2016-11-30_Рабочая тетрадь


Профиль должности. Пример 1: (специалист отдела закупок)
Цель Показатель Плановое значение за период
Быстро отрабатывать заявки Скорость заказа Укладываться в смету Бюджет заказа Предоставлять хороший внутренний сервис для подразделений компании Удовлетворенность подразделений Задачи / Области улучшения / Точки роста / Ключевые проблемы: Внедрить 1С
Полномочия (принятие решений, использование ресурсов): Бюджет закупок в рамках установленных лимитов
Подчинение и отчетность: Генеральный директор
Общие корпоративные положения, регламенты и правила для осуществления деятельности:
Принципы горизонтального взаимодействия:
Функции Общие компетенции Регламентировано, номер положения Функциональные компетенции Психотип по системе DISC Мотивация (ценности, ориентация)
Анализ остатков материалов Аналитический склад ума
Четкость
Дисциплина
Умение отстаивать свою позицию - Анализ остатков материалов C Ценности:
служение;
стабильность, четкость;
честность, открытость.
Ориентация:
на процесс;
на избегание;
внутренняя референция
Ведение программы 1C склад +, № 1 Ведение программы 1C склад C Поиск оптимального поставщика по цене, скорости поставки и финансовым условиям - Работа с базами данных
Ведение переговоров DC Ведение документооборота +, № 34 Ведение документооборота C
«Успешный менеджер?»
Рекс Джастис давно возглавляет торговую компанию SuperTrade последние несколько лет. Он очень предан своей компании и старается следовать ее политике, образу действий и распоряжениям совета акционеров. И правда, руководство имеет о нем очень высокое мнение; оно всегда может положиться на Рекса и поручить ему любое задание. Его ценят и любят все собственники компании.
Но коллеги из компании имеют противоположное мнение о Рексе. Они считают, что он слишком старается угодить начальству и его не волнуют потребности и заботы работников компании. Например, они считают, что Рекс никогда настойчиво не добивался получения более существенной доли бюджета для компании. Они полагают, что по сравнению с другими компаниями им недоплачивают и перегружают работой. Кроме того, если кто-нибудь из подчиненных обращается к Рексу с новой идеей или предложением об улучшении работы, он всегда находит пять причин, по которым это не может быть сделано. В его компании им явно недовольны, и все считают Рекса просто игрушкой в руках руководства. Из-за его стиля лидерства страдает дело. Складывается впечатление, что совет акционеров просто не хочет замечать ситуацию, сложившуюся в компании.
Оцените степень (в %) соответствия Рекса занимаемой позиции – до 50%, выше 50%
Аргументируйте ответ – не менее 3 аргументов
Что бы вы порекомендовали Рексу для того, чтобы он стал лучше, чем есть сейчас? - не менее 3 рекомендаций
Прорыв Удержание
Строительство Эксплуатация
Принципы организационных структур
Сегментация (проектная, функциональная, кросфункциональная, проектная-кросфункциональная, матричная)
Управляемость = 7 +/- 2
Иерархия результатов
Циклы прямой и обратной связи
Разделение функциональных и проектных зон
На что обратить внимание при проектировании должности:
Уровень роста целевых показателей и за счет чего этот рост должен быть обеспечен: (уровень ресурсов и полномочий, уровень компетенций, уровень задач, уровень регламентации)
Трудно сочетаемые компетенции: Системное творчество, Процессный результатник, Риски и возможности, Прорыв и удержание, Операционный Тактик Стратегии
Уровень требований и уровень вознаграждения
Сочетание требуемых ценностей и склонностей
С каким типом ресурсов работает: деньги, информация, персонал, отношения, технологии
Соотношения исполнения и принятия самостоятельных решений
С какими проблемами сталкивается в работе: разовые, ситуационные, системные
Управленческие компетенции
понимание стратегии / разработка стратегии
понимание стратегии, целей и смысла деятельности компании. доведение целей компании до подчиненных. на высоких уровнях развития компетенции - участие в разработке стратегии компании.
гибкость и адаптивность / управление изменениями
умение быстро адаптироваться к происходящим изменениям, менять подходы к работе в соответствиями с переменами внутри и вне организации. управление происходящими переменами и обеспечение их принятие подчиненными.
стремление к развитию
открытость новому опыту и знаниям. понимание своих сильных и слабых сторон и целенаправленное повышение своей эффективности через развитие своих навыков.
инициативность
нацеленность на постоянный поиск резервов для повышения эффективности работы. выход с предложениями, оптимизирующими деятельность компании и своего подразделения, расчет их целесообразности и использование специальных усилий по их внедрению.
планирование и организация
предварительное планирование своей работы, выделение приоритетов внутри деятельности, распределение ресурсов таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное выполнение поставленных задач в срок.
взаимодействие в многофункциональной команде
кооперативность, ориентация на интересы других людей и подразделений. способность конструктивно разрешать возникающие противоречия между различными подразделениями компании и обеспечение слаженного взаимодействия между ними для достижения общих целей компании.
аналитическое и концептуальное мышление
умение анализировать информацию, определять причины, следствия и другие взаимосвязи. способность использовать теоретические концепты для объяснения сути явлений и прогноза будущего.
системное мышление
умение четко и логично структурировать и систематизировать имеющуюся информацию, понимать, как различные части системы связаны друг с другом и влияют друг на друга.
творческое мышление и инновационностьспособность видеть нестандартные варианты решения проблем, находить оригинальные, не имеющие аналогов варианты, генерировать различные идеи, создавать новые концепции и продукты.
принятие решений
способность брать на себя ответственность за принятие эффективных решений в срок. умение комплексно анализировать ситуацию перед принятием решения, учитывая все влияющие на результат факторы и прогнозируя последствия принимаемых решений.
конкретно-практическое мышление
способность оперативно разрешать конкретные практические проблемы с помощью конкретных практических действий.
кросскультурное мышление
умение мыслить в глобальных, мировых категориях, понимать и принимать особенности других культур для построения эффективного взаимодействия с их представителями.
поиск и обработка информации
систематическое обеспечение необходимой информацией для решения рабочих вопросов, поиск и использование для этого разнообразных достоверных источников.
навыки устной и письменной презентации
способность четко, грамотно и понятно излагать свое мнение устно и письменно. умение выступать перед аудиторией, сохраняя ее внимание и интерес.
ориентация на качество
ориентация в работе на точное соблюдение стандартов качества продукции как на важнейший приоритет. готовность применять непопулярные меры в случае обнаружения нарушений стандартов качества.
ориентация на потребителя
умение увидеть продукцию компании глазами конечного потребителя. знание глубинных потребностей и поведения потребителей. знание маркетинговых методов воздействия на покупательский спрос, формирование новых потребительских вкусов и потребностей.
ориентация на рынок
понимание особенностей рынка, на котором играет компания, и сопряженных рынков, основных тенденций рынка, конкурентов и их влияния на бизнес компании. построение своих действий в соответствии с этим пониманием.
понимание бизнеса
целостное представление о бизнесе, понимание основных функций, бизнес-процессов и их взаимосвязи. владение соответствующей терминологией. знание существующих тенденций различных направлений бизнеса.
предпринимательский подход
отношение к своей работе как к своему личному бизнесу. постоянная ориентация на повышения экономической эффективности на своем участке, поиск новых вариантов для осуществления такой возможности.
точность и внимание к деталям
внимательность и точность. умение работать без ошибок при большом объеме разнородной информации способность держать под контролем все мелочи, влияющие на достижение результата.
ориентация на клиента (внутреннего и внешнего)
понимание потребностей своих клиентов (внешних и внутренних) и ориентация на них в своей работе как на важнейший приоритет. принятие на себя личной ответственности за оптимальное обслуживание клиента, немедленное исправление возникающих проблем.
влияние
способность добиваться принятия нужного решения, не имея для этого властных полномочий. владение специальными техниками убеждения. устойчивость к влиянию со стороны других людей.
лидерство
способность принимать на себя роль лидера в команде. умение вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении. умение донести до других позитивное видение будущего компании.
построение взаимоотношений установление эффективного контакта с различными типами людей благодаря умению расположить человека, выслушать, понять, доступно высказать свою точку зрения, увидеть ситуация «глазами» собеседника. умение разрешать конфликты.
мотивирование
готовность брать на себя ответственность за поддержание нужного уровня мотивации к работе у подчиненных. умение мотивировать, увязывая воедино организационные цели и индивидуальные потребности сотрудников.
формирование команды
создание эффективной рабочей группы благодаря поддержанию командного духа, постановке целей и согласованию этих целей с членами группы, установлению правил функционирования команды, разрешению возникающих противоречий и созданию атмосферы взаимопомощи и сотрудничества.
управление исполнением
организация работы своих подчиненных. умение четко ставить задачу и проводить систематический контроль, добиваясь от подчиненных качественного исполнения в отведенные сроки.
навыки переговоров
умение согласовывать позиции. способность выявлять потребности и критерии выбора партнеров и влиять на них, отделяя компанию в выгодную сторону от конкурентов владение технологией ценового торга.
развитие подчиненных
готовность брать на себя ответственность за развитие навыков своих подчиненных, знание их сильных и слабых сторон. умение перевести стремление подчиненных развиваться в конкретные шаги по развитию с использованием различных методов. создание специальных условий, способствующих развитию.
исполнение и внедрение
выполнение поставленных целей самостоятельно или с привлечением других ресурсов. нацеленность на достижение лучших результатов. внедрение на своем участке работы политик и процедур компании, отражающих ее стратегические приоритеты.
ТЕСТ DISC
Вы пришли в гости, где собралось уже более 10 человек. Ваша реакция:
А) Здорово! Обожаю шумные компании, можно повеселиться, завести новых знакомых.
Б) Я люблю бывать в компаниях, часто оказываюсь в центре внимания. Или удастся хорошенько зажечь, или уж, на худой конец, с полезными людьми познакомлюсь.
В) Надеюсь, что встречу здесь каких-нибудь знакомых, мне будет приятно с ними пообщаться. Если все – незнакомые люди, то мне будет некомфортно.
Г) Я не очень люблю шумные компании и хожу на вечеринки только, чтобы завести или поддержать полезные знакомства. Мне приятнее посидеть и поговорить с одним-двумя людьми в покое и тишине.
На этой же вечеринке вас попросили произнести тост. Ваша реакция:
А) Я не люблю привлекать к себе внимание, ненавижу произносить тосты. Я не буду ни соглашаться, ни отказываться, а просто как-нибудь увильну.
Б) Я хороший рассказчик и знаю пару прикольных тостов. Все будут в восторге.
В) Я не боюсь произносить тосты, даже получаю от этого удовольствие, скажу что-нибудь умное и по делу.
Г) Я, скорее всего, откажусь под убедительным предлогом. Но если мне надо произвести хорошее впечатление для пользы дела, то могу и произнести уместный изящный тост.

Ваш начальник дал вам и вашему сослуживцу задание, но не назначил ответственного за его выполнение. Вы оба понадеялись друг на друга и забыли про задание. Сейчас ваш начальник ругает вас за невыполнение задания. Ваша реакция:
А) Негативные эмоции, которые никак не проявляются внешне. Я в состоянии контролировать себя, но теперь я знаю, чего можно ожидать от этих людей, буду осторожнее в работе с ними в будущем.
Б) Очень эмоциональная реакция, возможны слезы у девушки. Ну да, я – рассеянный и не очень пунктуальный человек, но не я один(одна) виноват(а). Буду жаловаться на них всем друзьям и знакомым.
В) Обида на сослуживца. Как он мог так подставить меня! Обида на начальника. Я буду долго переживать из-за этого, скорее всего, молча.
Г) Злость на начальника, потому что он безграмотный руководитель, и/или на сослуживца, потому что он меня подставил. Всплеск агрессивных эмоций. Скорее всего, кому-нибудь из них что-нибудь выскажу.
Вам дали важное задание. Срок выполнения – через месяц, а выполнить его можно за две недели. Ваша реакция:
А) Лучше поскорее выполню задание и сдам его. И в глазах начальства буду хорошо выглядеть, и у меня время для других дел будет.
Б) Сначала мне надо подумать, как лучше всего подойти к выполнению этой работы. Даже если сделаю ее заранее, сразу сдавать не буду. Пусть отлежится, потом еще раз исправлю ошибки. Может, сдам работу за день до срока.
В) Сразу возьмусь за дело. Но, скорее всего, мне быстро надоест эта работа, и я увлекусь другим заданием. Заброшу эту работу до тех пор, пока не наступит крайний срок. Потом срочно буду все доделывать, может, даже опоздаю со сдачей.
Г) Хотелось бы начать делать сразу, но знаю, что так не получится. Всегда есть более срочные или важные дела, все время что-то отвлекает. Скорее всего, буду выполнять задание до последней минуты.
Впереди длинные выходные. Вы решили куда-нибудь выбраться. Что вы выберете:
А) Съездить в гости к родственникам или иначе провести день с семьей, супругой(м).
Б) Сходить в парк или на вечеринку с друзьями.
В) Съездить на картинг или поиграть в футбол (карты) с друзьями.
Г) Сходить на концерт или выставку, можно в одиночку или с близким человеком.
Если бы Вы решили прыгать с парашютом, то по какой причине:
А) Я познакомился с очень интересными людьми (человеком), которые занимаются парашютным спортом. Они меня уговорили присоединиться.
Б) Мне необходимо через это пройти для достижения важной для меня цели.
В) Я вообще люблю риск, адреналин. Хочу узнать, на что я способен.
Г) Меня считают тихоней. Я всегда в тени, отмалчиваюсь. Хочу доказать себе и другим, что я не трус и не тряпка.
Какие комментарии вы слышите чаще (как на работе, так и дома) в свой адрес:
А) «А быстрее нельзя?» «Ты опять тянешь время!» «Сколько можно обсуждать одно и то же».
Б) «Пожалуйста, помедленнее». «Ты опять всех торопишь, мы никуда не опаздываем!» «Тебе уже все ясно, а мне – еще нет. Давай не торопясь все обсудим».
Вы узнали, что вас решили повысить по службе. Что вы сделаете прежде всего:
А) Сообщите родным и близким о повышении, устроите уютный домашний праздник.
Б) Купите себе какую-нибудь дорогую вещь, чтобы в достойном виде прибыть на место работы в первый день на новой должности  (часы, костюм, машину).
В) Поделитесь радостью с друзьями, закатите большую шумную вечеринку.
Г) Подождете радоваться, сорить деньгами и трезвонить о повышении пока не начнете работать на новом месте. Ведь еще даже приказ не подписан.
У вас завтра экзамен. Ваше поведение:
А) Лучше быстро повторить материал, чтобы осталось время на другие важные для вас дела.
Б) Лучше еще раз не спеша все повторить, пускай это даже займет всю ночь.
В) Лучше хорошенько отоспаться перед экзаменом, чтобы прийти на него со свежей головой. К экзамену вы готовились заранее.
Г) Перед смертью не надышишься. Лучше вообще не думать об экзамене, а пойти повеселиться.
Как вы считаете, что является главным для победы, для достижения успеха:
А)  Личные усилия каждого. Каждый человек должен отвечать за себя, выкладываться по максимуму, не прятаться за спинами других.
Б) Главное – командная работа, люди могут добиться чего-либо только вместе, помогая друг другу, поддерживая друг друга.
Если бы вы решили открыть свой бизнес (успех и одинаковая прибыльность гарантированы), что бы вы выбрали (абстрагируйтесь от вашей профессии):
А) Фирму финансового консалтинга или фирму по борьбе с вредными насекомыми.
Б) Охранную фирму или оружейный магазин.
В) Ресторан или ночной клуб.
Г) Медицинский центр или бюро добрых услуг.
У вас – новый просторный кабинет. Чем вы украсите его стены:
А) Своими фото с известными людьми или яркими современными картинами.
Б) Фото супруга(и) и детей или групповыми фото ваших сослуживцев на корпоративе.
В) Дипломами или нейтральными картинами.
Г) Портретом президента или старинной саблей.
Что вы цените более всего в одежде?
А) В одежде обязательно должна быть какая-нибудь изюминка, кураж.
Б) Одежда должна выглядеть дорого и круто.
В) Одежда должна быть удобной.
Г) Одежда должна быть качественной и уместной, так чтобы не бросаться в глаза.
Вам надо выбрать соревнование, в котором вам комфортнее всего будет участвовать и где у вас больше шансов на победу. Что вы выберите?
А) Индивидуальные соревнования, где оценивается сообразительность, а не быстрота реакции (шахматы, бильярд, покер).
Б) Индивидуальные соревнования на скорость и смелость (прыжки с парашютом, автогонки, горные лыжи).
В) Командные соревнования, лучше какие-нибудь необычные (футбол в грязи, всякие корпоративные веселые старты).
Г) Командные соревнования, где требуется взаимная поддержка, взаимодействие всей команды (соревнование университетов по созданию лучшего робота, керлинг).
Вам надо выбрать гостиницу в Питере. Что вы выберете?
А) Какую-нибудь приличную гостиницу в центре, чтобы не стыдно было.
Б) Какой-нибудь прикольный необычный мини-отель.
В) Гостиницу, где раньше останавливался или которую порекомендуют знакомые.
Г) Гостиницу с идеальным соотношением цена/качество. Может быть, в старинном доме в ретро-стиле.
Подсчет результатов:
Обведите кружком (выделите жирным шрифтом) все ваши ответы, разбросанные по четырем разделам:
D: 1б, 2в, 3г,  4а, 5в, 6в, 7б, 8б, 9а 10а 11б 12г 13б 14б 15а
I: 1а, 2б, 3б,  4в, 5б, 6а, 7б, 8в, 9г 10б 11в 12а 13а 14в 15б
S: 1в, 2а, 3в,  4г, 5а, 6г, 7а, 8а, 9б 10б 11г 12б 13в 14г 15в
C: 1г, 2г, 3а,  4б, 5г, 6б, 7а, 8г, 9в 10а 11а 12в 13г  14а 15г
ТИПОЛОГИЯ DISC

ПОВЕДЕНИЕ ТИПОВ
«D»
4764405172720Может казаться нетерпеливым, грубым, резким
Перебивает в разговоре
Нетерпелив и неутомим
Сильное рукопожатие
Прямой взгляд
Принимает вызов
Стремится к доминированию
Берет на себя полномочия
Не боится противостояний
Может провоцировать конфликт
Одевается исходя из целей
«I»
489331037465Оптимист, энтузиаст
Одевается модно и часто броско, слегка небрежно
Любит дорогие аксессуары
Дружелюбен
Много и активно жестикулирует
Рассказывает истории и шутит
Притягивает внимание других
Невнимателен к деталям
Может быть непунктуальным
Импульсивен
При решении проблемы действует по принципу «красиво и эффектно»
5077460124460 «S»
Мягок в общении
Добродушен и спокоен
Хороший слушатель
Иногда медлителен
Энергично отстаивает сложившийся порядок вещей
Уточняет и прощупывает ситуацию
Говорит небыстро, но уверенно
Может выглядеть сомневающимся
Предпочитает удобную мягкую одежду ненавязчивых тонов
«C»
5127625172085Организован, собран, не спешит
Вежливый и дипломатичный
Пунктуальный
Одевается элегантно, аккуратно и консервативно
Педантичен и точен
Краткое рукопожатие
Короткий контакт глазами
Сдержан в жестах и чувствах
Оборонительная позиция в случае угрозы
Готов уступить, чтобы избежать конфликта
Определение типов по лингвистическому анализу
Что случилось?
Возможные ответы:
Не волнуйтесь, мы все можем исправить, нет ничего страшного.
Я давно говорил всем, что нужно что–то делать, а никто и пальцем не пошевелил….
Мы «обгадились» на «Х» денег.
Вас интересует, как развивалась ситуация, или возможные последствия? С чего начать?
Ситуация сейчас?
Возможные ответы:
Собираем рабочую группу и пытаемся оценить и просчитать последствия.
Героическими усилиями удалось предотвратить тяжелые последствия ….
Согласно существующей инструкции № была собрана рабочая группа и приступила к деятельности в соответствии с регламентом.
Конкретно произошло то–то и то- то.
Каковы последствия?
Возможные ответы:
Узел П2К вышел из строя в 14.25, по следующим причинам……. По состоянию на 14.31 падение напряжения по основным цепям составил 15% , что не укладывается в требования ГОСТ…..
Вышел из строя …, за 5 часов можно запустить …, если дадите мне, то я сделаю…
По предварительной оценке комиссии мы понесли определенный ущерб…..
Последствия на перспективу таковы…., Я думаю, что, возможно, мы не имеем полной картины, но на будущих периодах это может сказаться….
Какой прогноз?
Возможные ответы:
Если реализуем план «А», то сможем минимизировать последствия по следующим параметрам, но для однозначной оценки мне нужны еще данные от следующих служб…
Могут пострадать люди, уменьшение рабочих мест, не сможем выполнить обязательства перед клиентами….
Мы становимся объектом внимания СМИ и можем вызвать интерес среди контролирующих органов.
Остановка производства на 5 смен, потеря «Х» денег, рост затрат на 12% и т.д.
Предложения?
Возможные ответы:
Думаю, что нужно собрать рабочую группу, пригласив в нее представителей служб «А» и т.д.
К 17 числу от службы « А» я жду следующих действий, отдела «Б» быть готовым сразу приступить к….
Дайте мне четкие инструкции и установите сроки, тогда я запрошу необходимые ресурсы, и если их мне дадут, то представлю план пошаговой ликвидации последствий.
Я думаю, что отдел PR должен начать информационную поддержку нашего имиджа в прессе. Я готов созвониться с парнями из компании «Х», у них была подобная ситуация в прошлом году….
Что послужило причиной произошедшего?
Возможные ответы:
Руководитель участка поздно среагировал, нарушены инструкции №…
Если бы обратили внимание на то, что я уже полгода просил поменять, при этом ситуация заложена была еще на стадии проектирования.
Думаю, что люди действовали в рамках тех инструкций и полномочий, которые имели. Наверное, стоит подумать о пересмотре технических регламентов.
На участках А, Б, С персонал нарушил инструкции № …, а инструкции на участках № … вообще не предусматривали подобных ситуаций.
Что случилось?
Возможные ответы:
Кто может объяснить нам, что произошло?
Я крайне внимательно слушаю вашу версию случившегося.
Как это произошло?
Что случилось?
Способы эффективного взаимодействия
«D»
Поддерживать их цели и правила
Сохранять деловые отношения. Не устанавливайте личные отношения, пока они сами этого не захотят.
Споря, апеллируйте к фактам, а не чувствам
Признавайте их идеи, а не их самих
Чтобы повлиять на их решения, предлагайте альтернативные варианты.
Будьте кратки, эффективны и организованны, как в том, что вы говорите, так и в том, что вы делаете.
Готовясь к спорам с ними, имейте факты и аргументы, подтверждающие вашу позицию.
«I»
Давайте им возможность изложить свою точку зрения, дайте поговорить о своей идее. Поддержите их в этом.
Эти люди не любят терять лицо в споре – старайтесь не перейти грань между дискуссией и ожесточенным спором.
Достигнув договоренности, проговорите детали реализации «что», «кто», «когда» и т.д.; дайте возможность поделиться своими мыслями по этому поводу - иначе рискуете получить неожиданный результат.
Проявляйте дружелюбие и оптимизм.
Убедитесь, что вы полностью согласовали вопрос о том, когда и в какой форме необходимы результаты.
Можно влиять на их мнение, если ссылаться на мнение и опыт людей, которых они уважают.
«S»
Поддерживайте их чувства, но избегайте неискренности.
Если вы не согласны с таким человеком, не оспаривайте факты, обсудите мнения и чувства.
Рекомендуемая терминология «увидел», «почувствовал», «мне кажется», «интуитивно» и т.д.
Показывайте ему, что вы внимательно его слушаете, и вы открыты в любом обсуждении и делаете это искренне.
Они любят гарантии того, что риск минимален. Предлагайте им помощь и перестраховку. Но не преувеличивайте гарантии, иначе потеряете доверие.
«С»
Постарайтесь продемонстрировать этому типу организованность и основательность. Для них важны действия, а не слова. Они чем-то походят на тип «D», но тут разница в том, что важен план и системность шагов для достижения результата, последовательность и организованность.
Будьте системны и последовательны, точны и организованны.
Имейте альтернативные варианты предложений.
Давайте время на раздумья.
Сопровождайте обсуждение записями и заметками,
Договаривайтесь о сроках.
Эти люди любят иметь гарантии. Предоставьте их.
Они строят систему доверия, только наблюдая за вашими поступками и достижениями.

Ценности
Надежность, стабильность, предсказуемость, четкость, безопасность
Драйв, возможности, риск, опасность, кураж, неизвестность, внезапность
Простота, удобство, комфорт, легкость
Результаты, достижения, победы, завершенность, прорывы, преодоления
Статус, признание, уважение, принятие, положение, репутация, престиж, уникальность, слава
Помощь, поддержка, вклад, служение, забота, опека, покровительство, оберегание, внимание, попечение
Независимость, свобода, самостоятельность, выбор, воля, обособленность, индивидуальность, самобытность, автономность
Верность, принадлежность, сопричастность, преданность, приверженность
Власть, влияние, управление, авторитет, сила, вес
Развитие, исследование, познание, открытия, совершенствование
Самореализация, творчество, самовыражение
Честность, откровенность, открытость, справедливость
1/2
1/3 2/3
1/4 2/4 3/4
1/5 2/5 3/5 4/5
1/6 2/6 3/6 4/6 5/6
1/7 2/7 3/7 4/7 5/7 6/7
1/8 2/8 3/8 4/8 5/8 6/8 7/8
1/9 2/9 3/9 4/9 5/9 6/9 7/9 8/9
1/10 2/10 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10
1/11 2/11 3/11 4/11 5/11 6/11 7/11 8/11 9/11 10/11
1/12 2/12 3/12 4/12 5/12 6/12 7/12 8/12 9/12 10/12 11/12
68 парОриентация:
Стремление-ИзбеганиеВнутренняя Референция – Внешняя РеференцияПроцесс – результатПравило-ВыборСодержание-ОкружениеВместе (мы) – над (мои)– под (он) – отдельно (я-они)
DISC Функциональные области Ценности Функциональные области
Di 1.Надежность Id 2.Простота Is 3.Статус Si 4.Служение Sc 5.Самореализация Cs 6.Власть Cd7.Результат Dc 8.Развитие Функциональные области: Производство, Продажи активные, продажи текущим клиентам, клиентский сервис, тех. поддержка клиентов, юристы, бухгалтеры, HR, создание новых продуктов, PR и рекламаОтрасли: Производство, продажи b2b услуг, ритейл, продажа b2c услуг, сельское хозяйство, банки и страхование,
Директор магазина (ТРЦ "Галерея")
ООО ФСР/Official Ferrari Store FranchiseeУровень зарплаты Город Требуемый опыт работы
от 60 000 руб. Санкт-Петербург, Площадь Восстания 3–6 лет
Международная компания, специализирующаяся на продаже одежды и аксессуаров всемирно известного Бренда Ferrari Store, объявляет об открытии вакансии Директора магазина в ТРЦ "Галерея".
Основные задачи:
Достижение плановых показателей
Организация работы магазина
Управление и подбор персонала
Управление ассортиментом
Заказ коллекции в Италии
Соблюдение стандартов работы
Обеспечение сохранности имущества
Для нас важно:
Опыт работы в аналогичной позиции и выше от 4х лет (региональный директор, директор магазина, администратор)
Знание английского языка не ниже Upper-Intermediate (будет проверяться на собеседовании)
Высшее образование
Знание «Закона о защите прав потребителей»
Владение кассовой дисциплиной
Уверенное знание ПК (Word, Excel,1С)
Вашим преимуществом будет владение навыками: подбора, обучения, адаптации и мотивации персонала, знание основ мерчендайзинга, анализа ассортимента и продаж
Мы предлагаем:
Подчинение Генеральному директору
Широкие полномочия
Ежемесячные и годовые премии по результатам работы
Обучение в Италии
40% скидки на продукцию Компании
График работы 5/2, с 10.00 до 21.00 (воскресение, понедельник - выходные дни)
Адрес
Санкт-Петербург, Лиговский проспект, 30А, м. Площадь Восстания


  Ferrari основана в 1929 году Энцо Феррари. Сегодня Ferrari является участником международных рынков в 45 странах мира.
В 2002 году был открыт первый концептуальный магазин Ferrari Store в Маранелло, а затем в Милане и Риме. С каждым годом их количество растет уже на международном уровне. Магазины Ferrari Store, расположенны по всему миру, в таких городах, как Рим, Милан, Лондон, Барселона, Сан-Франциско, Майами, Макао, Абу-Даби, Афины, Дубай и Киев, Сочи и Санкт-Петербург.В Россию Ferrari Store привез с собой не просто красивую одежду и аксессуары, а настоящие образцы высочайшего итальянского качества. Все коллекции отличают удобство, неповторимый стиль и эстетичный дизайн. Компания Ferrari, с полной уверенностью отвечающая за качество своих технологий в автоспорте, удивительным образом сумела перенести его в мир одежды и аксессуаров.
Руководство компании нацелено расширять географию Ferrari Store в России и по-прежнему предлагать широкий ассортимент продукции, которая удовлетворяла бы ожидания потребителя и отличалась высочайшим качеством.
 
Ferrari Store Russia - это команда профессионалов, ориентированная на самые высокие стандарты ведения и развития бизнеса.
 
Мы будем рады видеть в своей команде всех,
кто стремится реализовать себя в мире fashion-retailкто хочет работать с клиентами высокого уровня
у кого есть собственные уникальные идеи
кто готов преодолевать трудности и достигать результата
кто нацелен на работу в команде единомышленников
кто хочет работать в, по-настоящему, «элегантном»  бизнесе
 
Для членов нашей команды мы с радостью предлагаем:
Обучение и стажировки в Италии
40% скидки на продукцию Компании
Элегантное и удобное место работы
Продукцию высочайшего качества
Обучение мерчендайзингу и продажам от итальянских экспертов
Возможность индивидуально выстраивать свой график работы 
Пассивный поиск Значение  
Отчет за период с… по… с 02.12.2015 по 08.12.2015  
Общее количество дней 7  
Количество рабочих дней 5  
Количество просмотров 112  
Количество откликов 12  
Количество резюме просмотрено HRом12  
Количество резюме отобрано для приглашения 1  
Количество приглашений сделано (дозвонилась, получила согласие)    
Количество людей пришедших на первый этап (HR+англ)    
Количество людей пришедших на второй этап (Задание)    
Количество людей пришедших на третий этап (Собственики)    
Проверка: просмотрено HRом = отклики на вакансию   ИСТИНА
Конверсия вакансии   11%
Конверсия качества кандидатов   8%
Конверсия на связи   0
Конверсия прихода   #ДЕЛ/0!
Активный поиск    
Отчет за период с… по… с 02.12.2015 по 08.12.2015  
Общее количество дней 7  
Количество резюме просмотрено HRом110  
Количество резюме отобрано для приглашения 28  
Количество приглашений сделано (дозвонилась, получила согласие) 4  
Количество людей пришедших на первый этап (HR+англ) 1  
Количество людей пришедших на второй этап (Задание)    
Количество людей пришедших на третий этап (Собственики)    
Конверсия качества кандидатов   25%
Конверсия на связи   14%
Конверсия прихода   25%

АЛГОРИТМ ПОДБОРА СОТРУДНИКА
Ключевые функцииКлючевые показателиКлючевые компетенцииМетод оценкиНа что смотретьПродает План продаж Навыки продажЕго несколько звонков по телефону Как снимает ожиданияКак формирует ожиданияКак управляет клиентомВ каком при этом находиться состоянии
Руководит План продаж его менеджера Навыки управленияПровести собеседование со мной как с менеджером по продажам Как понимает профиль продавцаКакие методы оценки использует
Расставить приоритеты - см. кейс Какой уровень системного мышленияНа что ориентируется при расстановке приоритетов (отношения, правила, результаты)
Обучает Навыки обученияДать задание мне сделать звонки и дать мне обратную связь после этой серии звонков Умеет ли давать обратную связьНа какие критерии оценки результата ориентируется
Умеет ли мотивировать и вдохновлять в процессе подачи обратной связи
Матрица оценки компетенций Кандидата на позицию «Менеджер по продажам»
Что оцениваем Как оцениваем
Установление контакта Наблюдение за тем как устанавливает контакт с вами по телефону и на встрече
Задание «Звонок Клиенту»
Выявление потребности Игра «Универсальный магазин»
Игра «Угадай что я загадала»
Презентация решения Задание: опираясь на потребности презентуйте решение
СамопрезентацияВнимательность к деталям Тест на внимательность
Анализ ответов на вопросы по другим темам
Пунктуальность, организованность Приход вовремя на собеседования, соблюдение временных договоренностей
Кейс-вопросыОриентация на сотрудничество, конструктивный подход к конфликтам Кейс-вопросыВопросы на анализ прошлого опыта
Отработка типовых возражений клиентов
Отработка типовых провокаций клиентов
Уверенность, открытость Наблюдение на всех этапах контакта с Кандидатом
Задание «Звонок Клиенту»
Стрессоустойчивость Наблюдение
Вопросы на анализ прошлого опыта
Задание «Звонок Клиенту»

ОЦЕНОЧНЫЙ ЧЕК-ЛИСТ
Гуляева Мария
Менеджер по продажам/ Санкт-Петербург
Дата собеседования: 01.11.2015, skype-интервью 04.11.2015
Соответствие кандидата ключевым компетенциям:
Английский язык письменный и устный – UI – 50 %
Навыки продаж
установление контакта - 100%
выявление потребности - 80 %
презентация – 60%
работа с возражениями – 70%
закрытие сделки – 40%
Внимательность к деталям – 100%
Анализ информации и поиск решения– 70%
Пунктуальность, организованность – 100%
Ориентация на сотрудничество– 100%
Способность к рутинной работе – 75%
Уверенность, открытость – 100%
Стрессоустойчивость – 80%
Хорошая память – 80%
Ответственность – 100%
Культура речи – 100%
Внешний вид – 100%
Женщина, от 30 лет – 100%
Общее соответствие Профилю должности – 75%
Комментарии по сильным сторонам Кандидата и возможным рискам
Я считаю, что с ней стоит встретиться, так как:
есть опыт хороший работы с клиентами
есть рост от специалиста отдела по работе с клиентами до руководителя отдела, но в то же время она готова снова работать с клиентами, так как говорит, что для нее это «самое близкое»
инициативна, так как сама предлагала, разрабатывала, а затем и внедряла новую систему оценки качества звонков на последнем месте работы
в беседе располагает к себе, приятная и спокойная
у нее был опыт отправки своей дочери на языковые курсы, т.е. она знает, какие вопросы волнуют родителей, сама через это проходила
в игре на выявление потребностей клиента, задавала последовательные вопросы, в результате которых пришла к задуманному слову, это не была «угадайка»
мне понравилось, что она сама выразила готовность заниматься языком, если мы ее возьмем, так как понимает, что ее уровень недостаточный.
она готова выйти сразу, поскольку сейчас не работает.
Очень смущает ее уровень английского. По оценке нашего сотрудника ЯЦ, это граница Pre-Intermediate - Intermediate, неизвестно насколько быстро она сможет подтянуть язык.
Не до конца понятно насколько она умеет доводить Клиента до договора; в игре дает Клиенту много информации, хорошо работает с потребностями и возражениями, но не «дожимает», оставляет инициативу за ним.
Отчет для руководителя по результатам оценки
РУКОВОДСТВО ПО УПРАВЛЕНИЮ И РАЗВИТИЮ СОТРУДНИКА (пример)
ЗАКАЗЧИК Ваша Компания
ФИО Ильин Илья Игоревич
ЦЕЛЕВАЯ ДОЛЖНОСТЬ Коммерческий директор
ЦЕЛЬ Оценить на соответствие профилю должности
Подобрать формы развития
Определить инструменты мотивации
Мотивация на работу в данной должности: выше среднего
Лояльность по отношению к Компании: средняя
Мотиваторы:
Доход, заработок
Статус
Публичное признание лидерства и личных достижений
Полномочия, делегирование от руководства
Независимость в определенной степени, возможность самостоятельно принимать решения
Надежность, стабильность компании, в которой работает
Определенность задач, успех в их реализации
Дополнительные поручения, как особое доверие руководства
Демотиваторы:
Сокращение дохода
Непризнание заслуг и вклада
Непонимание своей зоны ответственности
Неуважение, недоверие,
Ограничение свободы
Неконструктивная прилюдная критика
Отсутствие четко поставленных целей
Стиль управления данным сотрудником:
Идеальный руководитель для Ильи – это человек, который является профессионалом в своем деле, осуществляет наставничество, делится своим опытом и знаниями, осуществляет контроль, но доверяет Илье, ставит задачи, открыт и доступен для общения и обучения, требователен к результату.
Личные компетенции:
Целевая ориентация: на результат
Стремление к лидерству и власти
Уверенность в себе
Контактность
Ориентир на самореализациюОбучаемостьОтветственностьАктивностьСкорее индивидуалист, команду рассматривает как ресурс и способ достижения личных целей (доход)
Низкие управленческие компетенцииВысокое самомнениеНизкий уровень самоорганизации
Низкие компетенции в вопросах, связанных с работой на компьютере
Может делать:
Работать с ключевыми заказчиками
Вести сложные переговоры
Общаться с новыми потенциальными клиентами
Снимать потребности
Поддерживать работу с постоянными клиентами
Выступать наставником в операционной деятельности для сотрудников с меньшим опытом
Выполнять процессы и регламенты, принятые в компании
Готовить и проводить сделку по продаже (документы)
Осуществлять координацию работы отдела (проводить планерки, передавать и разъяснять распоряжения, контролировать выполнение)
Отчитываться о текущей деятельности отдела
Выполнять дополнительные поручения, связанные с основной деятельностью
Необходимо развитие:
Знания о компании, продукте, конкурентной среде
Внутренняя среда компании, порядок внутреннего документооборота
Не может делать:
В силу отсутствия управленческого опыта и стремления овладеть навыками управленца :Полноценно управлять коллективом, заниматься развитием подчиненных индивидуально и направления в целом
Оптимизировать существующие процессы
Степень соответствия позиции на данный момент: 55%
Компетенции, по которым необходимы тренинги и индивидуальные консультации:
Управленческие знания, построение системы мотивации, выстраивание процессов и управление ими
Базовое использование ПК
Тренинги по продажам
Делегирование
Инструменты наставничества
Тайм-менеджмент
Ведение переговоров на результат
Разрешение конфликтов
Система мотивации персонала
Контроль и оценка деятельности персонала
Эффективное планирование
Управление приоритетами
Персональное лидерство
Прогноз на развитие
Управленческое (вертикальное) – возможное
Экспертное (ведущий менеджер по продажам, начальник отдела) – благоприятный прогноз. На данном этапе необходимо развивать сотрудника именно в этом направлении (горизонтально)
Занимая пост Коммерческого директора, Илья в текущий момент не обладает нужным объемом знаний для полноценного выполнения функций этой должности. Уровень его текущих компетенций и зона комфорта - функционал ведущего специалиста по продажам с элементами общего контроля и наставничества над деятельностью сотрудников отдела продаж.
Степень соответствия позиции после развития: 65%

Программа адаптации
2.4.1 Этапы адаптацииЗнакомство с компанией, корпоративной этикой, распорядком, правилами, сотрудниками, рабочим местом.
Знакомство с Должностной инструкцией и Планом работы на испытательный срок
Изучение продуктовВведение в работу с клиентамиПоэтапная оценка усвоения материалаСамостоятельная работа с клиентамиОкончательная оценка прохождения сотрудником испытательного срока
2.4.2 Ключевые пункты формирования Программы адаптацииКак знакомим Новичка с Продуктом?
Определяем приоритетные проекты, с которыми сотрудник будет работать
Составляем и согласовываем план обучения: объем материала, ответственных за обучение/оценку, сроки
Даем новичку материалы на самостоятельное изучение (инструкции, регламенты, ссылки на источники и т.д.)
Ставим задачу подготовить аналитическую таблицу по школам с заданными критериями
Проводим тренировочные ролевые игры и разбор кейсов по школам
Разрабатываем (или используем готовые) и даем новичку письменные и устные тесты для проверки объема знаний
Проводим оценку освоения материала по каждой теме / проекту: принимаем результат с рекомендациями или отправляем доучиваться.
Как знакомим с внутренними процессами? (работе с CRM, стандартом деловой переписки, правилами внутреннего распорядка и т.п.)
Тренинг по CRM
Даем на самостоятельное изучение соответствующие инструкции по работе с ПО
Знакомим с регламентом по стандартам деловой переписки
Смотрим письма перед отправкой, даем ОС
Проводим проверку знаний в форме устных вопросов и практических заданий
Как вводим его в контакт с Клиентом? В процесс продажи?
Инструктаж по процессу продажТренинги по продажамОбучающие ситуации, например, подключаем к сопровождению клиента на этапе зачисления студента или берем его с собой на встречи
Отработка холодных звонков с Наставником и самостоятельно
Отработка подготовки предложенияОтработка вопросов на выявление потребностейОтработка аргументов и способов работы с возражениями по каждому направлению (проекту)
Наблюдаем за процессом работыОС
План работы на испытательный срокПрофиль должности – фундамент для разработки программы адаптации и системы оценки знаний/ умений сотрудника!
Соответственно, все мероприятия по адаптации и обучению должны быть:
в рамках компетенций профиляоцененыПо завершению программы адаптации сотрудник должен соответствовать профилю должности не менее, чем на 75%.
Профиль должности для позиции «Менеджер по продажам» с методами развития и оценки компетенций
Полный функционал Компетенции Как развиваем Как оцениваем
Участие в промо мероприятиях, проводимых компанией Умеет презентовать себя и продукт
Умеет безошибочно осуществлять параллельный «коммерческий» перевод
Умеет формировать потребность у Клиента НаставничествоТренинги по продажамТренинги по продуктамСовместная работаКейсыОС Ролевые игрыНаблюдение в процессе работыУстные и письменные тестыКонсультирование клиентов по обучению за рубежом Навыки продаж (весь цикл)
Ориентация на сотрудничество
КлиентоориентированностьНаставничествоТренинги по продажамТренинги по продуктамСовместная работаОтработка звонков, возражений, аргументов и т.п.
КейсыКоучинг, ОС Ролевые игрыНаблюдение в процессе работыПрактические заданияАнализ телефонных звонков клиентамРабота с партнерами, выяснение возможности зачисления студента Внимательность к деталям
Четко ориентирует клиента по срокам Знакомство с регламентами,
инструкциями,
стандартамиОбучающие ситуацииОС Наблюдение в процессе работыПрактические заданияЗаключение договора зачисления с клиентом Умеет безошибочно вычитать договор Знакомство с регламентами,
инструкциями,
стандартамиОбучающие ситуацииОС Устные и письменные тестыАнализ рабочих договоровПолучение обратной связи от клиента после заключения договора Знает процедуру Знакомство с регламентами,
инструкциями,
стандартамиОС Устные и письменные тестыПример Плана работы менеджера по продажам на испытательном сроке
Испытательный срок - 3 месяца: с __15 октября______ по ___15 января________
План работы менеджера по продажам на испытательный срок
Сотрудник Наставник Руководитель Результат прохождения испытательного срока
ФИО Должность Менеджер по продажам Рег.директор Рег.директор Отдел № Проект, задание Срок Планируемый результат Фактический результат Оценка по 10-бальной шкале с комментариями
Наставник/ Руководитель
2. Пройти согласно графику тренинги и аттестации по основным проектам
Проведение контрольного кейса по продаже продукта с рег.директором по каждому направлению. До 15 января все проекты которые стоят до этого срока Освоение материала для продаж по основным проектам Прошел тренинг по проектам, аттестация 17 ноября, кейс со мной 19 ноября, прошел аттестацию 10
4. Освоение CRM До 23 октября Возможность полноценного ведения клиентов CRM освоена за 2 дня 10
5. Заключение договоров До 1 ноября 2 Фактически заключены 3 договора 10
С планом работ на испытательный срок ознакомлен(а):
должность ФИО подпись дата
Отчет по прохождению испытательного срока
для позиции «Менеджер по продажам»
ФИО ____________________________________________________________________________
Регион__________________________________________________________________________
Дата окончания испытательного срока _______________________________________________
Есть ли отклонения от плана адаптации? Каковы их причины?___________________________
________________________________________________________________________________
Насколько реализован план работы на испытательный срок (1-100%)_____________________
Какие задачи остались нерешенными?_______________________________________________
________________________________________________________________________________
Итоговые результаты
Показатель за периодПланФактОценка руководителяОбработано лидовКлиентов на поздних стадиях сделки Количество договоров в разрезе продуктов Конверсия общая Удовлетворенность клиентов Выручка, рубОбратная связь от 2х сотрудников с которыми взаимодействовал
1.________________________________________________________________(ФИО, должность)
2.________________________________________________________________(ФИО, должность)
Насколько сотрудник соответствует занимаемой должности? (1-100%) ___________________
Укажите, какие компетенции и функции необходимо развить сотруднику для 100% соответствия
должности?__________________________________________________________________________


СНИЖЕНИЕ ЗАВИСИМОСТИ ОТ ПЕРСОНАЛА
Жизненный цикл рабочего места

Универсал (Экономия vs. Продуктивность и вовлеченность)Специалист (Продуктивность vs. Бесперебойность)Наставник (Бесперебойность vs. Бесконтрольность)Обозреватель (Контроль vs. Гибкость)Упроститель (Гибкость vs. Компетентность)Автоматизатор (Экономия vs. …)
ПРОЦЕСС

ТИПЫ РАБОЧИХ МЕСТ
Тип работы Внеш. условия Ресурсы 2
Ресурсы 1 Технология
Что делать? Как делать?
Конвейерный
(Ценности + Склонности) Задано системой Задано системой Задано системой Задано системой Задано системой
Специальный
(Ценности + Склонности + компетенции) Задано системой Задано системой Задано системой Выбор человека Выбор человека
Проектный
(Ценности + Склонности + системное мышление) Задано системой Задано системой Выбор человека Выбор человека Выбор человека
Инновационный
(Ценности + Склонности + творческое мышление) Задано системой Выбор человека Выбор человека Выбор человека Выбор человека
6 параллельных дел
Постоянное улучшение системы HR-маркетинга
Постоянная ротация и поиск лучших (Джек Уэлч – 20%)
Полная загрузка верхних компетенций (рынок времени)
Постоянное развитие (ССО)
Постоянное упрощение (неформальное – формальное – простое – автоматизированное)
Анализ и прогнозирование поведения ключевых сотрудников
ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКА ПОВЕДЕНИЕ КОМПАНИИ
Могу Хочу Вкладываю Требую
Функц. Компетенции = Знание (ОН)
+ Умение (ОК)
+ Навык (НК) Эмоциональные процессы Оперативная мотивация Достигать целей, решать задачи, осуществлять функции, реализовывать проекты, выполнять поручения
Личн. Компетенции = личные качества
+ черты характера
+ склонности Потребности Тактическая мотивация Выполнять инструкции, правила, нормы поведения
Установки Стратегическая мотивация Ценности Призвание Эмоциональные процессы:
Аффекты — кратковременные и интенсивные эмоциональные процессы, сопровождающиеся резко выраженными двигательными проявлениями и изменениями в работе внутренних органов. Например, испуг.
Эмоции — более продолжительные и менее интенсивные, чем аффекты, эмоциональные процессы, отражающие субъективное значение ситуаций, но не конкретных объектов самих по себе. Например, HYPERLINK "https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D1%80%D0%B5%D0%B2%D0%BE%D0%B3%D0%B0" \o "Тревога"тревога.
Чувства — более продолжительные и менее интенсивные, чем аффекты, эмоциональные процессы, отражающие субъективное значение конкретных объектов. Например, HYPERLINK "https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9D%D0%B5%D0%BD%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D1%81%D1%82%D1%8C" \o "Ненависть"ненависть.
Настроения — достаточно продолжительные эмоциональные процессы невысокой интенсивности. Например, HYPERLINK "https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%BA%D1%83%D0%BA%D0%B0" \o "Скука"скука.
Эмоции - субъективны
интерес — HYPERLINK "https://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%92%D0%BE%D0%B7%D0%B1%D1%83%D0%B6%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_(%D0%BF%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F)&action=edit&redlink=1" \o "Возбуждение (психология) (страница отсутствует)"возбуждение;
удовольствие — HYPERLINK "https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B0%D0%B4%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C" \o "Радость"радость;
удивление;
горе — HYPERLINK "https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%B4%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5" \o "Страдание"страдание;
гнев — ярость;
отвращение — омерзение;
презрение — пренебрежение;
страх — ужас;
стыд — застенчивость;
вина — HYPERLINK "https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B0%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F%D0%BD%D0%B8%D0%B5" \o "Раскаяние"раскаяние.
Чувства - объективны
ЛюбовьНенавистьСамоуважение, Собственное достоинство
ДолгВина
ТревогаГордость
ЛеньЖадностьТщеславиеЗавистьСопричастность
Уверенность
Настроения: Скука, Уныние, веселье
Потребности: Еда, секс, деятельность, физ. нагрузки, свежий воздух, размышление, общение, ласка, деньги, семья, должность, коллектив, отдыхУстановки: Жизнь это, Бизнес это, Управление
это

Ценности
Надежность, стабильность, предсказуемость, четкость, безопасность
Драйв, возможности, риск, опасность, кураж, неизвестность, внезапность
Простота, удобство, комфорт, легкость
Результаты, достижения, победы, завершенность, прорывы, преодоления
Статус, признание, уважение, принятие, положение, репутация, престиж, уникальность, слава
Помощь, поддержка, вклад, служение, забота, опека, покровительство, оберегание, внимание, попечение
Независимость, свобода, самостоятельность, выбор, воля, обособленность, индивидуальность, самобытность, автономность
Верность, принадлежность, сопричастность, преданность, приверженность
Власть, влияние, управление, авторитет, сила, вес
Развитие, исследование, познание, открытия, совершенствование
Самореализация, творчество, самовыражение
Честность, откровенность, открытость, справедливость
1/2
1/3 2/3
1/4 2/4 3/4
1/5 2/5 3/5 4/5
1/6 2/6 3/6 4/6 5/6
1/7 2/7 3/7 4/7 5/7 6/7
1/8 2/8 3/8 4/8 5/8 6/8 7/8
1/9 2/9 3/9 4/9 5/9 6/9 7/9 8/9
1/10 2/10 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10
1/11 2/11 3/11 4/11 5/11 6/11 7/11 8/11 9/11 10/11
1/12 2/12 3/12 4/12 5/12 6/12 7/12 8/12 9/12 10/12 11/12
68 пар
Доп. кнопки
Рефлексы:
Я спрашиваю – ты отвечаешь
Я плачу – ты успокаиваешь
Я бью – ты сгибаешься
Я ору – ты закрываешь уши
Инстинкты:
Самосохранения
Сексуальный, Размножения
Доминирование
Пищевой
Родительский
Стадный
Иерархии
Стремления – базовые: Я – хороший,
Я – могу, Я – любим, Я - есть
Стремления – качели:
Брать и ОтдаватьОднообразие и РазнообразиеСоциальным и УникальнымОриентации:
Стремление-ИзбеганиеВнутренняя Референция – Внешняя РеференцияПроцесс – результатПравило-ВыборСодержание-ОкружениеВместе (мы) – над (мои)– под (он) – отдельно (я-они)

Предназначение инструментов мотивации
Поддерживать настрой («Мотивированность»)
Это мое! («Вовлеченность»)
Удерживать в компании (« Удовлетворенность»)
Провоцировать: «Я делаю больше чем вчера» («Энергичность»)
Закрепить культуру («Приверженность»)
Откорректировать поведение
Внедрить изменения
Принципы применения
Соответствие профилю vs. личная проекция
Управление ожиданиями – выполнение ожиданий - последовательность
Цикл обратной связи сотрудника и частота выплат
Учет мотивации
Увеличивать мотивацию //снижать демотивациюИ индивидуальная и массовая
оперативная // тактическая // стратегическая
Толкать «от» // притягивать «к»
Переводить материальные в нематериальные стимулыСоотношение вкладов и выгод
Стратегическая мотивация - КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Культура всегда есть. Важно кто ею управляет.
Свод законов важнее благочестителяУсловия для внедрения:
Фокус на средства достижения результатов, скорость решений
Чистые каналы коммуникации (ЛД, ОС, PR)
Оценка на соответствие: прием, увольнение, изменение
Оценка регламентов и решений на соответствие культуре
Формирование:
Мифология лидера
Миссия, ценности, принципы, неформальные правила (от сотрудников к руководству)
Образы: «Картинки», истории и мифы поведения сотрудников, их привязка к результатам
Единство «своего» стиля (документы, одежда, язык, логотип, офис)
Ритуалы (принятие, рост, праздники, результаты, ошибки, приветствие, совещания)
Образ сильного прошлого («Пережить кризис»)
Образ стабильного будущего (совместное видение)
Сотрудник Культура
Эмоциональные процессы Ритуалы
Потребности Образы
Установки Принципы
Ценности Ценности
Призвание Миссия
Примеры миссии
Мы обязаны обеспечить этот мир чистыми продуктами
Каждый построит свое счастье
Мы принесем заботу в каждый дом
Мы будем причинять добро в мире несправедливости
Примеры ценностей
СПРАВЕДЛИВОСТЬ 
Что это значит для нас?
Отсутствие двойных стандартов
Как мы воплощаем это в жизнь в нашей Компании?
Распространяем на всех одинаковые правила, условия работы и критерии для оценки деятельности.
Действуем, объективно оценивая ситуацию.
Проводим политику открытых дверей на всех уровнях.
Выясняем причины и мотивы людей, прежде чем выносить суждения.
Каждый из нас поступает с людьми так, как хочет, чтобы они поступали с ним.
Примеры принципов
«Командная ответственность»
«Рука на пульсе»
«Каждое обязательство ценно» 
«Клиент всегда прав»
«Лучший менеджер – я сам»
«Вовремя это заранее»
«Выделяй существенное»
Все должно быть известно руководителю
Все должны нести о компании позитив во внешнюю среду
Жертвовать собой бесплатно
Все должны проявлять внимательность
Беречь имущество фирмы
Экономить
Привлекать клиентов
Привлекать подходящих кандидатов на работу
Внедрение:
Закрепление со стороны руководителя и системы (ЛП, примеры, воздействие)
Регулярная взаимная оценка на соответствие культуре
Открытый разбор неэтичного поведения, корректировка принципов на рабочих группах и комитетах
Регулярная трансляция по всем каналам и управление слухами
Каналы трансляции культуры
Внешние СМИ (интернет, радио, печатные издания, ТВ)
Внутренние СМИ (портал, email-рассылка, газета, стенды, видео, истории успеха и неуспеха)Руководство (совещание, индивидуально, внешние выступления)
Сотрудники – агенты
Корпоративные мероприятия
Обучение (внутреннее и внешнее) – не только по теме культуры, но и проверять, чтобы культура была встроена в наполнение других обучающих мероприятий
Критерии оценки эффективности культуры
Разделяется большинством
Является мотивом
Есть последователи
Масштабирование в бизнесах связанных лиц, бывших сотрудников, бизнес-среды
Конкурентное преимущество продукта – лояльность клиентов
Темп рынка ЗП опережает темп роста ЗП в компании
Очередь из желающих работать в компании
Снижение сбоев в бизнес-процессах
Снижение затрат на тактическую и оперативную мотивацию
Тактическая - МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ
Инструменты материальной мотивации
Прямые Косвенные
Постоянная часть
Переменная часть
Штрафы
Опционы и модели долевого участия
Кредиты и ссуды на особых условиях Социальный пакет для сотрудника и его близких: ДМС, Спорт, Детский сад, проживание, проезд, автомобиль, связь, еда, закуски, развлечения, отпускные турыСкидочные программыОснащенность рабочего места и окружающего пространства, игровая, спальная, секретарь, водитель, повар, массажист
Корпоративные мероприятия
Система обучения
График работы

Параметры для формулы расчета Значения
Размер среднемесячного и годового дохода Бюджет – Конкуренты – Покупательская способность
Соотношение переменной и постоянной части 50 на 50, 20 на 80, 80 на 20 и т.д.
Размер заработной платы Характер выплаты Сдельный, почасовой, постоянный
Частота выплаты переменной части Суточно, помесячно, квартально, полугодие, год..Показатели для переменной части На что влияет, чего хотим достичь
Вес показателей Уровень показателя на доход
Плановые значения и/или интервалы показателей Нормативное значение на период
Принцип расчета переменной части с учетом показателя Фиксированный, интервальный, прямопропорциональныйГотовность отчетных систем Способность считать показатели
Форма компенсации Выплата, рост ЗП, кредит, опцион, накопительная программа
Ответственность Коллективная, Индивидуальная
Уровень долга Долговая нагрузка на сотрудника
Уровень сбережений Потенциальный размер сбережений при текущем уровне потребления
Подкрепляемая модель поведения Отношение к достижимости, уворачиваются, бегут, плывут, делят ответственность, рвут свой кусок

Показатели для анализа процесса продаж
Показатель (целевой, плановый) Кто влияет Форма контроля
Результаты процесса продаж
Выручка от продаж Количество договоров Средняя цена договора Удовлетворенность услугой Удовлетворенность продуктом Повторная покупка Рекомендации от клиентов Охват ассортимента Размер просроченной дебиторской задолженности Процесс продаж
Конверсия Промежуточный показатель удовлетворенности процессом сопровождения Загрузка на работу/Простои Отклонения от процесса продаж (качество, скорость) Отклонения от процесса сопровождения (качество, скорость) Отклонения от процесса курирования (качество, скорость) Аттестация по продажам (навыки и продукт) Аттестация по сопровождению Ресурсы для процесса продаж
Количество полученных лидовКачество полученных лидов  Тактическая – НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ
Системные инструменты
Ритмика труда (уровни труда, отдых и труд)
Разнообразие труда
Целевое использование компетенций
Система обратной связи (от и к)
Автономность/контроль/полномочия
Система адаптации
Система подбора
Организация бизнес-процессов
Система коммуникаций
Эмоциональные инструменты
Однородная «своя» среда
Статусная иерархия
Командная мотивация
Конкурентная мотивация
Проявление внешних угроз
Потреблять потребление
ОПЕРАТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ
Принципы применения Оперативной персональной нематериальной мотивации
Закон разнообразия
Закон меры.
Закон проактивностиЗакон времени и места
Закон внезапности
Закон иррациональности
Инструменты нематериальной мотивации
Авторитет руководителя
Самоорганизация руководителя
Развивающая обратная связь
Неформальное общение
Делегирование
ЦелеполаганиеУправление значимой информацией
Мотивация через одного
Управление ответственностью
Управление стрессами
Фаворитство
Управление самооценкой
Вдохновение
Раскрывать людей, больше чем он сам о себе
Провокация на неформальную жертву, вклад
Интересная работа
Делегируйте сотрудникам некоторые свои обязанности. То, что для Вас – рутина, для сотрудника может стать интересным и очень захватывающим делом.
Публичное признание
Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Сообщайте о достижениях на общих собраниях, по электронной почте или размещая статьи в корпоративном издании.
Свободное время
Если вы предоставите работнику свободное время или дадите ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти из офиса, чтобы заняться своими личными делами или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым вы поощрили его усилия.
Обратная связь
Единственный человек, который может сказать сотрудникам, как они работают — их руководитель. Чем сильнее обратная связь в деятельности, и чем чаще вы ее обеспечиваете, тем сильнее будет способность работников отвечать вашим требованиям и требованиям организации.
Вовлечение
Вовлекайте своих сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются. Возможно, они знают лучше, чем вы, что работает, а что — нет. Вовлекая работников, вы увеличиваете их обязательства перед организацией и, в то же самое время, помогаете упростить осуществление новых идей.
Независимость
Многие сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Когда вы говорите работникам, что именно нужно выполнить, обеспечьте необходимую подготовку, и затем предоставьте им возможность самим решить, каким способом они выполнят эту работу.
Празднования
Дни рождения, годовщины организации, и много-много любых других событий — отличный повод для того, чтобы их отпраздновать. Ваши подчиненные по достоинству оценят поощрение, а вы — выполнение работы и преданность коллектива, которую от них и получите.

КОМАНДА ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ
Кланообразование vs. командообразованиеTannenbaum, Beard и Salas называют командой малую группу состоящую из 5 – 7, реже из 15 – 20 человек
Предназначение командного подхода:
Взаимное обучение в команде – самообучающаяся команда
Синергия – взаимодополняющие личностные и профессиональные роли
Идеология – принципы работы группыКомандная коммуникация – скорость прохождения информацииЭмоциональная командная мотивация – мотивация от командной работы
Технологии командных решений – максимально объемное решение
Технологии креативной команды – методы мозгового штурма
Условия осуществления командного подхода:
Закрепление – командный подход в компании поощряется, не командный порицается (материально и нематериально) – каждый менеджер старается личным примером и через мотивирующее воздействие это закрепить
Бизнес процессы людей взаимоувязаны – т.е. для того чтобы осуществить процесс не возможно обойтись без командного взаимодействия
Наличие единой цели, 100% отвественность за выполнение которой лежит на каждом члене комманды, и при этом она настолько внушительна, что члены комманды не могут достигнуть ее каждый в одиночку
Компания переходит от идеологии «цель оправдывает средства», к идеологии «средства оправдывают цель» или хорошо организованную компанию не интересуют результаты полученные не корпоративными средствами
Компания проводит оценку сотрудников на соответствие коммандной идеологии и на основании этого готова принимать, увольнять и изменять статус сотрудника в компании
Оценка регламентов и решений на соответствие коммандной культуре – все ли критерии коммандной работы учтены в процедурах принятия решений и бизнес-процесахОтсутствие у сотрудников возможности конкурировать внутри подразделения между собой индивидуально
Критерии эффективной команды
Команда имеет свою культуру: ясные общие цели, ценности, принципы
Каждый участник разделяет культуру команды и принимает членов коммандыУчастники взаимодополняют друг друга
Отношения между людьми в команде характеризуются высокой степенью доверия.
Решения принимаются на основе консенсуса или, при наличии альтернатив, после получения согласия всех членов команды.
Люди преданы команде и стремятся сделать ее работу еще эффективнее.
Возникающие конфликты решаются без вмешательства извне.
Члены команды принимают во внимание не только идеи и мнения, но также и чувства своих товарищей (их можно выражать открыто).
Роли в команде четко распределены.
С другими группами или командами установлены конструктивные отношения.
Каждый участник принимает на себя ответственность за конечный результат деятельности всей команды;
Каждый участник вносит 100% вклад в достижение конечной цели
Каждый участник способен исполнить любые внутрикомандные роли;
Стадии формирования команды
1. Стадия формирования. Рабочая группа. В начале формирования команды имеем избыток энергии, сотрудники стараются показать себя с лучшей стороны, помогать друг другу решать проблемы. Энтузиазм хлещет через край. Однако этого избытка энергии хватает не надолго. Люди начинают настороженно присматриваться к коллегам и руководителю. Неопределенность «правил игры» в команде, отсутствие Миссии (у каждого своя цель, а общая цель слишком общая, чтобы ее достигать) и опыта совместной работы не позволяют продуктивно решать поставленные перед командой задачи. Из-за этого каждый стремится занять лучшее место под солнцем, преследуя свою личную цель (стадия может затянуться надолго, коллектив постоянно распадается).
Индикаторы поведения: Настороженность, неуверенность в себе, в коллегах и в команде в целом, желание «осмотреться» и не вступать в активное общение с окружающими.
Роль лидера
На этом этапе решающей является роль лидера команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Лучше всего сделать это, прояснив цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.
2. Стадия выяснения отношений - «бурление» («псевдокоманда»). Это самый трудный этап. Первоначально, заняв свою силовую позицию (что означает - другие признали и приняли эту позицию), каждый наслаждается достигнутым результатом. В команде возникает стабильное состояние до тех пор, пока люди не начинают понимать, что перед ними стоят действительно трудные задачи, в решении которых им никак не удается продвинуться индивидуально. Каждый пытается решать задачу по-своему («лебедь, рак и щука»), не научившись работать коллективно.  Начинается поиск виноватых в том, что проблемы не решаются. Отсюда - рост взаимных обид и обвинений. Идет расстановка сил, направленная на то, чтобы моя точка зрения была принята другими. Активно формируются  и переформировываются микрогруппы.
Индикаторы поведения: Жаркие споры, разделение на «фракции», взаимные обиды.
Роль лидера
На этой стадии формируются навыки коллективной работы, точка зрения каждого в конечном итоге должна быть принята другими и иметь право на существование. Лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Авторитарный стиль лидера и попытки пресечь конфликт могут привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Реально в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурления» предоставляет реальную возможность очистить атмосферу и, если пройти ее, команда может стать более сплоченной.
3. Стадия согласования правил - «нормирование» («потенциальная команда»). На этой стадии члены команды уже знают предпочтения и возможности друг друга. Но игра без четко очерченных правил терпится лишь некоторое время, после чего сотрудники начинают воспитывать друг друга, договариваться о «правилах игры». Эти правила могут быть как официальными («по пятницам отчитываться перед руководителем фирмы о ходе работы»), так и неофициальными («не навязывать другим свое мнение»).
Индикаторы поведения: Утомительные дискуссии о том, как именно должна работать команда.
Роль лидера
На этом этапе лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Действительно, если нет общих правил, нет и коллективной работы. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения и в согласовании поведения каждого члена с общими целью и ценностями.
4. Стадия продуктивной работы - «функционирование» («реальная команда»). Руководствуясь установленными правилами, члены команды слаженно работают над поставленной задачей.
Индикаторы поведения: Высокий уровень сплоченности и доверия.
Роль лидера
На данном этапе команда объединена и эффективно работает для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность ее работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей, и важно доверять членам группы. Если руководитель стремится к долгосрочной гармонии и сплоченности, лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов.
Список ролей, которые должны отсутствовать в команде
(Разрушительные командные роли)
Роль Поведенческие проявления
Руководитель паники«Нет, так не получится».
«Нам не хватает времени».
«Давайте не будем этого делать».
«Ничего не получается».
«Мы не сможем».
Саботажник1. Требует множества уточнений.
2. Демонстрирует негативное отношение.
3. Выпады в отношении лидера.
4. Отказ от выполнения задач.
5. Говорит от лица всех.
Требующий особого положения1. Подчеркивает собственную исключительность.
2. Настаивает на своей идее и мнении.
3. «У меня больше оснований так говорить».
Сибарит1. Не берет на себя ответственность.
2. Не вступает в полемику, чтобы не накалять ситуацию.
3. Предпочитает удовлетворение личных целей командным.
4. «Это что ж, тогда надо будет напрягаться…»
5. «Ну, это будет слишком сложно».
6. «Может – перерыв (перекур, кофе)».
Пожиратель времени1. «А зачем?»
2. Предлагает случаи из своего опыта.
3. Берет на себя чужие роли.
4. Привлекает к себе внимание.
5. Предлагает идеи, уводящие в сторону.
Паразит1. Находится рядом с исполнителем («Что сейчас делаем?», «Я тоже это делал, трудился, где моя награда?»)
2. Соглашается с уже предложенными идеями.
Несчастный1. «Ну вот, я так и думал», «А я предупреждал».
2. Машет рукой: «А, поступайте, как хотите».
3. Молчит, не участвует в обсуждении.
4. Замыкается, обижается.
Риски, эффекты взаимодействия в команде
Эффект Рингельмана
Постепенное и пропорциональное, поддающееся выражению в строгой математической формуле, уменьшение среднего индивидуального вклада члена команды в итоги командной работы по мере увеличения группы называется “социальное безделье” или “диффузия ответственности”.
На случайных группах эффект проявляется практически всегда, при абстрактных задачах команды большей величины дают лучшие результаты, чем малые.
Оптимальная величина команды – 12 человек, при решении сложных задач оптимальное количество членов – 12-15 человек.
Феномен огруппления мышления
Данный феномен открыт в 70-е годы И. Джанисом. Ученый трактовал его как «быстрый и легкий способ прибегнуть к стилю мышления, который присущ людям, настолько полно включенным в сплоченную группу, что стремление к единомыслию оказывается важнее реалистической оценки возможных вариантов действий. Огруппление мышления связано со снижением ментальной эффективности, способности к анализу реальных событий, моральных требований, что является результатом внутригрупповых давлений».
Согласно И. Джанису, симптоматика феномена огруппления мышления характеризуется следующими признаками:
иллюзией неуязвимости, разделяемой большинством или всеми членами группы, следствием чего являются излишний оптимизм и тяга к чрезмерному риску;
стремлением дать рациональное объяснение принимаемому решению, дабы отбросить любые возможные возражения;
безусловной верой в исповедуемые группой принципы поведения, побуждающие ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;
стереотипным взглядом на соперников (другие группы) либо как обладающих слишком негативными чертами, чтобы вступать с ними в какие-то переговоры, либо как очень слабых или глупых, чтобы удержаться от соблазна воспрепятствовать достижению ими своих целей;
открытым давлением на членов группы, выдвигающих аргументы против групповых стереотипов, требованием лояльности;
самоцензурой членов группы, их готовностью минимизировать собственные сомнения и контраргументы, касающиеся групповых решений;
иллюзией единодушия относительно оценок, мнения, согласующихся с точкой зрения большинства;
появлением самозваных охранителей группового духа — индивидов, которые защищают группу от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое ими чувство удовлетворенности принимаемыми решениями.
Подобный стиль мышления, с одной стороны, повышает единство группы и самоудовлетворенность ее членов, а с другой — снижает качество решений, приводит к тому, что групповые решения часто оказываются хуже индивидуальных.
“Синдром Аполлона” (по доктору М. Белбину)
Команда, состоящая из высоко способных индивидуумов (наличие аналитического ума и высоких общих показателей интеллекта), работает недостаточно эффективно (1+1+1+1=2).
Особенности функционирования таких команд:
Большие временные затраты на деструктивные споры.
Большие трудности и отсутствие согласованности в принятии решений. Дискуссии в стиле “мертвого объятия” - поиск слабых мест в позиции и аргументах других вместо поиска точек согласия.
В случае, когда такие команды осознают происходящее, они начинают избегать конфронтации, что неминуемо приводит к проблемам в принятии решений.
Синдром “Двойной Аполлон”
Командная ситуация, в которой у каждого члена команды присутствует особо важное мнение относительно своей роли в команде. Команда, состоящая из очень способных людей, достигает небольшого успеха, а заявляет об эксклюзивном.
“Канадский эффект”
“Иррациональные” действия команды, выражаемые в активизации всех внутренних ресурсов в ситуации маловероятного достижения цели (пример канадской хоккейной команды, которая за 5 минут до окончания проигранного матча меняет игрока и играет на сверхусилии до конца).
Некоторые общие эффекты восприятия людьми друг друга
Эффект Барнума – склонность людей принимать за чистую монету описание или общие оценки своей личности, если они преподносятся в научном, магическом или ритуальном контексте.
Эффект бумеранга – при некоторых воздействиях источника информации на аудиторию или на отдельных лиц получается результат, обратный ожидаемому. Это происходит из-за того, что: подорвано доверие к источнику информации; передаваемая информация не соответствует изменившимся условиям; субъект, передающий информацию, вызывает неприязнь у воспринимающих эту информацию.
Эффект первого  впечатления  – очень часто при оценке человека или черт его характера придается наибольшее значение первому  впечатлению. При этом все последующие отбрасываются.
Эффект края – из предъявляемых субъекту для восприятия сигналов, те, что находятся в начале и в конце запоминаются быстрее, чем находящиеся в середине.
Эффект ореола – распространение общего оценочного впечатления о человеке на восприятие его поступков и личностных качеств. Информация, получаемая о человеке, накладывается на тот его образ, который был уже создан ранее.
ПЕЩЕРА
Группа туристов в составе 6 человек находится в одной из пещер в Альпах. В пещере произошел обвал, что привело к поломке подъемника, с помощью которого туристы планировали подняться наверх. Кроме того, после обвала в пещере стала подниматься вода. Спасатели и оборудование могут подоспеть лишь к завтрашнему дню. Веревка, которую имеют туристы, способна поднять трех человек в течение двух часов. К этому времени, грунтовые воды, по мнению инструктора, могут затопить пещеру и оставшиеся в ней туристы рискуют погибнуть. У первых трех туристов вероятность погибнуть меньше, чем у последних трех. Расположите туристов по очередности подъема с первого до последнего шестого.
Члены группы:
Хелен, 34 года, четверо детей от 7 мес. до 8 лет. Любимые занятия: коньки и приготовление пищи. Замужем. Находится в связи с Оуэном.
Тода, 19 лет, изучает социологию в университете, японка. Имеет очень богатых родителей. Не замужем. Недавно ее можно было видеть по телевизору в программе о Японии.
Джоуб, 41 год, родился в Африке. Член радикальной политической партии, борющейся за равноправие негров. Имеет 11 детей от 6 до 19 лет. Хобби - джаз.
Оуэн, 27 лет. Неженат, бывший офицер, имеет медали за отвагу. Иногда злоупотребляет алкоголем. Лидер молодежной организации. Инструктор по лабиринтам в пещерах.
Пол , 42 года. Разведен, ученый - медик, всем известная личность в области лечения от бешенства. Его методика позволила спасти тысячи людей. Имеет новые идеи, способствующие излечению больных. Дважды останавливала полиция за стриптиз.
Эдвард, 59 лет, менеджер фабрики, на которой работает 71 человек. Женат, имеет 2 детей. Недавно был в Москве с новым проектом. Если проект будет успешным, он даст работу более чем 70 человекам.
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
Система самообучения
Факторы успеха: Инструменты
Профили должностей, перспективные профили должностей Индивидуальные планы развития
Мотивация учеников – учиться хорошо, кто учиться тому все, развитие благо, генерация и внедрение новых решений, прогресс в результатах 3 уровня мотивации учеников
Качество учеников – обучаемость (склонности, ценности, потребность) + окупаемость/сохранность (вовлеченность + соответствие ценностям) Система оценки склонностей, ценностей, уровня энергии, мотивации, вовлеченности, лояльности
Воронка проб (от теории к практике и реальному бою) Игровое моделирование
«Биржа проектов и решений»
Практичный контент – соответствие ситуации в компании, его особенностям, полученный из опыта коллег Система генерации контента (внутренние и внешние эксперты)
Система оценки и отбора контентаБаза знаний
Эффективная доставка контентаКорпоративная видео, аудио, контент-площадкаШкола тренеров (руководители, наставники, внутренние и внешние тренеры)
3 уровня мотивации поставщиков (втч философия: узнал сам - расскажи другому)
Система обратной связи Оценка знаний
Оценка компетенций
Оценка 360
Оценка результатов
Оценка эффективности
Оценка способов достижения результатов
Принципы подачи окрытой обратной связи
Цель:
Коррекция неэффективных форм поведения сотрудникаРаспространение эффективных форм поведения сотрудника на других сотрудников
Прежде чем давать обратную связь установите критерии оценки
Сначала скажите о том, что следует оставить, продолжать делать, а потом на что нужно делать по-другому, изменить
Укажите человеку на эталон
Поддерживайте человека в процессе обратной связи
Говорите о поведении партнера, а не о его личности.
Говорите больше о своих наблюдениях, а не о заключениях, к которым Вы пришли.
Больше описаний, меньше оценок.
Описывая поведение другого человека, старайтесь больше пользоваться категориями типа «в большей или меньшей степени…», а не «ты всегда…» или «ты никогда…».
Говорите больше о том, что происходит сейчас или было недавно. Не упоминайте далекого прошлого.
Старайтесь давать как можно меньше советов, лучше высказывайте свои соображения, как бы делясь мыслями и информацией с партнером.
Выделяйте то, что может помочь другому, что он мог бы при желании изменить, а не то, что дает разрядку Вам самим.
Не давайте обратную связь большими порциями – иначе партнер не успеет все осмыслить.
Выбирайте подходящее время, место и ситуацию.
Подача обратной связи – серьезная работа, требующая сосредоточенности, смелости, уважения к себе и другим.
Принципы принятия обратной связи
Сначала выслушать партнера до конца, не поддаваясь искушению выработать по ходу слушания контраргументы.
Для преодоления излишней вовлеченности, по возможности, своими словами пересказать то, что услышали.
Не забывать, что партнер представляет только самого себя, а не человечество в целом, и его сведения о Вас не могут быть полными.
Учитывать, что из полученной обратной связи не должно автоматически вытекать намерение изменять свое поведение.
Помочь партнеру в его трудной задаче, помочь ему рисковать.
Обучающие ситуации
Наблюдение за работой других: акцентируйте внимание нового сотрудника на наблюдении за работой успешных коллег или вашей работы
Работа в паре: поставьте нового работника в пару сотруднику, который может помочь ему в реализации задачи
Самостоятельное выполнение нового задания: не бойтесь доверять новому работнику отдельные участки работы. Ответственность мотивирует!
Работа под наблюдением наставника
Обсуждение и совет: сначала обсудите ситуацию с новым сотрудником, а потом предлагайте решение
Участие в анализе ситуации
Чтение документации, информации по продукту
Участие в собраниях
Сбор информации
Ознакомительные экскурсии
Составление обзорных документов, сводок
Доклад, сообщение
Проведение аудита, аналитической работы
Обмен опытом
Модель поведения наставника «6 шагов»
Рассказываем: «Сейчас мы сделаем звонок потенциальному Клиенту. Цель этого звонка -….
Показываем: «Посмотри как я буду это делать!...»
Делаем вместе: «Давай теперь сделаем это вместе, ты будешь звонить, а я тебе подсказывать при необходимости»)Даем Обратную Связь: «В целом все было хорошо, но в следующий раз….»
Делает сотрудник с учетом Обратной Связи, руководитель/ наставник наблюдает: «Сделай еще раз, а я посмотрю…»
Даем Обратную Связь: «В этот раз ты учла ошибки прошлого звонка, правильно начала разговор с Клиентом…»

ФОРМУЛИРОВАНИЕ РАЗВИВАЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ
Методы развития Действия по развитию Сроки выполнения Отметка о выполнении
1. Тренинги и семинары
Краткосрочное интенсивное обучение по выбранному для развития умению/навыку (в т.ч. дистанционное обучение) Принять участие в тренингах:
«Целеполагание и управление исполнением»
«Управление временем»
до конца
2015 г. 2. Самообразование
Анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы
Прочитать книги:
Аллен Д. «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса».
Архангельский Г. А. «Тайм – драйв: как успевать жить и работать».
Друкер Питер Ф. Друкер на каждый день. 366 советов по мотивации и управлению временем. до 1 сентября 2015 г. 3. Поиск обратной связи
Обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителем, коучем своей работы с точки зрения прогресса в развитии умения/навыка.
1 раз в неделю запрашивать у руководителя ОС о том, насколько успешно мне удается структурировать и планировать свою работу (как вариант – утверждать у руководителя план работы на неделю и обсуждать результаты его выполнения по истечению срока). Анализировать полученную информацию, делать выводы и применять на практике. регулярно, в течение 2015 г. 4. Обучение на опыте других
Наблюдение за коллегой/руководителем, у которого данный навык/умение развит высоко; совместное обсуждение опыта с коллегой/руководителем Наблюдать за действиями руководителя и коллег в ситуациях планирования и структурирования деятельности, обсудить с ними техники и приёмы, которые помогают им управлять своим временем и организовывать рабочий процесс. в течение
2015 г. 5. Специальные задания/проекты
Участие в проекте или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития выбранного умения/навыка. Принять участие в проекте «ХХХ», который позволит развить навыки структурирования рабочих задач и распределения временных ресурсов. в течение
2015 г. по мере возникновения возможности 6. Развитие на рабочем месте
Конкретные задания из ежедневной работы, которые способствуют развитию выбранного умения/навыка.
Составлять план работы на разные периоды времени (квартал, месяц, неделя, день). Сортировать и делегировать задачи. Применять различные техники управления временем (GTD, Agile results, система Глеба Архангельского), анализировать их эффективность для определения наиболее оптимальной.II-IV кварталы 2015 г.

Приложенные файлы

  • docx 23881317
    Размер файла: 520 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий