Практика 3 раздел


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.

Раздел 3. Функции управления проектами


Тема 3.1. Планирование проекта


Вопросы для обсуждения:


1.

Основные задачи планирования проекта.

2.

Иерархическая структура работ проекта.

3.

Сетевое планирование проекта.

4.

Виды сетевых
моделей.

5.

Сетевой график проекта, его виды.

6.

Правила сетевого моделирования.

7.

Методы построения сетевых графиков.

8.

Построение сетевых графиков типа «операции в узлах (ОУ)».

9.

Построение сетевых графиков типа «операции на стрелках (ОС)».


Практические задания:


1.

Постройте сетевой график на основе данных таблицы
3.1.1

Таблица
3.1.1

Операция

Операция

Предшествующая операция

A

Утверждение приложения

Нет

B

Планы конструирования

A

C

Изучение трафика

A

D

Проверка наличия службы

A

E

Отчет персонала

B
,
C

F

Утверждение на комиссии

B
,
C
,

D

G

Ожидание работ

F

H

Включение в работу

E
,
G


2.

Постройте сетевой график на основании данных таблицы
3.1.2
.

Таблица
3.1.2

Операция

Предшествующая операция

A

нет

B

нет

C

A

D

A

E

B

F

B

G

C, D, E, F



3.

Постройте сетевой график на основании данных таблицы
3.1.3

Таблица
3.1.3

Операция

Предшествующая операция

A

нет

B

нет

C

A, B

D

A, B

E

A, B

F

C, D

G

E

H

F

I

F, G



4.

Постройте сетевой график на основании данных таблицы
3.1.4

Таблица
3.1.4

Операция

Предшествующая операция

A

нет

B

нет

C

нет

D

A, D

E

B, C

F

D, E

G

F

H

F

I

G

J

H, I



5.

Постройте сетевой график на основании данных таблицы
3.1.5

Таблица
3.1.5

Операция

Предшествующая операция

A

нет

B

A

C

A

D

A

E

B

F

B

G

C

H

D

I

F,G

J

E,
I, H



6.


Деловая игра «Свадьба».

Студентов разбить на команды по 5
-
6 человек (можно назначить
экспертов). Каждой команде раздать по одному ватману и стикеры (желтые
бумажные наклейки) по 30 штук на команду. Засечь время (например 30
минут), за опоздание и
т.п. назначаются штрафные очки.

Пояснения:

На практике небольшую сеть проекта (25
-
100 операций) часто
разрабатывают с использованием желтых наклеек. Требования, необходимые
для работы проектной группы, описаны ниже.

Для проекта необходимы:

Группа, осуществ
ляющая проект и модератор.

Одна желтая наклейка (стикер) (размером 3x4 или больше) для каждой
операции с описанием операции, напечатанной на ней.

Доска с маркером (вместо нее можно использовать большой лист
толстой бумаги шириной в 4 фута).

Все желтые стик
еры располагаются перед членами команды. Команда
начинает работу с того, что определяет те стикеры, на которых описаны
операции, не имеющие предшествующих им операций. После этого каждый
такой стикер прикрепляется к доске. Рисуют стартовый блок, и стрелочк
и,
обозначающие зависимость, соединяют с каждой операцией. Когда
первоначальные операции выбраны, каждая операция изучается с целью
выявления операций, непосредственно следующих за ней. Эти операции
прикрепляют к доске и затем рисуют стрелки зависимости. П
роцесс
продолжается до тех пор, пока все желтые стикеры не будут прикреплены к
доске вместе со стрелками зависимости. (Процесс может повторяться снова,
начиная с тех операций, за которыми ничего не следует, и соединяя их с
завершающим блоком проекта. Предш
ествующие операции выбираются для
каждой операции и прикрепляются к доске, на которой рисуют стрелки
зависимости.

Когда процесс завершен, взаимосвязи заносят в программу проекта,
которая с помощью компьютера обсчитывает сетевой график, определяя
критически
е пути, начало, завершение и резервы времени. Эта методология
уже на раннем этапе помогает членам команды установить и понять
взаимозависимость операций проекта.

5. Дана структура распределения работ в процессе бракосочетания.
Используйте метод желтых накл
еек, описанный в кейсе, приведенном выше в
данной главе, для разработки сетевого графика этого проекта.

Примечание.
Не включайте итоговые операции в сетевой график (т.е.
1.4 церемония бракосочетания
-

итоговая операция; 1.2 разрешение на
венчание
-

не итог
овая операция). Не надо задумываться над тем, кто будет
выполнять ту или иную задачу проекта. Например, не надо рассуждать
следующим образом, чтобы «заказ оркестра происходил после заказа цветов,
потому что один и тот же человек отвечает за обе задачи». Со
средоточьтесь
на технической зависимости между задачами.

Совет:
начните с последней операции ( приема по случаю
бракосочетания) и идите в обратном направлении к началу проекта.
Составьте логическую последовательность задач с помощью следующих
вопросов: «Чт
обы получить или сделать что
-
то, что необходимо выполнить
непосредственно перед этим? Когда действие выполнено, вовремя проверьте,
задав следующий вопрос: единственная ли это задача, решение которой
требуется непосредственно, чтобы начать следующую операци
ю?»

Структура распределения работ

1. Свадебный проект.

1.1

Определите дату.

1.2

Разрешение на венчание.

1.3

Организация свадьбы.

1.3.1

Выберите сопровождающих.

1.3.2

Закажите платья.

1.3.3

Подгоните платья.

1.4.

Церемония.

1.4.1

Закажите церковь.

1.4.2

Купите цветы.

1.4.3

Составьте программу.

1.4.4

Закажите
фотографа.

1.4.5

Церемония бракосочетания.

1.5.

Гости.

1.5.1

Составьте список гостей.

1.5.2

Закажите приглашения.

1.5.3

Подпишите и отправьте приглашения.

1.5.4

Проследите за ответами на приглашения.

1.6.

Прием.

1.6.1

Закажите банкетный зал.

1.6.2

Еда и напитки.

1.6.2.1
Выберите, кто будет обслуживать
свадьбу.

1.6.2.2
Выберите меню.

1.6.2.3
Сделайте окончательный заказ.

1.6.3

Закажите оркестр.

1.6.4

Украсьте банкетный зал.

1.6.5

Прием по случаю бракосочетания.
1


Контрольные вопросы:


1.

Что представляет собой процесс планирования проекта?

2.

Дайте определение плана проекта.

3.

Назовите основные
этапы планирования проекта.

4.

В чем состоит сущность иерархической структуры работ проекта?

5.

Какие принципы нужно соблюдать при построении иерархической
структуры работ проекта?

6.

Дайте определение сетевой модели проекта.

7.

В каких видах может быть представлена с
етевая модель?

8.

Каково назначение сетевого графика?

9.

Опишите структуру сетевого графика.

10.

Как выглядит матричная форма сетевой модели?

11.

Объясните принцип построения сетевых графиков типа «операции на
стрелках (ОС)».




Список рекомендуемой литературы:


1.

Управление проектом. Основы проектного управления : учебник
для студ. вузов / М.Л. Разу, А.М. Лялин, Т.М. Бронникова [и др.]; 340
ред. М.Л. Разу.
-

4
-
е изд., стер. .
-

М.: КНОРУС, 2012.
-

760




1
Мещерякова С.А. Методическая разработка по дисциплине
«
Управление проектами
»
для
проведения
семинарских, практических занятий и самостоятельной работы со студентами, обучающимися по
направлению 080500.62 «Менеджмент»
-

Казань:КГФЭИ, 2010 г.


2.

Инвестиционный менеджмент : учебник / Н. Д. Гуськова , И. Н.
Кра
ковская , Ю. Ю. Слушкина [и др.].
-

М.: КНОРУС, 2010.
-

456 с.

3.

Управление производственными проектами : учеб. пособие / И.Р.
Гафуров, В.Л. Васильев, Е.В. Голдобеев [и др.].
-

Казань: Изд
-
во
КНИТУ
-
КАИ, 2013.
-

144

4.

Селиванов С.Г. Инноватика и инновационное

проектирование в
машиностроении : учеб. пособие для студ. вузов / С.Г. Селиванов, Н.К.
Криони, С.Н. Поезжалова.
-

М.: Машиностроение, 2013.
-

770

5.

Соколова О.Н. Инновационный менеджмент : учеб. пособие для
студ. вузов / О.Н. Соколова.
-

2
-
е изд., испр. и п
ерераб. .
-

М.: КНОРУС,
2013.
-

208.
-

(Бакалавриат )

6.

Менеджмент в промышленности : учеб. пособие для студ. вузов /
Э.А. Карпов , В. Г. Козырев, А.Г. Схиртладзе [и др.].
-

Старый Оскол:
ТНТ, 2013.
-

520


Тема 3.2. Организационные аспекты управления проектами



Вопросы для обсуждения:


1.

Формирование команды.

2.

Состав команды и требования к персоналу проекта.

3.

Организационные структуры управления проектами.

4.

Выбор структуры управления проектами.

5.

Процесс набора персонала.

6.

Руководство проектом.

7.

Организация офиса
проекта.

8.

Основные принципы проектирования и состав офиса проекта.

9.

Организация виртуального офиса проекта.


Практические задания:


Кейс «
Бухгалтерская фирма «
Moss

and

McAdams
»«

Брюс Палмер работает в «
Moss

and

McAdams
» (
M
&
M
) 6 лет и только
что был назначен на пост управляющего
-
бухгалтера. Его первое задание
-

провести аудит
Johnsonville

Trucks
. Он очень доволен, что в его команду
включили 5 бухгалтеров, особенно Зика Олдса, который ранее служил в
армии, затем вернулся в Унив
ерситет и получил два диплома
-

в области
бухучета и в области вычислительной техники. Он прекрасно разбирается во
всех новейших разработках в области информационных финансовых систем
и имеет репутацию специалиста, способного по
-
новому подойти к решению
пр
облем.

М&М является региональной бухгалтерской фирмой с надежной
репутацией, со штатом из 160 работников, трудившихся в шести офисах в
штате Миннесота и Висконсин. Главный офис, где работал Палмер,
размещается в Грин Бэй, штат Висконсин. Один из основателе
й фирмы, Сет
Мосс, в конце 1950
-
х какое
-
то недолгое время играл за команду «Пакерс» в
Национальной футбольной лиге. Основными услугами М&М поначалу были
общий аудит и подготовка налоговых документов. В последние два года
партнеры решили более агрессивно пе
реходить к консалтинговому бизнесу.
По проекту М&М в следующие пять лет консалтинг должен был дать 40% их
прироста.

М&М действовала в рамках матричной структуры. По мере притока
клиентов, для ведения их счетов назначался новый управляющий.
Управляющий може
т вести несколько счетов, в зависимости от размера и
масштаба работы. В особенности это касалось проектов по подготовке
налоговых документов, когда достаточно часто управляющий работал с 8
-
12
клиентами. Аналогичным образом старшие бухгалтера направлялись в

команды, занимающиеся множественными финансовыми операциями. Руби
Сэндз была управляющим, ответственным за распределение персонала по
различным финансовым операциям в офисе в Грин Бэй. Она старалась
назначать персонал для работы на разных проектах, но под

руководством
одного управляющего. Сделать это можно было не всегда, и иногда
бухгалтерам приходилось работать над проектами, возглавляемыми разными
управляющими.

Как и большинство бухгалтерских фирм, М&М имела ярусную систему
продвижения по службе. Новых
сотрудников брали на работу на должность
младших бухгалтеров. Через два года оценивали их работу, и либо они
вынуждены были покинуть фирму, либо получали повышение и становились
старшими бухгалтерами. Через 5
-
6 лет после их прихода в фирму
рассматривался в
опрос об их продвижении на должность менеджера по
финансовым операциям. И, наконец, после 10
-
12 лет их работы в фирме
рассматривали возможность их повышения до ранга партнера. Конкуренция
на этом этапе была очень высокой. В последние пять лет всего 20
мене
джеров по финансовым операциям стали партнерами. Но уж если
работник получал этот статус, то он был гарантирован на всю жизнь: это
было престижно, он получал солидную прибавку к зарплате и пользовался
всеми привилегиями. М&М имела репутацию фирмы, ориентир
ованной на
достижение результата; решения о продвижении по службе основывались на
том, насколько выполнение работы укладывается в сроки, насколько удается
сохранять клиентуру и каков доход. Решение о продвижении основывалось
на сравнении работы менеджера п
о финансовым операциям с работой его
коллег.

Когда Палмер проработал над аудитом
Johnsvllle

в течение недели, ему
позвонила Сэндз и пригласила зайти к ней в офис. Там его представили Кену
Кросби, который недавно начал работать в М&М. До этого он 9 лет рабо
тал в
одной бухгалтерской фирме из числа «Большой Пятерки». Кросби
пригласили для управления специальными консалтинговыми проектами.
Сэндз сообщила, что Кросби добился права на разработку крупного
консалтингового проекта для
Springfield

. Это был бол
ьшой успех:
М&М конкурировала с двумя бухгалтерскими фирмами «Большой Пятерки»
за право на разработку этого проекта. Сэндз далее сказала, что они работают
над составом команды для Кросби. Кросби настаивал на том, чтобы Зил Олдс
был включен в его команду. С
эндз объясняла, что это невозможно, так как
Олдс уже включен в команду, занимающуюся аудитом
Johnsville
. Кросби не
уступал, настаивая на том, что опыт и знания Олдса чрезвычайно важны для
проекта
Springfield
. Сэндз решила пойти на компромисс и сделать так,

чтобы
Олдс по половине дня работал над каждым из проектов. В этот момент
Кросби повернулся к Палмеру и сказал: «Мы поступим просто. Давай
договоримся, что Олдс работает у меня первую половину, а у тебя вторую.
Уверен, что если возникнут проблемы, то мы их

разрешим. В конце концов,
мы ведь работаем в одной фирме».

Шесть недель спустя

Всякий раз, вспоминая слова Кросби: «В конце концов, мы ведь
работаем в одной фирме», Палмер был готов кричать. Первые признаки
проблем появились на первой же неделе, когда Кро
сби позвонил и попросил
разрешить Олдсу поработать над его проектом в течение всего четверга. Они
работали с клиентом, и присутствие Олдса было необходимо. Палмер
неохотно дал согласие, и Кросби сказал, что он его должник. Но когда на
следующей неделе Палм
ер попросил Кросби отдать долг, тот ему отказал,
сказав, что в любой другой раз, но не на этой неделе. На следующей неделе
Палмер повторил попытку, но ему опять ответили отказом. Поначалу Олдс
появлялся в офисе Палмера для аудиторской работы ровно в 13.00.

Скоро он
начал систематически опаздывать на 30
-

60 минут. Этому всегда находились
веские причины. То он был на совещании в Спрингфилд и не мог уйти, то на
выполнение срочного задания ушло больше времени, чем было
запланировано. Однажды Олдс опоздал на час

из
-
за того, что в ресторане,
куда Кросби пригласил на обед всю команду, их медленно обслуживали.
Сначала Олдс компенсировал свои опоздания, задерживаясь на работе после
окончания рабочего дня, но это создавало для него домашние проблемы.

Возможно, Палмера

волновало больше всего то, что во второй
половине дня, когда Олдс работал у Палмера, его постоянно одолевали
телефонные звонки и электронная почта от Кросби и членов его команды.
Палмер мог поклясться, что несколько раз Олдс работал в офисе у Палмера
над
проектом Кросби. Палмер специально встретился с Кросби, чтобы
обсудить сложившуюся ситуацию, высказать свои претензии и решить
проблему. Кросби сделал вид, что очень удивлен и даже обижен. Он
пообещал изменить ситуацию, но все осталось по
-
прежнему.

У Палме
ра началась паранойя по поводу Кросби. Он знал, что по
выходным Кросби и Олдс играют в гольф, и представлял, как Олдс ругает
проект
Johnsville

и говорит о том, насколько скучен аудит. Самое печальное
было в том, что отчасти это было действительно так. Прое
кт
Johnsville

увязал
в работе, и команда начинала отставать от графика. Этому способствовало
поведение Олдса. Его работа была гораздо ниже его обычного уровня. Когда
Палмер сказал об этом Олдсу, тот стал оправдываться и защищаться. Правда,
позже он признал

свою вину и объяснил, что ему очень трудно постоянно
переключаться с консалтинга на аудит и опять на консалтинг. Он пообещал
исправиться и на какой
-
то короткий промежуток времени сдержал свое
обещание. Последней каплей стал эпизод, когда Олдс попросил раз
решить
ему уйти с работы в пятницу раньше, так как он хотел сводить семью на
бейсбольный матч. Оказалось, что
Springfield

Metals

дали Кросби билеты на
игру, и тот решил побаловать этими билетами свою команду. Палмер ужасно
переживал, но был вынужден отказа
ть Олдсу. Он чувствовал себя
виноватым, когда слушал, как Олдс по телефону объясняет сыну, почему они
не могут пойти на матч. Палмер наконец решил обратиться к Сэндз с
просьбой вмешаться и решить проблему. Но когда он, набравшись смелости,

позвонил ей, ока
залось, что она будет на месте только на следующей неделе.
Положив трубку, он подумал, что, может быть, все наладится само собой.

Две недели спустя.

Сэндз неожиданно появилась в офисе у Палмера и сказала, что им
нужно поговорить об Олдсе. Палмер
обрадовался, решив, что теперь
-
то он ей
про все расскажет. Но и слова сказать не успел, как Сэндз рассказала, что
накануне у нее был Олдс, который признался, что ему очень трудно
совмещать работу над проектами Палмера и Кросби. Ему трудно во второй
половин
е дня сосредоточиться на аудите, потому что он не поможет
переключиться с проблем, связанных с консалтингом, которые они решали
не далее как утром. Он старался работать дольше, пытаясь уложиться во
время обоих проектов, но это создает проблемы дома. Суть в

том, что он
находится в постоянном напряжении и не может справиться с ситуацией. Он
просил перевести его в команду Кросби. Он не винит Палмера ни в чем,
наоборот, он о Палмере очень высокого мнения. Просто консалтинговая
работа нравится ему больше, она бо
лее интересная. В заключение Сэндз
сказала: «Мы говорили долго, и в итоге я с ним согласилась. Мне очень
неприятно так поступать, Брюс, но Олдс очень ценный работник, и я считаю
такое решение лучшим для фирмы».

Вопросы:

1.

Как бы вы ответили на ее решение, бу
дь вы на месте Палмера?

2.

Мог ли Палмер что
-
либо сделать, чтобы не потерять Олдса?

3.

Какие преимущества и недостатки организации матричного типа выявляет
данная ситуация?

4.

Что бы мог сделать менеджмент М&М, чтобы более эффективно

разрешать проблемы, подобные
описанной выше?
2


Контрольные вопросы:


1.

Дайте определение команды проекта.

2.

Опишите структуру системы управления командой проекта.

3.

Раскройте основные стадии жизненного цикла команды проекта.

4.

Какие факторы оказывают влияние на групповую эффективность?

5.

В чем
состоит сущность организации проектов в рамках
функциональной структуры?

6.

Объясните организацию проектов по принципу независимых команд.

7.

Каковы сильные и слабые стороны матричной организации?



Список рекомендуемой литературы:


1.

Управление проектом.
Основы проектного управления : учебник
для студ. вузов / М.Л. Разу, А.М. Лялин, Т.М. Бронникова [и др.]; 340
ред. М.Л. Разу.
-

4
-
е изд., стер. .
-

М.: КНОРУС, 2012.
-

760

2.

Инвестиционный менеджмент : учебник / Н. Д. Гуськова , И. Н.
Краковская , Ю. Ю. Слушк
ина [и др.].
-

М.: КНОРУС, 2010.
-

456 с.

3.

Управление производственными проектами : учеб. пособие / И.Р.
Гафуров, В.Л. Васильев, Е.В. Голдобеев [и др.].
-

Казань: Изд
-
во
КНИТУ
-
КАИ, 2013.
-

144

4.

Селиванов С.Г. Инноватика и инновационное проектирование в
маш
иностроении : учеб. пособие для студ. вузов / С.Г. Селиванов, Н.К.
Криони, С.Н. Поезжалова.
-

М.: Машиностроение, 2013.
-

770




2

Мещерякова С.А. Методическая разработка по дисциплине
«
Управление проектами
»
для проведения
семинарских, практических занятий и самостоятельной работы со студентами, обучающимися по
направлению 080500.62 «Менеджмент»
-

Казань:КГФЭИ, 2010 г.


5.

Соколова О.Н. Инновационный менеджмент : учеб. пособие для
студ. вузов / О.Н. Соколова.
-

2
-
е изд., испр. и перераб. .
-

М.:
КНОРУС,
2013.
-

208.
-

(Бакалавриат )

6.

Менеджмент в промышленности : учеб. пособие для студ. вузов /
Э.А. Карпов , В. Г. Козырев, А.Г. Схиртладзе [и др.].
-

Старый Оскол:
ТНТ, 2013.
-

520


Тема 3.3. Контроль и регулирование проекта


Вопросы для обсуждения:


1.

Цели и содержание контроля проекта.

2.

Контроль при реализации проекта.

3.

Мониторинг проекта.

4.

Измерение прогресса и анализ результатов.

5.

Управление изменениями.

6.

Управление конфигурацией.


Практические задания:


1.

Опишите этапы контроля при реализации проекта «
Съедобные букеты
на праздниках»
.

В некоторых ресторанах США посетители в этот праздник могут
купить съедобный букет, например, из салями. Если посетители
захотят сделать необычный сюрприз для своих близких, то они смогут
заказать красиво оформленный букет
из шести штук салями. Цена на
такие букеты колеблется от 75 до 100 долларов в зависимости от
размера и способа оформления букета. Доставка букета производится

членом музыкального коллектива, который не только будет заниматься
вручением букета, но и исполни
т прекрасную песню о любви.


Нет конкретного предположения о том, насколько выгодной окажется
подобная бизнес идея, однако если есть конкретное предложение от
ресторана


приобрести красиво оформленный букет, то бесплатная
реклама в СМИ такому ресторану
просто обеспечена.

На сегодняшний день в России реализована идея продажи съедобных
букетов, только они изготовлены не из салями, а из конфет и
шоколадок, однако некоторые рестораны в качестве разнообразия
вполне могут позволить себе изготавливать такие бук
еты и радовать
своих посетителей. Для реализации этой идеи необходимы лишь
затраты на некоторые продукты, а также креативное мышление у
поваров или у людей которые занимаются красивым оформлением
блюд и сервировкой.


Таким образом, при правильной подаче
подобной идеи
предприниматель сможет достичь успеха в своём деле за короткие
сроки и кроме того, праздник для влюблённых превратится в
настоящее чудо со всеми его красотами.



Контрольные вопросы:


1.

Назовите цели системы контроля исполнения проекта

2.

Перечисл
ите основные принципы построения эффективной системы
контроля.

3.

Опишите процесс контроля проекта.

4.

В чем заключается отслеживание фактического выполнения работ?

5.

В чем состоит сущность метода простого контроля?

6.

Дайте характеристику методу детального контроля.

7.

Назовите критерии для контроля.

8.

Какие количественные данные необходимы для различных критериев
контроля?

9.

Как осуществляется измерение прогресса и анализ результатов?

10.

В чем состоит суть корректирующих действий?

11.

Какие варианты корректирующих действий
возможны?


Список рекомендуемой литературы:


1.

Управление проектом. Основы проектного управления : учебник
для студ. вузов / М.Л. Разу, А.М. Лялин, Т.М. Бронникова [и др.]; 340
ред. М.Л. Разу.
-

4
-
е изд., стер. .
-

М.: КНОРУС, 2012.
-

760

2.

Инвестиционный м
енеджмент : учебник / Н. Д. Гуськова , И. Н.
Краковская , Ю. Ю. Слушкина [и др.].
-

М.: КНОРУС, 2010.
-

456 с.

3.

Управление производственными проектами : учеб. пособие / И.Р.
Гафуров, В.Л. Васильев, Е.В. Голдобеев [и др.].
-

Казань: Изд
-
во
КНИТУ
-
КАИ, 2013.
-

144

4.

Селиванов С.Г. Инноватика и инновационное проектирование в
машиностроении : учеб. пособие для студ. вузов / С.Г. Селиванов, Н.К.
Криони, С.Н. Поезжалова.
-

М.: Машиностроение, 2013.
-

770

5.

Соколова О.Н. Инновационный менеджмент : учеб. пособие для
с
туд. вузов / О.Н. Соколова.
-

2
-
е изд., испр. и перераб. .
-

М.: КНОРУС,
2013.
-

208.
-

(Бакалавриат )

6.

Менеджмент в промышленности : учеб. пособие для студ. вузов /
Э.А. Карпов , В. Г. Козырев, А.Г. Схиртладзе [и др.].
-

Старый Оскол:
ТНТ, 2013.
-

520




Приложенные файлы

  • pdf 23857995
    Размер файла: 268 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий