными стратегиями являются:
- проникновения на рынок;
- стратегия развития рынка (продукта);
- разработка нового продукта;
- диверсификация.
Стратегия глубокого проникновения на рынок – эту стратегию используют новые компании для утверждения себя на выбранном рынке. Уже работающие компании для проникновения в ранее не используемый рынок.
Стратегия развития рынка – связана прежде всего с привлечением новых пользователей – это достигнуто путем расширения географической области распространения услуг или привлечение новых групп пользователей в пределах уже освоенной географической области. Нахождение новых способов использования продуктов.
Разработка нового продукта – стратегия перспективная, но рискованная. Перед разработкой нового продукта, предприятию необходимо убедиться в наличии реального спроса на данный товар или услуги или возможности такой спрос создать.
Стратегия диверсификации – связана с расширением сферы деятельности предприятия. Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследования конъюнктуры рынка, изучении товаров, конкурентов и др.
Наиболее распространенными стратегиями являются:
- продуктовая;
- сбытовая;
- ценовая;
- концептуальная.
Продуктовая стратегия – разработка направлений оптимизаций продуктового ряда и определение ассортимента продуктов, наиболее предпочтительных для успешной работы на рынке. Продуктовая стратегия связана с матрицей Ансофа. Матрица «продукт-рынок» образует 4 поля, характеризующие положение туристского предприятия в зависимости от сочетания 2 факторов: развития и обновления рынка и продукта. Маркетинговая модель Ансофа существует для выявления новых возможностей интенсивного роста компании. Модель образует 4 поля, храктеризующие положение предприятия:
- на существующем рынке с существующим продуктом;
- на существующем рынке с новым продуктом;
- на новом рынке с существующим продуктом;
- на новом рынке с новым продуктом.
Эта матрица позволяет выявить следующие стратегические альтернативы:
-стратегия глубокого проникновения на рынок;
- стратегия развития продукта;
- стратегия развития продукта;
- стратегия диверсификации.
Ценовая стратегия – выбор возможной динамики изменения исходной цены туристского или гостиничного продукта в условиях рынка наилучшим образом соответствующего цели предприятия. Определение ценовой стратегии зависит от того, на какой продукт устанавливается цена на новый или на продукт сформированного рынка сбыта.
Сбытовая стратегия туристского предприятия разрабатывается на основе принятого данным предприятием общей стратегии маркетинга с учетом всех остальных ее компонентов продукта, цен, коммуникация и т.д.
20. Конкурентные преимущества и их использование в позиционировании предприятий и продуктов туриндустрии

Рыночное позиционирование продуктов и услуг – фундаментальная концепция маркетинга для руководства предприятий и организаций гостиничной и туристской индустрии. Этот инструмент разработан специалистами по маркетингу для привлечения специфической клиентуры и для более полного удовлетворения запросов определенного сегмента рынка.
Позиционирование гостиничных услуг предполагает оценку потребителями основных характеристик предприятия. Руководители предприятий гостиничного бизнеса заинтересованы в постоянном контроле позиций, которые занимает их гостиница.
Предположим, что фирма предлагает на рынок услуги, которые, по ее мнению, имеют высокое качество при относительно низких ценах, - позиция Х, но, по мнению клиентуры, фирма занимает позицию Y, т.е. услуги среднего качества при низких ценах. Такая ситуация предполагает определенные проблемы с клиентурой. Однако следует учитывать, что позиция продукта на одном сегменте рынка может отличаться от того, как его воспринимают потребителя на другом сегменте.
Схематически позиционирование можно определить как концепцию, учитывающую три группы факторов: ожидание потребителей; имидж конкурентов; индивидуальность региона (страны). Графически сфера позиционирования может быть представлена в сравнении с предприятиями, которые предлагают аналогичный продукт. Можно также использовать схематичную шкалу, которая отражает различные характеристики имиджа, в этом случае друг против друга ставятся противоположные качественные характеристики: дорого-дешево, близкий-удаленный и др.
На основе анализа рыночной ситуации гостиничное предприятие может применять определенные стратегии позиционирования – стратегию дифференциации продукта, стратегию определения своей ниши на рынке, стратегию малых издержек.
В качестве ключевых параметров позиционирования выступают наиболее важные для потребителей характеристики. Исследование, оценка и ранжирование выделенных потребительских характеристик позволяет гостиничному предприятию выделить наиболее весомые конкурентные преимущества, на основе которых будет проводиться позиционирование. Такие конкурентные преимущества могут носить как общий, так и специальный характер.
К общим конкурентным преимуществам можно отнести следующие: местоположение гостиницы; историческая или художественная ценность здания; материально-техническая база и уровень модернизации гостиницы; класс обслуживания и широта предоставляемых услуг; качество питания и разнообразие кухни; обеспечение безопасности; программы поощрения постоянных гостей; торговая марка и имидж отеля.
51.Уровни рассмотрения и формирования конкурентоспособного товара на примере продуктов предприятий туриндустрии. (лекции николаевой?)
Турпродукт – комплекс услуг, имеющий потребительские свойства, способные удовлетворить потребности туриста во время его путешествия.
Тур- основной продукт фирмы-турогранизатора: путешествие по маршруту на основе комплексного обслуживания.
Гостиничный продукт – комплекс (пакет) услуг, исполняемых гостиничным предприятием.
Основная услуга – ночлег (питание) – главная причина прибытия клиентов в гостиницы.
Дополнительные услуги – удовлетворяют различные дополнительные потребности клиентов. Способствуют повышению общего качества обслуживания и атмосферы гостеприимства. Увеличивают доходность и рентабельность гостиницы.
Создание привлекательного турпродукта является первой и самой важной задачей турфирмы или гостиницы. При создании продукта следует иметь ясный ответ на вопрос: что будет покупать клиент?
Любой продукт – комбинация разных услгу, решающих проблемы потребителя. Продукт состоит из: основного продукта, сопутствующего продукта, дополнительного продукта, расширенного продукта.
основной продукт. Нужно понять, что является основной выгодой для потребителя каждого продукта и продавать именно эти выгоды, а не свойства продукта.
Сопутствующий продукт – товары, необходимые потребителям для использования основного продукта.
Дополнительный продукт или поддерживающий, т.е. придающий дополнительные выгоды и помогающий отличить данный продукт от конкурирующего с ним.
Продукт в расширенном толковании или расширенный продукт – включает в себя доступность основного продукта, также сопутствующих и дополнительных товаров или услуг, легкость общения клиентов с обслуживающим персоналом, взаимодействие клиентов друг с другом.
Создание продукта включает в себя следующие этапы:
генерирование идей – разработка нового продукта начинается с генерирования идей, т.е. с систематических поисков новых идей , привлекательных для туристских рынков. Идей должно быть много, чтобы выбрать лучшие. Следует использовать различные источники информации:
а) внутренние источники (персонал);
б) клиенты – основные идеи о новых продуктах рождаются в результате наблюдений за клиентами (опросы, жалобы, нкетирование);
в) анализ продуктов конкурентов;
г) продавцы (ТА, поставщики услуг);
д) другие источники информации (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, семинары, специальные журналы).
2. отбор идей. Цель отбора – сократить количество идей до необходимого. На стадии отбора идей необходимо подумать о совместимости нового продукта с перечнем уже реализуемых компанией.
3. разработка концепции нового продукта. Отобранные идеи нужно развивать в концепцию продукта. Важно различать:
А) идею продукта (представление о продукте, который можно было бы предложить рынку);
Б) концепцию продукта (подробная версия идеи, выраженная в значимых потребительских терминах);
В) имидж продукта (восприятие потребителями фактического или потенциального продукта).
Концепция проверяется на целевых потребителях (опросы, анкетирование и т.д.).
разработка стратегии маркетинга, т.е. разработка стратегии для внедрения нового продукта на рынок. Она состоит из 3 частей:
а) планируемой позиции продукта, объема продаж, доли рынка, целевой прибыли на первые 2 года.
б) планируемой цены нового продукта, системы его распределения, маркетингового бюджет на первый год, внедрения продукта на рынок.
В) планируемый на долгосрочный период объем продаж, прибыли и стратегии маркетинга микс.
5. бизнес-анализ. Включает в себя обзор прогнозов объемов продаж, издержек, прибыли для определения удовлетворения целей компании (или неудовлетворения).
6. пробный маркетинг. На этой стадии продукт и программа маркетинга вводится в более реальную обстановку.
7. коммерциализация продукта. Продукт выпускается на рынок, при этом следует решить, когда, где, для кого и как это сделать.
22. Торговые марки: понятие, роль, виды торговых марок, особенности марочных стратегий в туризме. Брендинг
Торговая марка (от англ. trade mark – торговая марка) – торговое наименование определенного товара, производителя, дистрибьютора, которое выделяет их на рынке среди конкурентов. Это обозначение, которое помогает отличать соответствующие товары одних юридических лиц от однородных товаров и услуг других юридических и физических лиц. Существует четыре типа обозначения торговой марки: фирменное имя, фирменный знак, товарный образ, товарный знак.
Фирменное имя (бренд) – слово (буква) или группа слов (букв), которые легко произносятся и запоминаются.
Фирменный знак (логотип) – символ, рисунок или отличительный цвет, обозначение.
Товарный образ – конкретное представление, слоившееся у потребителя под влиянием рекламы и иных источников о реально существующем или будущем товаре. Товарный образ, представляющий собой персонифицированную торговую марку, призван вызывать у покупателя определенные ассоциации и представления в связи с рекламируемой продукцией или услугами.
Товарный знак – элемент фирменного стиля, представляющий собой зарегистрированные в установленном порядке графическое, буквенное, объемное, звуковое обозначения или их комбинации, которые используются владельцем знака для идентификации своих продуктов, т.е. для отличия товаров (услуг) одной фирмы от товаров (услуг) других фирм. Товарный знак защищает исключительное право продавца употреблять торговое название. Товарные знаки должны быть оригинальными, выразительными, узнаваемыми среди других и увязанными с конкретной фирмой. Они становятся брендами лишь тогда, когда уже стали широко узнаваемыми.
По международным правилам, товарный знак не может содержать изображений красного креста, красного полумесяца, красного льва, красного солнца, а также геральдические символы и географические названия, поскольку они не могут быть объектом собственности. Обладатель зарегистрированного товарного знака имеет исключительные права на его использование и на использование его вариантов для одних и тех же товаров или одной и той же продукции.
Товарный знак, являющийся объектом интеллектуальной собственности, охраняется законом и подлежит продаже, уступке, передаче в пользование любому юридическому или физическому лицу на основе лицензионных соглашений. Владельцем товарного знака можно стать только после его регистрации в Государственном патентном ведомстве РФ. Право на товарный знак охраняется Законом РФ «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров» от 23 сентября 1992 г. №3520-1 и другими подзаконными актами.
Бренд – официально зарегистрированная торговая марка производителя или продавца товаров и услуг. Это определенное название, символ, знак, дизайн или их комбинация, предназначенные для идентификации товаров или услуг данной фирмы, чтобы их можно было отличить от продуктов конкурентов. В этом значении понятие «бренд охватывает вид товаров или услуг (с характеристиками их потребительских преимуществ), реализуемых под конкретной торговой маркой. Исследования свидетельствуют о том, что бренды использовались еще древнеегипетскими, древнегреческими и древнекитайскими ремесленниками. Среди брендов можно встретить долгожителей. Бренды чая «Lipton», напитка «Coca-Cola» насчитывают более чем вековую историю. Широко известны бренды ведущих турфирм, к примеру «Cook&Co». За последние годы российские бренды также стали узнаваемыми на рынке товаров и услуг.
Брендинг – имиджевая реклама, продвижение какой-либо торговой марки, ставящее своей целью повышение ее узнаваемости на потребительском рынке.
23. Управление жизненным циклом товара. Маркетинговые стратегии, применяемые фирмой на разных этапах жизненного цикла

Жизненный цикл товара – период существования определенного вида товара от его появления до исчезновения с рынка.
ЖЦ товара – это совокупность последовательных состояний (этапов) нахождения товара на рынке, каждое из которых с течением времени характеризуется определенным состоянием внешней среды.

Фаза выведения товара на рынок – появление на рынке, медленное увеличение объема продаж (низкий сбыт), в связи с большими затратами по выведению товара на рынок прибыли на этом этапе нет. (если есть, то совсем незначительная.) покупатели слабо осведомлены о товаре, нежелание менять свои привычки, только активные потребители знакомятся с товаром. Заинтересованность потенциальных конкурентов в получении информации о реакции покупателей на товар, реальных конкурентов нет. Расходы на производство велики, проблемы в технологии производства еще полностью не устранены Высокие затраты на исследования и рекламу (агрессивная реклама).
Рынок еще не "созрел" для восприятия нового товара. Для маркетологов здесь широкое поле деятельности. Потребители должны получить максимальное количество информации о полезных свойствах нового товара, его преимуществах и пользе для покупателя. На этапе внедрения необходимо:
- информировать потенциальных потребителей о новом, неизвестном им товаре;
- побудить их к опробованию;
- обеспечить этому товару распространение через предприятия розничной торговли.
Фаза роста производства и сбыта – интенсивное нарастание объема продаж товара. Признание товара потребителями. Спрос на товар растет, предприятие начинает получать значительную прибыль. Появление новых конкурентов. Затраты на производство стабилизируются, издержки на единицу продукции падают. Большие затраты на рекламную поддержку и создание предпочтения к марке.
Фирме выгодно продлить этот этап. Для этого предприятие может использовать несколько стратегий:
- повысить качество новинки, придать ей дополнительные свойства, выпустить ее новые модели;
- проникнуть на новые сегменты рынка;
- использовать новые каналы распределения;
- усилить рекламу, переориентировать часть рекламы с распространения осведомленности о товаре на стимулирование его приобретения;
- своевременно снизить цены для привлечения дополнительного числа покупателей.
Пример: Фирма "Кока-Кола" в летний в период для стимулирования сбыта снижает цены на свою продукцию, это привлекает дополнительных покупателей, а продажа возрастает. Также фирма постоянно стремиться обновить свой ассортимент, она периодически внедряет новые виды напитков (яблочная фанта), изменяет объем бутылок. Стремясь быть ближе к потребителю, фирма использует передвижные автоматы по продаже газированных напитков.
Этап зрелости – период замедления темпов сбыта в связи с тем, что товар уже добился восприятия большинством потенциальных покупателей. Рынок насыщен, спрос стал массовым, покупки повторные. Прибыли стабилизируются или снижаются, в связи с ростом затрат на защиту товаров от конкурентов. Становится острее конкуренция в области цен аналогичных товаров, появляются оригинальные разработки конкурентов. Для удержания конкурентных позиций требуются улучшенные варианты товара, что в большинстве случаев отвлекает значительные средства и приводит к сокращению прибыли.
На данном этапе рекомендуются следующие маркетинговые стратегии:
- модификация рынка (отыскать новых пользователей, новые сегменты, перепозиционировать товар);
- модификация товара, которая предполагает:
а). улучшение качества товара,
б). улучшение свойств товара (придать товару свойства, делающих его более универсальным, более безопасным и более удобным),
в). улучшение внешнего оформления.
- усилить рекламу и прибегнуть к активным приемам стимулирования сбыта.
Спад – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли. Этому способствует успешная деятельность конкурентов, изменения в технологии, смена предпочтений потребителей, падение сбыта товара. Изменение вкусов потребителей, приверженность сохраняют только консервативные потребители. Уход с рынка многих производителей аналогичного товара. (продукт морально устаревает).
На данном этапе возможны следующие варианты стратегий:
Во-первых, можно попытаться продлить жизнь стареющему товару за счет интенсивной рекламы, изменения его упаковки, маневренности цен, реорганизации системы сбыта.
Во-вторых, можно опереться на приверженных этому товару
потребителей, допродавать товар и "выжить" всю оставшуюся
прибыль, резко сократив производство и сбыт.
В-третьих, можно прекратить выпуск товара. Снять его с продажи.
Сначала снимают с продажи самые неходовые товары.
Жизненный цикл товара – период, в течение которого товар находит своих покупателей. Продолжительность жизненного цикла (ЖЦ) товара зависит от: 1. Технической сложности изделия, чем сложнее, тем больше ЖЦ. 2. От объема новых средств. 3. От наличия конкурентов. Чем их больше, тем короче ЖЦ. 4. От качества маркетинговых исследований и степени соответствия конкретике покупателей. В современных условиях можно отметить следующие особенности ЖЦ товара:1). ЖЦ становится все короче, товары быстро морально стареют под влиянием НТП.2). Разработка новой продукции обходится все дороже и увеличивается риск, связанный с процессом производства новой продукции3). Рост рисков в торговле На всех стадиях используются определенные маркетинговые мероприятия. Общий список мероприятий включает следующие позиции:1)реклама2)цена3)кач-во4)сервис5)псевдомодификации6)торговая марка
24. Основные ценовые стратегии. Влияние внутренних и внешних факторов на ценообразование в турбизнесе
Цена – это количество денег, уплачиваемых за товар/услуги. (Котлер)
Цена – единственный элемент комплекса маркетинга, приносящий доход.
Цены на турпродукт необходимо ориентировать не на среднего потребителя, а на определенный сегмент.
Цена – единственный элемент маркетинга, легко подвластный изменению:
- сезонность;
- влияние конкурентных цен;
- зависимость от количества туристов в группе;
- продолжительность тура.
Цена – важнейшее средство стратегии маркетинга. Цена должна быть:
- доступной (привлекать клиентов);
- рентабельной (обеспечивать прибыль);
Цены регулируют потребительский спрос, ускоряют, либо замедляют реализацию тур. услуги. Цены на тур. пакет складываются под влиянием следующих факторов:
1. себестоимость пакета услуг (сумма цен на услуги, приобретаемые у поставщика; постоянные и переменные издержки, нормативная надбавка на прибыль.)
2. уровень и динамика цен конкурентов:
- изучение цен конкурентов в каталогах, проспектах, рекламе;
- ориентация на средние рыночные цены.
3. соотношение спроса на тур. услуги с предложением на рынке (конъюнктурный метод):
- установление цены на уровне равенства спроса и предложения;
- снижение цен до уровня, обеспечивающего рост спроса.
Цены на тур. продукты и услуги необходимо ориентировать не на среднего потребителя, а на определенные типовые группы (сегменты). Стратегия ценообразования должна быть увязана с перспективными целями фирмы и общим направлением ее развития. Это может быть получение максимальной прибыли, формирование круга постоянных клиентов, вытеснение конкурентов.
Основные ценовые стратегии:
Стратегия «снятия сливок». Стратегия используется в случае выхода на рынок уникального продукта, который продается только вами и вы самостоятельно устанавливаете не него максимальную цену. Этот продукт продается на рынке по максимальной цене до тех пор, пока существует спрос на рынке или отсутствует конкуренция. В случае появления конкурента необходимо будет либо уйти с рынка, либо снизить цены.
Стратегия низких цен. Используется, когда на рынке появляются, как правило, новые фирмы, предлагающие товар по цене ниже конкурентов, с целью привлечения интереса к себе, к своему продукту. В последующих сезонах эти фирмы поднимают цены до среднерыночных.
Стратегия престижный цен. Используется тогда, когда фирма имеет достаточно широкий круг обеспеченных клиентов (VIP). Продукт более качественный. Услуги продаются по высоким ценам для определенного круга лиц.
Стратегия дифференциации цен. Установление разных цен для разных сегментов. Используется, когда есть необходимость повысить или понизить стоимость продукта или услуги в зависимости от условий рынка, спроса, конкуренции, сезонности. Примеры дифференцированных цен: розничные цены, корпоративные, цены для турагентов, цены для туроператоров, цены выходного дня (более низкие), несезонные цены (более низкие), «престижные цены», цены для госслужащих, цены для ветеранов.
Следование за лидером. Установление среднерыночных цен.
Демпинговые цены.
Внешние и внутренние факторы ценообразования:
- Внутренние факторы обязательно должны учитываться при ценообразовании. Они связаны непосредственно с деятельностью самого предприятия (фирмы). Наиболее существенным из этих факторов является себестоимость. Поэтому при определении цены необходимо сопоставлять величину затрат с возможностью их покрытия. Выживаемость фирмы зависит от степени покрытия не только текущих расходов, но и расходов, связанных с капитальными вложениями, рассчитанными на длительный период. К внутренним факторам относятся:
особые свойства товара;
вид и способ производства (его трудоемкость, качество материалов и труда);
мобильность производства;
себестоимость продукции;
рекламное обеспечение;
ориентация на сегменты рынка;
жизненный цикл товара;
длительность цикла товародвижения;
организация сервиса;
репутация предприятия (фирмы) на рынке.
Необходимо принимать во внимание, что товар, обладающий особыми свойствами, уникальными характеристиками, будет иметь более высокую цену, отражающую его качество. Таким образом, цена товара во многом зависит от масштаба производства. Вид и способ производства определяют серийность выпуска продукции. Как правило, мелкосерийная продукция, а тем более уникальная, единичная, имеет более высокие себестоимость и цену. Затраты на выпуск товаров массового производства, как правило, незначительные, поэтому на них устанавливаются относительно низкие цены. Освоение предприятием нескольких сегментов рынка обусловливает дифференциацию цен с целью удовлетворения потребностей различных категорий покупателей, имеющих разные доходы.
Продолжительность и стадия жизненного цикла товара также оказывают влияние на уровень цены. Обычно продукция имеет более высокую цену при коротком жизненном цикле и относительно низкую - при длительном. Рост числа посредников в цепочке "производитель - потребитель", приводит к существенному увеличению конечной цены товара. Имидж предприятия, отлаженный сервис и послепродажное обслуживание
Внешние факторы не зависят от деятельности предприятия и учитывают позволяют устанавливать более высокие цены. Изменения общеэкономических процессов, условий в стране и за ее пределами. Внешние факторы определяются рынком, на котором работает фирма. Если на рынке существует сильная конкуренция, имеется большое количество товаров аналогичного качества, то фирма для его завоевания обычно устанавливает более низкие цены, иногда даже меньше полной себестоимости.
Если фирма начинает производство совсем новой и в какой-то степени уникальной продукции, то при установлении цены она может не учитывать рыночную конкуренцию, но должна иметь в виду, что покупателю надо привыкнуть к новому продукту, поэтому ее задачей становится формирование покупательского спроса. И в этом случае цены, устанавливаемые на продукцию, должны быть достаточно гибкими. Таким образом, для принятия окончательного решения по установлению цены необходимо хорошо знать положение на рынке, т.е. потребности покупателя.
Структура внешних факторов может быть представлена следующим образом:
политическая стабильность в стране;
обеспеченность основными ресурсами;
масштабы государственного регулирования экономики и, соответственно, цен;
общий уровень инфляции;
внешнеэкономическая политика государства;
совершенство налогового законодательства;
характер спроса на продукцию (предпочтение потребителем высокого качества или низкой цены; сезонность покупательского спроса).
Факторы внешней среды, влияющие на процесс ценообразования на предприятии, можно представить в виде четырех основных групп: потребители, рыночная среда, участники каналов товародвижения, государство.
I. Потребители. Они существенно влияют на деятельность предприятий в области ценообразования. Для того чтобы правильно реагировать и учитывать поведение потребителей, предприятию необходимо обладать определенными знаниями об общих закономерностях и особенностях их поведения на рынке. Прежде всего необходимо обращать внимание на психологические аспекты поведения покупателей: потребности, нужды, запросы, мотивацию при выборе товара или услуги, способы потребления, отношение к продукции и появлению новых предложений, чувствительность к ценам и качеству товаров или услуг.
Помимо психологических существуют и экономические аспекты поведения потребителей: покупательская способность, бюджетные ограничения и их связь с потребительскими предпочтениями. В связи с тем что бюджет покупателя ограничен, а цены постоянно подвержены изменениям, он всегда стоит перед выбором: как использовать свой бюджет самым рациональным образом, какой товар покупать, а какой нет. Согласно теории предельной полезности и потребительского выбора покупатель предпочтет тот товар, который в наибольшей степени соответствует его личному представлению о полезности предстоящей покупки с учетом финансовых возможностей.
II. Рыночная среда. Это понятие является очень сложным и многогранным, так как рыночная среда формируется под влиянием большого количества экономических, политических и культурных факторов. Обычно выделяют четыре основные модели рынка: чистой конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии, чистой монополии.
С точки зрения ценообразования основной отличительной чертой этих типов рынка является степень влияния предприятия на установление рыночной цены. Максимально оно сказывается в условиях монополии, а минимально - при совершенной конкуренции. Цена на рынке может контролироваться отдельной фирмой, группой фирм, государством и самим рынком.
III. Участники каналов товародвижения. Товародвижение - это процесс, обеспечивающий доставку товаров конечному потребителю. Известно, что существуют три основных вида его каналов:
прямые (товары и услуги доставляются конечному потребителю без участия посредников);
косвенные (товары и услуги доставляются конечному потребителю с помощью одного или нескольких посредников);
смешанные (когда объединяются особенности первых двух видов каналов).
С точки зрения ценообразования интерес представляет влияние участников каналов товародвижения на возрастание цены. Чем большее количество посредников находится между производителем товара и его конечным потребителем, тем значительнее розничная цена будет выше отпускной, первоначальной цены предприятия - изготовителя данной продукции. В итоге это ограничит спрос на товары или услуги, что в свою очередь приведет к снижению цен и тем самым будет способствовать оптимизации каналов товародвижения. Вместе с тем в результате мультипликационного эффекта может сложиться прямо противоположная ситуация: при росте цен будет наблюдаться неограниченный спрос, так как в движение придет инфляционная спираль "цены - заработная плата".
IV. Государство. Можно выделить три формы влияния государства на ценообразование: фиксацию цен; регулирование цен за счет установления их предельных уровней; регулирование системы свободного ценообразования.
1. Фиксация цен. Государство применяет следующие основные способы фиксации цен: использование прейскурантных цен; фиксирование монопольных цен; замораживание цен.
Использование прейскурантных цен. Прейскуранты цен товаров и услуг - это официальные сборники цен и тарифов, утверждаемые и издаваемые министерствами, ведомствами, государственными органами ценообразования. Количество цен, фиксируемых в прейскурантах, может быть очень разным: близким к 100% в условиях жесткого тотального контроля государства за уровнем цен и незначительным, практически близким к нулю при преимущественно рыночном способе ценообразования. Обычно с помощью прейскурантов регулируются цены продукции предприятий-монополистов: электроэнергии, газа, нефти, коммунальных услуг, транспорта. Цены данной продукции вызывают мультипликационный эффект в экономике, поэтому их фиксация на определенном уровне способствует стабилизации цен во всех других сферах и, соответственно, экономической ситуации в целом. Самым трудным моментом является установление уровня, на котором должна быть зафиксирована цена в прейскуранте. Фиксация цен на уровне выше рыночной приводит к состоянию избытка предложения на рынке, а ниже - к дефициту.
Фиксирование монопольных цен. Государство фиксирует цены предприятий, занимающих доминирующее (монопольное) положение на рынке, которое позволяет им существенно влиять на конкуренцию, доступ на рынок и уровень цен, что в итоге ограничивает свободу действий других участников рынка. Решить вопрос о том, является ли данное предприятие доминирующим или нет, помогает антимонопольное законодательство.
Замораживание цен. Данный подход используется в случае возникновения диспропорций в ценах или кризисных ситуаций в экономике и осуществляется исключительно в целях стабилизации положения. Применение замораживания цен считается целесообразным только в краткосрочном периоде.
2. Регулирование цен за счет установления предельных уровней цен (установление верхнего или нижнего лимита цен) представляет собой введение фиксированных коэффициентов по отношению к прейскурантным ценам, установление предельных надбавок, регламентация основных параметров, влияющих на формирование цены (порядок формирования издержек, максимальный размер прибыли, размер и структура налогов), установление и регулирование цен на продукцию и услуги государственных предприятий.
3. Регулирование системы свободного ценообразования осуществляется посредством законодательного регламентирования ценообразовательной деятельности участников рынка для ограничения недобросовестной конкуренции. Данный метод воздействия государства на процесс ценообразования заключается в установлении ряда запретов: на демпинг, недобросовестную ценовую рекламу, вертикальное, а также горизонтальное фиксирование цен.
Запрет на демпинг - это запрет на продажу товара ниже его себестоимости с целью устранения конкурентов. На практике данный запрет особенно актуален, если на рынке имеется лидер, стремящийся вытеснить конкурентов или не допустить их проникновения на данный рынок. Кроме того, этот запрет широко применяется в практике международной торговли, так как он позволяет предотвратить проникновение на рынок агрессивных импортеров продукции, имеющих низкие издержки производства.
Запрет на недобросовестную ценовую рекламу - это запрет на такую рекламу, которая создает у потребителей иллюзию снижения цен с целью привлечения их внимания к товару.
Запрет на вертикальное фиксирование цен - это запрет на диктат цен производителями посредникам, оптовой и розничной торговле.
Запрет на горизонтальное фиксирование цен - это запрет на соглашение между несколькими производителями о поддержании цен продукции на определенном уровне в случае, если их совокупная доля рынка будет обеспечивать этим производителям доминирующее положение на нем. Подобное ограничение особенно актуально в условиях олигополистического рынка.
25. Распространение продуктов туриндустрии. Особенности каналов распределения, использование корпоративных, договорных, управляемых вертикальных маркетинговых систем
Для большинства рынков расстояние между производителем товаров и услуг индустрии гостеприимства и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель не способен принять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей. Обращение к посредникам означает для фирмы потерю контроля над определенными элементами процесса коммерциализации. Поэтому выбор сбытовой сети для фирмы — это стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными целями. Так, гостиницы Ritz-Carlton и Kempinski активно развивают взаимоотношения с туристскими агентствами, благодаря чему получают существенную долю бизнеса. Фирма Marriott вошла в маркетинговый союз с фирмой New Otani, что дает ей возможность принимать японских путешественников в Северной Америке. В свою очередь фирма New Otani получила выгодные условия для ведения бизнеса и канал для получения американских туристов, путешествующих по Японии.
Партнерами в индустрии гостеприимства и туризма могут быть: туристские агентства, туроператоры, туристские брокеры и индивидуальные агенты, специалисты, национальные и государственные агентства, консорциумы и системы бронирования.
Рассмотрим основных участников каналов сбыта — рыночных посредников. Выбор структуры канала сбыта сводится к решению вопроса о распределении обязанностей между участниками процесса обмена. С точки зрения фирмы, прежде всего нужно решить, следует ли поручить кому-либо часть функций сбыта, и если да, то в каких пределах и на каких условиях.
- Оптовые продавцы туристских услуг. Туроператоры собирают «пакеты путешествий», которые обычно включают размещение в гостинице, транспортные услуги, питание, наземное обслуживание: трансферы, экскурсии и развлечения. Оптовые посредники, как правило, осуществляют продажи другим продавцам, а не конечным покупателям. Туроператор приобретает необходимые для туристского пакета компоненты в больших объемах, приобретает права собственности и обеспечивает перепродажу небольшими партиями. При осуществлении всех операций туроператор должен обеспечить комиссионные для турагента и предоставить потребителям пакет услуг по турпоездке, который будет воспринят как лучший и выгодный вариант по сравнению с тем, что потребители могли бы составить сами.
- Туристские агенты. Туристские агенты или розничные торговцы продают товары и услуги непосредственно конечным пользователям для удовлетворения их личных потребностей. Они приобретают права собственности на реализуемые товары, и их вознаграждение равно торговой наценке, т.е. разности между ценой приобретения и ценой продажи.
Использование корпоративных, договорных, управляемых вертикальных маркетинговых систем:
Вертикальная маркетинговая система - совокупность производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев, действующих как единая система, в которой один из членов канала: - либо является владельцем остальных; - либо предоставляет им торговые привилегии; - либо обладает мощью, обеспечивающей их полное сотрудничество.
Договорная вертикальная маркетинговая система - совокупность независимых фирм, связанных договорными отношениями и координирующих программы своей деятельности для совместного достижения большей экономии и/или больших коммерческих результатов, чем это можно было бы сделать в одиночку.
Корпоративная вертикальная маркетинговая система - система, в которой последовательные этапы производства и распределения объединены в рамках единоличного владения.
Управляемая вертикальная маркетинговая система - вертикальная маркетинговая система, координирующая деятельность последовательных этапов производства и распределения благодаря размерам и мощи одного из ее участников.
26. Формирование эффективного комплекса продвижения продукции предприятия туриндустрии. Основные стратегии продвижения

Из четырех главных "ингредиентов" маркетинга - товаров, цен, продвижения и места именно понятие "продвижение" чаще всего связывается в сознании с маркетинговой деятельностью. Мероприятия по продвижению оказывают серьезное влияние на судьбу товара на конкретном рынке.
Продвижение - это совокупность методов, которыми можно убедить потребителей купить то, что продает данная организация - товары, услуги или идеи. Продвижение может принимать форму прямого общения - "лицом к лицу" с потребителем - или косвенных воздействий на него через средства массовой информации, такие, как телевидение, радио, журналы, газеты, почтовые послания, рекламные щиты и т. п.
Мероприятия по продвижению товаров имеют три главные цели: информировать, убеждать и напоминать.
- Информирование - это первоочередная цель продвижения, так как люди не могут купить товар до тех пор, пока не узнают о его существовании или не поймут, для чего он может им понадобиться. Потенциальным потребителям нужно знать, где можно найти тот или иной товар, сколько он будет стоить и как им пользоваться.
- Убеждение - тоже очень важный элемент продвижения, поскольку большинство людей нуждается в мотивации выбора того или иного способа удовлетворения своих потребностей. Если потребители никогда раньше не пользовались данным товаром, их надо убедить в его достоинствах. А если они привыкли пользоваться товарами конкурирующей марки, их надо уговорить сменить ее.
- Напоминание о возможности приобрести тот или иной товар и его достоинствах также необходимо, так как это стимулирует дополнительный спрос.
Информирование, убеждение и напоминание - это основные цели продвижения в целом, тогда как каждое отдельное мероприятие в области продвижения направлено на решение конкретных задач. К последним относятся привлечение новых покупателей, повышение спроса со стороны уже существующих покупателей, помощь торговым агентам, поддержание устойчивого уровня сбыта, создание известности товарному знаку фирмы, формирование "портфеля продаж" и оказание влияния на потребителей, принимающих решения о покупках.
Для достижения целей продвижения специалисты по маркетингу прибегают к четырем типам средств: личным продажам, рекламе, установлению связей с общественностью и стимулированию сбыта. Они применяются в различных сочетаниях и образуют структуру продвижения конкретного товара или идеи.
- Личная продажа предполагает прямое общение покупателя с продавцом, "лицом к лицу" или по телефону. Это единственная форма продвижения, которая позволяет заключать сделки немедленно; кроме того, только с помощью личной продажи продавец может точно подобрать товар, отвечающий индивидуальным потребностям и интересам конкретного покупателя. Главным недостатком личной продажи являются ее относительно высокие издержки.
- Реклама - это платные сообщения, распространяемые через средства массовой информации и финансируемые теми, от кого они исходят (спонсорами). Реклама может принимать разнообразные формы. Ее главное достоинство заключается в способности охватить широкую аудиторию при невысоких удельных издержках. Реклама, однако, имеет и некоторые недостатки. Во-первых, единовременные расходы на организацию рекламной кампании. Во-вторых, реклама не обеспечивает непосредственной обратной связи, какую может дать прямой контакт с покупателем, и к тому же рекламу трудно персонифицировать. Наконец, с помощью рекламы вовсе не всегда можно подтолкнуть клиентов к действию настолько же эффективно, как посредством личной продажи.
- Понятие общественные связи охватывает любые формы общения с самой разной аудиторией, не имеющие непосредственного отношения к продажам. Некоторые мероприятия по связям с общественностью носят общий характер: например, предоставление журналистам интересующей их информации или помощь местным школам в реализации образовательных проектов. С другой стороны, поддержание благоприятных отношений с общественностью предусматривает конкретное освещение деятельности компании и ее продукции и создание условий для появления благожелательных отзывов о товарах компании в газетах и журналах, а также в радио- и телепрограммах.
- Стимулирование сбыта - заключительный этап продвижения. Его функции поддаются определению с наибольшим трудом. Оно включает в себя широкий набор видов деятельности и мероприятий, цель которых - заинтересовать покупателей. Предоставление купонов, скидок, бесплатных образцов, проведение непосредственно в торговых помещениях конкурсов, показов и демонстраций, организация торговых шоу и другие специальные мероприятия - все это относится к данному способу продвижения товаров.
Стратегия продвижения – это позиционирование торговой марки и создание системы интегрированных маркетинговых коммуникаций.
Виды стратегий:
Стратегия дифференцирования и позиционирования
Рекламная стратегия
Маркетинговая стратегия
Товарная стратегия
Стратегия ценообразования
Стратегия распространения
27. Современные подходы к формированию маркетинговых коммуникаций и их использование для продвижения продукции в туриндустрии
Маркетинговые коммуникации представляют собой процесс передачи информации о товаре целевой аудитории.
Следует понимать, что ни одна фирма не в состоянии действовать сразу на всех рынках, удовлетворяя при этом запросы всех потребителей. Напротив, компания будет преуспевать лишь в том случае, если она нацелена на такой рынок, клиенты которого с наибольшей вероятностью будут заинтересованы в ее маркетинговой программе. Целевая аудитория представляет собой группу людей, которые получают маркетинговые обращения и имеют возможность реагировать на них.
Товар, его цена и способ распространения могут нести потребителям важную рыночную информацию. Эти три элемента, наряду с маркетинговыми коммуникациями, образуют маркетинг-микс. Маркетинговые коммуникации используются для демонстрации важных характеристик трех других элементов маркетинга-микс с целью повышения заинтересованности потребителя в покупке товара.
Маркетинговые коммуникации наряду с тремя другими элементами маркетинга-микс являются ключевым фактором принятия стратегических решений на основе плана маркетинга. План маркетинга представляет собой документ, в котором отражается анализ текущей маркетинговой ситуации, идентифицируются рыночные возможности и связанные с ними опасности, устанавливаются цели развития и намечается план действий, направленных на их достижение. Каждая из областей маркетинга-микс имеет собственные цели и стратегии. Например, цель и стратегия ценообразования могут заключаться в увеличении продаж на определенной территории за счет установления более низкой цены на товар, чем у основных конкурентов. Маркетинговые коммуникации призваны дать целевым аудиториям представление об общей маркетинговой стратегии фирмы посредством направления им специальных сообщений о товаре, его цене и способах продажи с целью вызвать их интерес или убедить принять определенную точку зрения.
Пять основных элементов, присутствующих во всех маркетинговых коммуникациях: убеждение потребителей, цели, места контактов, участники маркетингового процесса и различными типами маркетинговой коммуникационной деятельности.
Убеждение и информирование
Все маркетинговые коммуникации направлены на то, чтобы предоставить целевой аудитории определенную информацию или же убедить ее изменить свое отношение или поведение. Например, компания Kraft хотела бы заставить потребителей поверить в то, что ее сыры превосходят по качеству сыры всех прочих производителей. Фирма Hallmark стремится к тому, чтобы покупатели вспоминали о ней «всякий раз, когда они хотели бы послать самую лучшую открытку».
Цели
Все маркетинговые коммуникации ориентированы на решение определенных задач, которые, в свою очередь, должны соответствовать целям коммуникационной программы. Обычно в число этих целей входит создание у покупателей осведомленности о торговой марке, распространение информации, повышение культуры рынка, формирование положительного образа компании или ее торговой марки. Конечная цель любой стратегии маркетинговых коммуникаций состоит в том, чтобы помочь фирме продать ее товар и таким образом сохранить свой бизнес.
Места контактов
Для успешной работы на рынке компания должна доставлять свои маркетинговые обращения в любые места, где возможен контакт целевой аудитории с ее торговой маркой. Места осуществления таких контактов могут быть самыми разными: от магазина, непосредственно продающего товар, до комнаты, в которой покупатель может увидеть по телевизору рекламные ролики или позвонить по «горячей» телефонной линии и получить интересующую его информацию. Специалисты по маркетингу могут заранее планировать некоторые виды контактов, например, возникающие в процессе рекламной кампании, однако иногда контакты имеют место независимо от разработанных планов. Такие незапланированные контакты могут осуществляться в результате распространения определенной информации, получаемой покупателями. В частности, общий дизайн торгового предприятия может недвусмысленно говорить о том, что оно торгует лишь недорогими товарами, а низкий уровень обслуживания укажет на то, что фирма мало заботится об интересах клиентов. Чтобы с наибольшим эффектом воздействовать на целевую аудиторию, компания должна рассматривать проблему возможных контактов с потребителем как важную часть своей маркетинговой программы. Для успешной реализации последней необходимо, чтобы маркетинговое обращение в каждом месте контакта работало на то, чтобы убедить покупателя в достоинствах предлагаемого товара.
Для доставки потребителю запланированных обращений используются следующие инструменты коммуникаций:
- Реклама — любая оплаченная конкретным лицом форма коммуникаций, предназначенная для продвижения товаров, услуг или идей. Хотя некоторые виды рекламы (например, прямая почтовая рассылка) ориентированы на конкретного индивидуума, все же большинство рекламных посланий предназначены для больших групп населения, и распространяются такими средствами массовой информации, как радио, телевидение, газеты и журналы. ·
- Стимулирование сбыта — различные виды маркетинговой деятельности, которые на определенное время увеличивают исходную ценность товара или услуги и напрямую стимулируют покупательную активность потребителей (например, купоны или пробные образцы), работу дистрибьюторов и торгового персонала.
- PR (связи с общественностью) — координированные усилия по созданию благоприятного представления о товаре в сознании населения. Они реализуются путем поддержки определенных программ и видов деятельности, не связанных напрямую с продажей товаров: публикации в прессе важной с коммерческой точки зрения информации, «паблисити» на радио и телевидении.
- Прямой маркетинг — интерактивная система маркетинга, позволяющая потребителям легко получать интересующие их сведения и приобретать товары с помощью использования различных каналов распространения информации. Включает в себя прямую почтовую рассылку, использование заказов по печатным каталогам и продажу по каталогам в режиме он-лайн.
- Личная продажа — установление личного контакта с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью продажи товара. Примерами таких контактов могут служить телефонные переговоры региональных представителей фирмы-производителя с местными компаниями или предприятиями розничной торговли, выборочные звонки потенциальным покупателям непосредственно на дом или продажа товаров по телефонным заказам.
- Специальные средства для стимулирования торговли или рекламно-оформительские средства для мест продажи — подразумевается использование средств, доставляющих маркетинговое обращение непосредственно в места продажи и повышающих вероятность приобретения товаров покупателями. Такие средства, в частности внутренние купоны магазина, напоминают покупателю об определенном товаре, доставляют ему маркетинговое обращение компании или информируют о выгодах будущей покупки.
- Упаковка — помимо основной функции служит местом расположения маркетингового коммуникационного обращения. Поэтому разработкой упаковки товара занимаются как технологи и дизайнеры, так и специалисты по планированию маркетинговых коммуникаций. Поскольку именно маркетинговое обращение на упаковке посетитель магазина видит перед собой в момент принятия решения о покупке, оно играет исключительно важную роль в процессе убеждения потребителей.
- Специальные сувениры — бесплатные подарки, служащие напоминанием о компании, производящей товар, и о ее фирменной марке.
- Спонсорство — финансовая поддержка, оказываемая компанией некоммерческим организациям при проведении различных мероприятий в обмен на право установления с ними особых отношений. Спонсорская деятельность может повысить престиж компании и сформировать позитивное представление о ее деятельности. В качестве примера спонсорства можно привести материальную поддержку проведения теннисных турниров или передачу финансовых средств благотворительным общественным фондам.
- Предоставление лицензии — практика продажи права на использование фирменных символов компании или ее товара. Когда университет разрешает производителю футболок использовать в качестве надписи на них свое название, то это разрешение обязательно оформляется в виде специального контракта.
- Сервисное обслуживание — важная часть поддержания маркетинговых коммуникаций, заключающаяся в послепродажном обслуживании покупателя. Программы сервисного обслуживания нацелены на удовлетворение текущих потребностей клиентов. Важным инструментом поддержания положительного восприятия фирмы в послепродажный период является также предоставление гарантий на проданный товар.
Незапланированные обращения включают в себя все прочие способы передачи потенциальным клиентам различной информации о компании и о ее торговой марке. Например, грязный автомобиль, на котором доставляются товары, отсутствие безопасного места для парковки вблизи магазина, неприветливое поведение приемщиков заказов, неопрятный вид здания, где находится офис фирмы, раздраженные сотрудники или постоянно занятые телефоны являются теми негативными обращениями, которые могут оказать на потребителей более сильное воздействие, чем запланированные маркетинговые коммуникации, включая рекламу и налаженные связи с общественностью. Все сотрудники фирмы, и в первую очередь те, кто непосредственно имеет дело с клиентами, могут непреднамеренно стать источниками передачи нежелательной информации, если не пройдут специальную подготовку, в процессе которой познакомятся с коммуникационными эффектами их действий и манеры общения. Хотя специалисты, занимающиеся проблемами маркетинговых коммуникаций, не всегда должны нести ответственность за эти незапланированные обращения, все же им следует предвидеть и исключать появление обращений, несовместимых с общей коммуникационной стратегией фирмы, и стимулировать распространение той информации, которая вписывается в эту стратегию.
28. Экономическая эффективность затрат на продвижение продукции предприятия туриндустрии. Основные подходы к определению общего бюджета продвижения
Рекламный бюджет – сумма, которая выделяется предприятием на проведение рекламной кампании.
Основные подходы к определению общего бюджета продвижения:
Финансирование от возможностей. (Остаточный метод). Выделяются средства, которые остались после покрытия всех других расходов компании. Выделение компанией сумм денег, которые она может себе позволить. (Характерен для небольших компаний, руководство которых не верит в рекламу.);
Метод фиксированных процентов. Отчисление на рекламу определенной доли прибыли (объем продаж). В соответствии с этим методом затраты на рекламу будут расти при повышении объема продаж. При снижении объема продаж необходимо активизировать рекламную кампанию;
Конкурентный метод - выделение на бюджет продвижения суммы, соответствующей затратам конкурентов. Недостаток в том, что можно неправильно оценить затраты соперников, как следствие затраты могут не окупиться;
Метод максимальных расходов. Смысл состоит в том, чтобы затратить как можно больше денег на рекламную кампанию. Нет анализа расходования денег.
На основании целей и задач. Компания устанавливает размер бюджета на основании того, что она хочет добиться с помощью продвижения. Метод дает возможность выйти на новый рынок, найти новых клиентов.
Инвестиционный подход. Затраты на рекламу на несколько лет вперед. Разрабатывается стратегический рекламный бюджет. Инвестиции на будущее.
В практике турбизнеса используется интегрированный подход рассмотренных методов.
Существует также метод Дорфмана-Стейтмана.
Отношение рекламного бюджета к общему объему продаж равняется отношению эластичности спроса по рекламе к эластичности спроса по цене. Метод опирается на 3 показателя: общий объем продаж, эластичность спроса по рекламе, эластичность спроса по цене.
Рекламный бюджет/Объем продаж =
= Эластичность спроса по рекламе/Эластичность спроса по цене;
Рекламный бюджет = (Объем продаж*Эласт. по рекл.)/Эласт. по цене
59.Цели и современные формы установления связей с общественностью, применяемые в туриндустрии.
Отличной от рекламы формой общения продавцов с потенци альными покупателями является неличностное стимулирование спроса на товар посредством размещения коммерчески важной информации в печатных изданиях, на радио, телевидении или сцене, осуществляемое на некоммерческой основе (т.е. не опла чиваемое спонсором) и называемое за рубежом либо паблик рилей шинз , либо паблисити. Речь идет о таких связях с обществен ностью, которые призваны создавать благоприятное отношение к фирме-продавцу не только потенциальных покупателей, но и широких масс публики, включая также государственные учреждения и даже правительство. Основная цель паблисити — формирование у самых широких масс устойчивого доверия к фир ме. Поэтому работа по созданию и развитию связей с обществен ностью должна быть еще более системной и целенаправленной, чем работа по осуществлению рекламных кампаний. Если рекла му товаров можно, а иногда и нужно прекращать (когда, например, товар выходит из моды), то работу по связям с общественностью следует проводить всегда, возможно, даже и после ухода с рынка (если фирма планирует когда-нибудь на него вернуться).
Основная идея паблисити заключается в убеждении широкой общественности в том, что фирма производит и продает товар исключительно в интересах публики, стремясь к удовлетворению нужд и потребностей людей, а не из своих коммерческих (корыстных) побуждений, хотя получение прибыли представляет собой естественное следствие любой торговой деятельности. Данная мысль, выражаемая, конечно, не столь откровенно, как это сделано выше, и будет формировать в сознании (и в подсознании) людей благоприятный образ фирмы, который все чаще называют непривычным для русского языка словом имидж.
Формы связей с общественностью могут быть следующие:
• пресс-конференции;
• некоммерческие статьи и телефильмы (телерепортажи);
• общественная и благотворительная деятельность и широкое оповещение о ней населения через средства массовой информации;
• юбилейные мероприятия;
• ежегодные отчеты о коммерческой деятельности, публикуемые в средствах массовой информации;
• нерекламные фирменные журналы (бюллетени).
Используя все эти формы информирования населения страны
или региона, служба предприятия по связям с общественностью вообще не должна сосредоточивать внимание публики на прямых призывах к совершению покупок (в этом ее отличие от рекламы), она должна доходчиво разъяснять людям преимущества новых товаров в части их более удобного применения, большей защиты окружающей среды от загрязнения и т.п. В этом заключается суть формирования имиджа фирмы.
3 часть
1.предпринимательство — основной элемент экономики социально-культурного сервиса и туризма. Условия развития и виды предпринимательства в индустрии туризма.
Предпринимательство – это инициативная деятельность хозяйствующих субъектов, связанная с новаторским использованием имущества, денежных средств и других ресурсов в целях достижения коммерческого и иного успеха на основе сочетания личной выгоды с общественной пользой. В области туристской деятельности предпринимательство в большей степени связано с оказанием услуг. Субъектами предпринимательства (предпринимателями) могут быть как отдельные частные лица, действующие от своего имени и под свою имущественную ответственность, так и объединения партнеров, действующие под ответственность юридического лица. Известны две модели предпринимательства: классическое предпринимательство и инновационное предпринимательство. Классическое предпринимательство – это традиционное, консервативное предпринимательство, направленное на максимальную отдачу ресурсов при использовании традиционных приемов хозяйствования для повышения рентабельности деятельности организации и обновления номенклатуры услуг. Инновационное предпринимательство связано прежде всего с новаторством в предпринимательской деятельности. Роль предпринимателя сводится к созданию новшеств, не известных ранее, посредством использования традиционных факторов экономики, но путем нового их сочетания. Такая новаторская деятельность, как правило, приносит более ощутимый результат, чем традиционное предпринимательство, но предъявляет особые требования к предпринимателю. Для успешной организации доходного дела в современных условиях предприниматель должен иметь хорошую профессиональную подготовку, необходимые знания в области экономики, политики, психологии, юриспруденции, организации производства продукции и услуг, а также уметь сотрудничать с учеными, специалистами по маркетингу, владельцами капитала. Успех предпринимателя зависит от условий, в которых он функционирует. Вот некоторые из них. Предпринимательская среда– это общественные условия (ситуация), в которых осуществляется предпринимательство и которые оказывают влияние на результаты предпринимательства. Различают следующие группы условий: Экономические условия– это фактическое предложение туристских товаров (услуг) и платежеспособный спрос на них; доходы фактических и потенциальных покупателей товаров (услуг); наличие, величина и доступность заемных средств для предпринимателей; наличие альтернативных услуг и цен на них; развитость инфраструктуры туристского рынка; условия конкуренции. Социальные условия– это представление общества о путях развития предпринимательства и отношение к нему (неприятие, терпимость, одобрение); отношение государства (аппарата управления) к предпринимательству; национальные традиции и обычаи; образовательный уровень специалистов, с которыми предприниматель вступает в деловые отношения. Правовые условия– законы и подзаконные акты, регулирующие предпринимательскую деятельность и создающие наиболее благоприятные условия для развития предпринимательства. Важнейшими являются законы о правовых гарантиях предпринимательской деятельности, включая право на собственность и соблюдение договорных обязательств.
Виды предпринимательской деятельности в туризме:
В общепринятой классификации предпринимательской деятельности выделяют следующие виды предпринимательства: 1) производительное (производственное) – непосредственное создание услуг и другой продукции; 2) коммерческое – посредническая деятельность по продвижению созданной продукции от производителя к потребителю; 3) финансовое – особый вид деятельности по образованию и использованию денежных средств на цели воспроизводства услуг и продукции; 4) консультативное – деятельность, связанная с предоставлением советов (консультаций) и помощи по вопросам общего управления, оценки возможностей производителей, управления финансами, маркетинга и др. В связи с особенностями туруслуг предпринимательская деятельность туристских организаций может быть лишь условно отнесена к определенному виду. Так, деятельность туроператоров в большинстве случаев создает организационную подготовку турпродукта и его частичное производство и продвижение к потребителю. Поэтому деятельность туроператоров можно условно отнести к производительному предпринимательству. Турагенты выполняют функции посредников – продавцов туров. Кроме того, они выполняют отдельные виды услуг, например страхование, консульское обслуживание и др. Это смешанный вид деятельности. Контрагенты – исполнители туристских услуг (гостиницы, рестораны, перевозчики, экскурсионные бюро и др.), которые оказывают услуги потребителям турпродукта, т. е. активно участвуют в производстве услуг и на этом основании могут быть отнесены к производительным предпринимателям. Туристские организации могут совмещать организационную подготовку, продажу (в том числе и розничную) и исполнение услуг. В этом случае фирма выполняет одновременно несколько видов предпринимательской деятельности. Консультационная предпринимательская деятельность широко используется в сфере туризма. Чем сложнее состав и выше качество туристских услуг, тем большее число специалистов-консультантов вовлечено в процесс создания и реализации туристских услуг. Так, клубный отдых (таймшер) использует следующих участников: промоутеров (разработчиков проектов), специалистов по продажам, управляющих курортами, специалистов по обмену места клубного отдыха и т. д. Предпринимательская идея – это выявленная предпринимателем новая форма экономической активности, в которой совмещаются потенциальные или реальные потребности рынка в определенных услугах (или товарах) с возможностями предпринимателя произвести эти услуги (товары) и получить дополнительный доход от нововведения (инновации). Деятельность предпринимателя предполагает создание банка идей, которые могли бы составить основной или дополнительный профиль производства услуг или посредничества. Накопление идей может иметь как текущий, так и перспективный характер. По каждой идее предприниматель принимает решение – приступать или не приступать к ее практической реализации. Процесс принятия решения каждым предпринимателем ведется по собственной индивидуальной технологии, обеспечивающей выбор одного варианта из имеющихся альтернатив, но общие этапы и последовательность их выполнения следующие: 1) первая экспертная оценка идеи самим предпринимателем реальности практического воплощения; 2) сбор информации о ситуации на рынке для оценки идеи с практических позиций; 3) проведение предпринимательских расчетов с целью выявления: объектов спроса и предложения на туристском рынке на услуги (товар), предполагаемые к производству; возможной цены реализации аналогичных услуг; издержек производства; величины прибыли и эффективности производства услуг и др.; 4) вторая экспертная оценка осуществляется привлеченными специалистами и имеет цель установить совместимость идеи с возможностями предпринимателя; 5) принятие решения предпринимателем продолжить работу над идеей или же ее отбросить и перейти к осмыслению другой предпринимательской идеи. Реализация принятой идеи также имеет несколько этапов: 1) бизнес-планирование, сущность которого состоит в детальном изложении с точными расчетами реализации проекта. В бизнес-плане также указываются организационная форма предпринимательства и источники формирования денежных средств, необходимых для начального этапа реализации идеи; 2) привлечение заемных денежных средств и партнеров (участников); 3) государственная регистрация собственной фирмы (предприятия), если она создается впервые; 4) организационно-техническая подготовка фирмы к производству товаров(услуг); 5) управление функционирующей фирмой и партнерскими связями. Реализация предпринимательской идеи считается успешной, если достигнут (или почти достигнут) результат, планируемый в начале реализации предпринимательской идеи. Цивилизованное понимание предпринимательского успеха связывается в первую очередь с идеей самоутверждения или со стремлением изменить ход событий. Коммерческий успех (дополнительный доход, прибыль) сопровождает предпринимательский успех, но в самой предпринимательской деятельности не выступает как самоцель. Это понятие успеха предпринимательства опирается на культуру предпринимательства как на систему совместно вынашиваемых и реальных убеждений и представлений о ценностях, что обеспечивает высокий престиж и способствует увеличению эффективности производства товаров (услуг) и доходов.
4, Производственный цикл туристской организации.
Производственный процесс - это целенаправленное, постадийное превращение сырья и материалов в готовый, заданного свойства продукт, пригодный к потреблению или к дальнейшей обработке. При организации производственного процесса во времени главной задачей является достижение минимально возможной длительности производственного цикла.
Производственный цикл - это законченный круг производственных операций при изготовлении изделия, промежуток времени от начала до завершения производственного процесса. Например, производственный цикл изготовления детали - период времени от поступления материала в обработку до окончания изготовления детали, а производственный цикл изделия - период времени от запуска исходного материала и полуфабрикатов в обработку до окончания изготовления и комплектации предназначенного к реализации изделия.
Вследствие того, что производственный процесс протекает во времени и пространстве, производственный цикл, можно измерить длиной пути движения изделия и его комплектующих элементов, а так же временем, в течение которого изделие проходит весь путь обработки.
5.Коммерческий расчет и оценка возможностей туристского бизнеса.
Коммерческий (лат. commercium - торговля) расчет - это метод ведения хозяйства на предприятии в рыночных условиях. Он основывается на том, что торговая выручка от продажи произведенных товаров должна покрывать все затраты ресурсов и давать доход (прибыль). Принципы коммерческого .расчета -предпринимательская самостоятельность, самоокупаемость и прибыльность, самофинансирование, материальная заинтересованность, экономическая ответственность (рис.8.1.).
                 Коммерческий расчет
Предпринимательская самостоятельность Самоокупаемость и прибыльность Самофинансирование Материальная заинтересованность Экономическая ответственность
 
Рис.8.1. Принципы коммерческого расчета.
Что представляет собой каждый из этих принципов? Чтобы эффективно вести хозяйственную деятельность, предприятия должны быть свободны от чьей-либо опеки, а его руководители должны обладать абсолютной или относительной предпринимательской самостоятельностью. Они сами выделяют собственные или заемные деньги на покупку средств производства и заработную плату работникам, определяют, как рационально использовать производственные факторы, какие выпускать товары, как учитывать конъюнктуру рынка, спрос покупателей.
Бизнесмен по собственному усмотрению реализует изготовленную им продукцию на рынке, получая при этом определенную сумму денег (ее называют "сумма продаж" или "валовая выручка"). При сопоставлении полученного валового дохода с расходами прежде всего проявляется забота о том, как обеспечить самоокупаемость. Выделенные на хозяйственную деятельность деньги должны полностью возмещаться за счет выручки от продажи товаров, чем обеспечивается безубыточность их изготовления. Все предприниматели стремятся получить также прибыль - прирост первоначально затраченной на производство суммы денег. Иначе хозяйственная деятельность не имеет экономического смысла, а предприятие потерпит крах. Прибыль служит источником самофинансирования. Полученный доход используется для дальнейшего расширения и совершенствования производства, решения социальных проблем трудового коллектива и на иные цели. Если фирме не хватает собственных денежных средств для производственных нужд, то она получает от банков заемные средства. Прибыль призвана материально заинтересовать хозяев предприятия и работников в улучшении результатов производства. Ее объем зависит не только от производственной, но и от коммерческой деятельности. Наконец, бизнесмен несет всю полноту экономической ответственности за конечные итоги работы. В условиях рыночной экономики собственники, хозяева предприятий сами расплачиваются за допущенные ими убытки, невыполнение принятых обязательств и договоров с контрагентами.
Все свойственные коммерческому расчету организационные отношения нацелены на то, чтобы лучше реализовать собственность на вещественные факторы производства - получить от нее доход. Такие отношения развивают инициативу и предприимчивость, благоприятствуют рациональному ведению дела, что и способствует увеличению прибыли.
В условиях рыночной экономики само предпринимательство с его новаторством и коммерческий расчет основаны на определенном риске, который связан с непредсказуемыми изменениями хозяйственной конъюнктуры. Против такого риска применяются два специальных средства.
Первое из них - соблюдение коммерческой тайны. Государство предусматривает в законодательном порядке правовую защиту всех видов предпринимательской тайны: производственной, коммерческой (с кем и на каких условиях заключены торговые сделки), финансовой, научно-технической и др. На Западе фирмы расходуют большие средства (примерно равные затратам на рекламу) на охрану своих секретов. Информационная безопасность предотвращает разорение фирм.
Другим средством против коммерческого риска является страхование. На Западе применяются многочисленные виды страхования. Так, страхованию подлежат: а) собственность (покрываются убытки от пожара, взрыва, урагана, повреждений транспорта и др.), б) несчастные случаи (порча имущества, телесные повреждения и т.п.), в) жизнь людей (защищаются права наследников собственности умерших), г) вознаграждение за труд (возмещаются потери при производственных травмах), д) обязательства перед фирмой (ответственность работника за кражу имущества, защита определенных обязанностей по хозяйственным договорам).
Страхованием занимаются специальные организации (государственные, акционерные и др.). Они создают и используют денежные фонды, в которые юридические и физические лица вносят установленные платежи. Затраты фирм на такие цели входят в общие издержки хозяйствования, а тем самым включаются в цену товаров.
6. Выбор поставщиков услуг и установление договорных взаимоотношений в индустрии туризма
В обслуживании туристов во время путешествий участвует множество разнообразных предприятий и организаций. К ним относятся: предприятия, предоставляющие средства размещения (гостиницы, турбазы, мотели и др.); предприятия питания (рестораны, кафе, столовые и др.); экскурсионные фирмы; транспортные компании и предприятия; спортивные предприятия и сооружения; рекреационные предприятия, торговые организации и многие другие. Все предприятия и организации, участвующие в комплексном обслуживании туристов во время прохождения тура, в туристской практике принято называть поставщиками услуг.
При работе с поставщиками услуг необходимы: - серьезный подход к качеству услуг, предоставляемых партнером, а также учет репутации фирмы - поставщика услуг среди других партнеров туристского рынка; - соблюдение соответствия уровня и типа гостиницы, предприятия питания, транспортных услуг тому социальному сегменту потребителей и виду туризма, на который ориентирован конкретный тур; - внимательный и квалифицированный подход к составлению всей договорной документации по сотрудничеству, так как это в дальнейшем может оказать влияние на авторитет вашей фирмы. Ведь ответственность перед клиентом за всех своих партнеров несете вы, а значит, и эти моменты должны быть предусмотрены во внутренней договорной документации. Поиск перспективных партнеров заключается в том, чтобы из большого числа туристских фирм и предприятий, зарегистрированных в той или иной стране, нужно выбрать те, которые проявили бы интерес к сотрудничеству с вами, и при этом они должны соответствовать вашим интересам и требованиям в отношении обслуживания туристов. Для их поиска можно использовать различные справочники, Интернет и другие средства коммуникации. Традиционным является установление контактов с поставщиками услуг во время специализированных выставок, ярмарок и т. д. Важно выбрать наилучшие возможности по каждому виду оказываемых услуг. Выбирая партнеров в гостиничном и транспортном обслуживании, важно помнить о нежелательности работы только с одним партнером. Наличие в регионе путешествия и отдыха нескольких гостиниц и перевозчиков значительно расширяет их выбор и к тому же служит альтернативой при возникновении конфликтных ситуаций. То же относится и к другим видам поставщиков услуг. Поставщики услуг подбираются по региональному интересу, виду туризма, содержанию программ обслуживания, а также по сегменту потребителей в возрастном, социальном и экономическом плане. Немаловажное значение имеют их деловые качества и репутация. При взаимодействии с транспортными предприятиями многие турфирмы стремятся получить право продажи проездных документов (билетов на авиационный, железнодорожный, водный и автотранспорт) на внутренних и международных линиях. В соответствии с заключенными договорами турфирмы могут продавать проездные документ (билеты) на основании агентского соглашения с авиакомпаниями, а также на основании аренды (чартера) транспортного средства (целиком или частично, совместно с другими турфирмами).
Не менее важными для турфирмы являются ее взаимоотношения с гостиницами, которые, как правило, определяются следующими договорами: о квоте мест с гарантией заполнения 30-80%; о квоте мест без гарантии заполнения; о твердой закупке мест с полной оплатой; о текущем бронировании.
Если питание туристов предусмотрено вне средства размещения, турфирма заключает договор с предприятием питания.
Для проведения экскурсионной программы турфирмы в большинстве случаев заключают договор с объектом показа (например, с музеем).
При подборе поставщиков услуг также следует обратить внимание на стаж и опыт работы партнера, его правовое положение и успешность туристской деятельности, наличие лицензии и уровень предоставляемых услуг, тарифы, скидки и льготы, а также на наличие и состав клиентов. Полезно поинтересоваться партнерскими связями поставщиков с другими туроператорами и долговременностью их сотрудничества.
Отправляющий туроператор обязан владеть полной информацией о номенклатуре, содержании и качестве всех дополнительных услуг принимающего партнера, проверить их лично перед началом сезона и информировать об этом туристов при продаже тура. Кроме того, в партнерском договоре между отправляющим и принимающим туроператорами должна быть предусмотрена статья об ответственности принимающей стороны за ущерб, причиненный жизни, здоровью и имуществу клиентов по вине принимающей стороны в рамках предоставляемых ею услуг. Учитывая сказанное, следует очень ответственно подходить к подбору партнеров и поставщиков услуг.
8. Сравнительный анализ видов транспорта. Критерии выбора вида и типа транспорта при организации путешествия.
Воздушный транспорт, – наиболее часто и традиционно используется при перемещениях на дальние расстояния, при доставке в дестинацию. Вертолеты – демонстрационные полеты над городами, лесами, озерами, джунглями (обзорно-панорамные экскурсии, воздушные сафари). Используют для этих целей иногда и воздушные шары. Для доставки дайверов, горнолыжников вне трасс (фри-райдеров) к месту погружения, старта, которые могут быть труднодоступными используют малую авиацию и вертолеты. Возможно использование воздушного транспорта для путешествия в летнее время года и на маршруте Москва-Кострома, если будут желающие именно таким образом путешествовать.
Автомобильный транспорт – автобусные туры, экскурсии, автомобили-трансферы, индивидуальные трансферы.
Поезда – традиционно используются для доставки туристов в дестинацию. Кроме того существуют понятия «туристские поезда» и «железнодорожные туры» (см. учебники). Примеры: поезда здоровья, «Гляссир-экспресс» (Швейцария), «Император» (Вена-Зальцбург), «Золотой орел» (Россия).

Единого критерия для выбора транспортного средства для туристского путешествия не существует, потому что каждое путешествие имеет свои параметры, а каждый вид транспорта – свои достоинства и недостатки.
Если мы отправляемся в Австралию, то самолет, – это единственный вид транспорта, способный доставить нас в дестинацию. А если – в Санкт-Петербург, то можем выбирать: самолет, поезд, или автомобиль.
9, Главный принцип международного воздушного сообщения.
Внутреннее воздушное сообщение – это доставка пассажира из пункта отправления (аэропорт, ориджин) в пункт назначения (дестинейшен), при этом ORG и DST находятся в разных государствах.
Главный принцип – все авиакомпании мира выполняют прямые рейсы только через базовые аэропорты по причине главной цели возд.перевозки-максимизации выгоды авиакомпании, т.е .обеспечения максим. загрузки авиарейсов.
Базовый аэропорт (HUB) – аэропорт, в котором, сосредоточены технические, управленческие, коммерческие службы авиакомпании. В нем происходит смена экипажа, замена бортов, находится расчетный центр, базовый блок питания и основная база службы безопасности авиакомпании. Может находиться в столице государства, но не обязательно.
Регулярный рейс - рейс выполняемый на постоянной основе. заказчик рейсов гос-во или администрация края, региона, населенного пункта. авиакомпания имеет постоянное расписание на сезон ~ 6 месяцев, до1 года. Бронь рейса- заранее , в случае форс мажора есть преимущества. Чартерный рейс - рейс на договорной основе, т.е. по предварительным договорам между организациями, а потом и между владельцами чартерного рейса или авиакомпании. Заказчик - туроператор, авиакомпания, любое юр. лицо или физ. лицо. Цена определяется организаторами (владельцами) чарторного рейса и зависит от: - судна или борта взятого в лизинг, - от стоимости .... инфраструктуры, - экономичной эффективности заложенной владельцем чартера в свой бизнес – план.
На регулярных рейсах сервис стандартный, а на чартерных он определяется заказчиком . Время вылета (окончательно) устанавливается непосредственно перед вылетом (при договоре - только примерное время) билеты на чартерный рейс нельзя забронировать и не покупаются заранее, отказаться от чартерной перевозки нельзя, деньги при отказе не возвращаются.
10, Авиационные тарифы, налоги аэропортов, сервисные сборы.(по Кутеповой)
Тариф – это стоимость перевозки от пункта отправления до пункта назначения и права пассажира по данному тарифу, т.е. правила полного или частичного возврата, изменения даты, передачи права на перевозку другим авиакомпаниям. Тариф не включает наземное транспортное обслуживание между аэропортами и между аэропортом и центром города, за исключением случаев, когда оно предусмотрено Перевозчиком и предоставляется без дополнительных сборов
Налоги аэропортов - сборы аэропорта для авиаперевозчика ,взимаемые с пассажира за : -предоставление здания вокзала, взлётную полосу, зал ожидания,- прохождение формальных процедур (томожня,обеспечение без-ти)-топливный сбор (отдельно, т.к.цена на топливо сильно колеблется)
Сервисный сбор взимается авиаагентом или авиакомпанией за дополнительные услуги.
ЦЕНА. Цена на билет складывается из тарифа авиакомпании, топливных сборов, сборов аэропортов вылета и прилёта, а также сервисных сборов агентств, которые оформляют билет. Тарифы авиакомпании и сервисные сборы могут варьироваться, топливный сбор и сборы аэропортов будут одинаковыми для любого тарифа.
11. Особенности системы управления персоналом в гостиничном бизнесе.
Управление трудовыми ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют гостинице существовать.
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна гостиница не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Успехи ведущих западных гостиниц в обеспечении высокого качества обслуживания, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики [5].
Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления персоналом гостиницы.
Целями управления персоналом предприятия индустрии гостеприимства являются:
-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
-повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;
-согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
-повышение эффективности управления трудовыми ресурсами, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Управление трудовыми ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом [7].
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом гостиницы, познания механизма ее функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.
12. Основные требования к персоналу гостиниц: профессионально-личностные характеристики.
Всех сотрудников отеля с точки зрения квалификационных требований можно разделить на три большие группы:
руководящий состав (администрация отеля, начальники отделов, супервайзеры)
персонал, работающий с гостями (официанты, горничные, швейцары, портье)
поддерживающие отделы (инженеры, техники, складские рабочие, стюарды).
Компетенция персонала этих групп имеет огромное значение для управления качеством. Менеджмент отеля должен заботиться о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация, а также знания и навыки для выполнения своей работы наилучшим образом.
 
Общие требования к руководящим работникам, супервайзерам:
 
- соответствие навыков занимаемой должности;
- профессиональная эффективность- выполнение поставленных задач при максимальном использовании имеющихся ресурсов;
- способность принимать решения, здраво рассуждать, инновационность, долгосрочное видение;
- межличностная и коммуникативная компетентность, умение убеждать, уважение к другим;
- способность обучать и профессионально развивать своих коллег;
- лидерство на собственном примере;
- делегирование задач;
- организационные навыки и планирование.
 
Общие требования ко всему персоналу:
 
- вежливость, дружелюбие, энтузиазм, взаимодействие с коллегами, отношения с гостями;
- гибкость, адаптируемость;
- принятие ответственности, инициативность;
- личная гигиена;
- дисциплинированность, пунктуальность;
- знание работы, качество работы, внимание к деталям;
- работа с нагрузкой, при стрессе;
- способность выполнять задания до конца;
- осознание затрат;
- владение иностранным языком.
 
Требования к персоналу можно разделить на обязательные и рекомендуемые
 
К рекомендуемым относятся следующие требования:
 - высочайший энергетический потенциал;
 - энтузиазм в работе;
 - исключительная особенность общения с людьми;
 - терпеливость в общении с клиентами и уверенность в себе;
 - аккуратная внешность, хорошая дикция, знание иностранного языка;
 - умение работать самостоятельно;
 - высокая работоспособность и выносливость;
 - рациональность стиля работы;
 - умение преодолевать кризисные ситуации и находить правильный выход из создавшегося положения.
 
Кроме выше перечисленных следует рассмотреть и обязательные требования к обслуживающему персоналу в индустрии гостеприимства, их можно условно разделить на 4 группы:
 
1. Квалификация (для всех категорий гостиниц).
1.1. Весь обслуживающий персонал должен пройти профессиональную подготовку. Степень подготовки должна соответствовать предоставляемым ими услугам.
1.2. Знание иностранного языка.
Для гостиниц категории «1 звезда» достаточно знание работниками службы приема и размещения одного иностранного языка.
Для гостиниц категории «2 звезды» требования аналогичны предыдущим.
Для гостиниц категории «3 звезды» всему персоналу, имеющему контакты с проживающими, необходимо знание в достаточном объеме минимум двух языков международного общения или других языков, наиболее употребимых клиентами гостиницы в этом регионе.
Для гостиниц категории «4 звезды» требования аналогичны предыдущим, но знание языков должно быть на более высоком уровне.
Для гостиниц категории «5 звезд» всему персоналу, имеющему контакты с проживающими, необходимо свободное владение минимум тремя иностранными языками.
 
2. Поведение.
Персонал всех категорий гостиниц должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающего и проявлять терпение и сдержанность в отношении гостей гостиницы.
 
3. Медицинские требования.
Персонал всех категорий гостиниц должен проходить периодическое медицинское освидетельствование для получения соответствующего сертификата.
 
4. Униформа.
 Персонал всех категорий гостиниц, вступающий в контакт с проживающими, должен носить форменную одежду, в ряде случаев включающую личный значок с указанием имени и фамилии. Форма должна всегда быть чистой и в хорошем состоянии.
 
К персоналу предприятий питания, обслуживающих гостиничные комплексы, также предъявляют ряд общих требований:
 
1. Повара, официанты, метрдотели принимаются на конкурсной основе по результатам квалификационных испытаний и тестирований.
 2. Метрдотели, официанты, бармены должны знать не менее одного из европейских языков. В бригаду включают официантов, владеющих различными языками.
3. Регулярно, но не реже одного раза в пять лет, проводится переаттестация производственного, обслуживающего, административно-управленческого и технического персонала для подтверждения или повышения квалификационного разряда.
4. Не реже, чем через три года должна проводиться профессиональная переподготовка работников туристического предприятия на курсах повышения квалификации по специальной программе.
5. Все работники должны быть одеты в форменную, специальную или санитарную одежду и обувь установленного для данного предприятия образца, находящуюся в хорошем состоянии без видимых повреждений и загрязнений.
6. Все работники предприятий питания, обслуживающих туристов, на форменной одежде должны носить личный значок с эмблемой предприятия, должностью, фамилией и именем.
7. Форменная одежда метрдотеля должна отличаться официальной отделкой или включением в комплект фрака или смокинга.
8. Работники обслуживающего персонала должны быть внешне аккуратными, бодрыми и иметь подтянутый вид.
9. Работники, обслуживающие гостей, должны быть вежливыми, внимательными и предупредительными в отношениях с посетителями.
В случае возникновения конфликтной ситуации работник должен пригласить дежурного администратора, метрдотеля или директора предприятия.
10. Работники не должны заниматься посторонними делами на рабочем месте.
11. Работники кухни, технических служб и вспомогательного персонала (уборщики) не должны появляться в помещениях для посетителей в санитарной и специальной одежде, если это не связано с выполнением ими прямых обязанностей (проведение срочных ремонтных работ).
13. Особенности отбора и подбора персонала гостиниц: методы и формы отбора.
Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.       Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. И здесь менеджер должен использовать один из методов оценки персонала - экспертную оценку, базирующуюся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений.       Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.       Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.       Для осуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев оценки.
В индустрии гостеприимства оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:       - учет результатов труда (прямая оценка);       - анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).       Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.       Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.       Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.       Прямой вид оценки деятельности персонала может быть предоставлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).       Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:       - установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;       - установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);       - побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;
обсудить результаты оценки с работником;       - принять решение и задокументировать оценку /10, 35/.       Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок. Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:       - производительность труда;       - соответствие заранее поставленным целям на определенный период.       Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.       Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количества предоставляемых услуг на единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.       Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.       К объективным факторам производительности относятся средства труда (машины), вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структура труда.       Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруднике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климате группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.       Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке Производительности сотрудника в оценку должны быть включены, прежде всего, его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели Работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.       Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в результате, являются:       - выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);       - социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;       - участие в создании стоимости;       - положение с заказами;       - развитие оборота;       - результат деятельности предприятия;       - распределение прибыли.       Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи системы учета в организации (например, годового баланса).       Управление по целям (УПЦ) — хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для гостиничного комплекса в целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.       Управление по целям — система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимулирования работников /11,608/.       Оценка по целям состоит из следующих этапов:       1. Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника.       2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).       3. Установление единиц измерения (проценты, дни, тенге) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.)       4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.       5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.       6. Средняя оценка по всем показателям.       Поскольку положение работника в гостинице определяется его рабочим местом или должностью, то его вклад в деятельность отеля должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.       Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:       1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).       2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.       3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.       4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению).       5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.       Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины или «узкие места», ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно. Распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на эффективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.       Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы, В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанности, который считается приемлемым патом или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.       При формировании нормативов можно руководствоваться следующими общими установками на:       - анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;       - оценку реалистичности предполагаемых нормативов;       - определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонении от нормативов ту или другую сторону;       - оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов се выполнения.       Содержание и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению - непременное условие для повышения эффективности работы.       В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.       Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.       Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер.       И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.       Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.       В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности — необходимое, по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.       Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:       - знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;       - необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.);       - стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);       - инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);       - склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический настрой в коллективе).       Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.       Оценка деловых и личных качеств, практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, «оценка качеств» напрямую связана с длительностью использования работника.       Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).
Простейший тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.       Если эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого работника. Это делает затруднительным использование данной информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников — от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.       Окончательный метод сравнения работников друг с другом — «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников — действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная, а все остальные — между ними.       Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников. Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий контрольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо - плохо). При таком методе декларативное заявление (например: «Она или он получает жалобы от клиентов гостиницы») оценивается по таким категориям, как «всегда», «очень часто», «довольно часто», «иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», например, от 5 («всегда») до 1 («никогда»), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту.       Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения индивидуалов. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника получают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.       Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.       Критические случаи - это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.       Критические случаи также привлекательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на текущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.       Подобно другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недостатки. Первый - оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна. Второй - оценщики устанавливают стандарты, по которым оцениваются подчиненные; однако мотивация будет выше, если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И третье - повествовательная форма не позволяет сравнивать работника и организацию. Для преодоления этих проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.       Графические рейтинговые шкалы — наиболее широко применяемый рейтинговый метод.
Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами «силового» выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.
Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик работников,       наибольшее распространение получили последние два метода.       Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем — графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров — количественные шкалы, в виде алфавитных букв — алфавитные шкалы, в виде процентов — процентные или в описательном виде — плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено.       Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.       Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.       Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полезной является временная работа на небольших предприятиях, находящихся в «зоне интересов» фирмы, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.       Основным требованием для любого оценщика является возможность наблюдения за выполнением работы в течение определенного периода (например. 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:       1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется, только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.       2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения информацию, но в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей.       3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации.       4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.       5. Клиенты. В некоторых ситуациях «покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. В гостиничном бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и отеля, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.
 Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода.       Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.       Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.       В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда — информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.       Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работник поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась, стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным.       Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.       Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника «поминальной группы»), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.       Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.       Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.       Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.       В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности, например, в гостиничном хозяйстве. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.       Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.
14. Особенности адаптации персонала в гостинице: цели, формы и методы.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным является трудовая и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.
Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Более поэтично адаптацию можно определить "как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".
Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно не-сколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность тре-бований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, ру-ководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.
Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, со-трудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он прини-мает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Выделяются два направления адаптации:
- первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имею-щих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уров-ня);
- вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт про-фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект дея-тельности или свою профессиональную роль, например, переходя-щих в ранг руководителя).
Следует отметить, что в условиях формирования и функциони-рования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обра-титься к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со сторо-ны администрации.
В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации:
Психофизиологический -- приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит осво-ение совокупности всех условий, оказывающих различное психофи-зиологическое воздействие на работника во время труда. К этим усло-виям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производ-ственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внеш-ние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).
Социально-психологический -- приспособление к относительно но-вому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом кол-лективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе дело-вых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных фор-мальных и неформальных группах, о социальных позициях отдель-ных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими цен-ностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллек-тивом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.
Профессиональный -- постепенная доработка трудовых способно-стей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навы-ков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств лич-ности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.
Организационный -- усвоение роли и организационного статуса ра-бочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономиче-ского механизма управления фирмой. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управ-ления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адапта-ции у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адапта-ции -- подготовленность сотрудника к восприятию и реализации но-вовведений (технического или организационно-экономического ха-рактера).
Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они на-ходятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управле-ния требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож-дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика по-казывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение пер-вого года, приняли это решение уже в первый день своего пре-бывания в новой организации. Как правило, новичок в органи-зации сталкивается с большим количеством трудностей, основ-ная масса которых порождается именно отсутствием информа-ции о порядке работы, месте расположения, особенностях кол-лег и т.д. То есть специальная процедура введения нового со-трудника в организацию может способствовать снятию боль-шего количества проблем, возникающих в начале работы.
Значение процесса адаптации:
1. Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче-ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
2. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо-жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
3. Большее число остающихся для работы в организации вновь принятых сотрудников снижает текучесть кадров, издержки организации на найм и обучение новых сотрудников и говорит о положительном социальном климате в организации.
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.
В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу:
1)руководитель должен представить новичка коллегам, объяснить им и ему в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание. Руководителю необходимо помнить, что новый сотрудник - это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. ОН - личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам;
2)задача руководителя состоит в том, чтобы насколько возможно развеять страхи, что новый сотрудник затмит старых, что он станет выполнять работу иначе. А именно: придать уверенность старым сотрудникам, поддержать новичка;
3)если новичок не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него. Запомните, что люди будут гордиться своей работой, только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.
4) Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме:
-историю фирмы;
-организационную структуру;
-функции различных отделов;
-политику руководства в отношении потребителей и сотрудников;
-продукция и услуги, предоставляемые фирмой;
-требования к сотрудникам;
-дополнительные привилегии для сотрудников.
Если с этой информацией выступит один из руководителей фирмы, то новые сотрудники будут знать, что их ценят. Руководитель должен проинформировать своего сотрудника,
что именно от него ожидается:
-в котором часу он должен приходить на работу;
-где парковать машину;
-когда заканчивается рабочий день;
-сколько времени длится обед;
-когда предоставляют отпуск;
-кому следует сообщить о своей болезни;
и его возможности:
-продвижения по службе и перевода;
-стабильности работы и т.д.
Если руководитель хорошо проинструктировал новичка, то:
-новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала;
-он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела или фирмы;
-он будет испытывать доверие к руководителю и фирме;
-он не будет опасаться задавать вопросы и выглядеть смешным;
-у него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу;
-у него появиться стимул учиться и продвигаться по службе.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо-дима для разработки наиболее эффективной программы адап-тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов-ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз-можны непривычные для него варианты решения уже извест-ных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш-няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника-тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо-бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.
Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни-ки служб по управлению персоналом.
Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб-ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи-тельной степени обусловливается его включением в межлично-стные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо-димо дать новичку возможность активно действовать в различ-ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси-мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен-ностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле-нием производственных и межличностных проблем и перехо-дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви-тии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -- 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф-фективного функционирования может наступить уже через не-сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес-ли в организации привлекается большое количество персонала.
15. Особенности обучения персонала в индустрии гостеприимства: преимущества и недостатки различных форм и методов.
Менеджера по обучению (тренинг-менеджера) отеля Внутреннего тренера конкретного подразделения отеля Зарубежного тренера из головного офиса сетевого отеля Внешнего тренера тренинговой компании Внешнего тренера тренинговой компаний, специализирующейся только на гостиничном бизнесе Остановимся на этих возможностях более подробно. Итак, прежде всего, за организацию процесса обучения в отеле отвечает менеджер по обучению отдела персонала. Обычно на него возложен большой объем организационной работы, связанной с адаптацией новых сотрудников, организацией работы практикантов, планированием и организацией тренингов для разных служб отеля. Поэтому собственно на проведение тренингов ни сил, ни времени уже не остается. Зачастую и квалификация внутреннего тренера ограничивается «посещением» стандартного тренинга для тренеров. Довольно часто на должность менеджера по обучению выдвигают сотрудника отеля, обладающего хорошими организационными навыками и проработавшего в отеле несколько лет, а потому хорошо знакомого с технологией работы отеля изнутри. Однако для квалифицированного обучения этих качеств, знаний и опыта оказывается недостаточно. Что по силам такому менеджеру, так это проведение вводного курса для новых сотрудников по обслуживанию гостей, а также тренинги для персонала того подразделения, где тренинг-менеджер работал до этого. Поэтому для качественной подготовки служба персонала отеля вынуждена привлекать время от времени внешних тренеров. Во многих крупных отелях задача обучения персонала внутри каждого отдела или подразделения возлагается на внутренних тренеров этих отделов. В каждом отделе выбирается сотрудник, который будет выполнять своего рода «общественную нагрузку» - обучать новых сотрудников и иногда повторять стандарты с теми, кто работает давно. Обычно эту функцию выполняет руководитель подразделения, например, менеджер ресторана, обучает своих новых официантов и периодически обновляет знания и навыки более опытных работников. В таком случае обучение проводится на рабочем месте, поэтому для полноценной глубокой подготовки не всегда хватает времени. В результате обучение проводится не систематически, а только по случаю какого-то серьезного очевидного промаха или «указанию сверху». Такое обучение, конечно, необходимо, но не достаточно. Как тренинг-менеджеры, так и внутренние тренеры, какими бы профессионалами они ни были, не могут обладать всем необходимым набором знаний и навыков для всестороннего обучения своих сотрудников. Они сами зачастую говорят о потребности обучиться новому навыку или усовершенствовать имеющийся, например, связанный с методами работы с недовольным клиентом. В случае, если отель сетевой, имеется возможность пригласить тренера для проведения необходимого тренинга из другого отеля сети, либо тренера из головного офиса. Что мы имеем в этом случае? Отель-заказчик оплачивает большие транспортные расходы, а также в большинстве случаев и сам тренинг. Если это тренинг посвященный стандартам обслуживания данной сети – это тренинг, конечно, необходимый и безусловно полезный. Изучив методику проведения данного тренинга (например, в центре обучения зарубежного отеля), менеджер по обучению может успешно проводить его для всех своих сотрудников. Однако, если это, например, стандартный тренинг продаж, который западный тренер проводит для наших менеджеров «со стажем», тренинг может показаться примитивным и не адаптированным к российской действительности (особенно, если не была проведена предтренинговая диагностика). Менеджеры, имеющие многолетний опыт продаж, да еще и в разных отелях, не будут с интересом внимать тренеру, который им предложит «6 шагов успешной продажи». Ведь они уже давно освоили эти шаги на практике, им нужны более «тонкие» приемы и техники иного уровня, а также адаптация к российским условиям. Другой вариант подготовки связан с приглашением тренера из российской тренинговой компании. Как правило, это тренер-профессионал, специализирующийся на проведении нескольких тренингов. Это могут быть тренинги эффективной коммуникации, успешных продаж, переговоров,… Очень часто эти тренинги интересны и динамичны. Но насколько они будут полезны для данного конкретного сотрудника на конкретном рабочем месте? Для извлечения максимальной пользы требуется большая предтренинговая подготовка со стороны тренера, организовать которую – задача тренинг-менеджера. Менеджер отдела-заказчика, также должен быть вовлечен в процесс подготовки, он должен не только четко определить свои ожидания от тренинга, но и дать информацию о стандартах, которые необходимо учитывать тренеру при подготовке и проведении упражнений и ролевых игр. Для менеджера-заказчика очень важно также знать о рекомендациях тренера по итогам тренинга, чтобы знать, на что обратить внимание на рабочем месте. Поэтому очень важно не ошибиться в выборе тренера (и тренинговой компании). Ведь тренер может быть большим профессионалом, но эффект от тренинга ограничится положительными эмоциями и кратковременным зарядом бодрости для сотрудников. Что, конечно, не мало, но явно не достаточно для получения долгосрочного эффекта. И еще одна возможность, которая лично мне кажется оптимальной. Это работа с тренинговой компанией, которая специализируется именно на гостиничном бизнесе. На примере результатов работы тренеров нашей компании могу сказать, что по отзывам сотрудников отелей, в результате тренингов они получают необходимые навыки, которые могут применять сразу на рабочем месте. Почему это удается? Все тренеры нашей компании имеют солидный опыт работы в гостиницах, поэтому знакомы с гостиничным бизнесом изнутри. В ходе тренинга они могут профессионально ответить на вопросы, не связанные напрямую с темой тренинга, а касающиеся организации работы в отеле. Тренеры знают тонкости и сложности обслуживания именно в сфере гостиничного бизнеса, которая отличается от сферы обслуживания в целом. Кроме того, тренинги компании постоянно совершенствуются – в связи с появлением новых технологий в тренинги постоянно вносятся изменения. Не стоит забывать, что конечная цель обучения сотрудников – увеличение прибыли компании. И все наши тренинги имеют такую цель – увеличение доходов компании-заказчика. Конечно, мы не только проводим предтренинговую диагностику, но и предоставляем отчет о проведенном тренинге, обсуждаем возможные способы закрепления результатов тренинга с руководством. Мы также помогаем сформировать стандарты обслуживания в отелях, где они еще не разработаны, или разработаны не для всех подразделений.
16. Особенности проведения деловой оценки персонала в гостиничных предприятиях.
Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и
правильно определить и разъяснить суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. И здесь менеджер должен использовать один из методов оценки персонала - экспертную оценку, базирующуюся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик
персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом /8, 204/. Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.
Для осуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев оценки.
Цели оценки персонала:
Улучшение качества, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.
Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.
Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом.
Формирование и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату.
Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.
Основные задачи оценки персонала:
Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.
Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценки достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.
Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.
Рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочего места.
Трудовая мотивация, так как она - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленный на повышение достижений.
Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:
- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой (9, 603(.
В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности Персонала деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о
повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен
быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.
Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Информационные, административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе.
Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.
В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, будет ли это достигнуто.
Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.
Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность - это ответ на вопрос: "чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?".
Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через "профиль исполнения", который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей развития работников. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных типа информации.
Надежность касается последовательности суждений. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные
по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.
Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем, чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости доверительности, которые необходимы для оценки исполнения.
Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными.
Изучив роль методов оценки персонала, следует перейти к непосредственному рассмотрению самих методов.
17. Социально-психологические аспекты в управлении персоналом гостиничного предприятия.
Управление конфликтом является одной из важнейших функций управления персоналом. В среднем руководители организаций тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Наиболее часто исследователями выделяются три типа конфликтов: конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем; конфликт во взглядах, когда участвующие стороны расходятся во взглядах по выбору альтернатив решения проблемы; личностный конфликт, проявляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Отдельно могут быть выделены конструктивные и деструктивные конфликты, а также вертикальные и горизонтальные конфликты. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов могут использоваться структурные методы.Можно выделить следующие этапы развития конфликта как процесса:1. Предшествующие условия. Возникновение разногласий. Латентная (скрытая) стадия конфликта.2. Возрастание напряженности в отношениях.3. Восприятие конфликта. Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников.4. Открытый конфликт. Собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности: - незначительные разногласия и непонимание;- открытый вызов;- агрессивные вербальные атаки;- угрозы и ультиматумы;- агрессивные невербальные атаки.5. Исход (разрешение) конфликта. Последствия конфликта.
18. Общение в профессиональной деятельности: функции, средства, структура. Взаимосвязь общения с учетом индивидуальных особенностей человека и его влияние на эффективность трудовой деятельности.
Профессиональное общение представляет собой речевое взаимодействие специалиста с другими специалистами и клиентами организации в ходе осуществления профессиональной деятельности.
Культура профессиональной деятельности во многом определяет ее эффективность, а также репутацию организации в целом и отдельного специалиста.
Культура общения составляет важную часть профессиональной культуры, а для таких профессий, как преподаватель, журналист, менеджер, юрист - ведущую часть, поскольку для этих профессий речь является основным орудием труда.
Профессиональная культура включает владение специальными умениями и навыками профессиональной деятельности, культуру поведения, эмоциональную культуру, общую культуру речи и культуру профессионального общения.
Специальные навыки приобретаются в процессе профессиональной подготовки. Культура поведения формируется личностью в соответствии с этическими нормами общества. Эмоциональная культура включает умение регулировать свое психическое состояние, понимать эмоциональное состояние собеседника, управлять своими эмоциями, снимать волнение, преодолевать нерешительность, устанавливать эмоциональный контакт.
Общая культура речи предусматривает нормы речевого поведения и требования к речи в любых ситуациях общения, культура профессионального общения характеризуется рядом дополнительных по отношению к общей речевой культуре требований.
В профессиональной культуре общения становится особенно высокой роль социально-психологических характеристик речи, таких как соответствие речи эмоциональному состоянию собеседника, деловая направленность речи, соответствие речи социальным ролям.
Речь является средством приобретения, осуществления, развития и передачи профессиональных навыков.
Культура профессиональной речи включает:
владение терминологией данной специальности;
умение строить выступление на профессиональную тему;
умение организовать профессиональный диалог и управлять им;
умение общаться с неспециалистами по вопросам профессиональной деятельности.
Знание терминологии, умение устанавливать связи между известными ранее и новыми терминами, умение использовать научные понятия и термины в практическом анализе производственных ситуаций, знание особенностей стиля профессиональной речи составляют лингвистическую компетенцию в профессиональном общении.
Оценочное отношение к высказыванию, осознание целевой установки общения, учет ситуации общения, его места, отношений с собеседником, прогнозирование воздействия высказывания на собеседника, умение создать благоприятную для общения атмосферу, умение поддерживать контакты с людьми разного психологического типа и уровня образования включаются в коммуникативную компетенцию специалиста. В коммуникативную компетенцию входит как само умение общаться, обмениваться информацией, так и умение налаживать целесообразные отношения с участниками производственного процесса, организовать совместную творческую деятельность.
Умение контролировать эмоции, направлять диалог в соответствии с потребностями профессиональной деятельности, соблюдение этических норм и требований этикета составляют поведенческую компетенцию. Коммуникативное поведение подразумевает такую организацию речи и соответствующего ей речевого поведения, которые влияют на создание и поддержание эмоционально-психологической атмосферы общения с коллегами и клиентами, на характер взаимоотношений участников производственного процесса, на стиль их работы.
Виды делового общения.
По способу обмена информацией различают устное и письменное деловое общение.
Устные виды делового общения, в свою очередь, разделяются на монологические и диалогические.
К монологическим видам относятся:
· Приветственная речь;
· Торговая речь (реклама);
· Информационная речь;
· Доклад (на заседании, собрании).
Диалогические виды:
· Деловой разговор - кратковременный контакт, преимущественно на одну тему.
· Деловая беседа - продолжительный обмен сведениями, точками зрения, часто сопровождающийся принятием решений.
· Переговоры - обсуждение с целью заключения соглашения по какому - либо вопросу.
· Интервью - разговор с журналистом, предназначенный для печати, радио, телевидения.
· Дискуссия;
· Совещание (собрание);
· Пресс-конференция.
· Контактный деловой разговор - непосредственный, "живой" диалог.
· Телефонный разговор (дистантный), исключающий невербальную коммуникацию.
В прямом контакте и непосредственной беседе наибольшее значение имеют устная и невербальная коммуникации.
Беседа или передача сообщений по телефону являются самыми распространенными формами коммуникаций, их отличает непосредственный контакт и большое разнообразие способов общения, что позволяет без труда сочетать деловую (формальную) и личную (неформальную) части всякого сообщения.
Письменные виды делового общения - это многочисленные служебные документы: деловое письмо, протокол, отчет, справка, докладная и объяснительная записка, акт, заявление, договор, устав, положение, инструкция, решение, распоряжение, указание, приказ, доверенность и др.
По содержанию общение может быть разделено на:
· Материальное - обмен предметами и продуктами деятельности;
· Когнитивное - обмен знаниями;
· Мотивационное - обмен побуждениями, целями, интересами, мотивами, потребностями;
· Деятельностное - обмен действиями, операциями, умениями, навыками.
По средствам общения возможно деление на такие четыре вида:
· Непосредственное - осуществляемое с помощью естественных органов, данных живому существу: руки, голова, туловище, голосовые связки и т.д.;
· Опосредованное - связанное с использованием специальных средств и орудий;
· Прямое - предполагает личные контакты и непосредственное восприятие друг другом общающихся людей в самом акте общения;
· Косвенное - осуществляется через посредников, которыми могут выступать другие люди.
Структура и функции общения.
К структуре общения можно подойти по-разному, в данном случае будет охарактеризована структура путем выделения в общении трех взаимосвязанных сторон: коммуникативной, интерактивной и перцептивной.
Коммуникативная сторона общения (или коммуникация в узком смысле слова) состоит в обмене информацией между общающимися индивидами.
Во время акта общения имеет место не просто движение информации, а взаимная передача закодированных сведений между двумя индивидами – субъектами общения. Следовательно, имеет место обмен информацией. Но люди при этом не просто обмениваются значениями, они стремятся при этом выработать общий смысл. А это возможно лишь в том случае, если информация не только принята, но и осмыслена.
В условиях человеческой коммуникации могут возникать коммуникативные барьеры. Они носят социальный или психологический характер.
Сама по себе исходящая от коммуникатора информация может быть побудительной (приказ, совет, просьба – рассчитана на то, чтобы стимулировать какое-либо действие) и констатирующей (сообщение – имеет место в различных образовательных системах).
Для передачи любая информация должна быть соответствующим образом закодирована, т.е. она возможна лишь посредством использования знаковых систем. Самое простое деление средств коммуникации – на вербальные и невербальные, использующие разные знаковые системы.
Интерактивная сторона заключается в организации взаимодействия между общающимися индивидами (обмен действиями).
Интерактивная функция - это характеристика тех компонентов общения, которые связаны с взаимодействием людей, с непосредственной организацией их совместной деятельности. Есть два типа взаимодействий – кооперация и конкуренция.
Кооперативное взаимодействие означает Координацию сил участников. Кооперация является необходимым элементом совместной деятельности, порождается самой ее природой.
Перцептивная сторона общения означает процесс восприятия и познания друг друга партнерами по общению и установления на этой основе взаимопонимания.
Употребление этих терминов условно, иногда в аналогичном смысле употребляют и другие: в общении выделяют три функции - информационно-коммуникативная, регуляционно-коммуникативная, аффективно-коммуникативная.
Все три стороны общения тесно переплетаются между собой, органически дополняют друг друга и составляют процесс общения в целом.
Уровни общения.
Общение может происходить на различных уровнях:
· Манипулятивный - уровень, заключается в том что один из собеседников через определенную социальную роль пытается вызвать сочувствие, жалость партнера.
· Примитивный - уровень, когда один из партнеров подавляет другого (один постоянный коммуникатор, а другой постоянный реципиент).
· Высший - это тот социальный уровень, когда независимо от социальной роли, статуса партнеры относятся друг к другу как к равной личности.
Личность обладает индивидуальными чертами и качествами - интеллектуальными, нравственными, эмоциональными, волевыми, формирующимися под воздействием общества в целом, а также в процессе семейной, трудовой, общественной, культурной жизнедеятельности человека. В общении важное значение приобретает знание и учет наиболее типичных черт поведения людей, свойств их характера и моральных качеств. Деловое общение должно строиться на основе таких моральных качеств личности и категорий этики, как честность, правдивость, скромность, великодушие, долг, совесть, достоинство, честь, придающих деловым отношениям нравственный характер.
На характер общения оказывает влияние темперамент его участников. Традиционно выделяют четыре типа темперамента: сангвинический, флегматический, холерический, меланхолический.
Сангвиник жизнерадостен, энергичен, инициативен, восприимчив к новому, быстро сходится с людьми. Легко контролирует свои эмоции и переключается с одного вида деятельности на другой.
Флегматик уравновешен, медлителен, тяжело приспосабливается к новым видам деятельности и новой обстановке. Долго обдумывает новое дело, но, начав его выполнение, обычно доводит до конца. Настроение, как правило, ровное, спокойное.
Холерик активен, предприимчив, отличается большой работоспособностью, упорством в преодолении трудностей, однако подвержен резким сменам настроения, эмоциональным срывам, депрессии. В общении бывает резок, несдержан в выражениях.
Меланхолик впечатлителен, повышенно эмоционален, при этом больше подвержен отрицательным эмоциям. В сложных ситуациях склонен проявлять растерянность, терять самообладание. Мало предрасположен к активному общению. В благоприятной обстановке может хорошо справляться со своими обязанностями.
Швейцарский психолог Карл Юнг разделил личности на экстравертов и интровертов. Согласно его классификации, экстраверты характеризуются ослабленным вниманием к своему внутреннему миру и ориентацией на внешнюю среду. Они общительны, коммуникабельны, инициативны и легко адаптируются к различным условиям. Интроверты, наоборот, ориентированы на свой внутренний мир и склонны к самоанализу, замкнутости. Такие типы темперамента, безусловно, редко встречаются в чистом виде. Для более подробной классификации личностных качеств применяется метод Майерс-Бриггс, названный в честь его создателей Изабель Майерс-Бриггс и ее матери и построенный на теории Карла Юнга. Тип людей по этому методу определяется путем выбора черт человека из каждой пары доминантных черт по четырем категориям. Приведем их полностью в изложении Джона Честары.
Экстраверты (E) направляют свою энергию на внешний мир. Они говорят и действуют. Интроверты (I), наоборот, любят подумать прежде, чем что-то предпринять. Они предпочитают работу, которая требует спокойной умственной активности.
Сенситивы (S) - это люди, которые активно используют свои органы чувств для сбора информации. Они реалисты и прекрасно ориентируются в деталях и подробностях этого мира. Интуитивы (N), наоборот, видят глубокий смысл и широкие возможности развертывания той или иной ситуации, поскольку они оценивают мир с помощью своего воображения.
Логики (T) делают рациональные, логические выводы. Они легко могут выявить, что правильно и что неправильно. Они анализируют. Эмоционалы (F), наоборот, принимают решения на основе своих чувств (а эти чувства, в свою очередь, базируются на системе их ценностей). Они являются тактичными, сострадательными и склонными к благотворительности, отличаются дипломатичностью.
Рационалы (J) ведут упорядоченную организованную жизнь, и чем больше событий в жизни они могут контролировать, тем для них лучше. Иррационалы (P), наоборот, отличаются спонтанными реакциями, приветствуют новый опыт.
Развитием этой теории типов можно считать предложенную калифорнийским психологом Дэвидом Кирси классификацию людей по четырем типам темперамента: NF - романтический, мягкий; NT - любопытный, логический; SJ - организованный, ответственный; SP - играющий, свободный.
Наиболее распространенной формой делового общения является диалоговое общение, т.е. такое речевое общение, при котором наиболее полно проявляются моральные качества личности и черты характера, по которым тот или иной индивид соотносится с определенным типом темперамента.
19. Стили делового общения: преимущества и недостатки использования различных стилей общения в профессиональной деятельности.
Стиль делового общения – это система средств, приемов, механизмов, способов воздействия на партнера для достижения положительных результатов коммуникации, элементами которого являются:
комплексность всех мероприятий;
знание возможностей партнера;
умение маневрировать ресурсами (финансовыми, материальными, временем);
грамотное распределение и перераспределение обязанностей, прав и полномочий, ответственности между партнерами.
Основные виды делового стиля:
авторитарный, к характеристикам которого относятся поддержание дистанции, подчеркивание превосходства;
демократичный, предусматривающий равноправие участников;
проблемно-целевой, которые предусматривает определение характера общения ситуацией.
Авторитаризм нежелателен (хотя и часто встречается) в общении “начальник-подчиненный”.
Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля.
«Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает
в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их
мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь
указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания,
угрозы, давление.
Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит
его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и
критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется
такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются
любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного
мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой
воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».
Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он
оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и
не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают
и замечают, но помалкивают, или получая от этого моральное удовлетворение,
или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает
сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных
промахах, так как подчиненные не учавствовали в выработке решения. Так
формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к
развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-
психологического климата и созданию почвы для конфликтов.
Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена
ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой –психологические травмы.
Демократичный стиль иногда порождает “обратную” проблему: неформализация общения не всегда желательна.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае,
когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях
работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-
демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще
отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там,
где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается
убедить, доказать целесообразность решения проблемы выгоды, которую могут
получить сотрудники.
При этом первостепенное значение приобретает внутреннее
удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои
творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения
и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая
особого внимания на мелочи.
Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит
также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми
издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности
подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима,
опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение.
Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно
выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях
демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах
деятельности, ориентированных на количественные результаты, а
демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.
Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во
многом близких к авторитарному и демократическому ( каждый автор называет
их по-своему, но различия между вкладываемым в их формулировки смыслом
невелики).
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной
перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует,
составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил на Западе название
инструментального, или ориентированного на задачу. Стиль, когда
руководитель создает благоприятный морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет
профессиональный рост и т.п. – ориентированного на человеческие отношения,
или подчиненных.
Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к
демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает
простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, привлекателен. Его
применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий
моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношений
подчиненных к руководству.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля
руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных.
Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их
пассивность, что в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.
Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный
на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу,
стили.
Проблемно-целевой подход, сосредоточенность на проблеме и путях ее решения требует высокой квалификации, причем как профессиональной, так и коммуникативной, участников переговоров.
Говоря о «деловом стиле общения» подразумевают манеру поведения, ведения разговора и т.п., характерную для взаимодействия с деловыми партнерами, бизнесменами - в отличие от общения с друзьями, родными, близкими и т.п.«Обычно выделяют 10 таких стилей: 1) доминантный (стратегия, направленная на снижение роли других в коммуникации); 2) драматический (преувеличение и эмоциональная окраска содержания сообщения); 3) спорный (агрессивный или доказывающий); 4)успокаивающий (расслабляющая манера общения, имеющая целью снижение тревожности собеседника); 5) впечатляющий (стратегия, ориентированная на то, чтобы произвести впечатление); 6) точный (нацеленный на точность и аккуратность сообщения); 7) внимательный (выказывание интереса к тому, что говорят другие); 8) воодушевленный (частое использование невербального поведения - контакт глаз, жестикуляция, движение тела и т. д.); 9) дружеский (тенденция открытого поощрения других и заинтересованность в их вкладе в общее);
10) открытый (представляющий стремление безбоязненно выражать свое мнение, чувства, эмоции, личностные аспекты своего «Я»)».
20. Межкультурные коммуникации в туризме: сравнительные анализ общих и специфических черт ведения бизнеса у представителей разных наций.
МЕЖКУЛЬТУРНАЯ КОММУНИКАЦИЯ, общение, осуществляемое в условиях столь значительных культурно обусловленных различий в коммуникативной компетенции его участников, что эти различия существенно влияют на удачу или неудачу коммуникативного события. Под коммуникативной компетенцией при этом понимается знание используемых при коммуникации символьных систем и правил их функционирования, а также принципов коммуникативного взаимодействия. Межкультурная коммуникация характеризуется тем, что ее участники при прямом контакте используют специальные языковые варианты и дискурсивные стратегии, отличные от тех, которыми они пользуются при общении внутри одной и той же культуры. Часто используемый термин "кросс-культурная коммуникация" обычно относится к изучению некоторого конкретного феномена в двух или более культурах и имеет дополнительное значение сравнивания коммуникативной компетенции общающихся представителей различных культур.
Способность к развитию коммуникативной компетентности присуща всем представителям Homo sapiens, однако конкретная реализация этой способности культурно обусловлена. Кроме этого, она обусловлена и уникальным индивидуальным опытом каждого человека, из чего следует, что при коммуникации, являющейся процессом обмена сообщениями, постоянно происходит воссоздание смыслов, так как они не совпадают даже у людей, говорящих на одном и том же языке, выросших в одной и той же культуре. Само собою разумеется, что при наличии разных культур и разных языков коммуникация осложняется настолько, что о полном понимании можно говорить лишь с известной долей иронии.
С рождения человек принадлежит многим группам, и именно в них формируется его коммуникативная компетентность. Более крупные группы, обычно называемые культурами, существенным образом определяют когнитивную и прагматическую основы коммуникативной деятельности.
В процессе коммуникации происходит обмен сообщениями, т. е. осуществляется передача информации от одного участника к другому. Так как люди не умеют общаться непосредственно — скажем, с помощью электрических импульсов, посылаемых от одного мозга к другому, — информация кодируется с помощью определенной символьной системы, передается и затем декодируется, или — шире — интерпретируется адресатом сообщения . Коммуникация имеет место всегда, когда какому-либо поведению или его результату приписывается некоторое значение и они выступают как знаки или символы. Из всех видов знакового (символьного) поведения в человеческом сообществе важнейшими являются использование языка (вербальная коммуникация) и сопровождающее его несловесное поведение (невербальная коммуникация). В совокупности они образуют знаковую коммуникацию, или коммуникацию в узком смысле. Применимость понятия коммуникации к обмену сообщениями незнаковой природы допускается рядом концепций (в частности, о такой коммуникации говорил К.Леви-Строс, взгляды которого по этому вопросу сочувственно цитировал Р.Якобсон), однако в рамках данной статьи коммуникация в широком смысле, включающая в себя обмен сообщениями незнаковой природы, не рассматривается.
Знаковая коммуникация происходит в соответствии со следующими принципами:
Как ясно из самого ее названия, знаковая коммуникация имеет дело со знаками. Поэтому сообщения должны интерпретироваться.
В коммуникативном событии задействованы конкретные участники. Поэтому одни и те же высказывания значат в разных коммуникативных событиях разные вещи.
Коммуникативное событие представляет собой взаимодействие (трансакцию), в которой каждая из сторон в режиме реального времени выполняет роль как Источника, так и Получателя. Для интерпретации сообщения, т. е. для создания взаимоприемлемого смысла, при этом требуется кооперация.
Коммуникативное поведение, в частности его невербальный компонент, часто является неосознаваемым.
Таким образом, коммуникация есть сложный, символьный, личностный, трансакционный и часто неосознаваемый процесс, который с необходимостью является неточным. Коммуникация позволяет участникам выражать некоторую внешнюю по отношению к самим участникам информацию, внутреннее эмоциональное состояние, а также статусные роли, в которых они пребывают друг относительно друга.
Естественный язык представляет собой неоднозначную символьную систему, и тем не менее его реализации в коммуникативных событиях обычно приводят к взаимному соглашению коммуникантов о трактовке языковых значений. Этому способствует культурно обусловленная коммуникативная компетентность — несколько видов общих знаний, разделяемых коммуникантами. Во-первых, это знания собственно символьной системы, в терминах которой происходит коммуникация, и, во-вторых, знания об устройстве внешнего мира. Знания о внешнем мире состоят из личного опыта индивидуума; базовых, фундаментальных знаний о мире, имеющихся у всех людей; и всех остальных знаний, которыми мы обладаем вследствие нашей принадлежности к различным национальным, этническим, социальным, религиозным, профессиональным и другим группам.
Различия в индивидуальном опыте лежат в основе утверждения об уникальности каждого коммуникативного события, а также о принципиальной неоднозначности языка, возникающей при порождении и интерпретации сообщений в коммуникативном акте.
Общность базовых знаний о мире объясняет принципиальную переводимость сообщений с одного языка на другой и возможность понимания между членами одного языкового коллектива, пользующихся одной символьной системой.
В ходе деловых контактов с представителями зарубежных фирм и организаций необходимо помнить, что участниками этих контактов являются граждане разных государств. От правильной организации и проведения переговоров во многом зависит будущее принятых решений. На секретаря ложится большая организационная работа. Выполняя профессиональные обязанности, секретарю-референту необходимо учитывать некоторые национальные особенности делового общения и ознакомить с ними руководителя.В каждой стране и у каждого народа существуют свои традиции и обычаи делового общения и деловой этики. Национальный стиль — это наиболее распространенные особенности мышления, восприятия, поведения. Они не будут обязательными чертами, характерными для всех представителей страны, а только типичными для них. Знание национальных особенностей может служить ориентиром поведения партнера по бизнесу.Готовясь к переговорам с французскими коллегами, надо помнить, что Франция — одна из старейших наций на европейском континенте. Долгое время французский язык был языком дипломатического общения. Это не могло не сказаться на чертах национального характера, французского стиля современного делового общения. Французская система образования ориентирована на воспитание независимых и критически настроенных граждан. Французы скорее галантны, чем вежливы, скептичны и расчетливы, хитроумны и находчивы. Они никогда не желают рисковать. Переговоры ведут жестко, давят своей конфронтацией.Если предстоит встреча с французской делегацией, то переговоры нужно провести исключительно корректно, сдержанно и помнить об этих особенностях.Во время деловых переговоров с представителями Китая надо иметь в виду, что китайские участники очень внимательны к сбору информации относительно предмета обсуждения, и к партнерам по переговорам. В китайской делегации, как правило, много экспертов, например, эксперт по финансовым вопросам, техническим и т. д. Надо помнить, что специфика переговоров с китайской делегацией заключается в следующем: гостеприимство, стремление склонить партнера к принципам, благоприятным для китайской стороны, терпение, отсутствие всяких эмоций, подчеркнутое внимание ко всем участникам переговоров, а не только к руководителям. Китайцы ведут переговоры, четко разграничивая отдельные этапы: первоначальное уточнение позиций, их обсуждение и заключительный этап переговоров. Большое внимание они уделяют внешнему виду партнеров, манере их поведения, отношениям внутри делегации. Важное значение китайцы придают налаживанию неформальных, личных отношений с партнерами. Подарки лучше делать не определенному лицу, а всей организации, т.к. местные правила могут запрещать принимать личные подарки.При общении с японскими коллегами можно отметить особенности их национального характера: трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, приверженность традициям, дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга, вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность, стремление к согласованным действиям в группе. При переговорах с японцами неприемлемо никакое давление. Необходимо избегать физического контакта — рукопожатие нежелательно. Важнейшим элементом правил хорошего тона являются поклоны. При представлении вручаются визитные карточки. Получать их надо обеими руками, в знак уважения их необходимо прочитать. Во время первой деловой встречи с представителями японских фирм, принято обмениваться письменными материалами о своих фирмах: профиль фирмы, основные данные о ней (точное название, адрес, фамилии и должности главных должностных лиц), биография главы фирмы, ассортимент выпускаемой продукции, текстовые и графические материалы, которые давали бы представление о предлагаемых вашей фирмой на японский рынок продукции, технологиях и услугах.Кроме того, желательно представить дополнительную информацию об отличительных особенностях вашей продукции по сравнению с продукцией конкурентов. С самого начала переговоров, после представления и обмена визитными карточками, надо подать чай. Во время переговоров с японцами нельзя произносить твердое “нет”. Надо отвечать более уклончиво: ”Мы подумаем над вашим предложением”. Японцы не допускают к бизнесу женщин и никогда не допускают их к переговорам. Они также относятся с недоверием к присутствию на переговорах женщин с нашей стороны. Старайтесь не дарить цветов, т.к. для японцев они символичны. Подобрать правильно цветы для японской делегации без знания специфики страны и вкуса очень сложно. Не распаковывайте сувениры, которые они вам дарят, а если, в свою очередь, вы дарите японцам сувениры, то они не должны быть дорогими.Американская культура сравнительно молода, если ее сравнивать со многими европейскими, азиатскими или ближневосточными культурами. Американцы внесли значительный элемент демократизма и прагматизма в практику делового общения. С раннего детства американцы надеются только на себя. Они самостоятельны и независимы. Американцы прямые люди, ценят в людях честность и откровенность, быстро переходят к сути разговора и не тратят время на формальности. В США разработана целая теория ведения переговоров. У них существует специально созданная должность “конфликтолог”, который всегда присутствует на переговорах. Конфликтологи присутствуют не только во время официальных переговоров, они приезжают на фирму заблаговременно знакомиться, ставить свой “диагноз” и только после этого назначаются официальные переговоры. Американцы берегут время и ценят пунктуальность. Они пользуются ежедневниками и живут по расписанию. В деловом общении американцы энергичны, настроены на интенсивную работу. Этому способствует вся система образования и воспитания, существующая в США. Со школьной скамьи в детях поощряется напористость, умение ставить и добиваться цели, жестко отстаивать интересы представляемых ими коллективов. Американский прагматизм во многом обеспечивается объективными факторами. Как правило, представители США обладают сильной позицией на переговорах и это сказывается на технологии их ведения. Американская делегация всегда отличается жестким прессингом, настойчиво пытается реализовать свои цели. В США отмечаются три подхода к переговорам: мягкий, жесткий, принципиальный. Американцы отличаются прекрасным знанием конъюнктуры рынка, его фирменной структуры и положения на нем контрагента. Что же касается общения партнеров в неформальной обстановке, то деловой прием в США — обычная вещь. Но деловые приемы у них гораздо короче. По его окончании участники могут вернуться на рабочее место и продолжить переговоры.При общении с партнерами из Германии следует обратить внимание на то, что немцы отличаются трудолюбием, прилежанием, пунктуальностью, бережливостью, рациональностью, организованностью, педантичностью, стремлением к упорядоченности.Деловые связи с немецкими фирмами можно установить путем обмена письмами с предложениями о сотрудничестве. Можно использовать принятую в Германии практику организации сотрудничества через агентские и посреднические фирмы. Высокий профессионализм и безусловное выполнение принятых на себя обязательств способствуют налаживанию долгосрочных деловых связей с немецкими фирмами. При встрече с делегацией из Германии нужно всегда помнить: первое — точность, пунктуальность, опрятность. Эти качества нужны не только для переговоров с зарубежными партнерами, но вообще на любых переговорах. Но, если вы встречаетесь с делегацией из Германии, то это должно быть обязательно учтено. Второе, во всем должны быть ясность и порядок. На столе переговоров все должно быть аккуратно разложено. Вопросы должны быть тщательно подготовлены, заранее написаны на специальной бумаге. Третье, не вступать в переговоры, если вы еще не уверены и сами для себя не решили, как правильно сформулировать или, как правильно поставить данный вопрос. Четвертое, немцы пристально следят за четкой последовательностью и логикой в обсуждении всех вопросов. В ходе переговоров немцы профессиональны и официальны. Они обычно ожидают от вас того же. Обращаться к ним следует по фамилии, например, “господин Бауэр”, а не по имени, как принято у американцев. В Германии очень редко приглашают деловых партнеров домой. Если же Вам поступает такое приглашение, то не забудьте букет цветов для хозяйки дома.Английские традиции предписывают сдержанность в суждениях как знак уважения к собеседнику. Британская натура склонна к выжиданию и неторопливым поискам компромисса. При всей своей приветливости и доброжелательности, англичане остаются абсолютно непоколебимы во всем, что касается соблюдения каких-то правил, а тем более законов. Не следует начинать переговоры с английскими фирмами без тщательной подготовки и согласования. Не обязательно и сообщать своим английским партнерам о своем прибытии и адресе, если согласованы сроки и программа пребывания. Пунктуальность в Великобритании — жесткое правило. Англичане принимают решения медленнее, чем, например, французы. На честное слово англичан можно положиться. Они достаточно гибки и охотно откликаются на инициативу противоположной стороны. Традиционным для британцев было и есть умение избегать острых углов во время переговоров. Приглашение в дом следует рассматривать как знак особого расположения. Если такое приглашение последует, то в день визита надо послать с посыльным хозяевам дома цветы, шоколад и вино. В гостях в английском доме не принят обмен визитными карточками.Итальянцы экспансивны, порывисты, отличаются большой общительностью. Существующая в стране практика деловых переговоров отвечает нормам большинства европейских стран. Для налаживания деловых отношений достаточно обмена официальными письмами с предложениями.Большое значение итальянские бизнесмены придают тому, чтобы переговоры велись между людьми, занимающими примерно равное положение в деловом мире или обществе.Итальянские бизнесмены чувствительны к соблюдению основных правил деловой этики и это следует учитывать при организации и ведении переговоров.Испанские партнеры по своему характеру серьезны, открыты, галантны, обладают большим чувством юмора и способностью работать в команде. Не следует назначать встречу в полдень. Это — час фиесты. Церемония знакомства не отличается от общепринятой: рукопожатие и обмен визитными карточками. Стиль ведения переговоров с представителями испанских фирм менее динамичен, чем с американскими и японскими. Поскольку испанцы любят много говорить, то регламент встреч часто не соблюдается. Необходимость классического костюма — белой рубашки и начищенной обуви — обязательна. В Испании не принято приглашать деловых партнеров домой. Однако, если такое предложение поступило, то принесите с собой в качестве подарка цветы и вино. Избегайте дорогих подарков, которые могут быть восприняты как взятка и обидят партнера.Шведы известны в мире своей деловой этикой, которая близка к немецкой, но не столь суха. К ее характерным чертам относятся прилежность, пунктуальность, аккуратность, серьезность, порядочность и надежность в отношениях. Уровень квалификации шведских бизнесменов очень высок, поэтому в своих партнерах они особенно ценят профессионализм. Шведы, как правило, владеют несколькими иностранными языками, в первую очередь, английским и немецким. Шведские бизнесмены предпочитают знать заранее состав участников и программу пребывания (включая рабочую часть, приемы, посещение театров и т.п.). Шведы сдержанны, не выражают ярко своих эмоций. Они предварительно и всесторонне изучают полученные предложения и любят рассматривать все вопросы в мельчайших деталях, поэтому, если вы хотите достичь успеха, на переговоры нужно приходить тщательно подготовленным. Дружеские связи и отношения играют особую роль в развитии бизнеса. Работа не ограничивается стенами офиса и часто имеет продолжение за дружеским ужином в ресторане или в гостях. Домой приглашают только самых близких или важных партнеров. Шведы придерживаются традиционных взглядов на одежду делового человека, предпочитая классический стиль.Корейские бизнесмены к установлению деловых отношений подходят иначе, чем в странах Запада. Трудно наладить контакт путем прямого обращения к фирме в письменном виде. Желательна личная встреча, договориться о которой лучше всего через посредника. Ваш посредник представит вашу организацию, расскажет о ваших предложениях, о вашем личном статусе на фирме и т. д. Традиционная мораль высоко ставит личное общение, личный контакт, без которых в Корее невозможно решить ни одной проблемы. Именно поэтому корейцы всегда настаивают на личной встрече, даже в тех случаях, когда с нашей точки зрения достаточно телефонного разговора. Корейские бизнесмены считаются весьма напористыми и агрессивными при ведении переговоров. Они не склонны долго обсуждать второстепенные моменты. Для корейских бизнесменов характерна ясность и четкость выражения проблем и путей их решения. Корейцы щепетильны в вопросах одежды: для мужчин — это всегда строгий деловой костюм, для женщин в служебной обстановке исключаются брюки. Не принято курить в присутствии старших по возрасту и должности. В целом, протокол в отношениях с корейскими бизнесменами соблюдается менее строго, чем с японскими.Для представителей арабских стран одним из важнейших элементов на переговорах является установление доверия между партнерами. Они предпочитают предварительную проработку деталей обсуждаемых на переговорах вопросов. Большое значение в арабском мире имеют исламские традиции. В мусульманском мире иностранец не может обращаться с вопросами или просьбами к женщине, это считается неприличным. Все контакты и обсуждения ведутся с мужчинами.Арабское понимание этикета запрещает собеседнику прибегать к прямолинейным ответам, быть категоричным, арабы во время беседы избегают суетливости и поспешности. Арабские предприниматели выражают отказ в максимально смягченном, завуалированном виде.На формирование российского стиля делового общения оказали влияние два фактора: советские нормы, правила, ценностные ориентации и черты русского национального характера. Советские участники переговоров оценивались многими зарубежными партнерами как высокопрофессиональные специалисты. Отмечалось хорошее знание предмета переговоров. Большое внимание уделялось выполнению принятых обязательств.Стиль переговоров многих российских предпринимателей говорит о недостатке опыта делового общения. Обсуждая вопросы, отечественные участники переговоров обращают большее внимание на общие цели и мало уделяют внимания — как это можно сделать. Еще одно, в чем мы уступаем иностранным партнерам — это в умении “торговаться”. Русские всегда переплачивают, т.к. не знают реальных цен. Иностранцы это отлично знают и используют. К недостаткам российских бизнесменов можно отнести: слабое знание иностранных языков, общая скованность во время переговоров, недостаток знания собственной истории и ее взаимосвязи с мировой историей, недостаток знания географии, низкий общий уровень культуры, отсутствие культуры дискуссий, незнание риторики, неумение воспринимать проблему глазами партнера, на переговорах объективная информация подменяется субъективными взглядами и др.
3 часть
21. Цели стандартизации гостиничных услуг.
Закон РФ «О стандартизации» устанавливает правовые основы стандартизации в РФ , обязательные для всех государственных органов управления, а также предприятий и предпринимателей, общественных объединений, и определяет меры государственной защиты интересов потребителей и государства посредством разработки и применения нормативных документов по стандартизации.
Стандартизация – это деятельность по установлению норм, правил и характеристик в целях обеспечения:
безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества;
технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции;
качество продукции, работ и услуг в соответствии и уровнем развития науки, техники и технологии;
единства измерений;
экономии всех видов ресурсов;
безопасности хозяйственных объектов с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций;
обороноспособности и мобилизационной готовности страны.
В Федеральном законе «Об основах туристской деятельности в РФ» записано, что стандартизация в туристской индустрии (включающей гостиницы как основную составляющую) представляет один из способов государственного регулирования туристской деятельности. Стандартизация объектов туристской индустрии проводится с целью защиты прав и интересов туристов.
Закон РФ «О защите прав потребителей» так определяет понятие стандарта : «стандарт – государственный стандарт, санитарные нормы и правила, строительные нормы и правила и другие документы, которые в соответствии с законом устанавливают обязательные требования к качеству товаров (работ, услуг).
Стандартизация – процесс определения стандарта, соответствующего данной услуге, и приведение этой услуги в соответствие с установленным для этой категории (группы) услуг стандартом.
Таким образом, стандартизация предполагает приведение объекта стандартизации в соответствие с требованиями, установленными государством к объектам подобного рода. Этот процесс распространяется не только на материальные объекты, но и на нематериальные явления или услуги, о чем говорит принятие государственных стандартов, определяющих требования к гостиничным услугам.
Процесс стандартизации в гостиничной индустрии тесно связан с вопросами качества услуг. В мировой практике стандарты обслуживания устанавливаются не только государством, но и общественными организациями (профсоюзами, ассоциациями) и крупными частными компаниями (гостиничными цепями и группами). Выработка собственного стандарта оснащения здания и обслуживания клиентов представляется необходимым условием формирования и поддержания имиджа торговой марки на насыщенном рынке гостиничных услуг. В России при разработке государственных стандартов учитывался передовой опыт зарубежных стран, в частности Всемирной туристской организации, Международной организации стандартов (ИСО), а также региональные стандарты отдельных стран, правила европейской законодательной комиссии ООН, рекомендации Европарламента и другие международные документы, разработанные в этой области.
Целями стандартизации в сфере туристского обслуживания является обеспечение заявленного уровня качества и безопасности использования гостиничной услуги, а также защита потребителей и исполнителей услуг. По своей природе стандарт предназначен для установления минимально обязательных требований, делающих любой продукт или услугу соответствующими своему назначению по формализованным критериям надежности, безопасности, качества и т.п.
Объект стандартизации – это то, что подвергается стандартизации: услуга, товар, а также процесс производства и продажи товара и оказание услуги.
Существуют следующие категории стандартов, находящиеся во взаимосвязи:
- государственные стандарты РФ – ГОСТ Р;
- стандарты отрасли – ОСТ;
- стандарты общественных объединений – СТО;
- стандарты предприятий и объединений предприятий (ассоциации) – СТП.
К нормативным документам по стандартизации относятся также общероссийские классификаторы, порядок разработки и применения которых устанавливается Правительством РФ.
22. Система классификации гостиниц и других средств размещения.
Определения
2.1. В настоящем документе применяются термины, понятия и определения, установленные в Законе Российской Федерации "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации". Кроме того, в целях настоящего документа используются следующие термины и определения:
средства размещения - помещения, имеющие не менее 5 номеров и используемые организациями различных организационно-правовых форм и индивидуальными предпринимателями для временного проживания туристов;
номер в средстве размещения - одна или несколько комнат с мебелью, оборудованием и инвентарем, необходимыми для временного проживания туристов;
номерной фонд - общее количество номеров (мест) средства размещения.
сюит - номер площадью не менее 75 м2, состоящий из трех и более жилых комнат (гостиной/столовой*, кабинета и спальни) с нестандартной широкой двуспальной кроватью (200 см х 200 см), с полным санузлом (ванна/душ, умывальник, унитаз) и дополнительным гостевым туалетом;
апартамент - номер площадью не менее 40 м2, состоящий из двух и более жилых комнат (гостиной/столовой, спальни), имеющий полный санузел и кухонное оборудование;
люкс - номер площадью не менее 35 м2, состоящий из двух жилых комнат (гостиной и спальни) с полным санузлом, рассчитанный на проживание одного/двух человек;
студия - однокомнатный номер площадью не менее 25 м2, рассчитанный на проживание одного/двух человек с полным санузлом и планировкой, позволяющей использовать часть помещения в качестве гостиной/столовой/кабинета;
номер первой категории - номер, состоящий из одной жилой комнаты** с одной/двумя кроватями, с полным санузлом, рассчитанный на проживание одного/двух человек;
номер второй категории - номер, состоящий из одной жилой комнаты** с одной/двумя кроватями, с неполным санузлом (умывальник, унитаз, либо один полный санузел в блоке из двух номеров), рассчитанный на проживание одного/двух человек;
номер третьей категории - номер, состоящий из одной жилой комнаты с количеством кроватей по числу проживающих, с неполным санузлом, рассчитанный на проживание нескольких человек, с площадью из расчета на одного проживающего:
6 м2 в средствах размещения круглогодичного функционирования,
4,5 м2 в средствах размещения сезонного функционирования;
номер четвертой категории - номер, состоящий из одной жилой комнаты с количеством кроватей по числу проживающих, с умывальником, рассчитанный на проживание нескольких человек, с площадью из расчета на одного проживающего:
6 м2 в средствах размещения круглогодичного функционирования,
4,5 м2 в средствах размещения сезонного функционирования;
номер пятой категории - номер, состоящий из одной жилой комнаты с количеством кроватей по числу проживающих, без умывальника (умывальник в коридоре), рассчитанный на проживание нескольких человек, с площадью из расчета на одного проживающего:
6 м2 в средствах размещения круглогодичного функционирования,
4,5 м2 в средствах размещения сезонного функционирования;
знак категории гостиницы и другого средства размещения - форма доведения до потребителей и других заинтересованных сторон информации об аттестации гостиницы и другого средства размещения на соответствие определенной категории. Графически знак категории гостиницы и другого средства размещения представляет собой совокупность от одной до пяти пятиконечных звезд правильной формы произвольного размера.
Основные цели
3.1. Основными целями Системы являются:
обеспечение соблюдения современных стандартов обслуживания и стабильности качества предоставляемых в гостиницах и других средствах размещения услуг;
гармонизация критериев классификации гостиниц и других средств размещения в Российской Федерации с рекомендациями Всемирной туристской организации (ВТО) и существующей зарубежной практикой;
дифференциация гостиниц и других средств размещения в зависимости от ассортимента и качества предоставляемых услуг;
оказание помощи потребителю в компетентном выборе гостиницы и другого средства размещения;
обеспечение потребителя достоверной информацией о том, что категория гостиницы и другого средства размещения подтверждена результатами классификации и соответствует критериям, установленным в нормативных документах, принятых в Системе;
повышение конкурентоспособности гостиниц и других средств размещения;
содействие увеличению туристского потока и доходов от въездного и внутреннего туризма за счет укрепления доверия российских и иностранных потребителей к объективности оценки предоставляемых гостиниц и других средств размещения.
Организационная структура Системы и функции её участников
Организационную структуру Системы образуют:
Федеральный орган исполнительный власти в сфере туризма;ЦОС;Аттестационная комиссия;Комиссия по апелляциям;органы по классификации средств размещения;заявители - юридические лица или индивидуальные предприниматели, обратившиеся с заявкой на проведение классификации гостиницы и другого средства размещения.
Порядок проведения работ по классификации
Классификация гостиниц и других средств размещения проводится в три этапа:
первый этап - экспертная оценка соответствия гостиницы и другого средства размещения категории;второй этап - аттестация гостиницы и другого средства размещения;третий этап - экспертный контроль классифицированных гостиниц и других средств размещения.
. ТРЕБОВАНИЯ К ГОСТИНИЦАМ И ДРУГИМ СРЕДСТВАМ РАЗМЕЩЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ КАТЕГОРИЙ
(Знак “+” означает необходимость выполнения требования)
ТРЕБОВАНИЕ КАТЕГОРИЯ
1. ЗДАНИЕ И ПРИЛЕГАЮЩАЯ К НЕМУ ТЕРРИТОРИЯ Вывеска: освещаемая или светящаяся + + + + +
Вход для гостей отдельный от служебного входа10 + + +
с козырьком для защиты от атмосферных осадков на пути от автомобиля22 + +
воздушно-тепловая завеса + +
в ресторан (кафе, бар и т.п.) из средства размещения11
+ + + +
2. ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ Аварийное освещение и энергоснабжение: аварийное освещение (аккумуляторы, фонари) + + + + +
стационарный генератор12, обеспечивающий основное освещение и работу основного оборудования (в том числе лифтов) в течение не менее 24 часов + + +
Водоснабжение: горячее, холодное + + + + +
горячее от резервной системы ГВС на время аварии, профилактических работ + + +
установка по обработке воды с целью обеспечения ее пригодности для питья13
+ +
наличие бутилированной питьевой воды в номере (бесплатно)13 + + + Кондиционирование воздуха во всех помещениях круглогодично + +
Внутреннее радиовещание с возможностью радиотрансляции во всех помещениях, включая лифты + +
Лифт 14 в здании: более 5 этажей + + более трех этажей15 + более двух этажей15,22 + +
служебный, грузовой (или грузоподъемник)10,15,22 + +
Время ожидания лифта (при наличии): не более 45 сек. + не более 30 сек. + +
Круглосуточная работа лифта (при наличии) + + + + +
Телефонная связь из номера: внутренняя (без выхода за пределы гостиницы) или кнопка вызова обслуживающего персонала в 100% номеров + внутренняя в 100% номеров +16 внутренняя и городская в 100% номеров +16 внутренняя, городская, междугородная и международная в 100% номеров + +
Телефоны коллективного пользования в общественных помещениях (вестибюле) в кабине или под акустическим колпаком: городской, междугородный, международный + +
3. НОМЕРНОЙ ФОНД Одно/двухместные номеране менее: 25 % + 50 % + 100 % + + +
Многокомнатные номера или номера, которые могут быть соединены + Многокомнатные номера + Многокомнатные номера и номера, которые могут быть соединены +
Не менее 5% от общего количества номеров – многокомнатные номера +
Площадь номера должна позволять гостю свободно, удобно и безопасно передвигаться и использовать все оборудование и мебель + + + + +
Площадь номера (не учитывая площадь санузла, лоджии, балкона), м2 не менее однокомнатного одноместного однокомнатного двухместного 9 12 + + + 12 15 + 14 16 +
Номера, предназначенные для приема большего числа гостей, должны иметь площадь, определяемую из расчета на каждого проживающего, м2 не менее: - 6 – для средств размещения круглогодичного функционирования; + + - 4,5 – для средств размещения сезонного функционирования + + Санузел в номере (умывальник, унитаз, ванна или душ): не менее 25% номеров10,15,22 + не менее 50% номеров + 100% номеров + + +
Площадь санузла22, м2 не менее: 1,75 + 2,5 + + 3,8 + +
4. ТЕХНИЧЕСКОЕ ОСНАЩЕНИЕ Охранная сигнализация, электронные замки и/или видеокамеры в коридорах + +
Звукоизоляция: повышенная, обеспечивающая уровень шума менее 35 ДБ + +
Отопление + + + + +
Вентилятор (в районах с жарким климатом)17 + + + Термостат для индивидуальной регулировки температуры + +
5. САНИТАРНЫЕ ОБЪЕКТЫ ОБЩЕГО ПОЛЬЗОВАНИЯ Туалеты: общий туалет из расчета один на 20 человек, проживающих в номерах без туалета, но не менее двух на этаж + + вблизи общественных помещений + + + + +
Оборудование туалетов: туалетные кабины, умывальник с зеркалом, электророзетка, туалетная бумага, мыло*, махровые или бумажные полотенца (или электрополотенце), крючки для одежды, корзина для мусора + + + + +
Ванная или душевая общего пользования из расчета одна на 30 человек, проживающих в номерах без ванны или душа + Ванная или душевая общего пользования из расчета одна на 20 человек, проживающих в номерах без ванны или душа + Оборудование ванных комнат/душевых: ванны, душевые кабины, туалетная кабина, умывальник с зеркалом и полкой для туалетных принадлежностей, крючки для одежды, корзина для мусора + + * Допускается наличие диспенсера с жидким мылом
6. ОБЩЕСТВЕННЫЕ ПОМЕЩЕНИЯ Общественные помещения должны иметь мебель и другое оборудование,
соответствующее функциональному назначению помещения + + + + +
Площадь холла 10 не менее : 9 м2 плюс по 1 м2 из расчета на каждый номер, начиная с 21-го, максимальная площадь может не превышать 25 м2+ 20 м2 плюс по 1 м2 из расчета на каждый номер, начиная с 21-го, максимальная площадь может не превышать 40 м2+ 30 м2 плюс по 1 м2 из расчета на каждый номер, начиная с 21-го, максимальная площадь может не превышать 80 м2+ 30 м2 плюс по 1 м2 из расчета на каждый номер, начиная с 21-го, максимальная площадь может не превышать 120 м2+ 30 м2 плюс по 1 м2 из расчета на каждый номер, начиная с 21-го, максимальная площадь может не превышать 160 м2+
Служба приема и размещения с зоной для отдыха и ожидания10 + + Служба приема и размещения с зоной для отдыха и ожидания с соответствующей мебелью (кресла, диваны, стулья, журнальные столики), с газетами, журналами10 + + +
с подачей напитков и музыкальным вещанием + +
Ковры, ковровое или иное напольное покрытие в зоне отдыха + + +
Декоративное озеленение, художественные композиции, музыкальное вещание + + +
Индивидуальные сейфовые ячейки для хранения ценностей гостей18 + + +
Гардероб вблизи общественных помещений10 + +
Вешалки в холле и в общественных помещениях + + + +19 +19
Помещение (часть помещения) для просмотра телепередач10 + + Конференц-зал с соответствующим оборудованием10,22 +
Бизнес-центр (электронные средства связи, копировальная техника, помещения для переговоров, компьютеры) + +
Спортивно-оздоровительный центр с тренажерным залом10,22 + +
Плавательный бассейн10,22 +
Плавательный бассейн или сауна с мини-бассейном10,22 + Ковровое покрытие (ковры) в коридорах + + +
Медицинский кабинет10,15,22 +
Магазины и торговые киоски10,15,22 + +
7. ПОМЕЩЕНИЯ ДЛЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГ ПИТАНИЯ Ресторан или другие типы предприятий питания10,15,22 + + Ресторан + +
несколько залов10,15,22 + +
банкетный зал (залы), возможен трансформируемый в конференц-зал10,15,22 + +
ночной клуб/бар10,15,22 + +
Кафе/бар + +
8. УСЛУГИ. Служба приема - круглосуточный прием
(В домах отдыха, пансионатах и аналогичных средствах размещения допускается наличие службы приема, с которой можно связаться круглосуточно.
Для средств размещения с оказанием оздоровительных услуг допускается замена ночных дежурных медработниками, оказывающими неотложную медицинскую помощь)
+ + + + +
Вручение корреспонденции гостям + + + + +
Служба поиска проживающих15 + +
Швейцар15 + +
Поднос багажа (из машины в номер и из номера в машину) круглосуточно: обязательно20 + +
по просьбе + + Утренняя побудка (по просьбе) + + + + +
Ежедневная уборка номера горничной, включая заправку постелей + + + + +
Вечерняя подготовка номера + +
Смена постельного белья: один раз в пять дней + один раз в три дня + + ежедневно + +
Смена полотенец: один раз в три дня + + ежедневно + + +
Стирка. исполнение в течение суток +15 + +
экспресс-обслуживание15 +
Глажение: исполнение в течение 1 часа + +
предоставление утюга, гладильной доски + + + Химчистка15 (допускается предоставление услуг химчистки по договору со специализированными предприятиями) исполнение в течение суток + + экспресс-обслуживание +
Мелкий ремонт одежды + + +
Автомат для чистки обуви + + +
Почтовые и телеграфные услуги + + +
Отправление и доставка телексов/телефаксов + +
Хранение ценностей в сейфе администрации + + + + +
Хранение багажа + + + + +
Обмен валюты или прием платежей по кредитным картам 10 + + +
Организация встреч и проводов (в аэропорту, на вокзале и т.д.) + +
Вызов такси + + +
Аренда (прокат) автомашины + +
Бронирование и/или продажа билетов на различные виды транспорта + +
Бронирование и/или продажа билетов в театры, на спортивные, зрелищные мероприятия + +
Туристские услуги: туристская информация + + +
экскурсии, гиды-переводчики + +
Медицинские услуги:
вызов скорой помощи, пользование аптечкой
+ + + + +
9. УСЛУГИ ПИТАНИЯ
Обслуживание: возможность выбора любого из вариантов предоставляемого питания (завтрак, двухразовое, трехразовое питание) +10 + +
предоставление завтрака (7.00-10.00) + + + +
круглосуточное предоставление услуг питания15 +
Обслуживание в номере15: в часы завтрака +10 круглосуточно + +
меню завтрака в номере +10 + +
10. ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРСОНАЛУ И ЕГО ПОДГОТОВКЕ Письменные стандарты для персонала, фиксирующие функциональные обязанности и установленные правила работы + + + + +
Квалификация: руководители и персонал должны соответствовать квалификационным требованиям (профессиональным стандартам) к основным должностям работников туристской индустрии – сектор «Гостиницы» + + + + +
Внешний вид персонала: Форменная одежда, служебные значки + + + +
23. Содержание основных принципов менеджмента качества гостиничных услуг.
Ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организационно, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.
Роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.
Вовлечение работников. Это одно из ключевых положение TQM, в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.
Процессный подход. И органично связанный с ним пятый принцип:
Системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс - как система, имеющая вход и выход, своих "поставщиков" и "потребителей". Реализация этих принципов изменяет сложившиеся подходы к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура. Практика показала, что трудности и проблемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются организационно обособленными подразделениями, можно и нужно устранять путем использования группового подхода.
Постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшения недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы упарвления.
Принятие решений, основанных на фактах. Реализация принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основ. Наиболее распостраненными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и внутренним поставщикам.
24. Технологический цикл обслуживания гостя в гостинице.
Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей (рис. 2.8) в гостинице предусмотрены следующие основные службы:
бронирования;
обслуживания;
приема и расчетная часть;
служба эксплуатации номерного фонда.
Это минимальный набор служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг.
На гостиничных предприятиях различных типов и разной вместимости число служб может быть больше или меньше приведенных выше. Их функции также могут различаться. Например, только в структуре крупных гостиничных комплексов службы бронирования и обслуживания являются самостоятельными структурными подразделениями. На малых же и средних предприятиях функции бронирования и обслуживания клиентов выполняют отдельные сотрудники службы приема и размещения. Это относится также и к службе маркетинга, инженерно-эксплуатационной, финансово-бухгалтерской, коммерческой службам.
Гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне - службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне - службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы). В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб, являются следующие:
опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
безупречная манера поведения;
знание этики и психологии общения;
коммуникабельность;
знание иностранных языков;
ограничение возраста (например, для портье по приему - возраст до 30 лет).
Среди специалистов в области гостиничного и ресторанного менеджмента популярна классификация персонала контактных служб, которая включает следующие типы:
1) "замороженные" - персонал, медленно реагирующий на обращения и просьбы гостей, не проявляющий никакой личной инициативы, чтобы чем-то гостям помочь, очень редко улыбающийся;
2) "гастрофабрика" - персонал, создающий обслуживание по типу конвейера, когда мнение гостей вообще не учитывается;
3) "дружеский хаос" - ничего не делающий по существу, но одновременно любезный, вежливый и улыбающийся персонал;
4) персонал, предоставляющий обслуживание с высоким качеством.
Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.
Служба бронированияК функциям службы бронирования относятся:
1. Прием заявок и их обработка.
2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.
Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных систем бронирования. Каждая заявка должна содержать следующую информацию:
дату и время заезда;
примерную дату и время отъезда;
количество гостей;
категорию номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);
услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника, сейфа, мини-бара и т.д.);
услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пансион);
цену (при указании цены следует точно определить, за что платит гость: за все время пребывания, за один день пребывания, за каждого проживающего, только за размещение, за размещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.);
фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы);
вид оплаты (наличный, безналичный, с использованием кредитной карточки);
особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, трансфер, возможность иметь в номере животное и т.д.).
После соответствующей обработки заявки сотрудником службы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ.
Подтверждение заявки - это специальное уведомление о том, что гостю будет предоставлено размещение в гостинице. Обычно на уведомлении указывается номер подтверждения, дата предполагаемого прибытия и выбытия гостя, категория заказанного номера, количество гостей, количество кроватей и другие специально оговариваемые требования. Для того чтобы еще раз уточнить все детали размещения, а также исключить возникновение спорных вопросов, желательно, чтобы по прибытии в гостиницу уведомление было у гостя с собой.
В своей деятельности гостиничные предприятия очень часто прибегают к гарантированному подтверждению заявок. Это означает, что они подтверждают бронирование только после получения от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет. Такими гарантиями прежде всего являются предоплата в размере 50% или 100% стоимости суточного размещения или размещения в течение всего срока, а также информация о номере кредитной карточки клиента. Однако в этом случае необходимо, чтобы в законодательстве государства, в котором расположена гостиница, содержались строгие нормы ответственности за отказ клиента от подтвержденного гостиницей бронирования.
Пытаясь снизить ущерб от неявки гостей, осуществивших бронирование, гостиницы принимают следующие решения:
1. Неявка гостя считается дополнительным расходом и учитывается при выработке ценовой политики.
2. Гостиницы выставляют гостям счета-неустойки (стоимость номера за вычетом сэкономленных затрат).
3. При бронировании требуется предоплата или информация о номере кредитной карточки.
4. Гостиницы осуществляют "двойное бронирование", то есть бронируют места сверх имеющихся в наличии (на 5%, 10%, 15%).
Система бронирования мест сверх имеющихся в наличии должна быть тщательно продумана и четко регулироваться. Если гостиница не в состоянии выполнить обязательства по принятым заказам, она рискует потерять клиентов, чья бронь не была выполнена, а также расторгнуть деловые отношения с туристическими компаниями.
Мнение некоторых менеджеров сводится к тому, что лучше оставить номера незанятыми, чем потом не выполнить заказ. Как правило, эти менеджеры ограничивают бронирование только наличием свободных мест. Однако они часто оказываются в ситуации, когда номера остаются незанятыми. Факты свидетельствуют, что около 20 % гостей, сделавших негарантируемое бронирование, и около 5 %, сделавших гарантируемый заказ, не воспользуются своей бронью.
Продуманная политика бронирования мест сверх имеющихся в наличии сокращает случаи неявки гостей. Но для этого необходимо знать уровень неявки по различным видам бронирования, а именно: исследовать разные группы клиентов, бронирующих номера, чтобы определить, какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занимали ранее. Так, одно из исследований показало, что бронирование за день до прибытия или в день прибытия имеет более высокий показатель по шкале неявки, чем более раннее бронирование. Анализ видов времени бронирования и сегментов клиентов, делающих бронирование, позволяет построить модель политики бронирования мест сверх имеющихся в наличии.
Некоторые гостиницы ничем не компенсируют моральный урон гостю, которому было отказано в предоставлении забронированного места. Однако иные находят места в другой гостинице на одни-двое суток и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бесплатно позвонить по телефону, чтобы сообщить родным об этом изменении. Стараясь вернуть вынужденного остановиться в другой гостинице клиента, менеджеры предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих суток бесплатно.
Широкое развитие гостиничных цепей с их сетью собственных и франчайзингов членов породило новую систему централизованного бронирования, в результате которой 60-70 % номерного фонда находится под контролем централизованной системы бронирования компаний. Остающееся число может бронироваться непосредственно гостиницей. Такая система предоставляет большие преимущества гостиницам, так как в значительной степени уменьшаются их усилия по привлечению клиентов.
Служба обслуживанияС точки зрения гостей служба обслуживания является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.
Возглавляет службу обслуживания менеджер, которому подчинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные машины и паркуют автомобили гостей).
В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гостинице на персонал службы обслуживания возлагается особая ответственность. Как правило, первыми встречают гостей швейцары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны поприветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях.
Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомендуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.
По прибытию в номер коридорный должен в некоторой степени помочь гостю разместиться: объяснить (и одновременно проверить исправность), что и как работает (освещение, радио- и тв-при-емники, кондиционеры, телефон, мини-бар и т.д.). Если у гостя не возникло дополнительных вопросов, коридорный должен вежливо попрощаться (например, сказать следующее: "Я желаю Вам приятного пребывания в нашей гостинице") и покинуть номер.
Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостиницы или непосредственно на этажах. До определенного времени консьержи не были служащими гостиниц. Это были независимые предприниматели, покупающие право оказывать услуги клиентам гостиниц. К наиболее типичным услугам, оказываемым консьержами, относятся:
приобретение и доставка билетов в театры;
заказ столика в городских ресторанах;
заказ и доставка авиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего транспорта;
резервирование мест в парикмахерскую, косметический салон, на прием к врачу;
информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;
помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);
выполнение сугубо личных поручений клиентов (осуществление покупок, оформление виз и т.д.).
О важности функций, выполняемых консьержами, свидетельствует создание профессиональной организации консьержей - UPPGH (Union Proffessionalle des Portiers des Grand Hotels), обычно именуемой Clefs d'Or ("золотые ключи" - скрещенные золотые ключи являются эмблемой, которую консьержи носят в петлицах униформы.). В эту организацию входят около 4000 членов из 24 стран мира.
Служба приема и расчетная частьСлужбу приема часто называют "сердцем" или "нервным центром" отеля. С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.
К важнейшим функциям службы приема относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом. В этой связи к службе приема предъявляются следующие требования:
служба приема должна быть расположена в непосредственной близости от входа в гостиницу. В случае большой площади гостиничного вестибюля динамичный характер интерьера должен сориентировать гостя в направлении расположения стойки службы приема (стойки портье);
стойка портье должна быть чистой, без беспорядочно разбросанных бумаг и ненужных предметов;
сотрудники службы приема должны иметь безупречный внешний вид и соответствующе себя вести. С гостями необходимо разговаривать только стоя. Нельзя заставлять гостей ждать. Следует всегда помнить, что для портье нет более важной работы, чем прием гостей.
При размещении следует еще раз согласовать условия предварительного бронирования (категорию номера, наличие удобств, вид оплаты, цену, срок пребывания, предполагаемую дату отъезда и т.д.). Если гостю необходимо заполнить анкету, следует сделать эту процедуру наименее неприятной. Например, если гость уже бывал в этой гостинице, то достаточно только его подписи на анкете (имеется в виду, что информация о госте сохранена со времени его первого пребывания в гостинице).
К функциям службы приема и расчетной части относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.
До прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В большинстве крупных гостиниц учет свободных мест производится автоматически с использованием специальной компьютерной программы. В малых и средних гостиницах до недавнего времени (в отдельных гостиницах и сейчас) для этой цели использовался специальный номерной щит. Номерной щит имеет ячейки, куда вставляются разноцветные карточки в соответствии с количеством дней пребывания клиента в гостинице. Разные цвета позволяют видеть различные категории гостей. Например, зеленый цвет используется для обозначения групповых туристов, желтый - участников конгресса, красный - индивидуальных, белый - деловых и т.д. Такой номерной щит дает наглядную картину загрузки номерного фонда и наличия свободных мест. Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживающих гостей четко и оперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы.
В службе приема также расположен щит для ключей от номеров. Как правило, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.
Сразу же после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.
Одна из функций службы приема - ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. На современных гостиничных предприятиях эту работу выполняют с помощью компьютерной программы, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.
Служба эксплуатации номерного фондаВажнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров)
По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Как правило, здесь работает до 50% всех служащих отеля.
Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные по этажу, супервайзеры, стюарды и некоторые другие категории работников.
Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Уборка номеров бывает: ежедневная, после выезда проживающего, генеральная. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров.
Уборка номерного фонда осуществляется в следующей последовательности: вначале работы ведутся в забронированных номерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется уборка в занятых помещениях. Уборку следует производить в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку.
Процесс текущей уборки состоит из проветривания помещения, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла. В обязанности горничной также входит проверка сохранности оборудования номера.
Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.
Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.
При уборке номера после выезда гостя в дополнительные функции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.
Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.
В зависимости от типа гостиницы каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день (17 номеров - норма на одну горничную в США). Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени. По нормативам Швейцарского союза владельцев гостиниц на уборку номера, в. котором еще проживает гость, отводится 20 минут, на уборку освободившегося номера - 30 минут.
В некоторых гостиницах имеется должность сменного супер-вайзера, который осуществляет контроль за работой смены горничных, с тем чтобы быть полностью уверенным, что помещения убраны в соответствии со стандартами. В обязанности супервайзера также входит передача в службу приема информации о свободных и занятых номерах.
В гостиницах высоких категорий обслуживания (отелях люкс) имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй половине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати. Это традиция для отелей высшего класса в Америке, которая неукоснительно соблюдается.
25. Профессиональные требования к работникам службы приёма и размещения.
Квалификационные требования сотрудника службы приёма и размещения.
Иметь высшее или неоконченное высшее образование.
Владеть одним или несколькими иностранными языками (английский 0 обязательно).
знать технологию работы в системе управления гостиницей и правила эксплуатации контрольно-кассовых машин).
Иметь навыки работы на компьютере.
знать основные нормы международного этикета и обладать высокой культурой.
знать расположение и время работы всех структурных подразделений гостиничного комплекса, в том числе ресторанного хоз-ва, номерного фонда, состояние и оснащение жилого сектора и холлов.
Знать действующий в гостинице прейскурант на номера и доп услуги.
Знать технологию работы службы размещения.
26. Особенности и виды орг-ных структур гостиничных предприятий.
Современному менеджменту известны пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения — линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная.
Линейная структура управления (ЛСУ)
Данная структура управления является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, пря-
мое воздействие на объект управления — персонал гостиницы (исполнителей) и бизнес-процессы — со стороны линейного руководителя, возглавляющего определенный участок гостиницы. Под участком в данном случае следует понимать конкретную до-ходообразующую сферу бизнеса гостиничного предприятия, например номерной фонд, рестораны и бары, конгресс-центр и банкетную службу, оздоровительный клуб и т.д.
В ЛСУ в полной мере выполняется принцип единоначалия, так как все исполнители внутри подразделения подчиняются од-ному-единственному человеку — линейному руководителю, который решает широкий круг вопросов, но только на своем участке. Подобное взаимодействие обеспечивает высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, способствует сокращению численности управленческого персонала в отеле. Данная система управления обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, поскольку линейный менеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своего участка.
Руководитель подразделения в ЛСУ должен быть высококвалифицирован и компетентен во всех вопросах, касающихся непосредственно его участка. Например, менеджер ресторанов и баров должен обладать не только знаниями в области ресторанного дела и общих навыков руководства, но и в области продаж и маркетинга, логистики продовольствия и складирования, бухгалтерского учета, технического и компьютерного обеспечения. Несмотря на простоту построения самой структуры, слишком усложнены производство и предоставление услуг внутри участков гостиницы, что приводит к увеличению численности линейного персонала.
Построение систем гостиничного менеджмента по принципу ЛСУ наиболее часто встречается в мини-отелях, предоставляющих ограниченный спектр услуг и относящихся к трех- или четырехзвездочным. Наиболее яркими примерами московских отелей, использующих принципы ЛСУ, являются «Алроса на Казачьем», «Сретенская», «Акварель»; количество подобных отелей на рынке пока невелико. Усложнение технологий обслуживания и расширение спектра оказываемых гостиницами услуг стали причиной перехода к более сложным структурам управления, которые в настоящее время в гостиничном бизнесе более эффективны и предпочтительны.
Функциональная структура управления (ФСУ)
Построение данной структуры управления основано на дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия — на воздействия по функциям. Эта организационная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали. Применение ФСУ обусловлено ростом размеров отелей, усложнением процедур предоставления услуг, появлением новых гостиничных продуктов и в связи с этим необходимостью деления сложных бизнес-процессов и работ на простейшие операции (действия) для организации эффективной координации и контроля за их исполнением.
ФСУ предполагает разделение всей гостиничной деятельности, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются организация приема и размещения гостей, организация питания в гостинице, продвижение услуг гостиницы на рынок и организация маркетинговых исследований, организация учета и контроля за поступлением и использованием средств (бухгалтерия), управление человеческими ресурсами (отдел кадров), обеспечение технической и информационной поддержки внутренних операций и процессов (инженерная служба, 1Т-служ-ба) и т.д. Функциональные руководители гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем. Использование ФСУ способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, поскольку руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны.
Главным недостатком использования ФСУ является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков (мини-процессов). Это, хотя и способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведет к снижению эффективности выполнения процесса в целом вследствие нарушения или ослабления взаимодействия функциональных подразделений. Поэтому для оптимизации работы ФСУ необходимо усиливать вертикальную и горизонтальную интеграцию для обмена информацией между функциональными направлениями.
В отличие от линейной структуры управления ФСУ допускает связь руководителя с исполнителями через менеджеров среднего, промежуточного звена. Они в свою очередь могут часть своей ответственности делегировать на нижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в качестве функционального руководителя. Таким образом, один работник может одновременно подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям. На практике это часто приводит к нарушению принципа единоначалия и распорядительства. В ФСУ ниже, чем в линейной системе управления, оперативность принятия решений, требующих участия представителей нескольких служб отеля, а также возможны конфликты интересов их руководителей.
Сегодня ФСУ является самой распространенной системой управления в гостиничном бизнесе и наиболее часто используется для организации управления средними и крупными отелями, особенно первоклассными, предоставляющими широкий спектр услуг своим клиентам. Подобную систему организации применяют «Националь» (Le Royal Meridien), «Рэдиссон САС Славянская», «Метрополь» в Москве, «Гранд Отель Европа», «Астория» в Санкт-Петербурге и др.
Линейно-функциональная структура управления (ЛфСУ)
Данная структура управления является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур. Основная цель ее построения — использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.
Например, у линейного руководителя участка ресторанов и баров могут быть сформированы звено персонала по кухне (повара, кондитеры, работники по кухне), звено обслуживающего персонала ресторанов (официанты, бармены, метрдотели), хозяйственное звено (уборщики, посудомойки, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики (снабжение и склад). У менеджера службы номерного фонда появится звено бронирования, звено приема и размещения (администраторы
стойки, портье, кассир, консьерж, швейцары, подносчики багажа, посыльные), хозяйственное звено (горничные, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики.
В ЛФСУ линейный руководитель участка разделяет общее управление своим подразделением по функциям. Он оказывает линейное воздействие на функциональных руководителей, а те в свою очередь осуществляют технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Как и в линейной структуре управления, в ЛФСУ внутри подразделения функции управления полностью разделены и на руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы. Ее использование способствует улучшению качества принятия управленческих решений в результате углубления специализации. В то же время применение ЛФСУ подразумевает усложнение структуры и увеличение численности управленческого штата.
Использование ЛФСУ или отдельных ее элементов встречается сегодня на практике в средних и больших отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путем его структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли. Широкое распространение (в видоизмененной форме) ЛФСУ получила (и до сих пор находит) в эпоху процветания советских принципов хозяйствования, когда директор управлял отелем исключительно через аппарат своих заместителей, каждый из которых курировал определенную службу (или несколько служб) гостиницы. Подобную систему управления, например, с успехом использовала гостиница «Москва» до последнего дня существования в 2003 г.
Дивизионные структуры управления (ДСУ)
Формирование данных структур управления происходит за счет обособления на уровне производства услуг (обслуживания) функций по какому-либо критерию (гостиничным продуктам, группам потребителей, рынкам сбыта и т.д.), а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центром внимания является самая прибыльная сфера (основной источник прибыли).
Для построения дивизионных структур управления используется следующий алгоритм:
♦ формируется единая для любой из выбранных сфер система менеджмента  по  функциональному признаку для  организации управления всеми видами сфер; она состоит из функциональных руководителей высшего звена управления;
♦   отдельно формируется система источников (сфер) прибыли отеля; например, производство всего спектра гостиничных услуг, совокупность групп потребителей или целевых рынков сбыта, а также их дифференциация по степени доходности. Управление конкретной сферой внутри этой системы осуществляют менеджеры среднего и низового уровней управления;
♦   формируется взаимосвязь указанных систем управления и осуществляется руководство функциональных руководителей первой системы управляющими конкретными видами сфер внутри второй системы.
Так как ДСУ строится под конкретные виды гостиничных продуктов, она закладывает предпосылки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума прибыли. Обособление функций по видам гостиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести раздельный учет, сбыт, снабжение и другие операции по выбранным сферам (источникам прибыли). В то же время сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля большого числа компетентных высококвалифицированных специалистов.
При построении ДСУ, ориентированной на потребителя, дифференциация по признаку наиболее доходной группы потребителей дает возможность сконцентрироваться на максимальном удовлетворении ее требований к обслуживанию, а также наиболее эффективно формировать и управлять всей клиентской базой отеля. Однако при этом есть вероятность снижения качества обслуживания менее доходных групп потребителей.
Многие современные отели успешно используют в организации своей работы элементы ДСУ для развития новых и совершенствования существующих продуктов, завоевания новых перспективных рынков и т.д. Как ожидается, данная система организации будет использоваться для официального представления на рынке и дальнейшего развития нового продукта отеля «Балчуг Кемпински Москва» по выездному обслуживанию — бренда «Балчуг Кей-теринг» («Baltschug Catering»).
Матричная структура управления (МСУ)
Ввиду особенностей своего построения МСУ ориентирована на конкретный проект или программу. Ее использование в гостиничном бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных продуктов (открытии нового ресторана, введении новой категории номеров), реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организации тренингов по повышению квалификации персонала и т.п. Формирование МСУ происходит за счет наложения на функциональную структуру линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта стоит менеджер, осуществляющий управление по горизонтали (общее администрирование проекта). Кроме того, каждый исполнитель также отчитывается руководителю своей службы. Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителями проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образом, проектная группа (команда) находится в жесткой системе перекрестных связей. Как правило, МСУ носит временный характер — она существует до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. По окончании проекта команда распускается.
МСУ, ориентированная на реализацию проекта, является одной из наиболее гибких организационных структур. Ее использование закладывает предпосылки для эффективной координации работы персонала в проекте, оптимального использования ресурсов отеля, а также снижения оперативной нагрузки на высшее руководство. Но МСУ имеет и ряд недостатков. Главный из них — двойное руководство — подчинение исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Достаточно сложным представляется также процесс определения и осуществления баланса власти и ответственности менеджеров за результаты работы команды по проекту. К тому же в случае одновременной реализации нескольких проектов менеджменту отеля приходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям.
Матричную систему управления рекомендуется использовать в отелях при осуществлении специальных проектов. Например,
при открытии нового ресторана в гостинице руководитель проекта набирает временную команду из работников разных функциональных направлений. В этом случае работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню; работник технической службы несет ответственность за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ; работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн; представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок; работник отдела кадров курирует вопросы подбора персонала ресторана (поваров, официантов, метрдотелей, охраны, уборщиков); представитель финансового отдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции. Управление командой проекта с использованием матричной структуры применялось, например, при реализации проекта реконструкции и открытия нового ресторана «Брас-сери Эрте» в гостинице «Аэростар» в 2002 г.
Все представленные выше организационные структуры управления используются для организации управления современными отелями. Обычно на практике руководство отеля использует элементы разных систем управления при формировании собственной организационной структуры.
 
4.3. Организационная структура гостиничного предприятия. Основные службы гостиницы
Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности гостиницы. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм их предоставления. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы, без сомнения, будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации должны гарантированно выполняться важнейшие функции отеля. Кроме того, важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы.
Организационная структура гостиничного предприятия — это функционально-технологическая система, обеспечивающая его деятельность.
Основная деятельность гостиницы связана с оказанием услуг. Их предоставление осуществляется по правилам публичного договора, который определяет условия и стоимость услуг и действует одинаково по отношению ко всем, кто обратился в гостиницу.
В структуре каждого гостиничного предприятия имеются основные службы (приема и размещения, служба бронирования, служба обслуживания, служба эксплуатации номерного фонда и оказания услуг, служба питания, служба безопасности, отдел маркетинга и связей с общественностью), вспомогательные и дополнительные службы (инженерно-технические, сервисные, ремонта и т.д.).
Служба приема и размещения
Данная служба обеспечивает прием клиентов, прибывающих в гостиницу, регистрацию и размещение их по номерам.
К важнейшим функциям службы приема относятся приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость.
Менеджер службы приема должен обладать всей возможной информацией о гостинице, уметь четко планировать всю работу, осуществлять постоянный контроль за работой своего отдела. Все вопросы, проблемы и недоразумения гостей должны разрешаться также с его помощью.
Главная функция портье — информационное обслуживание. Гостей информируют о видах обслуживания, предоставляемых гостиницей, местных достопримечательностях, особенностях, работе почты, транспорта и т.д.
От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом. В связи с этим к службе приема предъявляются следующие требования:
♦  служба приема должна быть расположена в непосредственной близости от входа в гостиницу. В случае большой площади гостиничного вестибюля динамичный характер интерьера должен сориентировать гостя в направлении расположения стойки службы приема (стойки портье);
♦  стойка портье должна быть чистой, на ней не должно быть беспорядочно разбросанных бумаг и ненужных предметов;
♦  сотрудники службы приема должны иметь безупречный внешний вид и вести себя соответствующим образом. С гостями необходимо разговаривать только стоя. Нельзя заставлять гостей ждать. Портье должен осознавать, что для него нет более важной работы, чем прием гостей.
К функциям службы приема и размещения также относятся:
♦  распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами. До прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В большинстве крупных гостиниц эта операция производится автоматически с использованием специальной компьютерной программы. В малых и средних гостиницах до недавнего времени для этой цели использовался специальный номерной щит с ячейками, куда вставляли разноцветные карточки, цвет которых определялся количеством дней пребывания клиента в гостинице;
♦  выдача ключей от номеров. В службе приема также расположен щит для ключей от номеров. Как правило, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции, телефонограмм и другой письменной информации, адресованной гостям. Сразу после размещения расчетная часть открывает счет на имя гостя. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы;
♦ ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, предоставленная всеми службами гостиницы, имевшими с гостем контакт. При повторном приезде гостя благодаря этой информации персонал сможет значительно повысить качество обслуживания, во многом предвосхитив предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа позволяет приобретать постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. На современных гостиничных предприятиях для этих целей создается банк данных о клиентах с помощью компьютерной программы.
Для того чтобы правильно организовать бухгалтерский и налоговый учет в любой гостинице, необходимо в первую очередь представлять себе весь операционный процесс обслуживания гостей и знать, какие первичные документы при этом должны быть оформлены на каждом из этапов этого процесса. Поэтому бухгалтеру следует особое внимание уделить формам первичного учета, которые вместе с краткими указаниями по их применению и заполнению утверждены Приказом Минфина РФ от 13.12.93 г. № 121. Указанные формы первичного учета применяются всеми гостиницами независимо от их организационно-правовой формы без каких-либо изменений и дополнений.
Перечень форм документов строгой отчетности
♦  Анкета (форма № 1-Г)
♦  Журнал регистрации иностранных граждан (2-Г)
♦  Счет (3-Г)
♦  Счет(З-Гм)
♦  Карта гостя (4-Г)
♦  Кассовый отчет (5-Г)
♦  Расчеты оплаты за бронирование и проживание по безналичному расчету (7-Г)
♦  Квитанция на возврат денег (8-Г)
♦  Акт о порче имущества гостиницы (9-Г)
♦  Заявка на бронирование мест (10-Г)
♦  Автостоянка (11-Г)
♦  Квитанция на предоставление дополнительных платных услуг (12-Г)
♦  Квитанция на прием вещей в камеру хранения (13-Г)
Процесс обслуживания гостей в любой гостинице независимо от ее категории можно разбить на несколько этапов:
1) бронирование — предварительный заказ мест в гостинице;
2) прием, регистрация и размещение гостей;
3) предоставление услуг проживания;
4) предоставление дополнительных услуг;
5) окончательный расчет и оформление выезда.
Служба бронирования
В гостинице процесс обслуживания гостей начинается именно с бронирования, под которым понимается предварительный заказ мест и номеров. Функции бронирования осуществляют либо менеджеры отдела бронирования гостиницы, либо непосредственно служба приема и размещения гостей. Как правило, турист или бизнесмен, не желающий сталкиваться с трудностями найма временного жилья, обязательно свяжется с такой службой и подаст заявку на бронирование места или номера.
Программный модуль, созданный для выполнения функции бронирования гостиничных мест, работает в режиме «подтверждение / отказ» с привязкой ко времени в рамках общей системы бронирования гостиничной цепи или автономной работы.
К функциям службы бронирования относятся:
♦  прием заявок и их обработка;
♦  составление необходимой документации — графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения но-•мерного фонда.
Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письму или телеграмме), с помощью компьютерных систем бронирования. В каждой заявке должна содержаться следующая информация:
♦  дата и время заезда;
♦  примерная дата и время отъезда;
♦  число гостей;
♦  категория номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);
♦  услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника, сейфа, мини-бара и т.д.);
♦  услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пансион);
♦  цена (при указании цены следует точно определить, за что платит гость, — за все время пребывания, за один день пребывания, за
каждого проживающего, только за размещение, за размещение и питание, за размещение и завтрак и т.п.);
♦  фамилия и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название организации);
♦  вид оплаты (наличная, безналичная, с использованием кредитной карточки);
♦  особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, трансфер, возможность держать в номере животное и т.д.).
Организация, подающая заявку на бронирование, указывает также свои реквизиты (наименование, адрес, телефон, факс, номер счета в банке и т.д.).
В том случае, если гостиница может предоставить свои услуги по проживанию, организации должно быть направлено подтверждение заявки. В противном случае она должна послать отказ.
Подтверждение заявки — это специальное уведомление о том, что гостю будет предоставлено размещение в гостинице. Обычно на уведомлении указываются номер подтверждения, дата предполагаемого прибытия и выбытия гостя, категория заказанного номера, количество гостей, количество кроватей и другие специально оговариваемые требования. Для того чтобы еще раз уточнить все детали размещения, а также исключить возникновение спорных вопросов, желательно, чтобы по прибытии в гостиницу уведомление было у гостя с собой.
Каждая заявка на бронирование и аннуляция заказа регистрируются в обязательном порядке. Если аннулированный заказ вовремя не зарегистрирован, велика вероятность того, что номер останется непроданным. Одной из особенностей гостиничного продукта как услуги является невозможность хранения. Если номер останется непроданным, то потенциальный доход от такой услуги потерян.
В своей деятельности гостиничные предприятия часто прибегают к гарантированному подтверждению заявок. Это означает, что они подтверждают бронирование только после получения от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет. Такими гарантиями прежде всего являются предоплата в размере 50 или 100 % стоимости суточного размещения или размещения в течение всего срока, а также информация о номере кредитной карточки клиента.
Служба бронирования занимается не только сбором заявок, но и изучает спрос на гостиничные услуги в тот или иной момент. На уровень спроса кроме сезонности могут влиять проходящие в данном регионе культурные или спортивные мероприятия (кинофестиваль, чемпионат страны и т.п.). Большое значение имеет также политическая обстановка в регионе, где находится гостиница. Не секрет, что в периоды политической нестабильности интерес туристов к региону значительно снижается из-за невозможности обеспечить безопасность пребывания. Учитывая все факторы, менеджеры отдела бронирования совместно с отделом маркетинга планируют деятельность гостиницы.
Иногда гостиничные комплексы применяют и двойное бронирование, как правило, это происходит либо в момент проведения массовых мероприятий, либо в пик сезона. Двойное бронирование — это подтверждение о предоставлении мест в гостинице одновременно двум гостям на одну и ту же дату. Конечно, используя такой прием, администрация гостиницы идет на определенный риск. Такой прием оправдывает себя, если кто-то из клиентов аннулировал заявку. А как быть в том случае, если прибудут оба клиента? И в такой ситуации служба приема и размещения должна разместить клиента. При этом возможно использовать взаимные связи с близрасположенными гостиницами, куда можно переадресовать клиента, или с фирмами, сдающими в аренду жилье, и т.п.
Порядок регистрации и размещения гостей
Следующий этап — расселение, который в свою очередь состоит из встречи, регистрации, вручения ключа и сопровождения до номера.
Гостиницы высокого класса могут встречать гостя не только «на пороге», но и предлагают такой вид услуги, как встреча в аэропорту или на вокзале, о чем, как правило, договариваются при бронировании. В небольших гостиницах клиента встречают около входа в гостиницу или в вестибюле.
Прибыв в гостиницу, клиент должен зарегистрироваться. Длительность процесса регистрации зависит от того, забронировал гость номер или нет. Естественно, что поселение по брони в гостиницах, где организован автоматизированный учет, занимает всего
несколько минут, так как практически вся необходимая информация указана в предварительной заявке.
Процесс регистрации без предварительного заказа длится несколько дольше, при этом администратор и гость должны обсудить такие вопросы, как стоимость номера, сроки размещения, порядок оплаты и т.п. Если стороны приходят к взаимному согласию, то в соответствии с Правилами заключается договор на оказание услуг. Для этого гость обязан предъявить документ, удостоверяющий его личность (п. 14 Постановления Правительства РФ от 17 июля 1995.г. № 713 «Об утверждении правил регистрации и снятия граждан Российской Федерации с регистрационного учета по месту пребывания и по месту жительства в пределах Российской Федерации и перечня должностных лиц, ответственных за регистрацию»), и заполнить анкету формы № 1-Г. Заполнение анкеты свидетельствует о заключении договора между клиентом и гостиницей. Администратор должен проверить правильность заполнения данного документа. Неправильно указанные данные осложнят возврат забытых в номере вещей, получение оплаты, если гость выехал, не заплатив за предоставленные услуги. Неверно указанная дата выезда может привести в дальнейшем либо к простою номера, либо к конфликту между администрацией и проживающим, если гость планирует остаться дольше, а номер уже продан.
Граждане, прибывшие в командировку, на совещание, конференцию, сборы, заполняют анкету в одном экземпляре, остальные — в двух. После проверки личные документы возвращаются владельцам.
Для хранения анкет и работы с ними в администраторской должны быть две картотеки: в первой хранятся анкеты на проживающих в гостинице, во второй — на лиц, выбывших из гостиницы в течение месяца. Анкеты в картотеках расставляются в алфавитном порядке.
Проверив данные анкеты, администратор выписывает разрешение на поселение — документ, подтверждающий право гостя на заселение, в двух экземплярах: один для кассира, который должен выписать счет за проживание, второй для дежурной по этажу.
При регистрации клиенту выписывается счет за проживание, включающий в себя тариф номера (или места в номере), умноженный на количество суток проживания, оплату за услуги бронирования, оплату дополнительных услуг, которые гость заказывает при регистрации, и т.д.
Счет выписывается в трех экземплярах: первый выдаётся клиенту, второй вместе с кассовым отчетом сдается в бухгалтерию, третий хранится до выезда гостя в контрольной картотеке расчетной части гостиницы (в специальных кармашках, расставленных по числам оплаты).
При автоматизированном способе ведения расчетов выписывается два экземпляра счета. В нем фиксируется оплата за весь период проживания. Оба экземпляра хранятся в контрольной картотеке до выезда гостя.
После оплаты администратор заполняет карту гостя. Данный документ дает право клиенту на получение ключа от номера и внеочередное обслуживание в предприятиях общественного питания, бытового обслуживания и связи, расположенных на территории гостиницы. На числовой сетке карты гостя отмечается период оплаты. При выезде гостя этажный персонал делает отметку с указанием даты и часа освобождения номера (места), наименования и количества мест багажа. В вестибюле гость сдает карту в администраторскую.
Многие гостиницы используют карту гостя как средство рекламы. На ней может быть указана информация о расположении гостиницы, работе вспомогательных и дополнительных служб, их расположении, режиме работы и т.д.
Кассовый отчет составляет в двух экземплярах работник, осуществляющий расчеты с гостями. Первый экземпляр вместе со счетами или контрольной кассовой лентой сдается в бухгалтерию, второй сохраняется у подотчетного лица.
Если гостиница оказывает услуги по размещению туристической группы, то туристическая фирма, как правило, бронирует места для размещения, что дает возможность заранее подготовить их для заселения и спланировать работу администрации. Регистрацией гостей в этом случае совместно с администратором занимается руководитель группы, который по приезде на место предъявляет направление туристической фирмы — документ, подтверждающий право на проживание в данной гостинице и гарантирующий, что оплата произведена, а также список туристов. Администратор заполняет групповое размещение на поселение, в котором делается пометка о безналичной оплате. Карта гостя выписывается каждому
из участников группы. При обслуживании туристических групп счет за проживание не выписывается, так как оплата производится по безналичному расчету.
Расчет оплаты за бронирование и проживание по безналичному расчету производится по форме № 7-Г и ведется дежурным администратором или портье в двух экземплярах. Окончательный итог подводится после выезда проживающих и служит основанием к оплате счета, предъявляемого предприятию, организации.
Для того чтобы не платить еще за одни сутки проживания, туристическая группа в день выезда может освободить номера, а свои вещи сдать в камеру хранения. Обычно в таком случае за группой остается один номер, чтобы туристы имели возможность отдохнуть.
При регистрации иностранного гостя администратор проверяет срок действия визы, проставляет в визе название гостиницы, дату регистрации, регистрационный номер гостя и фиксирует его прибытие в журнале регистрации иностранных граждан.
Иностранец обязан зарегистрировать свой паспорт в органах внутренних дел. Как правило, гостиница берет на себя обязательство по регистрации. За регистрацию паспорта взимается пошлина в размере 20 % МРОТ согласно Федеральному закону от 09.12.91 г. № 2005-1 «О государственной пошлине». Размещая иностранца, гостиница должна удержать с него пошлину и перечислить ее в местный бюджет.
Служба обслуживания
С точки зрения гостей данная служба является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.
Службу возглавляет менеджер, которому подчинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные машины и паркуют автомобили гостей). В связи с важностью первого впечатления клиентов о гостинице на персонал данной службы возлагается особая ответственность.
Швейцары, как правило, стоят у входа в гостиницу и первыми встречают и приветствуют гостей, помогают им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, оказываемых в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), месторасположении гостиницы и ее окрестностях.
Коридорные сопровождают гостей в номера, а также доставляют туда багаж. Во время сопровождения им рекомендуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию о предоставляемых гостиницей услугах, о наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов. В номере коридорный должен в некоторой степени помочь гостю разместиться, т.е. объяснить (и одновременно проверить исправность), что и как работает (освещение, радио- и телеприемники, кондиционер, телефон, мини-бар).
Консьержи оказывают гостям множество важных услуг. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостиницы или непосредственно на этажах. К наиболее типичным услугам, оказываемым консьержами, относятся:
♦   приобретение и доставка билетов в театры;
♦   заказ столика в городских ресторанах;
♦   заказ и доставка железнодорожных, автобусных и авиабилетов, справки 6 работе международного, междугородного и внутреннего транспорта;
♦   резервирование мест в парикмахерской, косметическом салоне, запись на прием к врачу;
♦   информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;
♦   помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);
♦   выполнение личных поручений клиентов (осуществление покупок, оформление виз и т.д.).
Служба эксплуатации номерного фонда
Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).
По численности персонала эта служба является самой крупной в гостинице. Как правило, здесь работает до 50 % всех служащих.
Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер; ему подчинены горничные, дежурные по этажу, супервайзеры, стюарды и некоторые другие категории работников.
Горничные выполняют уборку. Это их основная обязанность. Номера убирают независимо от того, заняты они или свободны.
Уборка номеров бывает ежедневной, а после выезда гостя — генеральной. Каждый день горничная выполняет текущую и (по необходимости) промежуточную уборку номеров.
Уборка номерного фонда осуществляется в следующей последовательности: вначале работы ведутся в забронированных номерах, затем в номерах, только что освободившихся от проживающих гостей, в последнюю очередь — в занятых помещениях. Уборку следует производить в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку.
Процесс текущей уборки состоит из проветривания помещения, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санузла. В обязанности горничной также входит проверка сохранности оборудования номера.
Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях, а завершается уборкой санузла. Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.
При уборке номера после выезда гостя дополнительно в функции горничной входит приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информационных материалов, имеющихся в номере. Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.
В зависимости от типа гостиницы каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров (уборка освобождающихся номеров занимает больше времени).
Дежурный по этажу (сменный супервайзер) осуществляет контроль за работой смены горничных, с тем чтобы быть полностью уверенным, что помещения убраны в соответствии со стандартами. В обязанности супервайзера также входит передача в службу
приема информации о свободных и занятых номерах. Такая должность предусмотрена не во всех гостиницах.
Стюарды имеются в гостиницах высоких категорий обслуживания (отелях люкс). Они начинают свою работу во второй половине дня. В обязанности стюардов входят обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка (при необходимости) убирающейся кровати.
Служба питания
Это подразделение представляет собой неотъемлемую часть гостиничного бизнеса, поскольку гостеприимства без стола не бывает. Гостиничные рестораны — это не только престиж и лицо гостиницы, но и основной источник прибыли (примерно треть доходов гостиничного комплекса). Гостиница без ресторана — это просто «ночлежка», человек должен сначала вкусно поесть, а уже потом поспать.
При организации обслуживания в ресторанах (кафе) гостиничных комплексов обычно предлагаются следующие условия питания: полный пансион (трехразовое питание — завтрак, обед и ужин); полупансион (двухразовое питание — завтрак плюс обед или ужин); только завтрак (одноразовое питание).
Во всех гостиницах особое внимание уделяется сервису завтраков. С завтрака начинается день гостей, и от его организации во многом зависит, будет ли начало дня для гостей хорошим или плохим. В отличие от обеда и ужина на завтрак приходят практически все гости, проживающие в гостинице. Различают следующие виды завтраков:
♦  континентальный завтрак. Он включает кофе, чай или горячий шоколад, сахар, сливки (молоко), лимон, два вида повидла, джема или мед, выбор хлебобулочных изделий, масло. По воскресеньям завтрак дополняется холодным яйцом. Во многих странах Европы континентальный завтрак входит в цену размещения в гостинице;
♦  расширенный завтрак. В дополнение к континентальному завтраку гостям предлагаются соки (апельсиновый, грейпфрутовый, томатный), блюдо с нарезанными ветчиной, сыром и колбасой, блюда из яиц, йогурты, творог, сухие хлопья. Во время завтрака чаще всего организован буфетный сервис или официант приносит блюдо с мясной нарезкой, раскладывает по тарелкам гостей и
оставляет блюдо на столе. Блюда из яиц приготавливаются по индивидуальным заказам;
♦  английский завтрак. В классическом варианте английский завтрак начинается с утреннего чая или кофе (возможно, горячего шоколада), принесенного в номер. Он также включает сахар, булочные изделия, тосты, масло, джем, мед, варенье. Может дополняться блюдами из яиц (яичница с ветчиной или беконом, жареные яйца на хлебе, омлет с ветчиной или шампиньонами и др.), рыбными блюдами, блюдами из злаковых (овсяная каша или суп на молоке или на воде с сахаром либо солью). Английский завтрак сервируется таким же образом, как и расширенный;
♦  американский завтрак. Дополнительно предлагаются обычная питьевая вода с кубиками льда, фруктовые соки, свежие фрукты (грейпфрут, арбуз, ягоды с молоком или сливками) или компот из фруктов (слив, персиков), блюда из злаковых (кукурузные, рисовые хлопья), небольшая порция мяса, пирог;
♦  завтрак с шампанским. Время предоставления этого завтрака — с 10.00 до 11.30. Предлагаются кофе, чай, алкогольные напитки (шампанское, вино), небольшие холодные закуски и горячие блюда, супы, салаты, десерты. Форма предложения — буфет. Завтрак с шампанским подается, как правило, по официальному поводу;
♦  поздний завтрак. Представляет собой альтернативу завтраку и обеду. Время предоставления — с 10.00 до 14.00. Используются составные элементы, входящие как в завтрак, так и в обед: горячие и холодные напитки, булочки, масло, джем, колбаса, сыр, супы, горячие мясные блюда, десерты. Форма предложения — буфет.
При организации завтраков, обедов и ужинов используются различные методы обслуживания:
♦  а-ля карт, когда гости из карты-меню блюд и напитков выбирают то, что им больше всего нравится. Заказ передается на кухню и сразу же начинается приготовление и сервировка заказанных блюд и напитков. При таком обслуживании гость-имеет возможность получить от официанта совет, а официант активно помогает гостю в выборе блюд и напитков;
♦  а парт, когда гости, сделав предварительный заказ, обслуживаются в установленный промежуток времени. Этот метод характерен для домов отдыха и курортных гостиниц;
♦  табльдот, когда (в отличие от «а парт») все гости обслуживаются в одно и то же время и по одному и тому же меню. Обслуживание начинается тогда, когда все гости соберутся за столом. Этот метод часто используется в пансионатах, домах отдыха и других средствах размещения, где производственные мощности и возможности кухни достаточно ограничены;
♦   шведский стол, когда предлагается широкий выбор блюд со свободным доступом: можно взять все, что угодно, из того, что предложено и выставлено. Это может быть и довольно скудный набор (джем, хлеб, масло, 2—3 сорта колбасы и сыра, один вид сока, чай, кофе), и по-настоящему обильный стол с многочисленными блюдами в зависимости и от категории отеля, и от страны;
♦   буфетное обслуживание;
♦   обслуживание в гостиничных номерах. Здесь требуется особая подготовка персонала. Официант, работающий в номере, должен знать не только правила сервировки стола, последовательность подачи блюд, технику обслуживания, но и правила поведения в номере.
♦   Клиенты гостиниц делают заказы по телефону непосредственно метрдотелю, а также горничным, поддерживающим с метрдотелем постоянную связь. В крупных гостиницах заказы могут принимать дежурный по этажу и старший официант. Приняв заказ, метрдотель передает его непосредственным исполнителям — официанту, работникам кухни.
Существуют специальные правила обслуживания гостей в номерах:
♦   заказ (завтрак, обед, ужин) следует подавать либо на подносе, либо на передвижной сервисной тележке или столике. Официант должен нести поднос в левой руке. Правая рука должна оставаться свободной, чтобы открыть или закрыть дверь, переставить какой-либо предмет на подносе и т.д. При движении по коридору или переходам поднос держат у плеча и только перед входом в номер его опускают на уровень груди;
♦   в номер необходимо предварительно постучать и войти после получения разршения;
♦   следует поздороваться с гостем (гостями);
♦   если гость собирается завтракать в кровати, поднос необходимо подать со стороны. Если в кровати завтракают два человека, для каждого предусматривается отдельный поднос;
♦  при сервировке заказа (завтрака, обеда, ужина) для одного человека все предметы ставят на подносе в таком же порядке, как на столе в ресторане;
♦  если гость собирается есть за столом в номере или на балконе, то стол следует застелить скатертью. Поднос можно поставить на стол или переставить все предметы с подноса на стол;
♦  официант не должен задерживаться в номере дольше, чем требуется. Разговаривать с гостем можно только в том случае, если он о чем-нибудь спросит сам. В любой ситуации официант должен быть деликатным.
Специфика гостиничного ресторана в отличие от городского в том, что его работа тесно увязана не только с самой ресторанной службой, но и со всеми остальными подразделениями гостиницы.
Вообще пустующий во время обеда и ужина гостиничный ресторан — главная забота для многих менеджеров. И в России прошли те времена, когда была плохо развита сеть общественного питания. Теперь гость стремится выйти в город, особенно когда это достаточно крупный город, где есть что посмотреть и где поесть. И если завтрак можно продать гостю «принудительно», включив его и услугу проживания в один пакет, то для обеда и ужина следует разрабатывать специальные программы. Например, если завтрак организован по принципу шведского стола, то можно предложить то же и в обеденное время. Правда, прежде чем вводить буфет, нужно все тщательно просчитать. Практика показывает, что 30 посетителей бывает достаточно, чтобы компенсировать расходы на шведский стол. Все, что свыше 30 человек, идет в «прибыль», меньше—в «убыток». Однако данные цифры реальны при условии правильно рассчитанных себестоимости меню и среднего количества еды, потребляемой посетителями при организации шведского стола. Это в свою очередь зависит от уровня профессионализма ключевых фигур ресторана — директора и шеф-повара.
Если отель расположен в месте с высокой проходимостью, можно подумать об устройстве уличной террасы. Летнее кафе не только принесет доход, но и послужит неплохой рекламой гостиничного ресторана, привлекая туда клиентов со стороны. Ресторанной службе отеля следует не забывать о банкетном обслуживании. Если в ресторане нет банкетных залов, можно организовывать выездное банкетное обслуживание на различных площадках
города, предлагая высококачественный сервис и разнообразное меню, что принесет существенный дополнительный доход.
Следует заранее решить, кто будет убирать зал: гостиничная служба Housekeeping либо специально нанятые люди. То же можно сказать и о штате поваров и официантов: либо людские ресурсы перераспределяются внутри существующей ресторанной службы, либо набирается персонал со стороны. В последнем случае необходимо предусмотреть временные и денежные ресурсы на тренинг.
При решении кадровой проблемы не следует забывать о продуктивности работников. Простой расчет «коэффициента полезного действия» только официантов может удивить: 10 официантов трудятся 5 дней в неделю по 8 ч. Каждый из них получает недельную зарплату 100 долл. Если за это время ресторан обслужил 500 посетителей, то получается продуктивность одного официанта 0,8 ч на посетителя, что в денежном выражении составит 2 долл. на посетителя. Если оценивать продуктивность официантов во время завтрака, этот показатель, несомненно, будет выше, а во время обеда и ужина скорее всего наоборот. Значит, необходимо искать способы сокращения расходов. Выгоднее всего ввести почасовую оплату труда персонала, т.е. на время обеда и ужина отправить нескольких официантов домой.
Служба безопасности
Служба безопасности обеспечивает поддержание порядка и безопасности клиентов гостиницы.
В последние годы проблема безопасности стала весьма актуальной, особенно в сфере гостиничного бизнеса. Международные конфликты, волна преступности и терроризма, незаконный оборот оружия и взрывчатых веществ — все эти факторы не могут не отражаться на уровне безопасности жизни гостей и персонала отелей во всех странах мира.
Для гостиничного комплекса характерны угрозы природного, техногенного, экологического, террористического, криминального характера. Наиболее опасной в настоящее время стала угроза террористического акта, который может привести к большому числу жертв, созданию атмосферы страха, нарушению нормального режима работы отеля, потере позитивного туристического имиджа гостиницы или региона в целом.
Особое внимание следует уделять профессионализму сотрудников службы безопасности, а также техническим средствам охраны на объекте.
Чтобы иметь постоянный приток туристов, успешно вести бизнес, необходимо улучшать систему безопасности гостиницы, т.е. регулярно проводить комплекс организационных, методических, технических и иных мероприятий, обеспечивающих полную автономию гостиницы в решении вопросов безопасности, в том числе при террористических угрозах.
Ежедневная работа сотрудников службы безопасности включает тщательный осмотр охраняемой территории (каждые 2 ч), постоянную связь со всеми дежурными службами гостиничного комплекса, обмен информацией о подозрительных личностях и предметах и т.д. Немаловажно и установление активного сотрудничества с территориальными правоохранительными органами. При проведении массовых мероприятий, концертов обязательно осуществляется осмотр помещений кинологом с собакой, обученной на поиск взрывчатых веществ.
Необходимо постоянно совершенствовать технические средства охраны. Желательно, чтобы в центральном холле, а также на этажах гостиницы было организовано видеонаблюдение.
Следует обязательно разработать инструкции о мерах пожарной безопасности. Все сотрудники должны допускаться к работе только после прохождения противопожарного инструктажа (что отмечается их подписью в специальном журнале). Оборудованные места для курения, порядок обесточивания электрооборудования, планы-схемы эвакуации людей, система оповещения о пожаре и т.д. — все это элементы системы пожарной безопасности. Необходимо также знать об особенностях пожарной безопасности на объектах с массовым пребыванием людей. В частности, в помещениях с одним эвакуационным выходом не допускается одновременное пребывание 50 человек и более. Запрещается загромождать эвакуационные пути и выходы.
В помещении диспетчерского пункта гостиницы должна быть вывешена инструкция о порядке действий дежурного персонала при получении сигнала о пожаре и неисправности систем пожарной автоматики. С недавнего времени введены требования по установке тепловых датчиков, реагирующих на повышение температуры (до 30—35 °С) и на задымление. В номерах гостиницы нельзя устраивать различного рода производственные и складские помещения, в которых находятся взрыво- и пожароопасные вещества. Все клиенты отеля должны быть ознакомлены с правилами пожарной безопасности.
Система безопасности гостиницы будет эффективной только в том случае, если в этой работе примет участие весь персонал, а также будут учтены конкретные особенности предприятия.
Отдел маркетинга и связей с общественностью
Для многих знакомство с отелем начинается именно с этого подразделения. Обязанности работников, занятых в этом отделе, можно подразделить на четыре группы: продажа, услуги по организации конференций и бизнес-семинаров, реклама и связи с общественностью. Основная цель отдела маркетинга заключается в продаже продукции и услуг гостиницы, поэтому маркетологи работают в тесном сотрудничестве с административной службой и конференц-менеджерами. На раннем этапе маркетологи исследуют рынок и определяют тот его сегмент, на который они будут ориентироваться. Затем они изучают работу своих конкурентов, определяя их сильные и слабые стороны.
Специалисты по связям с общественностью должны предоставлять возможным гостям привлекательную информацию о работе гостиницы. В обязанности отдела входят: разработка и принятие макетов проспектов и других рекламно-информационных изданий, представление отеля и его услуг будущим гостям, связь со средствами массовой информации, организация пресс-конференций.
27. Роль корпоративных стандартов в повышении качества гостиничного сервиса.
Корпоративные стандарты складывались годами и десятилетиями, отражая специализацию гостиничного оператора, развитие потребительского спроса на гостиничные услуги, их специфические свойства и конкуренцию. Почти каждый международный гостиничный бренд имеет свой корпоративный стандарт, который неукоснительно соблюдается независимо от того, в какой стране расположен отель, имеется ли там национальный гостиничный стандарт или система классификации гостиниц.
Под корпоративной культурой понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками, коллективное сознание и менталитет организации. Корпоративная культура определяет поведение между работниками гостиницы, их взаимоотношения с клиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т. д. Они знают, как действовать, и что ожидают от них. Корпоративная культура дает работникам чувство цели и формирует преданность к своей организации.
Разработав корпоративные стандарты обслуживания Клиентов – Вы сможете быстро и легко сделать следующее:
1. Дать всем сотрудникам четкое понимание того, что требуется от них с точки зрения сервиса.
*это значит, что больше никогда не будет такого, что каждый работает в соответствии со своим прошлым опытом, и делает так, как считает нужным или так, как сам понял …
2. Создать единый корпоративный стиль в том, как обслуживаются все клиенты Компании, привести качество сервиса в соответствие с мировыми стандартами.
*если Вы обслуживаете VIP-клиентов – они ждут от Вас самого лучшего, «пятизвездочного» сервиса; если Вы ориентируетесь на «средний» сегмент – у этих клиентов есть свои ожидания; четкий стандарт поможет Вам попасть в ожидания своей целевой аудитории
3. Легче адаптировать новых сотрудников, включив данный документ в систему введения в должность нового сотрудника.
*Вы сможете просто дать прочитать корпоративный стандарт новичку – и ему будет ясно, что, когда, и как делать. Кстати, иногда меня спрашивают о том, чем стандарты обслуживания отличаются от должностных инструкций. Не претендуя на истину в последней инстанции – выскажу свое мнение о том, что должностные инструкции отвечают на вопрос «ЧТО делать», а стандарты сервиса – «КАК именно делать это».
4. Создать систему критериев для оценки качества работы сотрудников различных подразделений, связанную с удовлетворенностью клиентов.
*Поскольку хорошие стандарты сервиса обязательно измеримы – они легко становятся основой для мониторинга и контроля работы персонала. Вы сможете быстро сделать из стандартов сервиса чеклисты, анкеты, листы для таинственных покупателей – которые помогут Вам контролировать персонал по четким, понятным всем, связанным в единую систему критериям.
5. Выстроить систему получения обратной связи от клиентов, учесть и внедрить в жизнь их пожелания, используя все клиентские замечания, жалобы, нарекания, благодарности, отзывы для изменения стандартов обслуживания
*Получая обратную связь от Клиентов, большинство компаний не знает, что с ней делать дальше (в лучшем случае проводятся собрания для персонала, где эта информация не слишком организованно обсуждается). Если у Вас прописан регламент взаимодействия с Клиентом (и этот регламент работает, т. е. соблюдается) – Вы просто вносите туда изменения – и Ваш персонал начинает работать в соответствии с обнаруженными пожеланиями Клиентов.
6. В конечном итоге – повысить клиентскую лояльность, увеличить количество довольных клиентов и партнеров, укрепить репутацию и узнаваемость брэнда Компании на рынке.
*Сделав свой стиль обслуживания продолжением индивидуальности Вашей Компании – Вы делаете ее запоминаемой, неповторимой и узнаваемой. Ваш стиль сервиса может быть подчеркнуто уважительным, формальным и немного старомодным, или мягким и немного домашним, или неформальным, дружелюбным и очень легким – так, как Вы видите это.
Ваша индивидуальность будет отличать Вас от конкурентов.
Как создаются стандарты сервиса – как мы будем взаимодействовать:
1. Первый этап – это сбор информации, необходимой для создания стандартов обслуживания, такой как:
- пожелания клиентов и руководителей по поводу действий сотрудников,- изучение наиболее частых нареканий клиентов,- индивидуальные особенности, концепция, стиль и принципы Компании, которые хотелось бы привнести в поведение персонала
*Проще говоря, мы общаемся, и я ухожу от Вас и Ваших линейных руководителей с ворохом бумаг, на которых в виде пометок и каракулей записана ценная информация о том, как у Вас происходит обслуживание Клиентов, и что необходимо включить в стандарты сервиса.
А еще мы смотрим мои «старые» наработки и проговариваем «это подходит, это не подходит, это подходит, но вот тут надо бы поменять…»
2. Второй этап – адаптация готовых, существующих у меня шаблонов стандартов сервиса с учётом той информации, которую я получу от Вас.
*Пометки и каракули, полученные на предыдущем этапе, структурируются в понятный персоналу документ. При этом я снова использую свои «старые» стандарты, или делаю целиком новый документ, раскладывая полученную от Вас информацию по полочкам.
3. Третий этап – обсуждение с Вами того, что получилось, и доработка получившегося документа при необходимости.
28. Основные свойства гостиничных услуг.
Гостиничный продукт как комплекс услуг
В управлении гостиницами широко используется термин "гостиничный продукт", позволяющий подчеркнуть комплексный характер гостиничного предложения. Этот подход приемлем с точки зрения экономической теории, где "продукт" определяется как "результат" человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленный в материально-вещественной, духовной, информационной форме, либо в виде выполненных работ и услуг.Гостиничный продукт имеет четыре характеристики, отличающие гостиничную услугу от товара:Во-первых, неосязаемость услуг - их неуловимость или нематериальный характер означает, что их невозможно продемонстрировать, увидеть, транспортировать, хранить.Во-вторых, неразрывность производства и потребления - оказать услугу можно только тогда, когда появляется клиент. С этой точки зрения производство и потребление услуг тесно взаимосвязаны и не могут быть разорваны.В-третьих, изменчивость - качество оказания услуг варьируется и зависит от уровня профессионализма производителя, его компетентности, доброжелательности, вежливости и коммуникабельности его персонала, а также от учета индивидуальных требований каждого покупателя.В-четвертых, неспособность к хранению - услуги невозможно произвести впрок или складировать, возникает проблема достижения равновесия между спросом и предложением.Однако гостиничному продукту, наряду со специфическими характеристиками услуг, присущи отличительные особенности:
ситуационность гостиничной услуги, предоставляемой единовременно и меняющей характеристики при повторном обращении к услуге;
индивидуальность услуги, поскольку даже в условиях массовой организации гостиничного продукта отель готов выполнить индивидуальные запросы клиента;
различность свойств потребительной стоимости гостиничных продуктов, поскольку при принятии решения о покупке гостиничного продукта сам он еще не имеет четких качественных характеристик, они будут выявлены лишь при получении услуги;
неопределенность и относительная анонимность источника комплекса услуг, которые будут оказаны туристу, поскольку гостиничные услуги оказываются самыми различными предприятиями и учреждениями; ему известна лишь турфирма, продавшая турпродукт, гарантировавшая определенные гостиничные услуги, которые еще будут предоставлены;
покупатель преодолевает расстояние, отделяющее место приобретения продукта от места его потребления, следовательно, гостиничные услуги могут быть реализованы только тогда, когда потребитель будет доставлен в место их производства;
образование дохода потребителей, предназначенного для приобретения гостиничного продукта, регулируется условиями страны постоянного проживания, хотя сам процесс потребления формируется условиями стран временного пребывания или мировыми ценами;
потребление туристов включает блага, получаемые как бесплатно, так и реализуемые на месте;
в процессе туризма потребитель несет расходы как на удовлетворение потребностей, не зависящих от пребывания вне дома, так и вызванные самим путешествием;
процесс потребления туриста всегда ограничен во времени и пространстве; большое значение имеет фактор сезонности;
неопределенность и субъективность критериев качества гостиничного продукта, которое, помимо прямых показателей, зависит от ряда переменных (мода, состояние здоровья клиента, отношение персонала, социальный статус клиента);
значительное влияние на качество гостиничного продукта оказывают внешние факторы, имеющие форс-мажорный характер, то есть не зависящие от воли и действий продавца и покупателей.Можно выделить и ряд свойств гостиничного продукта:
гостеприимство - включает достоинство, уважение и любезность персонала;
обоснованность - предоставление всех услуг должно соответствовать цели путешествия туриста;
надежность - соответствие фактически предоставляемого туристу продукта рекламе, достоверность информации;
эффективность - достижение наибольшего эффекта для туриста при минимизации его расходов;
целостность - завершенность гостиничного продукта;
ясность - потребление гостиничного продукта, его направленность, должны быть понятны и туристу, и производителю;
простота в эксплуатации - возможность легко обнаруживать ошибки в технологии обслуживания;
гибкость - гостиничный продукт должен предусматривать возможность замены тех или иных услуг, чтобы быть ориентированным на разных потребителей;
полезность - способность служить достижению какой-либо цели, удовлетворять потребности определенной целевой группы потребителей.Гостиничный продукт бывает твердым и мягким (рис. 2.1.)
Рис. 2.1. Составляющие комплексного гостиничного продукта
Также гостиничный продукт имеет свою структуру, которая чаще всего оценивается с точки зрения его производителей. Однако мало внимания уделяется проблеме структурирования гостиничного продукта с точки зрения потребителя. А ведь именно от него зависит успех гостиничного продукта, или его провал на рынке. Можно представить структуру гостиничного продукта с точки зрения потребителя в виде схемы (рис. 2.2.).
Рис. 2.2. Структура туристского продукта с точки зрения потребителей
Структура продукта включает в себя две части: ядро продукта - его функциональные свойства и характеристики, и "фирменную оболочку" продукта, куда входят эстетические показатели качества, показатели комфортности, марка, гарантии, имидж. "Оболочка" интересует туриста в большей мере, так как он выигрывает от ее качества, именно "оболочка" обеспечивает полное, завершенное удовлетворение от гостиничной услуги.
29. Правила предоставления гостиничных услуг в РФ.
I. Общие положения
 1. Настоящие Правила разработаны в соответствии с Законом Российской Федерации 'О защите прав потребителей' (Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации, 1992, N 15, ст. 766; Собрание законодательства Российской Федерации, 1996, N 3, ст.140) и регулируют отношения в области предоставления гостиничных услуг (далее именуются - услуги).
2. Основные понятия, используемые в настоящих Правилах, означают:
'гостиница' - имущественный комплекс (здание, часть здания, оборудование и иное имущество), предназначенный для предоставления услуг;
'потребитель' - гражданин, имеющий намерение заказать либо заказывающий и использующий услуги исключительно для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности;
'исполнитель' - организация независимо от организационно-правовой формы, а также индивидуальный предприниматель, оказывающие услуги потребителям по возмездному договору.II. Информация об услугах, порядок оформления проживания в гостинице и оплаты услуг
3. Исполнитель обязан довести до сведения потребителя свое фирменное наименование (наименование), место нахождения (юридический адрес) и режим работы. Исполнитель размещает указанную информацию на вывеске.
Исполнитель - индивидуальный предприниматель должен предоставить потребителю информацию о своей государственной регистрации и наименовании зарегистрировавшего его органа.
4. Исполнитель обязан своевременно предоставлять потребителю необходимую и достоверную информацию об услугах, обеспечивающую возможность их правильного выбора.
Информация размещается в помещении, предназначенном для оформления проживания, в удобном для обозрения месте и в обязательном порядке включает в себя:
- настоящие Правила;- сведения об исполнителе и номер его контактного телефона;- свидетельство о присвоении гостинице соответствующей категории, если категория присваивалась;- сведения о подтверждении соответствия услуг установленным требованиям (номер сертификата соответствия, -- срок его действия, орган, его выдавший, или регистрационный номер декларации о соответствии, срок ее действия, наименование исполнителя, принявшего декларацию, и орган, ее зарегистрировавший);- извлечения из государственного стандарта, устанавливающего требования в области оказания услуг;- цену номеров (места в номере);- перечень услуг, входящих в цену номера (места в номере);- перечень и цену дополнительных услуг, оказываемых за отдельную плату;- сведения о форме и порядке оплаты услуг;- предельный срок проживания в гостинице, если он установлен исполнителем;- перечень категорий лиц, имеющих право на получение льгот, а также перечень льгот, предоставляемых при оказании услуг в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами;- порядок проживания в гостинице;- сведения о работе размещенных в гостинице предприятий общественного питания, торговли, связи, бытового обслуживания и др.;- сведения об органе по защите прав потребителей при местной администрации, если такой орган имеется;- сведения о вышестоящей организации.
Исполнитель обязан обеспечить наличие в каждом номере информации о порядке проживания в гостинице, правил противопожарной безопасности и правил пользования электробытовыми приборами.
Указанная информация должна доводиться до сведения потребителей на русском языке и дополнительно, по усмотрению исполнителя, - на государственных языках субъектов Российской Федерации и родных языках народов Российской Федерации.
5. Исполнитель обязан обеспечить предоставление льгот при оказании услуг тем категориям граждан, которым такие льготы предусмотрены законами и иными нормативными правовыми актами.
6. Исполнитель вправе заключать договор на бронирование мест в гостинице путем составления документа, подписанного двумя сторонами, а также путем принятия заявки на бронирование посредством почтовой, телефонной и иной связи, позволяющей достоверно установить, что заявка исходит от потребителя.
В случае опоздания потребителя с него взимается кроме платы за бронирование также плата за фактический простой номера (места в номере), но не более чем за сутки. При опоздании более чем на сутки бронь аннулируется. В случае отказа потребителя оплатить бронь, его размещение в гостинице производится в порядке общей очереди.
7. Исполнитель - коммерческая организация - обязан заключить с потребителем договор на предоставление услуг, кроме случаев, когда отсутствует возможность предоставления услуг, в том числе если учредительными документами исполнителя или гражданско-правовым договором, заключенным с ним, предусмотрена обязанность исполнителя в определенном порядке предоставлять услуги соответствующей категории лиц.
8. Договор на предоставление услуг заключается при предъявлении потребителем паспорта или военного билета, удостоверения личности, иного документа, оформленного в установленном порядке и подтверждающего личность потребителя.
При оформлении проживания в гостинице исполнитель выдает квитанцию (талон) или иной документ, подтверждающий заключение договора на оказание услуг, который должен содержать:
- наименование исполнителя (для индивидуальных предпринимателей фамилию, имя, отчество, сведения о государственной регистрации);- фамилию, имя, отчество потребителя;- сведения о предоставляемом номере (месте в номере);- цену номера (места в номере);- другие необходимые данные по усмотрению исполнителя.
9. Исполнитель вправе установить предельный срок проживания в гостинице, одинаковый для всех потребителей.
10. Исполнитель должен обеспечить круглосуточное оформление потребителей, прибывающих в гостиницу и убывающих из нее.
11. Исполнитель не вправе без согласия потребителя выполнять дополнительные услуги за плату. Потребитель вправе отказаться от оплаты таких услуг, а если они оплачены, потребитель вправе потребовать от исполнителя возврата уплаченной суммы.
Запрещается обуславливать выполнение одних услуг обязательным оказанием других услуг.
12. Цена номера (места в номере), а также форма его оплаты устанавливаются исполнителем.
Исполнителем может быть установлена посуточная или почасовая оплата проживания.
Исполнитель определяет перечень услуг, которые входят в цену номера (места в номере).
Потребитель обязан оплатить оказанную исполнителем в полном объеме услугу после принятия ее потребителем. С согласия потребителя услуга может быть оплачена им при заключении договора в полном объеме или путем выдачи аванса.
13. Плата за проживание в гостинице взимается в соответствии с единым расчетным часом - с 12 часов текущих суток по местному времени.
При размещении до расчетного часа (с 0 до 12 часов) плата за проживание не взимается.
В случае задержки выезда потребителя плата за проживание взимается в следующем порядке:
не более 6 часов после расчетного часа - почасовая оплата;
от 6 до 12 часов после расчетного часа - плата за половину суток;
от 12 до 24 часов после расчетного часа - плата за полные сутки (если нет почасовой оплаты).
При проживании не более суток (24 часов) плата взимается за сутки независимо от расчетного часа.
Исполнитель с учетом местных особенностей вправе изменить единый расчетный час.
III. Порядок предоставления услуг
14. Качество предоставляемых услуг должно соответствовать условиям договора, а при отсутствии или неполноте условий договора требованиям, обычно предъявляемым к этим услугам.
Если нормативными правовыми актами предусмотрены обязательные требования к услугам, качество предоставляемых услуг должно соответствовать этим требованиям.
Материально-техническое обеспечение гостиницы, перечень и качество предоставляемых услуг должны соответствовать требованиям присвоенной ей категории.
15. Исполнитель обязан предоставить потребителю без дополнительной оплаты следующие виды услуг:
- вызов скорой помощи;- пользование медицинской аптечкой;- доставка в номер корреспонденции по ее получении;- побудка к определенному времени;- предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов.
16. Порядок проживания в гостинице устанавливается исполнителем.
17. Исполнитель в соответствии со статьей 925 Гражданского кодекса Российской Федерации отвечает за сохранность вещей потребителя.
В случае обнаружения забытых вещей исполнитель обязан немедленно уведомить об этом владельца вещей. Если лицо, имеющее право потребовать забытую вещь, или место его пребывания неизвестны, исполнитель обязан заявить о находке в милицию или орган местного самоуправления.
18. В организациях общественного питания, связи и бытового обслуживания, размещенных в гостинице, лица, проживающие в гостинице, обслуживаются вне очереди.
19. Потребитель обязан соблюдать установленный исполнителем порядок проживания и правила противопожарной безопасности.
20. Потребитель вправе расторгнуть договор на оказание услуги в любое время, уплатив исполнителю часть цены пропорционально части оказанной услуги до получения извещения о расторжении договора и возместив исполнителю расходы, произведенные им до этого момента в целях исполнения договора, если они не входят в указанную часть цены услуги.
 IV. Ответственность исполнителя и потребителя за предоставление услуг
21. Потребитель при обнаружении недостатков оказанной услуги вправе по своему выбору потребовать:
- безвозмездного устранения недостатков;- соответствующего уменьшения цены за оказанную услугу.
Потребитель вправе расторгнуть договор на предоставление услуг и потребовать полного возмещения убытков, если исполнитель в установленный срок не устранил эти недостатки.
Потребитель также вправе расторгнуть договор, если он обнаружил существенные недостатки в оказанной услуге или иные существенные отступления от условий договора.
Исполнитель должен устранить недостатки оказанной услуги в течение часа с момента предъявления потребителем соответствующего требования.
Требования потребителя об уменьшении цены оказанной услуги, а также о возмещении убытков, причиненных расторжением договора на предоставление услуг, подлежат удовлетворению в течение 10 дней со дня предъявления соответствующего требования.
Потребитель вправе потребовать также полного возмещения убытков, причиненных ему в связи с недостатком оказанной услуги. Убытки возмещаются в сроки, установленные для удовлетворения соответствующих требований потребителя.
Удовлетворение требований потребителя о безвозмездном устранении недостатков при оказании услуг не освобождает исполнителя от ответственности в форме неустойки за нарушение срока окончания оказания услуги.
22. За нарушение сроков удовлетворения отдельных требований потребителя исполнитель уплачивает потребителю за каждый час (день, если срок определен в днях) просрочки неустойку (пени) в размере 3 процентов суточной цены номера (места в номере) или цены отдельной услуги, если ее можно определить.
23. За нарушение сроков начала оказания услуг по договору на бронирование мест в гостинице исполнитель уплачивает потребителю за каждый день просрочки неустойку (пени) в размере 3 процентов суточной цены забронированных мест.
Если исполнитель нарушил сроки начала оказания услуг по договору на бронирование мест в гостинице, потребитель по своему выбору вправе:
- назначить исполнителю новый срок;- потребовать уменьшения цены за оказанные услуги;- расторгнуть договор об оказании услуги.
Потребитель вправе потребовать также полного возмещения убытков, причиненных ему в связи с нарушением сроков оказания услуги. Убытки возмещаются в сроки, установленные для удовлетворения соответствующих требований потребителя.
Назначенные потребителем новые сроки оказания услуги указываются в договоре об оказании услуги.
При расторжении потребителем договора об оказании услуги по договору на бронирование мест в гостинице исполнитель не вправе требовать возмещения своих затрат, произведенных в процессе оказания услуги, а также платы за оказанную услугу, за исключением случая, если потребитель принял оказанную услугу.
24. Исполнитель в соответствии с законодательством Российской Федерации несет ответственность за вред, причиненный жизни, здоровью или имуществу потребителя вследствие недостатков при оказании услуг, а также компенсирует моральный вред, причиненный потребителю нарушением прав потребителя.
25. В случае нарушения исполнителем настоящих Правил защита прав потребителей, предусмотренных законодательством Российской Федерации, осуществляется в порядке, установленном Законом Российской Федерации 'О защите прав потребителей'.
26. Потребитель в соответствии с законодательством Российской Федерации возмещает ущерб в случае утраты или повреждения имущества гостиницы, а также несет ответственность за иные нарушения.
27. Контроль за соблюдением настоящих Правил осуществляется федеральным антимонопольным органом (его территориальными органами), другими федеральными органами исполнительной власти (их территориальными органами) и органами санитарно-эпидемиологического надзора в пределах их компетенции.
30. Тенденции развития гостиничного комплекса г. Москвы.
Наметившееся в середине 2009 г. восстановление мировой экономики и финансовой сферы, согласно оценкам ведущих экономистов, получит продолжение и в 2010 г. Позитивные тенденции будут способствовать постепенному росту общего пассажиропотока в Москву. В первую очередь в пользу высокой вероятности такой динамики свидетельствует ожидаемое увеличение деловой активности, что, безусловно, должно последовать за позитивными изменениями ключевых макроэкономических показателей. Для столицы это, пожалуй, ключевой фактор – доля лиц, посещающих Москву с деловыми и профессиональными целями, в последние годы в среднем составляла 50-60% от общего числа гостей города.
По оценкам Правительства Москвы, в 2010 г. ожидается увеличение притока иностранных туристов в Москву, как минимум, до уровня 2008 г. – т.е. более 4 млн человек. А при наиболее благоприятном развитии событий можно рассчитывать и на дополнительный прирост в размере 2-3%.
В то же время, на 2010 г. запланирован ввод в эксплуатацию целого ряда крупных гостиниц: номерной фонд города в сегментах 3-5 звезд может вырасти на 2,5-3 тыс. номеров, что в 2,5-3 раза больше, чем в предыдущие 3 года. В 2007-2009 гг. прирост номерного фонда категории 3-5 звезд в Москве составлял всего 3,5-4,5% (или немногим более 1000 номеров) ежегодно.
Наиболее крупные гостиницы, запланированные к открытию в Москве в 2010 г.
 
В структуре планируемых к открытию в 2010 г. гостиниц преобладает номерной фонд верхнего ценового сегмента (4-5 звезд). Такая динамика сделает еще более очевидным существующий в городе дефицит номеров категории midscale.
Общий прирост предложения современных номеров в Москве во многом компенсирует ожидаемое увеличение пассажиропотока в 2010 г., что не позволит ключевым индикаторам гостиничного рынка (загрузка номерного фонда, средняя стоимость номера) продемонстрировать значительную позитивную динамику.
Российские экономисты и эксперты международных финансовых организаций (Мирового банка, МВФ, ЕБРР) прогнозируют на 2011-2012 гг. постепенную активизацию экономического роста в России. В рамках такого сценария можно рассчитывать на ускорение роста как туристических потоков в Москву, так и числа граждан, посещающих столицу с профессиональными целями. Более того, по оценкам Всемирной туристической организации (UNWTO) к 2020 г. Россия может войти в первую десятку стран – самых популярных направлений туризма. Именно в России, согласно оценкам экспертов UNWTO, туризм будет развиваться ускоренными темпами, а больше всего туристов будет принимать Москва: в 2020 г. – около 9 млн человек.
На фоне опережающего развития других сегментов коммерческой недвижимости Москвы на протяжении ряда лет, предшествовавших кризису, гостиницы оставались относительно менее привлекательными активами для инвесторов. Это было обусловлено более высокой стоимостью гостиничных проектов, длительными сроками их окупаемости, высокими требованиями к инфраструктуре, отделке и местоположению. Возникший в результате кризиса острый дефицит заемного финансирования еще более осложнил развитие гостиничного сегмента. В результате, как мы полагаем, в 2011-2012 гг. вряд ли удастся обеспечить аналогичный или более высокий прирост предложения номеров по сравнению с потенциально возможными темпами увеличения спроса. Данные факторы, по всей видимости, будут способствовать возобновлению роста ценовых показателей на столичном рынке в 2011-2012 гг.

Таким образом, даже с учетом снизившегося в условиях кризиса спроса и существенных финансовых ограничений, недостаточное предложение современного номерного фонда в Москве и перспективность инвестиций в данный сегмент сегодня практически не вызывают сомнений.
Российский союз туриндустрии определил ряд приоритетных направлений работы на 2010 г., большинство из которых призваны стимулировать рост туристической активности в стране. Среди таких мер снижение НДС для гостиниц и других коллективных средств размещения до уровня, существующего сегодня в большинстве стран ЕС (5-7%), унификация и упрощение в масштабах страны системы миграционного учета иностранных граждан в коллективных средствах размещения, совершенствование системы страхования рисков, совершенствование системы классификации гостиниц и снижение стоимости соответствующих услуг.
Эффективные решения по вышеуказанным вопросам будут способствовать дополнительному росту пассажиропотоков как в Москве, так и в масштабах страны в целом.

Приложенные файлы

  • docx 24101086
    Размер файла: 609 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий