19044 проект системы развития персонала организации


СОДЕРЖАНИЕ
TOC \o "1-3" \h \z \u ВВЕДЕНИЕ PAGEREF _Toc480978321 \h 31. ОСНОВЫ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ PAGEREF _Toc480978322 \h 51.1. Сущность системы развития персонала PAGEREF _Toc480978323 \h 51.2. Основные цели и принципы управления развитием персоналом PAGEREF _Toc480978324 \h 81.3. Современные методы развития персонала организации PAGEREF _Toc480978325 \h 132. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПРОМИКС» PAGEREF _Toc480978326 \h 222.1. Организационно-экономическая характеристика организации PAGEREF _Toc480978327 \h 222.2. Анализ кадрового состава организации PAGEREF _Toc480978328 \h 272.3. Особенности организации системы развития персонала в организации PAGEREF _Toc480978329 \h 313. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПРОМИКС» PAGEREF _Toc480978330 \h 413.1. Разработка проектных мероприятий по совершенствованию системы развития персонала организации PAGEREF _Toc480978331 \h 413.2. Оценка экономической эффективности мероприятий PAGEREF _Toc480978332 \h 45ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc480978333 \h 50СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ PAGEREF _Toc480978334 \h 53ПРИЛОЖЕНИЯ PAGEREF _Toc480978335 \h 55
ВВЕДЕНИЕОбеспечение эффективного функционирования организаций требует экономически грамотного управления их деятельностью. При этом существенное значение приобретают вопросы управления персоналом в организации, поскольку персонал оказывает большое влияние на ее деятельность. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга.
Актуальность темы исследования заключается в том, что одной из важных и актуальных проблем кадровой работы в организациях является развитие персонала. Поскольку именно кадровое развитие в организации и вне ее способствует росту не только социально-экономической эффективности работы предприятий, но и повышает гибкость управления, оптимизирует делегирование полномочий, улучшает морально-психологический климат в коллективе и совершенствует организационную культуру в целом.
Эффективность управления персоналом напрямую зависит от выбранной стратегии развития организации и развития ее человеческих ресурсов, причем как в рамках самой организации, так и вне ее. В процессе карьерного развития следует придерживаться не только краткосрочной, но и долгосрочной ориентации. Сотрудники должны находить для себя приемлемые формы и виды деловой карьеры, и тогда будет совершенствоваться кадровая работа в организации, повышающая ее имидж на рынке труда.
Объект исследования – ООО «Промикс».
Предмет исследования – система развития персонала организации.
Цель курсовой работы – рассмотреть особенности системы развития персонала в ООО «Промикс», а также разработать проектные мероприятия по ее совершенствованию.
В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть основы системы развития персонала организации;
изучить организационно - экономическую характеристику организации ООО «Промикс»;
провести анализ кадрового состава организации;
рассмотреть особенности организации системы развития персонала в организации;
предложить мероприятия по совершенствованию системы развития персонала организации на примере ООО «Промикс».
Теоретические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Веснин В.Р., Дейнека А.В., Кибанов А.Я., Колосова Р.П., Маслова В.М., Хасанова А.Ш., Квон Г.М., Мухаметзянова Ф.Г., Мякушкин Д.Е.
Источниками выполнения работы выступили учредительные документы ООО «Промикс» – устав, внутренняя документация организации, бухгалтерская и финансовая отчетность.
Методика исследования данной темы включает в себя: анализ литературы, связанной с изучением проблем управления человеческими ресурсами, ситуационный и системный подход, применение логического, сравнительного, структурного и функционального анализа источников.
Структура работы состоит из введения, трех глав, которые содержат параграфы, заключения, списка использованной литературы и приложения.
1. ОСНОВЫ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ1.1. Сущность системы развития персоналаВ современных условиях общие тенденции развития народного хозяйства, научно-технический прогресс, потенциал и конъюнктура отраслевого рынка, усиление конкурентной борьбы являются факторами, напрямую влияющими на функционирование организаций всех форм собственности. Ключевым фактором эффективной деятельности любой организации являются его сотрудники, которые должны обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, высокой культурой, широкой эрудицией.
Для обеспечения этого высшему звену управления необходимо использовать новые подходы по работе с персоналом - современные механизмы его развития. Так как именно наличие высококвалифицированных сотрудников, их желание работать на благо организации, дает стратегические преимущества и успех в бизнесе [15, с.54].
Сущность, содержание и проблемы развития персонала современной организации изучаются зарубежными и отечественными авторами в рамках компетентного подхода, однако единого мнения по определению этого понятия и его составляющих не выработано.
В общем смысле под развитием понимается необратимое, закономерное, направленное изменение материальных объектов.
В экономическом словаре Азрилияна А.Н. под развитием персонала понимается комплекс мероприятий, который направлен на развитие человеческого потенциала организации. К основным сферам развития относятся: «повышение квалификации, планирование карьеры и меры по структуризации работ, направленных на приспособление рабочих мест к установленным целям».
Понятие «развитие персонала» употребляется для представления совокупности мероприятий органов управления и действий должностных лиц, направленных на достижение качественных и количественных изменений в кадровом составе организации. Иванова Ю.О. рассматривает развитие персонала как «процесс, ориентированный на улучшение работы коллектива посредством выработки необходимых знаний и умений для повышения профессиональных результатов» [8, с.143]. На ее взгляд основой развития персонала является обучение, его традиционные и инновационные методы. Джой-Меттыоз Дж., Мегтинсон Д., Стюарте М. считают, что развитие персонала связано со «способностью интегрировать обучение в поведение».
Авторы выделяют основные направления развития [20, с.165]:
«индивидуальное развитие;
развитие с учетом потребностей нынешней работы или ситуации;
развитие применительно к новым условиям работы;
развитие, направленное на улучшение и наполнение смыслом деятельности индивидов, компаний или более широких сообществ».
По мнению Веснина В.Р. развитие персонала представляет собой «комплекс мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала каждого работника, росту его способности вносить значительный вклад в деятельность предприятия». В качестве составляющих развития персонала автор рассматривает прогнозирование и планирование потребности в кадрах, профессиональным ростом, управление карьерой, организацию процесса обучения, адаптации, тренингов и формирование организационной культуры [3, с.114].
Развитие персонала может быть индивидуальным и групповым, общим и профессиональным. Более подробно подходы к профессиональному развитию персонала представлены в работе Игнатовой Т.В., Рыболовлевой О.А. Они считают, что на данный момент существуют два теоретических подхода к развитию персонала: психологический и социолого-управленческий [9, с.176].
В психологическом подходе особое внимание сосредоточено на изменениях психики субъекта труда в процессе освоения и выполнения профессиональной деятельности, а в социолого-управленческом рассматриваются модели и теории управления персоналом организации. На наш взгляд наиболее многоаспектно данное понятие представлено в работе Беляева А.И., изучающего развитие персонала в крупных производственно-хозяйственных системах.
Интересен его подход, рассматривающий развитие персонала с двух позиций [2, с.110]:
с позиций работника - это «качественное их изменение, связанное с возникновением нового, которое происходит в результате управляющего воздействия и (или) по инициативе самих работников для обеспечения их соответствия условиям деятельности и самореализации, и качественное состояние работника в определенный момент времени»;
с позиций организации – это «подсистема управления персоналом, включающая совокупность процессов, механизмов, методов воздействия организации на качество работников для достижения нового более высокого качественного уровня персонала, обеспечивающего развитие организации».
По его мнению, основными элементами развития персонала являются:
прогнозирование, планирование потребности в кадрах необходимой квалификации;
разработка стратегии;
профориентация;
организация процессов обучения, адаптации и тренингов;
управление карьерой, профессиональным ростом;
работа с кадровым резервом, формирование организационной культуры;
индивидуальное самосовершенствование.
Таким образом, развитие персонала представляет собой систематизированный процесс непрерывного последовательного получения знаний, профессиональных знаний, навыков, умений и методов индивидуального трудового поведения персонала в течение всего периода его работы в организации для обеспечения ее долгосрочных конкурентных преимуществ. Возможности для развития должны быть предоставлены каждому работнику организации, ведь благодаря ему повышается не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшается моральный климат, облегчается делегирование полномочий, а игнорирование желания развиваться, получать новые знания и навыки увеличивает текучесть кадров.
1.2. Основные цели и принципы управления развитием персоналомОдной из ведущих целей любой организации считается действенное решение задач, для достижения которых требуются компетентные люди, способные развиваться как сотрудники, так и личности. Свойственная индивидуальность современного производства, которую стоит обозначить, заключается во внедрении высокотехнологичного оснащения, требующего последующее улучшение подготовки сотрудников к овладению им, то есть надобность в непрерывном обучении, совершенствовании способностей и знаний сотрудников. Обучение персонала представляет собой совокупность действий, разрабатываемых в рамках общей концепции обучения организации и нацеленных на постоянное обучение и развитие работников [17, с.176].
К тому же, такие действия оказывают положительное воздействие на изменение уровня квалификации и производительности сотрудников всех иерархических уровней, удовлетворяя персональную надобность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках. Воздействие профессионального повышения квалификации персонала на эффективную работу организации заключается во владении сотрудниками необходимым объемом знаний, умений и способностей, обеспечивающих более высокую производительность и качество труда.
На данный момент многие предприятия сталкиваются с таким вопросом, когда большая численность работников становится некомпетентны в той или иной сфере, в связи с систематическим внедрением усовершенствованных программных обеспечений. Предпосылкой этого явления может служить их неспособность освоить новую информацию за короткий промежуток времени. Вследствие чего, в целях повышения качества и своевременности работы сотрудников, в интересах организации стоит своевременная отправка их на курсы повышения квалификации.
Развитие персонала, играющее весомую роль в работе предприятия, определяется как регулярный процесс формирования такого типа профессионалов, которые бы отвечали потребностям фирмы. Этот процесс должен быть направлен на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала служащих фирмы, поэтому к главным принципам развития персонала можно отнести [22, с.187]:
целостность системы развития, преемственность всевозможных видов и форм развития персонала;
опережающий характер обучения и развития на базе мониторинга научно-технического развития и критерий развития организации;
гибкость всевозможных форм развития, вероятность их применения на отдельных этапах развития;
профессиональное и общественное стимулирование развития человеческих ресурсов;
построение системы развития персонала с учетом определенных вероятностей организации, социально-экономических критерий его функционирования.
Необходимо понимать, что развитие персонала – это совокупность мероприятий, которые ориентированы на повышение квалификации и улучшение психологических характеристик сотрудников.
Данные мероприятия охватывают, в первую очередь [13, с.99]:
переквалификацию, задача которой состоит в обеспечении условий, позволяющих сотрудникам овладеть новой для них специальностью;
делегирование полномочий между работниками;
ротацию кадров;
обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает сотрудникам необходимые знания, навыки и умения;
повышение квалификации, задача которого состоит в совершенствовании профессиональных познаний и навыков;
планирование продвижения по службе значимых для организации фигур.
К ключевым показателям успешности деятельности организации относят получаемую ею прибыль, формирующуюся в условиях рационального использования имеющихся ресурсов для создания товаров или услуг, и организованной группы персонала с высокой эффективностью работы. Компания или организация, имеющая своей целью достижение этих показателей, стремится снизить затрачиваемые ресурсы до минимума и получить при этом максимальный размер прибыли. При этом неотъемлемым условием успешности системы управления персоналом в целом считается измерение и оценка результативности работы своих служащих.
Под оценкой производительности работы персонала понимается показатель, определяющий политику компании в отношении мер поощрения сотрудников. Такая политика включает в себя определение собственного вклада каждого работника и результативность проделанной работы всем отделом, а также вознаграждение по общим результатам данной работы. Затратами на персонал фирмы числятся расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, внедрением, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и усовершенствованием его условий, увольнением персонала. Основная составляющая их часть – заработная плата и вспомогательные выплаты, которые являются варьирующимися в каждой компании в зависимости от используемых там методов. На составление величины расходов на персонал в той или иной фирме влияют различные факторы социально-экономического характера. Существует целый перечень критериев, влияющих на оплату труда сотрудников, включающий в себя положение рыночной экономики, состояние рынка труда, качество жизни населения на определенных территориях, институциональные факторы, трудовой потенциал работников, организация рабочих мест, разнородность работников, конечные итоги проделанной работы [7, с.143].
Эти компоненты играют значимую роль при определении оценки производительности труда сотрудников, поскольку являются фактором установления тех или иных требований к выплатам. К дополнительным выплатам (или взысканиям) следует отнести гонорары за результативность труда, которые могут носить денежный и стимулирующий не денежный характер. Под вторым понимается выражение общественного признания, увеличение самостоятельности и делегирования полномочий, то есть повышение важности исполняемой работы. К таковым относятся хоть и затратные для организации, но при этом и более действенные методы стимулирования: оплата различных расходов, помощь в получении кредитов, дополнительное страхование, предоставление разнообразной работы, возможность получения дополнительного образования, повышение квалификации.
На работу фирмы в наибольшей степени воздействует такое частое явление, как сверхурочная работа и ненормированный график труда, влекущие за собой переутомление, что проявляется в долговременном снижении работоспособности, не пропадающее впоследствии обычного ночного сна. Не смотря на то, что такая переработка допускается и определяется Трудовым кодексом и бывает необходимой вследствие определенных производственных ситуаций, восьмичасовой часовой рабочий день, определяемый им, является нормой, от которой не стоит отходить. Переутомление организма сотрудника приводит к понижению производительности труда, увеличению брака, росту заболеваемости, травматизма. Нарушаются функции внимания и памяти – они быстро истощаются, труднее распределяются и переключаются.
Сотрудники допускают промахи в работе, которые имеют все шансы привести к несчастным случаям. Кроме того, отсутствие свободного времени может привести к проблемам не только здоровья, но личной жизни, так как нехватка внимания со стороны работника к своим родным и близким может привести и к трудностям во взаимоотношении с ними.
Таким образом, правильное чередование времени работы и времени отдыха необходимо как с физиологической, так и с экономической точки зрения. Для решения выявленных трудностей в организации труда на предприятии нужно добавить конкретное число штатных единиц, то есть заняться привлечением дополнительных специалистов. Профессиональное развитие кадров представляет собой процесс подготовки работника к выполнению новых производственных функций, занятию определенных должностей, заключению новых задач.
При этом целями становления персонала являются [6, с.76]:
повышение трудового потенциала сотрудников для выявления собственных задач и трудностей в области функционирования и развития предприятия;
повышение производительности труда;
снижение текучести сотрудников;
подготовка важных руководящих кадров;
воспитание молодых способных сотрудников;
достижение большей независимости от рынка труда;
адаптация к новым технологиям, появляющимся в связи НТП;
рост удовлетворенности трудом самих работников.
Для достижения поставленных целей были разработаны меры по развитию персонала: сохранение работоспособности; приспособление персонала к изменяющимся условиям; подготовка работников к выполнению более трудных задач; организация психологической поддержки сотрудников, работающих в условиях повышенных рисков.
Необходимость развития персонала в современной ситуации обусловлена разными причинами, среди которых [14, с.114]:
нарастающая конкуренция на всевозможных рынках в условиях глобализации экономики;
бурное развитие новых информационных технологий;
системное, всеохватывающее решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на базе единственной программы работы предприятия;
необходимость разработки стратегии дальнейшего развития и организационной культуры организации;
участие всех линейных руководителей в реализации разработанной кадровой политики и заключения стратегических задач фирмы;
наличие широкой специализированной сети консультационных компаний по разным направленностям развития человеческих ресурсов.
Таким образом, из выше сказанного следует, что современным тенденциям развития концепции профессионального развития персонала в организации возможно отнести регулярную приспособленность и профессионализацию молодых сотрудников, своевременную профессиональную подготовку кадров с учетом рыночных требований.
1.3. Современные методы развития персонала организацииГлавной проблемой, стоящей перед любым руководителем, является проблема эффективности его организации, которая прямым образом связана с эффективностью трудовой деятельности сотрудников и уровня их развития в целом. Успешная программа по развитию персонала способствует созданию человеческих ресурсов, обладающих высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Чтобы процесс развития был продуктивным, необходимо, чтобы персонал был заинтересован в нем сам. Важно объяснить сотрудникам цель, задачи и приоритеты организации. Кроме того, большую роль играет климат в организации, который должно создать руководство. Сюда относится поощрение обучающихся, создание благоприятных условий для обучения. Все это позволит получить продуктивную обратную связь и отклик сотрудников. Огромную роль играют методы, применяемые в организации для развития персонала. Существует огромное количество методов развития персонала, как в отечественных, так и в зарубежных организациях. Наиболее известными являются: коучинг, наставничество, менторинг, buddying, job shadowing, сounselling, супервизия, workshop.
Коучинг (от англ. coaching) – инструмент личностного и профессионального развития, формирование которого началось в 70-е гг. ХХ в.
Результаты коучинга обеспечиваются главным образом отношениями взаимной поддержки между коучем и его подопечным, средствами и стилем их коммуникации. Подопечный получает информацию не от наставника, но, поощряемый коучем, находит ее в самом себе. Разумеется, при этом ставится цель повысить эффективность работы, но весь вопрос в том, как именно достигается эта цель.
Выделяют четыре основные роли коуча в организации [21, с.165]:
1. Советник. Им выступает тот, кто принимает заказ и предоставляет услугу клиенту, которому требуется поддержка в решении проблемы, относящейся к сфере его ответственности. Работа советника заключается в применении коммуникативных способностей, передаче знаний и обмене информацией. Успех достигается тогда, когда удается найти решение проблемы, позволяющее клиенту выработать эффективную стратегию поведения.
2. Опекун. Эта роль предполагает помощь клиенту в социализации. Опекун осуществляет посредничество, передавая собственный опыт и объясняя правила игры, установившиеся в организации, налаживает контакты и предоставляет информацию.
3. Руководитель. Начальник выступает своеобразным катализатором реализации способностей подчиненных сотрудников в деле достижения целей организации. Поддержка, оказываемая им в выработке определенных способностей и развитии личностных качеств, должна помочь сотрудникам достичь того уровня, при котором они смогут демонстрировать ожидаемые от них результаты.
4. Спутник. С формальной точки зрения в данном случае речь идет об идентичных, равных ролях коуча и клиента, о существовании между ними взаимной связи. Проходя общий путь в тандеме, сталкиваясь с одинаковыми или схожими сложностями, спутники приобретают одинаковый опыт. Ориентация на одни и те же или похожие цели может вызвать соперничество, но в то же время создает условия для обоюдной поддержки через более или менее осознанное рациональное решение в пользу взаимной выгоды или (что во многих случаях более вероятно) посредством эмоциональной межличностной связи.
Одна из наиболее распространенных моделей коучинга - модель GROW. Она предполагает выстраивать разговор с сотрудником по следующему сценарию [5, с.76]:
1. Goal – Цель. В рамках применения данной модели коучинга первым шагом всегда будет обсуждение конечной цели. Когда мы говорим о коучинге как о методе развития, важно не забывать о том, что работа ведется исключительно с помощью вопросов. Из диалога с сотрудником должны быть категорически исключены советы и инструкции. В ходе разговора о целях необходимо добиться ясной картины желаемого результата. Если сотруднику тяжело четко и конкретно сформулировать имеющуюся у него цель, руководитель может помочь ему с помощью уточняющих вопросов о сроках достижения результата, конкретных цифрах, которые специалист хочет получить на выходе. Также эффективным способом конкретизации цели будет предложение озвучить ее в совершенном времени.
2. Reality – Действительность. Для того чтобы сотрудник начал предпринимать действия в направлении достижения цели, необходимо создание разницы потенциалов – разрыва между желаемым и действительным. Именно поэтому следующим шагом коучинга является обращение к объективной реальности. С помощью вопросов необходимо вместе с сотрудником обрисовать ситуацию, сложившуюся на данный момент. Также именно на этом шаге коучинга задаются вопросы о препятствиях, мешающих достижению цели.
3. Opportunity – Возможности. Целью этого этапа беседы является поиск как можно большего количества способов достижения изначальной цели в рамках той действительности, которая имеется в настоящий момент. Исходя из ситуации, проанализированной на втором этапе беседы, руководитель задает специалисту вопросы о возможных действиях по изменению ситуации.
4. Way forward – Дорога вперед. Цель заключительного этапа коучинга – определение стратегии изменений и порядка действий. Именно на этом этапе происходит ранжирование предложенных вариантов, выбираются лучшие методы решения поставленных задач преодоления трудностей, а сотруднику предлагается взять на себя ответственность за внедрение новых методов работы. Наставничество – это лучшая из известных систем развития персонала любой организации, которая обеспечивает бережное отношение к накопленному опыту, потенциалу сотрудников, аккумулирование знаний ценных специалистов.
Развитие сотрудников – комплексный процесс, включающий оценку, постановку задачи, контроль, обратную связь, стимулирование, планирование. Работая с сотрудником, наставник развивает его профессиональные навыки и помогает стать более активным и самостоятельным.
Методы развития, используемые наставником для обучения и развития сотрудников, включают в себя [11, с.87]:
инструктирование – описание алгоритма действий в конкретной ситуации и по отношению к конкретной задаче;
личный пример – демонстрация наставником эффективной модели поведения;
формирование развивающего задания – постановка сотруднику задачи, которая заставит его выйти из «зоны комфорта» и побудит к освоению новых знаний и навыков;
развивающая обратная связь – способ донесения оценки поведения до сотрудника с ориентацией на изменение поведения в будущем;
воспитательная беседа – беседа наставника и сотрудника, целью которой является стимулирование активной деятельности сотрудника по овладению им ценностями организации, отношениями и нормами этического поведения в коллективе.
В процессе наставничества важную роль играет передача опыта от более опытного и квалифицированного сотрудника (наставника) своему подопечному. Для эффективного процесса передачи опыта в самом начале наставник должен четко определить для себя, какому элементу профессиональной деятельности должен научиться подопечный. После этого свои действия по передаче опыта наставник выстраивает по модели Tell – Show – Do, или «Расскажи – Покажи – Дай попробовать».
Рассмотрим этапы этой модели [6, с.154]:
1. Tell («расскажите, как надо»). Наставник рассказывает содержание выбранного элемента деятельности, после чего задает ему вопросы, проверяя, как сотрудник усвоил информацию. Далее наставник просит своими словами пересказать содержание элемента деятельности.
2. Show («покажите, как делать»). Наставник демонстрирует сотруднику реализацию элемента деятельности. Он показывает, как нужно выполнять задание, комментируя по ходу дела, какой шаг он выполняет (если нет возможности прокомментировать в процессе, то комментарий дается после завершения работы). После этого наставник спрашивает у сотрудника, какие моменты для него остались непонятными, а также просит его выделить наиболее важные элементы в выполнении задания. В заключение наставник спрашивает, что нового по отношению к рассказу сотрудник узнал из наблюдений.
3. Do («пусть делают при вас, а вы поправите»). Сотрудник сам выполняет задание. Если наставник не удовлетворен качеством выполнения работы, он может попросить сделать тот или иной шаг заново. После того как все шаги обучения выполнены, наставник дает обратную связь по итогам выполнения всего алгоритма или отдельного его элемента. Менторинг – передача знаний и навыков, готовых решений от ментора к ученику. Ментор – наставник, воспитатель. Понятие берет начало в греческой мифологии (Ментор – персонаж поэмы Гомера, где он описывается как «вместилище бесконечной мудрости»). Цель менторинга – довести сотрудника до такого этапа в профессиональном развитии, на котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью выполнять порученные ему рабочие задания.
Применять метод следует в случаях, когда:
в компании недостаточно опытных специалистов среднего возраста – в такой ситуации наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта от старшего поколения младшему;
в организации функционируют НR-системы, в которых наставничество является их неотъемлемой частью (например, система работы с молодыми специалистами, кадровым резервом);
в компании запланирован приток большого числа новых сотрудников.
Buddying (англ.) – взаимная поддержка и помощь сотрудников для достижения производственных целей. В основе метода – предоставление друг другу информации, объективной обратной связи. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равным коучингу.
Используется в следующих случаях [10, с.76]:
для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и перемещаемого на другую позицию в компании);
для повышения эффективности преобразований в организации;
для передачи информации между подразделениями, а также между компаниями, имеющими общие проекты;
для развития «поведенческих» навыков сотрудников, например, умения работать в команде;
как инструмент командообразования. Job Shadowing (в дословном переводе с английского означает «рабочая тень или в другой трактовкe – «бытие тенью») – на сегодняшний день самый популярный за рубежом метод развития персонала.
Суть его заключается в наблюдении за действиями сотрудника компании и изучении особенностей его работы. Подопечный становится «тенью» опытного специалиста в реальной рабочей обстановке и постоянно находится рядом с ним в течение одного-трех дней. Он вправе обсуждать все рабочие моменты не только со «старшим», но и с другими сотрудниками, а также узнавать об особенностях той или иной должности. Можно стать «тенью» любого специалиста организации – от линейного работника до менеджера высшего звена, в зависимости от того, какие навыки требуется сформировать. Данный инструмент развития применяется в основном для стажеров, выпускников вузов, участников кадрового резерва.
Основные направления его использования [3, с.54]:
обмен опытом (работа с наиболее компетентным или успешным сотрудником). В любой организации есть специалисты с высокими показателями деятельности, заслуженно считающиеся профессионалами, одна из возможностей, которую предоставляет Job Shadowing, – перенять успешную модель поведения таких людей;
обучение специалистов кадрового резерва. Метод помогает резервистам перенести полученные знания на практику и тем самым снизить риски в дальнейшей работе.
Также Job Shadowing позволяет избежать сложностей в ситуациях, когда после минимальной подготовки сотрудника назначают на должность руководителя, предварительно не объяснив ему цели, задачи и особенности нового рабочего места. Counselling (англ.) – консультация внутреннего или внешнего специалиста (психолога, коуча, психотерапевта, иногда – юриста) для решения конкретных личных проблем. Со-соuпsеlliпg – метод взаимного консультирования или личностного развития работников по принципу (ты поможешь мне, а я – тебе). Отличие консультирования от других методов заключается в том, что сотрудник, по запросу которого приглашается специалист, является его клиентом и не обязан использовать получаемые таким образом знания или возможности. Взаимное консультирование отличается от buddying характером решаемых проблем: в первом случае они относятся к сфере личной жизни, во втором – к производственной деятельности. Метод внешнего консультирования, в отличие от вышеупомянутых, не используется отечественными компаниями, т. к. в нашей стране сотрудники не привыкли решать личные вопросы с помощью соответствующих специалистов. Между тем этот метод был бы весьма полезен в случае возникновения проблем, которые нельзя решить в компании. Взаимное консультирование встречается чаще, однако не носит системного характера. Это, скорее, стиль общения, свойственный работникам в России.
Супервизия (от лат. supervidere – «смотреть сверху») представляет собой разновидность консультирования для решения определенных профессиональных задач и личностного развития сотрудников. Сегодня данный инструмент применяется в следующих случаях: для профессиональной оценки и активного обучения и развития в сжатые сроки работников творческих специальностей; для осмысления сотрудником своей деятельности и решения возникающих проблем.
Активно используется для обучения торговых представителей, сотрудников в телемаркетинге. В отличие от ментора и наставника супервизор – это обычно внешний специалист, который не наблюдает за работниками постоянно, а привлекается только для определения их зон развития и повышения профессионального уровня. Обучение действием – решение группой сотрудников проблем компании, отличающихся сложностью и неоднозначностью (например, в сфере корпоративной культуры). Это метод развития, разработанный Регом Ревансом для проведения организационных изменений. Данный инструмент принципиально отличается от остальных тем, что в этом случае сотрудники берут процесс развития в свои руки и добиваются реальных результатов в производственной деятельности уже в ходе обучения [4, с.145].
Workshop («мастерская», «практический семинар») – относительно новый метод развития менеджерских навыков, возникший в 90-х гг. XX в. Обычно он рассматривается как интерактивная форма работы с группой, при которой основная роль принадлежит самим участникам. Метод может использоваться и для анализа проблем компаний, повышения эффективности ее деятельности, так и как семинар по актуальным темам. Формат мастерской может изменяться в зависимости от уровня участников и поставленных задач. Так, для обучения студентов используются «мастерские», направленные на лучшее понимание производственных задач. Обучение менеджеров высшего и среднего звена может быть направлено на развитие клиентоориентированности и лидерства.
Таким образом, в современной отечественной и зарубежной управленческой практике накоплен большой арсенал методов развития персонала. Выбор их зависит от того, какой уровень профессионализма работников и изменяется с накоплением опыта работы в компании. Следует помнить, что уровень квалифицированности, развития кадров прямым образом влияет на эффективность труда, поэтому очень важно уделять большое внимание развитию персонала.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПРОМИКС»2.1. Организационно-экономическая характеристика организацииОбщество с ограниченной ответственностью «Промикс», именуемое в дальнейшем «Общество», действует, как юридическое лицо, с момента его государственной регистрации в Едином государственном реестре юридических лиц в установленном законом порядке. Общество создано без ограничения срока деятельности.
Полное фирменное наименование Общества – Общество с ограниченной ответственностью «Промикс».
Сокращенное фирменное наименование Общества – ООО «Промикс».
Место нахождения Общества: г. Нижний Новгород, пр. Бусыгина 2а (Станция метро «Автозаводская»)
ООО «Промикс» основано в 1992 г., основными направлениями его деятельности традиционно являются: производство отделочных материалов, комплектация строительства, капитальное строительство, ремонт и реконструкция зданий, сооружений. Подразделения предприятия в любом объёме выпускают высококачественную, конкурентоспособную продукцию, способную своевременно обеспечить потребности крупных строительных компаний.
Компания предоставляет полный комплекс услуг различного назначения:
строительно-монтажные работы «под ключ»;
дизайн-проект;
реконструкция;
перепланировка;
отделочные работы;
поставка строительных и отделочных материалов.
В компании «Промикс» работают высококвалифицированные сотрудники, имеющие большой опыт работы как в коттеджном строительстве, так и при строительстве быстровозводимых зданий. По желанию клиента компания спроектирует или подберёт из имеющихся готовых проектов домов (зданий и сооружений), соответствующий всем требованиям, а так же действующим нормам и правилам.
Компания «Промикс» занимается строительством коттеджей из любых материалов, применяемых в строительстве и любой сложности, используя современные технологии и при строгом соблюдении строительных норм и правил, максимально учитывая все пожелания заказчика. Компания осуществляет строительство бани, строительство бассейна в коттедже или как отдельное строение.
В концепцию фирмы по работе с клиентами входят:
Персонифицированный подход к каждому клиенту, с учетом всех его пожеланий, от сокращения расходов до специфических капризов, воплощение которых требует от исполнителя большого набора специальных знаний и умений.
Тщательное решение поставленных задач, профессиональный подход и ответственное отношение к выполняемой работе.
Сотрудники компании всегда рады проконсультировать заказчика по тем или иным вопросам, и конечно воплотить в жизнь его проект.
Ремонт и отделка внутренних помещений, реконструкция старых зданий и строительство новых не является проблемой для сотрудников компании. Знания и опыт, помогают выполнить поставленную задачу.
Целью создания Общества является повышение качества услуг, ускорение товарного рынка, извлечение прибыли от хозяйственной деятельности.
Для достижения поставленных задач оно в установленном порядке осуществляет следующие виды деятельности:
производство общестроительных работ по возведению зданий;
архитектурная деятельность;
разработка гравийных и песчаных карьеров, добыча глины и каолина и прочих полезных ископаемых;
организация перевозок грузов;
предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде недвижимого имущества;
оптовая торговля строительными, лакокрасочными материалами и материалами для остекления;
техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей;
техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники.
Общество может осуществлять иные виды деятельности, не являющиеся исключительными, соответствующие его уставным целям и не запрещенные законодательством РФ.
Участниками Общества могут быть граждане и юридические лица.
Уставный капитал Общества составляет 10 000 рублей.
В состав органов управления входят: Общее собрание участников и Единоличный исполнительный орган – директор.
Прибыль Общества определяется ежегодно вместе с утверждением годового отчета о финансово-хозяйственной деятельности и его годовой бухгалтерской отчетностью, и формируется из выручки от хозяйственной и иной деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат, расходов на оплату труда.
Реорганизация Общества проводится по решению Собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, разделения, выделения, преобразования.
Также Общество может быть ликвидировано:
добровольно по решению Общего собрания участников, в порядке, установленном действующим законодательством РФ;
по решению суда, по основаниям, установленным действующим законодательством РФ.
На предприятии ООО «Промикс» линейно-функциональная структура управления (рисунок 1).
Директор

автопарк
производственно-складская база
отдел снабжения
Главный инженер
коммерческий директор
Отдел кадров
Директор по строительству

административно – хозяйственная служба

Бухгалтерия

начальник участка
юрисконсульт

специализированные строительные комплексы
экономист

бухгалтер

Магазины

администраторы
производственно-технический отдел


продавцы-консультанты
сметно-договорной отдел

проектная группа


отдел главного механика

отдел техники безопасности

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Промикс»
Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.
Директор предприятия относится к категории руководителей. Лицо, назначаемое на должность директора предприятия должно иметь профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.
Директору предприятия подчиняются непосредственно финансовый отдел во главе с главным бухгалтером, отдел кадров во главе с начальником отдела кадров, начальник отдела снабжения, директор по строительству, коммерческий директор, главный инженер.
Далее в таблице 1 рассмотрим основные экономические показатели ООО «Промикс» за 2014-2016гг. (Приложение 1-3).
Таблица 1
Экономические показатели ООО «Промикс» за 2014-2016гг.
Показатели 2014 г. 2015 г. 2016г. 2016/2014
+/- %
Выручка от продаж, тыс. руб. 68469 93107 89086 20617 130,1
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг тыс. руб. 63042 87045 85774 22732 136,1
Чистая прибыль, тыс. руб. 3320 3910 2201 -1119 66,3
Стоимость имущества, тыс. руб. 35037 37816 37528 2491 107,1
Среднесписочная численность, человек 83 80 75 -8 90,4
Средняя заработная плата, руб. 13650 14500 15100 1450 110,6
Фонд заработной платы, всего, тыс. руб. 13595,4 13920,0 13590,0 -5,4 99,9
Производительность труда, тыс. руб. 824,9 1163,8 1187,1 362,2 143,9
Рентабельность продаж, % 7,9 6,3 3,7 -4,2 хИсходя из данных таблицы 1, можно сделать вывод, что в 2016 г. предприятие ООО «Промикс», получило на 30,1%, больше выручки от продаж или на 20617 тыс. руб., по сравнению с 2014 г. В тоже время себестоимость проданных товаров, также увеличилась на 36,1 % или на 22732 тыс. руб., за анализируемый период. Чистая прибыль в 2016 г. уменьшилась на 1119 тыс. руб., по сравнению с 2014 г. Стоимость имущества, за аналогичный период увеличилась на 2491 тыс. руб. или на 7,1 %. Рентабельность продаж в 2016г. уменьшилась на 4,2 % по сравнению с 2014 г. Среднесписочная численность человек на предприятии в 2016г. сократилась на 8 человек по сравнению с 2014 г. Средняя заработная плата на предприятии в 2016 г. увеличилась на 1450 руб. или на 10,6 %, по сравнению с 2014 г. Фонд заработной платы сократился на 5,4 тыс. руб. или на 0,1% за аналогичный период. Производительность труда за аналогичный период увеличилась на 362,2 тыс.руб./чел. Рентабельность продукции в 2016 году сократилась на 4,2% против 2014 года, что свидетельствует о снижении спроса на продукцию и услуги в ООО «Промикс».
2.2. Анализ кадрового состава организацииВ современных условиях персонал рассматривается как один из главных факторов эффективного функционирования любой организации. Сегодня главный приоритет ООО «Промикс» – создавать больше возможностей для сотрудников. Компания стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Руководство Компании создает такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения. Компания предлагает сотрудникам справедливую оплату труда, дополнительные меры социальной защиты, безопасные условия работы.
В таблице 2 проанализирует состав трудовых ресурсов ООО «Промикс» за 2014-2016гг.
Таблица 2
Анализ состава и структуры трудовых ресурсов ООО «Промикс» в период за 2014 – 2016 гг.
Показатели годы 2016/2014,
2014 2015 2016 +/- %
Численность работников всего, чел. 83 80 75 -8 90,4
Директор 1 1 1 0 100,0
Заместитель директора 3 2 2 -1 66,7
Специалисты 25 23 23 -2 92,0
Производственно - технический персонал 15 15 14 -1 93,3
Торговый персонал 18 17 16 -2 88,9
Водители 9 8 7 -2 77,8
Грузики 7 7 6 -1 85,7
Остальные работники 5 7 6 1 120,0
Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что численность работников в ООО «Промикс» в 2016 году сократилась на 8 человек или на 9,6% по сравнению с 2014 годом. В том числе количество руководителей в 2016 году по сравнению с 2014 годом осталось неизменным.
Количество специалистов на предприятии в 2016 году сократилось на 2 человека по сравнению с 2014 годом. Численность производственно-технического персонала на предприятии в 2016 году составила 14 человек, что на 6,7% меньше по сравнению с 2014 годом. Количество торгового персонала в 2016 году сократилось на 2 человека против 2014 года. Численность водителей и грузчиков сократилась в 2016 году на 2 и 1 человека соответственно против 2014 года. Численность остальных работников в 2016 году составила 6 человек, что на 1 человека меньше чем в 2014 году.
Далее проанализируем кадровый состав в ООО «Промикс» по возрастному и половому признаку за 2014–2016гг.
Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод, что всего численность сотрудников сократилась на 8 человек или на 9,6% в 2016 году против 2014 году, из них в организации больше всего в 2016 году работало мужчин, а именно 50 человек, что на 5 человек меньше чем в 2014 году.
Таблица 3
Численность кадрового состава в ООО «Промикс» по возрастному и половому признаку за 2014–2016гг.
Показатели 2014г. 2015г. 2016г. 2016/2014, +/– 2016/2014, %
Численность персонала, всего 83 80 75 -8 90,4
В том числе: мужчин 55 53 50 -5 90,9
женщин 28 27 25 -3 89,3
До 20 лет 20 18 17 -3 85,0
21–35 лет 35 33 32 -3 91,4
36–45 лет 13 14 12 -1 92,3
46–55 лет 10 9 8 -2 80,0
Свыше 55 лет 5 6 6 1 120,0
Количество женщин в организации сократилось на 3 человека или на 10,7% в 2016 году против 2014 года. Что касается возраста, то можно сделать вывод, что больше всего работает сотрудников в возрасте 21–35 лет, их численность в 2016 году сократилась на 3 человека или на 8,6% против 2014 года. Меньше всего работает сотрудников в возрасте свыше 55 лет, в 2016 году численность их составила всего 6 человек.
Далее проанализируем кадровый состав по стажу работы и уровню образования за 2014–2016гг.
Таблица 4
Численность кадрового состава в ООО «Промикс» по стажу работы и уровню образования за 2014–2016гг.
Показатель 2014г. 2015г. 2016г. 2016/2014, +/– 2016/2014, %
Численность персонала, всего 83 80 75 -8 90,4
В том числе: имеющих высшее образование 46 44 42 -4 91,3
имеющих среднее специальное образование 25 24 23 -2 92,0
имеющих среднее образование 12 12 10 -2 83,3
Стаж работы
1–5 лет 23 22 21 -2 91,3
6–15 лет 42 41 40 -2 95,2
16–25 лет 10 11 9 -1 90,0
Свыше 25 лет 8 6 5 -3 62,5
Анализируя данные таблицы 4 можно сделать вывод, что всего численность сотрудников сократилась на 9,6% в 2016 году против 2014 году. В организации работает больше всего сотрудников, имеющие высшее образования, так в 2016 году их численность сократилась на 4 человек или на 8,7%, численность сотрудников, имеющие среднее специальное образование в 2016 году сократилась на 2 человека или на 8%.
В ООО «Промикс» работают высококвалифицированные сотрудники, это подтверждается тем, что стаж работников составляет в основном 6-15 лет, их численность в 2016 году сократилась на 2 человек или на 4,8% против 2014 года.
Далее проанализируем эффективность использования кадров в ООО «Промикс» за 2014-2016гг.
Таблица 5
Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов в ООО «Промикс» в период за 2014-2016гг.
Наименование показателей 2014г. 2015г. 2016г 2016/2014, %
Среднегодовая численность работников, чел. 83 80 75 90,4
Среднемесячная зарплата, руб.: 13650 14500 15100 110,6
в т.ч. заработная плата производственно-технического персонала 15125 16120 16560 109,5
торгового персонала 13560 13760 14500 106,9
специалистов 14950 14560 15560 104,1
Фонд заработной платы, тыс. руб. 13595,4 13920,0 13590,0 100,0
Приходится работников на одного руководителя и специалистов, чел 2,8 3,1 2,8 100,0
Производительность труда, тыс. руб.:
- по валовой продукции; 824,9 1163,8 1187,1 143,9
- по товарной продукции. 759,5 1088,06 1143,6 150,6
Приходится прибыли на работника, тыс. руб. 40,0 48,8 29,3 73,3
Текучесть кадров, % 2,5 2,7 3,1 124,0
Оплатоотдача, руб. 5,03 6,7 6,5 129,2
Анализируя данные таблицы 5 можно сделать вывод, что на предприятии в 2016 году произошел рост среднемесячной заработной платы на 10,6% по сравнению с 2014 годом. В среднем на одного руководителя и специалистов приходится в 2016 году 3 человека. Это довольно хороший показатель, при этом производительность труда по каждому типу производств увеличивается, что положительно сказывается на доходах предприятия. Так производительность труда в ООО «Промикс» по валовой продукции увеличилась в 2016 году на 43,9%, а по товарной продукции на 50,6% против 2014 года.
Таким образом, можно сделать вывод, что на протяжении 2014-2016гг. в ООО «Промикс» наблюдается сокращение численности персонала. Сокращение численности персонала свидетельствует о кризисной ситуации в стране. ООО «Промикс» является молодой и амбициозной структурой в отношении работающего на предприятии персонала. В организации работают высококвалифицированные сотрудники, о чем свидетельствует стаж работы более 10 лет. В связи с этим проблема кризиса развития карьеры для сотрудников исследуемого предприятия не является актуальной.
2.3. Особенности организации системы развития персонала в организацииПристальное внимание ООО «Промикс» уделяет профессиональному и личностному росту своих сотрудников. Компания создает такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения.
При подборе персонала базовым требованием является принятие и разделение кандидатом корпоративных ценностей компании, а также его соответствие корпоративным компетенциям [9, с.144].
Развитием персонала в ООО «Промикс» занимается отдел кадров. Структура отдела кадров изображена на рисунке.
Основные задачи отдела кадров в ООО «Промикс»:
подбор и расстановка кадров;
учет личного состава и ведение кадровой документации;
контроль соблюдения дисциплины труда;
повышение квалификации работников;
проведение аттестации;
формирование кадрового резерва;
контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников;
поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в организации, предупреждение трудовых конфликтов.
Отдел кадров


Начальник отдела кадров

специалист по подбору


специалисты


Рис. 2. Организационная структура отдела кадров в ООО «Промикс»
Специалист по подбору персонала в организации осуществляет следующие функции:
набор необходимых кадров: составление описания вакансии и выработка подходящего для поиска метода; поиск средств для подбора персонала; разработка вопросов, необходимых для собеседования с работником и собственно само его проведение.
обучение персонала: выявление потребностей в обучении персонала; организация проведения учебных курсов для работников.
управление персоналом: выработка и реализация кадровой политики на предприятии с учетом его задач и целей; анализ профессионального состояния кадров; ведение социальных пакетов и создание мотивации для работников.
определение качества трудовой деятельности персонала: разработка критериев оценки; проведение аттестации или переаттестации и оценки персонала.
Специалист по кадрам:
выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;
принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров;
проводит изучение и анализ персонала;
участвует в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контактов с предприятиями аналогичного профиля;
принимает участие в разработке перспективных и текущих планов по труду; осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении специальностью и профессией, проведением их стажировок;
принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности;
участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения;
принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформлении их решений;
анализирует состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками предприятия внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины.
Обучение и развитие персонала для ООО «Промикс» является одним из инструментов повышения эффективности работы и конкурентоспособности. Затраты на обучение и развитие персонала выступают долгосрочными инвестициями в человеческий капитал организации ООО «Промикс». Однако оправданными такие вложения могут стать при условии понимания менеджментом компании всех возможностей и особенностей использования обучения как инструмента управления.
В таблице 6 проанализирована сумма затрат на обучения персонала в ООО «Промикс» за 2014-2016гг.
Таблица 6
Затраты на обучения персонала в ООО «Промикс» за 2014-2016гг.
Показатели 2014г. 2015г. 2016г. 2016/2014, +/– 2016/2014, %
Затраты всего, тыс.руб. 389 412 425 36 109,3
В т.ч. на специалистов 182 191 195 13 107,1
Производственно-технического персонала 144 152 159 15 110,4
Торгового персонала 63 69 71 8 112,7
Анализируя данные таблицы 6, можно сделать вывод, что в 2016 году организация потратила на обучения 425 тыс.руб., что на 9,3% больше чем в 2014 году, в том числе затраты на обучения специалистов увеличились на 13 тыс.руб., на производственно-технический персонал – 15 тыс.руб., а затраты на обучения торгового персонала увеличились на 8 тыс.руб.
В настоящее время в ООО «Промикс» специалист по персоналу применяет три основных варианта организации обучения персонала, отличающиеся по степени включенности в стратегию, общую деятельность компании:
1. Обучение отдельных групп (категорий) персонала.
2. Корпоративное обучение и развитие персонала.
3. Обучающаяся организация
Корпоративное обучение и развитие персонала в ООО «Промикс» предполагает включенность в этот процесс всех менеджеров и специалистов компании, наличие долгосрочной программы обучения, согласованной со стратегией развития компании. Системный подход к обучению и развитию в ООО «Промикс» включает логическое согласование начала деятельности с выяснением политики и ресурсов для ее поддержания, за которым следует оценка потребности в обучении. После этого проводится самообучение, за которым следует оценка результатов.
Таким образом, развития системы обучения в ООО «Промикс» включает следующие этапы: (рисунок 3)
выработка политики обучения, которая направляет организационные действия, как в нужном объеме, так и в нужном направлении обучения и развития;
определение перечня обязанностей тех, кто отвечает за реализацию политики;
установление структуры обучающих должностей и процедур, а также распределение материальных ресурсов для обучения;
Определение потребностей
четкое выполнение обязанностей всеми, кто отвечает за реализацию политики, в том числе специалистами по обучению, – от анализа потребностей в обучении до оценки проведенных обучающих мероприятий.

Оценка процесса обучения

Распределение ресурсов


Обоснования обучения

Составление плана обучения

Реализация учебной программы

Составление учебной программы


Рис. 3. Этапы развития системы обучения в ООО «Промикс»
Далее в таблице 7 проанализируем численность персонала, прошедшие обучения в ООО «Промикс» за 2014-2016гг.
Таблица 7
Численность персонала, прошедшие обучения в ООО «Промикс» за 2014-2016гг.»
Показатели 2014г. 2015г. 2016г. 2016/2014, +/– 2016/2014, %
Численность всего, чел 29 22 24 -5 82,8
В т.ч. специалисты 11 9 10 -1 90,9
Производственно-технический персонал 8 6 7 -1 87,5
Торговый персонал 10 7 7 -3 70,0
Анализируя данные таблицы 7, можно сделать вывод, что в 2016 году всего прошли обучения 24 сотрудника, это на 5 человек меньше чем в 2014 году. В том числе, численность специалистов, прошедших обучения сократилась на 1 человека, такая же тенденция наблюдается и с производственно-техническим персоналом. Численность торгового персонала, прошедших обучения сократилось на 3 человек в 2016 году против 2014 года.
Обучение в ООО Промикс» представляет собой циклический процесс. Задача кадровой службы состоит в обеспечении эффективности и непрерывности данного процесса.
Для этого предприятия уделяет внимание тщательной проработке всех элементов процесса, т.к. все они одинаково важны, а один некачественно проработанный элемент может свести на нет эффективность всего обучения.
Технология работы обучения персонала в ООО «Промикс» представлена в виде следующих этапов и направлений работы:
1 этап. Планирование процесса корпоративного обучения.
На данном этапе реализуются следующие направления:
постановка целей обучения;
определение потребности в обучении;
планирование возможностей структурных подразделений по высвобождению сотрудников для обучения;
планирование возможностей по финансированию корпоративного обучения.
2 этап. Организация процесса корпоративного обучения.
На втором этапе реализуются следующие направления:
определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;
выбор образовательных программ;
выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;
выбор образовательного учреждения и организация взаимодействия с ним;
проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения различных категорий персонала, и назначение ответственных. Формирование учебных групп;
проведение обучения. Текущий контроль. Обеспечение бесперебойной реализации учебной программы.
3 этап. Мотивация процесса обучения персонала. Выделение этого этапа носит условный характер, т.к. одним из условий эффективности мотивационных инструментов, которые используются в организации для повышения интереса к обучению, является необходимость их реализации на постоянной основе.
На этапе мотивации реализуются следующие направления:
разработка методики мотивации;
организация мотивации всех участников процесса корпоративного обучения.
На предприятии ООО «Промикс» мотивационная система развита слаба. Персонал получает оклад + % от выполненной работы. В конце года иногда выплачивается премия в размере от 5-10% от оклада.
4 этап. Контроль процесса и определение эффективности обучения.
На данном этапе реализуются следующие направления:
контроль качества образовательных услуг сторонних организаций;
контроль эффективности обучения на рабочих местах;
контроль эффективности результатов обучения вне организации;
мониторинг отношения сотрудников и руководителей подразделений к обучению;
аудит затрат на корпоративное обучение.
При реализации данного варианта организации обучения персонала используются разнообразные организационные формы, такие как: собственные учебные программы, привлечение различных провайдеров обучения, работа внутриорганизационного учебного центра, создание корпоративного университета.
В рамках самообучающейся организации ООО «Промикс» использует следующие методы обучения:
деловые игры и бизнес-симуляции;
мастер-класс;
мозговой штурм (brainstorming);
обучение действием (action learning);
наставничество
На рисунке представлена динамика использования в ООО «Промикс» методов обучения в 2016 году

Рис. 4. Использование методов обучения в ООО «Промикс» в 2016 году
Из рисунка 4 видно, что в основном предприятие ООО «Промикс» использует такие методы обучения как наставничество и мастер-класс, меньше всего в организации используется метод «мозговой штурм».
Также для развития персонала в ООО «Промикс» используются различные программы повышения квалификации сотрудников.
Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации.
В таблице 8 рассмотрим количество сотрудников, прошедшие программы по повышению квалификации за 2014-2016гг.
Таблица 8
Численность персонала, прошедшие программы по повышению квалификации за 2014-2016гг.
Показатели 2014г. 2015г. 2016г. 2016/2014, +/– 2016/2014, %
Численность всего, чел 35 33 30 -5 85,7
В т.ч. специалисты
в т.ч. специалисты, получившие повышение в должности 15
5 14
5 12
4 -3
-1
80,0
80,0
Производственно-технический персонал,
в т.ч. получившие повышение в должности13
5 10
4 8
3 -5
-2
61,5
60,0
Торговый персонал,
в т.ч. получившие повышение в должности7
2 9
4 10
4 -3
-2
142,8
200,0
Анализируя данные таблицы 8, можно сделать вывод, что в 2016 году всего прошли программу по повышению квалификации 30 человек, что на 143% меньше чем в 2014 года. В том числе 4 специалиста получили повышение в должности, что на 1 человека меньше чем в 2014 года.
Каждый работник ООО «Промикс» вправе рассчитывать на рост и совершенствование своего профессионального мастерства в процессе трудовой деятельности. Решение проблемы адаптации вновь принятых сотрудников является одним из важных аспектов работы по управлению персоналом.
В ООО «Промикс» успешно применяется система адаптации новых сотрудников, состоящая из пяти последовательных этапов (рисунок 5):
Программа адаптации в ООО «Промикс»

первичное информирование нового сотрудника о структуре компании действующих механизмах управления и взаимодействия, организационном статусе
социально-психологическая адаптация – знакомство с коллективом, традициями Компании, информирование о смежных подразделениях, о внешних отношениях и связях




регулярный контроль удовлетворенности нового сотрудника и его непосредственного руководителя в период испытательного срока
четкая постановка задач на начальном этапе работы
профессиональная адаптация – знакомство с функциональными обязанностями и системой мотивации



Рис. 5. Основные этапы адаптации в ООО «Промикс»
Компания заинтересована в привлечении талантливой молодежи. Ежегодно ООО «Промикс» организует практики для студентов с перспективой последующего трудоустройства. В 2016 году стажировку прошли 82 студента вузов и 249 студентов средних специальных учебных заведений в Нижегородской области. Впоследствии было принято на работу: в штат – 8 человек, по договорам гражданско-правового характера – 16 человек.
Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Промикс» уделяет пристальное внимание профессиональному и личностному росту своих сотрудников. Компания создает такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПРОМИКС»3.1. Разработка проектных мероприятий по совершенствованию системы развития персонала организацииРазвитием персонала в ООО «Промикс» занимаются внутренние штатные работники предприятия, специалисты службы по управлению персоналом, в частности специалист по кадрам. Из-за большого объема работ и недостаточной квалификации специалист по персоналу не справляется со своими обязанностями и предприятию приходится прибегать за помощью к другим сотрудникам, что не является эффективным.
Таким образом, для совершенствования системы развития персонала в ООО «Промикс» необходимо разработать и внедрить следующие мероприятия:
1. Для совершенствования развития персонала в кадровую службу ООО «Промикс» необходимо нанять специалиста по развитию и обучению персонала.
Тогда структура отдела кадров будет выглядеть следующим образом:
Отдел кадров


Начальник отдела кадров

специалист по подбору


специалист по обучению и развитию персонала


специалисты


Рис. 6. Новая структура отдела кадров в ООО «Промикс»
Специалист по обучению и развитию персонала в ООО «Промикс» будет выполнять следующие функции:
анализ структуры, планов и вакансий организации;
анализ особенностей работы на различных участках производства и конкретных рабочих местах;
подготовка проектов документов, определяющих порядок развития персонала и построения профессиональной карьеры с оценкой затрат;
разработка планов профессиональной карьеры работников;
формирование кадрового резерва;
организация мероприятий по развитию и построению профессиональной карьеры персонала;
анализ эффективности мероприятий по развитию персонала, подготовка предложений по развитию;
анализ рынка образовательных услуг и потребностей организации в обучении персонала;
организация мероприятий по обучению персонала;
анализ эффективности мероприятий по обучению персонала;
анализ эффективности мероприятий по адаптации и стажировке персонала.
2. Для повышения эффективности развития персонала на предприятии ООО «Промикс» необходимо разработать и внедрить новую систему профессионального обучения сотрудников.
Предлагаемая схема профессионального обучения сотрудников изображена на рисунке.
Из представленной схемы видно, что обучение представляет собой циклический процесс. Задача кадровой службы состоит в обеспечении эффективности и непрерывности данного процесса. Для этого необходимо уделять внимание тщательной проработке всех элементов процесса, т.к. все они одинаково важны, а один некачественно проработанный элемент может свести на нет эффективность всего обучения.
Выбор форм обучения

Обучение
Определение целей обучения
Формирования бюджета на обучение
Определение потребности в обучении

Выбор методов обучения


Определение критериев оценки


Профессиональные знания и навыки
Оценки эффективности обучения


Рис. 7. Новая система профессионального обучения в ООО «Промикс»
3. Целесообразно ввести в практику организации ООО «Промикс» правило закрепления за отдельными новичками опытных наставников из числа «ветеранов организации» (сами «ветераны» должны иметь стаж 5лет работы). Эффективная система наставничества должно состоять из следующих компонентов:
базовая программа;
определение основных характеристик наставников;
назначение наставника и описание его обязанностей;
тренинг наставников;
методы отслеживания этапов реализации программы;
методы оценки наставников и учеников;
корректировка программы;
методы оценки конечных результатов и их влияния на результативность деятельности компании в целом;
мотивация и поощрения.
Для более быстрой адаптации работников в большой и новой компании, более глубокого знакомства с компанией с участниками проекта можно проводить бизнес–игру «Промикс – поколение NEXT».
Основная задача бизнес–игры – познакомить новичков с историей компании и приобщить их к общекорпоративным ценностям, сформировать единое понимание общих целей и задач компании. Этому способствуют творческие задания, которые должны выполнить сотрудники на основе увлекательных рассказов тренера об истории компании. Кроме знакомства с компанией, бизнес–игра способствует сплочению успешной команды профессионалов, направленной на инициацию новых креативных идей и актуализацию творческого потенциала сотрудников. Все задания сотрудники должны выполнить, разделившись на творческие группы. Для создания атмосферы здоровой конкуренции и духа соревнования, результаты работников оценивают члены жюри, которое формируется из представителей бизнес–подразделений.
4. Для того, чтобы наилучшим образом организовывать планирование карьеры сотрудников и развитие кадрового потенциала рекомендуется внедрение системы «Босс-кадровик». Данная система позволяет быстро анализировать имеющийся в организации кадровый потенциал, фиксирует достижения сотрудников, а также позволяет специалисту по подбору персонала своевременно принимать решения о дальнейшем развитии сотрудников, в частности составление плана повышения квалификации и переподготовки. С помощью системы «Босс-кадровик» можно решить проблему текучести кадров, путем фиксирования имеющихся вакантных мест для осуществления ротации.
Ротация персонала поможет свести к минимуму угрозу текучести кадров. Приобретенные сотрудником знания и опыт во время внутренней ротации поможет обновить его компетенцию, что положительно скажется на эффективности деятельности сотрудника и организации в целом. Перевод из одного отдела в другой подразумевает затраты на подготовку документации, связанную с временным внутренним перемещением.
Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение системы развития персонала поможет ООО «Промикс» выявить малоэффективных сотрудников, а также перейти к максимально прозрачной форме оценки деятельности каждого сотрудника, раскрыть резервы и повысить эффективность деятельности организации в целом.
3.2. Оценка экономической эффективности мероприятийРассмотрим экономическую эффективность от предложенных мероприятий.
1. По данным «Центра кадровых решений», проведение кадровой работы с использованием тренингов, бизнес-игр, обучения обеспечивается рост производительности труда минимум на 5%, сокращение расходов на развитие персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.
Таким образом, можно оценить экономическую эффективность данного мероприятия (таблица 9).
Таблица 9
Оценка эффективности внедрения системы обучения и бизнес-игры в ООО «Промикс»
Показатели 2016 г. Прогноз на 2017 год Изменение
Численность персонала, чел. 75 75 -
Принято 17 12 -5
Уволено 5 3 -2
Коэффициент текучести кадров 3,1 2,5 -0,6
Расходы на проведение программы тренингов, семинаров, курсов, тыс. руб. - 145 +145
Расходы на развитие персонала, тыс. руб., всего 133 67 -66
ИТОГО РАСХОДОВ, ТЫС.РУБ. 133 212 79
Производительность труда, тыс. руб. 1187,1 1246,9 59,7
Выручка, тыс. руб. 89086 93517 4431
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб. - 4431 -
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб. - 4219 -
По данным, представленным в таблице 9, можно сделать вывод о следующем: прогнозируется сокращение увольнения работников на 2 чел., при условии сохранения численности будет принято 2 чел.
Расходы на развитие сократятся на 50 % и составят 67 тыс.руб.
Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 145 тыс. руб.
Итого сумма расходов - 212 тыс. руб.
Предположим рост производительности труда составит 5%. Таким образом, показатель производительности составит – 1246,9 тыс. руб. на 1-го работника.
Соответственно выручка составит 1246,9*75 тыс. руб. – 93517 тыс. руб.
Экономический эффект будет равен: 4219 тыс. руб. (4431-212)
Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения.
2. Далее рассмотрим экономическую эффективность от внедрения программы Босс-кадровик.
Амортизационныеᅟ отчисленияᅟ составятᅟ 11%ᅟ отᅟ первоначальнойᅟ стоимостиᅟ ПЭВМ.ᅟ Исходныеᅟ данныеᅟ дляᅟ расчетаᅟ экономическойᅟ эффективностиᅟ отᅟ внедрения программыᅟ представленыᅟ вᅟ таблицеᅟ 10.
Таблица 10
Затраты на приобретение программы
Наименование действий Затраты, тыс.руб./год
Зарплата сотруднику 239,4
Покупка 2 ПК 70
Покупка программы 35
Стоимость электороэнергии786,2
Канцелярия 10
Сканер, принтер 30
Итого 1170,6
Затратыᅟ наᅟ заработнуюᅟ платуᅟ включаютᅟ такжеᅟ иᅟ отчисленияᅟ вᅟ фондыᅟ социальногоᅟ страхованияᅟ иᅟ пенсионныйᅟ фонд,ᅟ составляющиеᅟ вᅟ целомᅟ 33%ᅟ отᅟ основнойᅟ заработнойᅟ платыᅟ работника.ᅟ Расчётᅟ будетᅟ произведенᅟ поᅟ формуле:
Зᅟ =ᅟ Зᅟ оснᅟ *ᅟ К1ᅟ *ᅟ 12, (1)
гдеᅟ Зоснᅟ -ᅟ месячнаяᅟ заработнаяᅟ платаᅟ специалиста,ᅟ руб;
К1ᅟ -ᅟ коэффициент,ᅟ учитывающийᅟ отчисленияᅟ иᅟ налог,ᅟ регламентируемыеᅟ государством.
Затратыᅟ наᅟ выплатуᅟ заработнойᅟ платыᅟ одному сотруднику вᅟ год составляют:
Зᅟ =ᅟ 15ᅟ *ᅟ 1,33ᅟ *ᅟ 12ᅟ =ᅟ 239,4 тыс.руб.
Расходыᅟ наᅟ потребляемуюᅟ электроэнергиюᅟ рассчитаемᅟ поᅟ формуле:
Зэ/эᅟ =ᅟ Сэ/эᅟ *ᅟ Тᅟ *ᅟ Р, (2)
гдеᅟ Сэ/эᅟ -ᅟ стоимостьᅟ электроэнергии;
Тᅟ -ᅟ календарныйᅟ фондᅟ времениᅟ работыᅟ ПЭВМ,ᅟ часᅟ (берётсяᅟ вᅟ размереᅟ 252ᅟ рабочихᅟ днейᅟ вᅟ годуᅟ -ᅟ заᅟ вычетомᅟ выходныхᅟ иᅟ праздников);
Рᅟ -ᅟ мощностьᅟ ПЭВМᅟ (0,3ᅟ кВт).
Календарныйᅟ фондᅟ времениᅟ составит:
Тᅟ =ᅟ 252ᅟ дн.ᅟ *ᅟ 8ᅟ чᅟ =ᅟ 2016ᅟ часов
Наᅟ профилактическиеᅟ работыᅟ отводитсяᅟ 252ᅟ часов
Т=ᅟ 2016ᅟ -ᅟ 252ᅟ =ᅟ 1764ᅟ часов
Расходыᅟ наᅟ потребляемуюᅟ электроэнергиюᅟ составят:
Зэ/эᅟ =ᅟ 1,3ᅟ *ᅟ 2016ᅟ *ᅟ 0,3ᅟ =ᅟ 786,2ᅟ тыс.руб.
Амортизационныеᅟ отчисленияᅟ составятᅟ 92,5 тыс.руб.ᅟ вᅟ год.
Такимᅟ образом,ᅟ совокупныеᅟ затратыᅟ вᅟ годᅟ составят:
239,4ᅟ +ᅟ 786,2ᅟ +ᅟ92,5 +ᅟ70+ᅟ 75 =ᅟ 1263,1 тыс.ᅟ руб.
Предположим,ᅟ чтоᅟ доходᅟ отᅟ деятельностиᅟкадровойᅟ службыᅟ будетᅟ выражатьсяᅟ вᅟ увеличенииᅟ объемаᅟ реализацииᅟ наᅟ 10%.ᅟ Рассчитаемᅟ приростᅟ прибыли,ᅟ зная,ᅟ чтоᅟ доᅟ внесенияᅟ измененийᅟ вᅟ структуруᅟ коммерческогоᅟ отделаᅟ онаᅟ составлялаᅟ 2000 тыс.руб.:
2000 *ᅟ 10ᅟ /ᅟ 100%ᅟ =2202200 тыс.руб.
Экономическийᅟ эффектᅟ отᅟ привлеченияᅟ специалистов иᅟ изменения кадровой службыᅟ рассчитывается:
2200 –ᅟ 1263,1 =ᅟ 936,9 834,9 тыс.руб.
Такимᅟ образом,ᅟ эффектᅟ отᅟ привлеченияᅟпривлеченияᅟ специалистов иᅟ изменения кадровой службыᅟ составляетᅟ почтиᅟ 936,9 тыс.руб.
(3)
NCF (Net Cash Flow) - Чистый денежный поток
Investment - сумма инвестиционных вложений в проект
r - ставка дисконтирования
n - период анализируемого проекта
i - шаг расчета (месяц, квартал, год), i=1, 2, ...,n
Таблица 11
Расчет значений дисконтированных денежных потоков PV для ООО «Промикс»
Период 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Итого
Чистый денежный поток, NCF 502 600 710 1224 3036
Ставка дисконтирования ,% 12 12 12 12 Дисконтированный денежный поток 448 480 507 765 2200
Расшифровка расчетов значений дисконтированных денежных потоков в каждом шаге расчета:
448 = 502 / (1+0,12)
480 = 600 / (1+0,12)2
507 = 710 / (1+0,12)3
765 = 1224 / (1+0,12)4
2. Расчет значения NPV
NPV = 2200 – 1263,1 = 936,9 тыс.руб.
Чистый денежный поток - данные из отчета о движении денежных средств
Investment – 1263,1 тыс.руб.
Ставка дисконтирования - 12 % годовых для всех периодов
шаг расчета – 4 квартала.
Мероприятие можно назвать экономически выгодным, так как NPV 0 и предприятию лучше инвестировать деньги в данный бизнес-план, если других вариантов для вложения капитала нет.
Таким образом, общий экономический эффект от предложенных мероприятий соствит: 4219 + 936,9 = 5155,9 ~ 5156 тыс.руб.
В таблице 12 сведем прогнозные показатели после внедения мероприятий в ООО «Промикс» на 2017 год.
Таблица 12
Прогнозные показатели после внедрения мероприятий в ООО «Промикс»
Показатели 2016г. Прогноз на 2017г. 2017/2016, +/-
Выручка, тыс.руб. 89086 94242 5156
Численность персонала, чел. 75 77 +2
Производительность труда, тыс.руб./чел. 1187,8 1223,9 +36,1
Текучесть кадров, % 3,1 2,5 -0,6
Из таблицы 12, видно, что в 2017 году все показатели улучшаются, так выручка увеличилась на 5156 тыс.руб., производительность увеличилась на 36,1 тыс.руб./чел., а текучесть кадров сократилась на 0,6%.
Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение данных мероприятий также повысит эффективность отбора кандидатов на вакантные должности, получит дополнительное формирование системы планирования и развития карьеры сотрудников организации. Внедрение системы поможет ООО «Промикс» выявить малоэффективных сотрудников, а также перейти к максимально прозрачной форме оценки деятельности каждого сотрудника, раскрыть резервы и повысить эффективность деятельности организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕПод развитием персонала понимается комплекс мероприятий, который направлен на развитие человеческого потенциала организации. К основным сферам развития относятся: «повышение квалификации, планирование карьеры и меры по структуризации работ, направленных на приспособление рабочих мест к установленным целям».
Анализ системы развития персонала рассматривали на примере ООО «Промикс». ООО «Промикс» основано в 1992 г., основными направлениями его деятельности традиционно являются: производство отделочных материалов, комплектация строительства, капитальное строительство, ремонт и реконструкция зданий, сооружений. Подразделения предприятия в любом объёме выпускают высококачественную, конкурентоспособную продукцию, способную своевременно обеспечить потребности крупных строительных компаний. Сегодня главный приоритет ООО «Промикс» – создавать больше возможностей для сотрудников. Компания стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Руководство Компании создает такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения. Компания предлагает сотрудникам справедливую оплату труда, дополнительные меры социальной защиты, безопасные условия работы.
На протяжении 2014-2016гг. в ООО «Промикс» наблюдается сокращение численности персонала. Сокращение численности персонала свидетельствует о кризисной ситуации в стране. ООО «Промикс» является молодой и амбициозной структурой в отношении работающего на предприятии персонала. В организации работаю высококвалифицированные сотрудники, о чем свидетельствует стаж работы более 10 лет. В связи с этим проблема кризиса середины карьеры для сотрудников исследуемого предприятия не является актуальной.
Обучение и развитие персонала для ООО «Промикс» является одним из инструментов повышения эффективности работы и конкурентоспособности. В 2016 году организация потратила на обучения 425 тыс.руб., что на 9,3% больше чем в 2014 году, в том числе затраты на обучения специалистов увеличились на 13 тыс.руб., на производственно-технический персонал – 15 тыс.руб., а затраты на обучения торгового персонала увеличились на 8 тыс.руб.
В настоящее время в ООО «Промикс» специалист по персоналу применяет три основных варианта организации обучения персонала, отличающиеся по степени включенности в стратегию, общую деятельность компании: обучение отдельных групп (категорий) персонала; корпоративное обучение и развитие персонала и обучающаяся организация
Корпоративное обучение и развитие персонала в ООО «Промикс» предполагает включенность в этот процесс всех менеджеров и специалистов компании, наличие долгосрочной программы обучения, согласованной со стратегией развития компании. В 2016 году всего прошли обучения 24 сотрудника, это на 5 человек меньше чем в 2014 году. В том числе, численность специалистов, прошедших обучения сократилась на 1 человека, такая же тенденция наблюдается и с производственно-техническим персоналом. Численность торгового персонала, прошедших обучения сократилось на 3 человек в 2016 году против 2014 года.
В рамках самообучающейся организации ООО «Промикс» использует такие методы обучения как наставничество и мастер-класс, меньше всего в организации используется метод «мозговой штурм». Также для развития персонала в ООО «Промикс» используются различные программы повышения квалификации сотрудников. В 2016 году всего прошли программу по повышению квалификации 30 человек, что на 143% меньше чем в 2014 года. В том числе 4 специалиста получили повышение в должности, что на 1 человека меньше чем в 2014 года.
Развитием персонала в ООО «Промикс» занимаются внутренние штатные работники предприятия, специалисты службы по управлению персоналом, в частности специалист по кадрам. Из-за большого объема работ и недостаточной квалификации специалист по персоналу не справляется со своими обязанностями и предприятию приходится прибегать за помощью к другим сотрудникам, что не является эффективным.
Для совершенствования системы развития персонала в ООО «Промикс» необходимо разработать и внедрить следующие мероприятия:
1. Для совершенствования развития персонала в кадровую службу ООО «Промикс» необходимо нанять специалиста по развитию и обучению персонала.
2. Для повышения эффективности развития персонала на предприятии ООО «Промикс» необходимо разработать и внедрить новую систему профессионального обучения сотрудников.
3. Целесообразно ввести в практику организации ООО «Промикс» правило закрепления за отдельными новичками опытных наставников из числа «ветеранов организации» (сами «ветераны» должны иметь стаж 5лет работы).
4. Для того, чтобы наилучшим образом организовывать планирование карьеры сотрудников и развитие кадрового потенциала рекомендуется внедрение системы «Босс-кадровик».
Таким образом, общий экономический эффект от предложенных мероприятий составит 5156 тыс.руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение данных мероприятий также повысит эффективность отбора кандидатов на вакантные должности, получит дополнительное формирование системы планирования и развития карьеры сотрудников организации. Внедрение системы поможет ООО «Промикс» выявить малоэффективных сотрудников, а также перейти к максимально прозрачной форме оценки деятельности каждого сотрудника, раскрыть резервы и повысить эффективность деятельности организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫБаткаева, И.А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / И.А. Баткаева – М.: Проспект, 2015. – 64 с.
Беляев, А.И. Методология развития персонала крупных производственно-хозяйственных систем / А. И. Беляев. – М.: 2016. – 244 с.
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2015. - 496 с.
Винокур, Р.Ф. Методы развития и оценки персонала в ритейле // Банковский ритейл. – 2015. – С.46
Волгин, Н.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. / Н.А. Волгин – М.: Банки и биржи, 2015. – 334 с.
Дауни, М. Эффективный коучинг: уроки коуча: пер. с англ. / Дауни М. – М.: Добрая книга, 2014. – 288 с.
Зайцева, О.А., Радугин, А.А. Основы менеджмента. / О.А. Зайцева, А.А. Радугин – М.: Центр, 2014. – 276 с.
Иванова, Ю.О. Развитие персонала организации при переходе к инновационной экономике: теоретико-методические основы // Инновационная деятельность. - 2015. - № 1 (28). - С. 19-23.
Игнатова, Т.В., Рыболовлева, О.А. Профессиональное развитие персонала организации: теоретические подходы, сущность, стадии и факторы // Среднерусский вестник общественных наук. - 2015. - № 3. - С. 76-81.
Каштанов, Е.В. Управление персоналом: теория и практика: Учебно-практическое пособие. / Е.В. Каштанов - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 447 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие. / А.Я. Кибанов - М.: КноРус, 2015. - 368 c.
Кибанов, А.Я. Экономика управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова. - М.: НИЦ ИНФРА–М, 2014. - 427 с.
Колосова, Р.П. Экономика персонала: Учебник / Р.П. Колосова, Т.Н. Василюк, М.В. Артамонова - М.: ИНФРА-М, 2016. - 896 с.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. / Е.В. Маслов – М.: ИНФРА-М, 2015 – 334 с.
Опарина, Н. Инструменты развития: новые возможности //Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 2. – С. 73–77.
Пацук, О.В. Система депремирования как показатель некомпетентности управления // Вестник Сибирского гос. аэрокосмич. ун-та им. академика М. Ф. Решетнева. Выпуск 2 (9). – Красноярск, 2016. – С. 114-119.
Пацук, О.В. Управленческое лидерство: проблемы и решения // Вестник Сибирского гос. аэрокосмич. ун-та им. академика М.Ф. Решетнева. Выпуск 3 (10). – Красноярск, 2016. – С. 100-103.
Погодина, Г. Workshop – инструмент обучения // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – № 5. – С. 123–124
Развитие человеческих ресурсов / Под ред. Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Стюарте. – М.: Эксмо, 2016. – 432 с.
Токарева, В.В поиске ответов: роль коучинга в бизнесе // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 3. – С. 73–77.
Черкасов, Г.Н. Организация труда на предприятии. / Г.Н. Черкасов – М.: Экономист, 2014. – 546 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложенные файлы

  • docx 23912214
    Размер файла: 144 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий