2011 -2012СтратегпредпЗадачи ДержіспитЄП-08-1-2..

Задача 1
Виконання стратегічну оцінку ВАТ "Дніпропетровського машинобудівного
Таблиця 1.1 - Результати стратегічної оцінки ВАТ "ДМЗ"
Показники
Оцінки, балів (1 ... 5)


2010

2011

відхилення (+, -)

Загальна оцінка підприємства




Структура підприємства
4
5


Корпоративна культура
4
5


Стиль керівництва (вищий рівень управління підприємством)
3
4


Стиль керівництва (середній і низовий рівні управління підприємством)
4
3


Ресурси




Фінансові ресурси
5
4


Комунікації
4
3


Технології
3
2


Персонал
2
1


Знання




Знання фінансів
4
5


Знання клієнтів
3
4


Знання конкурентів
4
4


Знання галузі та особливостей бізнесу
3
4


Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей




Фінансова стратегія
2
5


Маркетингова стратегія
3
4


Комерційна стратегія
2
3


Впровадження планів
3
4







Стратегічна оцінка підприємства











Задача 2

Обрати "стратегічний набор" для підприємства «Гамма» при таких умовах:

Таблиця 2.1 – Вихідні показники для підприємства "Гама"
Стратегічні альтернативи
Затрати,
млн. грн.
Прибуток від реалізованої стратегії,млн. грн.

Стратегія посилення позиції на ринку
500
250

Стратегія розвитку продукції
200
440

Стратегія розвитку ринку
270
630

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції
500
800

Стратегія вертикальної інтеграції уперед
450
680

Стратегія концентрованої диверсифікації
550
770

Стратегія горизонтальної диверсифікації
880
1200

Стратегія скорочення витрат
250
550














Задача 3

Обрати товарну стратегію для ВАТ " Донбаський машинобудівельний завод" в залежності від ситуації на ринку.

Таблиця 3.1 - Вихідні показники
Товарні стратегія підприємства ВАТ "ДМЗ"
Прибуток в залежності від ситуації, млн.грн.


ситуація №1
40%
ситуація №2
35%
ситуація №3
25%

Товарна стратегія А
холодильники
480
670
520

Товарна стратегія Б
морозильники
890
240
460

Товарна стратегія В
кондиціонери
720
490
760





















Задача 4

ЗАТ "Мрія " розглядає бюджет капітальних інвестицій на наступні 5 років у сумі 400 тис. грн.. Керівництву ЗАТ "Мрія" запропоновано пять привабливих проектів, інформація про які подана в таблиці. ЗАТ "Мрія" потрібно визначитися з фінансуванням двох проектів. ЗАТ "Мрія" може залучити кредити під 15 % річних. Податок на прибуток складає 30 %. Крім того, до розгляду запропоновано 2 варіанти фінансової стратегії : 1 – варіант – співвідношення залученого і власного капіталу 70 : 30; другий варіант – співвідношення залученого і власного капіталу 60 : 40 . Вартість активів ЗАТ "Мрія" на час прийняття рішення становить 800 тис. грн.

Таблиця 4.1 - Вихідні показники

Проект
Сума початкових інвестицій, тис. грн..
Теперішня вартість, тис. грн..
Чиста теперішня вартість, тис. грн..
Індекс прибутковості проекту

А
350,000
490,000



Б
276, 000
291,140



В
208, 302
220,584



Г
580,000
870,000



Д
670,000
720,000

















Задача 5

Обрати маркетингові стратегії для ВАТ "Альфа " і ЗАТ "Гама" , інформація про які подано в таблиці

Таблиця 5.1 - Вихідні показники для ВАТ "Альфа" і ЗАТ "Гама"


ВАТ "Альфа"
ЗАТ "Гама"
Регіональний ринок

Обсяг ринку, тис. од.
100 000
1 000
200 000

Конкуренція
9
підприємств
8 підприємств
10 підприємств

Обізнаність споживача про товар
наявна у більшості
наявна у більшості
500 000 чол.

Ставлення споживача до ціни
висока ціна несприятлива
згода сплачувати високу ціну


Ціна
4 тис. грн..
7 тис. грн
Ц сер. 5 тис. грн..

Витрати на маркетинг
10 тис. грн
10 тис. грн..
Загальні витрати -
1 000 тис. грн..















Задача 6

ВАТ "Галактика" ( взуттєва фабрика) виробляє зимові та осінні чоботи, збут продукції якої залежить від примх погоди.
Необхідно обрати оптимальну товарну стратегію, яка забезпечить отримання ВАТ "Галактика" середнього доходу за будь –якої товарної стратегії
Асортимент: перша стратегія А : кількість зимового взуття -32 тис. пар; кількість осінніх чобіт – 17 тис. пар;
друга стратегія Б: кількість зимового взуття – 10,5 тис. пар; кількість осінніх чобіт – 21 тис. пар.
Погода: перша стратегія погоди В: зима холодна ; друга стратегія погоди Г : зима тепла.

























Задача 7

ВАТ "Бета" планує розширити свою частку ринку. Є така інформація про ринок та ВАТ "Бета": темпи розвитку ринку – 5% на рік; обсяг ринку – 25 млн. виробів; рентабельність вкладеного капіталу – 20 %; прогнозна частка ВАТ "Бета" на ринку 20 %, що є досить високою для галузі, що аналізується; складена дистрибютером ціна реалізації 5 грн. за вироб є невисокою ціною, прийнятною для споживача; умовно – змінні витрати становлять : витрати на матеріал – 1,50 грн., заробітна плата працівникам – 1,1 грн. витрати на збут – 0,15 грн. ; умовно – постійні витрати – 5 млн. грн.. за рік; сума основного капіталу ВАТ "Бета" становить 12 млн. грн.., оборотного капіталу 3 млн. грн.., чисельність персоналу – 950 осіб.
Обґрунтуйте варіант маркетингової стратегії ВАТ "Бета", використовуючи матрицю маркетингових стратегій за ринковими характеристиками.
Якою інформацією повинні володіти керівники ВАТ "Бета" відносно конкурентів, для того, щоб зважено прийняти рішення про маркетингову стратегію?



















Задача 8

В м. Алчевськ для надання транспортних послуг населенню функціонують декілька фірм. Характер послуги –перевезення пасажирів за маршрутом "Алчевськ – Луганськ - Алчевськ".
Визначить "стратегічну прогалину" по рокам в діяльності фірми "Ференц і К". Охарактеризувати причини загострення конкуренції. Охарактеризуйте середовище функціонування фірми "Ференц і К" з точки зору загроз та можливостей . проаналізуйте сильні та слабкі сторони діяльності фірми "Ференц і К". Чи може фірма "Ференц і К2 реалізувати стратегію зростання, і які для цього існують обмеження. Які стратегії потрібно розробити фірмі "Ференц і К" для формування повноцінного "стратегічного набору"?

Таблиця 8.1 – Динаміка розподілу ринку між фірмами – конкурентами у 1990 -2011 рр., тис. осіб / день
Фірма -перевізник
Роки


1990
1995
2000
2005
2010
2011

Фірма "Ференц і К
8 000
5 500
4 500
3 500
2 500
2 000

АТП - 666
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000

Індивідуальні перевезники
1 000
750
500
400
300
250

Асоціація водіїв "Радар"
-
4 000
5 000
5 250
5 500
6 000

Фірма "Автосервіс"
-
-
500
750
1000
1500

Разом
















Задача 9

Підприємство ВАТ "АССА" для підвищення конкурентоспроможності продукції , вирішило зробити її унікальною і оригінальною продукцію та знизити ціну. Ринок споживання продукції різних видів А – К – 500 тис. чол.. Ціна стандартної пропозиції за од. продукції - 50 грн.
За допомогою матриці " Бізнес- стратегій диференціації"
Обрати бізнес –стратегію ВАТ "АССА"

Таблиця 9.1 - Вихідні показники
Показники
Види продукції


А
Б
В
С
Д
Ж
З
К

Кількість споживачів, які оцінюють унікальність та оригінальність продукції, тис. чол.
200
100
350
400
120
55
33
140

Ціна од. продукції, грн. /од.продукції

48
75
45
40
65
100
120
55
















Задача 10
ВАТ "Попаснянський склозавод"виробляє товари народного споживання з скла. За допомогою матриці " Ціна –якість" обрати стратегію ВАТ "ПСЗ". Середньогалузева ціна – 100 грн. за од. продукції оцінюється в 50 бал.
Ціна продукції: 0- 33 балів – низька;
34 – 66 балів – середня;
67 – 100 балів – висока.
Якість продукції : 0- 33 балів – низький рівень;
34 – 66 балів – середній рівень;
67 – 100 балів – високий рівень.

Таблиця 10.1 - Вихідні показники ВАТ "ПСЗ"

Показники
Види продукції


А
Б
В
С
Д
Ж
З
К

Ціна за од. продукції, грн.
100
120
230
88
150
80
90
110

Якість продукції, бал.
90
85
65
25
75
45
20
30


















Задача 11

За допомогою матриці «Хінтерхубера» виявити стратегічне ядро» підприємства «Альфа» та обрати стратегії підприємства при таких умовах:
Конкурентоспроможність 0- 33 балів – низька;
34 – 66 балів – середня;
67 – 100 балів – висока.
Виробництво: 0- 33 балів – низький рівень;
34 – 66 балів – середній рівень;
67 – 100 балів – високий рівень.

Таблиця 11.1 -Вихідні показники –
Продукція
Конкурентоспроможність, бал
Виробництво, бал

А
10
10

Б
30
40

В
70
50

Г
80
90

Д
90
80


ЗАДАЧА 12

За допомогою матриці Томпсона – Стрікленда обрати стратегії для підприємства «Гама» при таких умовах:

Конкурента позиція: 0- 50 балів – слабка;
51 – 100 балів – сильна;
Темпи росту ринку: 0 - 50 балів – низький рівень росту;
51-100 балів – високий рівень росту.

Таблиця 12.1 - Вихідні показники
Продукція
Конкурентна позиція, бал.
Темпи росту ринку, бал.

А
15
5

Б
20
15

В
95
85

Г
40
35

Д
75
25

Ж
25
45

К
60
70




















Задача 13

ЗАТ "Укрювеліргруп" для підвищення конкурентоспроможності розробив нові оригінальні та унікальні види ювелірної продукції . Очікуваний обсяг продажу - 600 од. продукції. Ціна за од. продукції планується: 20, 15, 10, 7, 5 тис. грн.. Змінні витрати на од. продукції складають 3,5 тис. грн.. Постійні витрати – 4 500 тис. грн.. Показник цінової еластичності – Ец = 3,03.
Розробити цінову політику ЗАТ "Укрювеліргруп" на етапі впровадження продукції на ринок (стратегія високих цін, стратегія середніх цін, стратегія високих цін). Розрахувати чистий прибуток ЗАТ "Укрювеліргруп", якщо податок на прибуток складає 25 %

























Задача 14

ВАТ «Альфа» вирішило розробити нову стратегію при наступних показниках на плановий рік (тис. грн.):
Виручка від реалізації (Q реаліз) – 456 500 тис. грн., що розподіляється між наступними групами товарів :А -34%
В – 30%, С – 36%.
Поточні змінні витрати (Спер) – 238 500 тис. грн., що розподіляються між наступними групами товарів :А -34%,
В – 30%, С – 36%
Постійні витрати (Спост) – 64 000 тис. грн. і розподіляються по виробах пропорційно витратам праці (13 EMBED Equation.3 1415):А -0,2рік, В – 0,6 рік, С – 0,9 рік.
Амортизаційні відрахування (Ам) – 8000 тис. грн..
Податок на прибуток (Нпр) – 30%.
Обосновати доцільність впровадження нової продуктової стратегії ВАТ "Альфа" та розрахуйте суму чистого прибутку (13 EMBED Equation.3 1415), коефіцієнт покриття (13 EMBED Equation.3 1415), безприбутковий оборот (13 EMBED Equation.3 1415) і запас надійності (13 EMBED Equation.3 1415), надайте оцінку нової продуктової стратегії на підприємстві.

















Задача 15

ЗАТ "Укртроянда" відповідно до стратегії багаторічного отримання стабільних прибутків має внутрішню норму дохідності - 18% (ВНДо), відхилення від якої можливі в інтервалі 5% (
· ВНДо о). Центр прийняття рішень ЗАТ "Укртроянда" розглядає чотири варіанти розвитку своїх 4 філій, за якими можливі наступні значення внутрішньої норми дохідності: 20% (ВНД1), І8.5%( ВНД2), 19%( ВНД3), 17,5%
( ВНД4).
Визначити за методикою UNIDO вірогідність отримання дохідності вище 19% з урахуванням можливої реакції конкурентів.


























Задача 16

ВАТ «Гарант» пропонує керівництву конкуруючої фірми ВАТ "Бета" з обсягом реалізації продукції ( 13 EMBED Equation.3 1415) в сумі 5 000 тис. грн., валовими витратами (13 EMBED Equation.3 1415) – 4 600 тис. грн.. і власним капіталом (Кс) в сумі 1 500 тис. грн., створити акціонерну компанію "Гарант - Бета" , частка в доходах якої складе для нього 300 тис. грн.(Дуч.). Відсоток по депозиту 12% річних (аб).
Визначити доцільність прийняття альтернативної стратегії діяльності для керівництва конкуруючої фірми ват "Бета"




























Задача 17

ВАТ «Омнія» впровадила заходи з інтенсифікації виробництва на одному з торгівельно-промислових підприємств з чисельністю працюючих (Ч) 115 чол., фондом оплати їх праці (ФОТ) 400 тис. грн.. і обсягом виробництва 3 800 тис. грн.. (13 EMBED Equation.3 1415), що дозволило скоротити чисельність робітників (13 EMBED Equation.3 1415) на 5 чол, з підвищенням фонда оплати їх праці на (13 EMBED Equation.3 1415) 20 тис. грн., й підвищити обсяг виробництва (13 EMBED Equation.3 1415) на 13,16% за рахунок зростання продуктивності праці з 33,04+N тис. грн. (13 EMBED Equation.3 1415) до 39,09 тис. грн. (13 EMBED Equation.3 1415) на одного працюючого.
Визначить вплив кадрової стратегії виробництва на відносну зміну
Рівня заробітної плати (13 EMBED Equation.3 1415)
Продуктивності праці (13 EMBED Equation.3 1415)
Чисельності працюючих (13 EMBED Equation.3 1415)
Обсягу виробництва (13 EMBED Equation.3 1415).



















Задача 18

ВАТ «Альфа» планує збільшити витрати на рекламу (13 EMBED Equation.3 1415Срекл.) у сумі 50 тис. грн. на одну з трьох видів продукції (А, В, С), економічні показники яких наведені у таблиці 18.1. Визначить продукцію, рекламні витрати на яку є доцільними. Обґрунтуйте доцільність нової маркетингової стратегії для ВАТ "Альфа"

Таблиця 18.1 – Економічні показники продукції для ВАТ "Альфа"
Вид продукції
Обсяг реалізації, тис.од.(13 EMBED Equation.3 1415)
Ціна реалізації
(13 EMBED Equation.3 1415),грн.од
Середні змінні витрати(13 EMBED Equation.3 1415),грн
Можливе зростання обсягу реалізації (13 EMBED Equation.3 1415),%

А
100
24
20
2,0

В
90
29
22
5,0

С
80
26
17
7,0





















Задача 19

Інвестиційний проект з будівництва підприємства «Альфа» протягом одного року (І) оцінюється в 9 млн.грн. та наступним розподілом по кварталах (Іі): (І1) – 2 млн. грн., (І2) – 1 млн. грн., (І3) – 1 млн. грн., (І4) – 5 млн. грн.. Обсяг реалізації продукції за проектом (13EMBED Equation.31415) – 120000 одиниць однорідної продукції на рік. Ціна реалізації одиниці продукції – 700 грн.(Ц), змінні витрати – 500000 грн. за місяць (Спер). Відсоткова ставка (Е) склала на рівні 6 % річних, потрібна дохідність (R) – 15 % річних, податок на прибуток (Нпр) – 30%. Ліквідаційна вартість (Ликв.) – 1 млн.грн. після закінчення 20-річного терміну експлуатації (Текс).
Визначить доцільність реалізації цієї стратегії по проекту за критеріями чистого дисконтованного доходу та індексу доходності.























Задача 20

Плановий відділ підприємства «Атланта» розглядає пропозицію щодо фінансування виробництва нової продукції в сумі 2500 тис. грн.(І), життєвий цикл якої 5 років (Т). Обсяги реалізації (Qреал), ціни (Цt) й середні змінні витрати на одиницю продукції (Спер) наведені в таблиці 20.1. Щорічно відновлювані постійні витрати (Спост) складають 300 тис. грн. можлива ліквідаційна вартість (Ликв) у кінці п’ятого року функціонування виробництва з урахуванням витрат на демонтаж та недоамортизованого залишку необоротного капіталу складає 200 тис. грн.. Розрахункову ставку відсотка (Е) підприємства встановлена на рівні 25% річних, а термін відшкодування інвестицій (ПОтреб) не більше 2 років при податковому методі нарахування зносу за нормою 30% за рік (Нам) і податку на прибуток (Нпр) – 30%.

Таблиця 20.1 – Економічні показники виробництва.
Найменування показника, од. виміру
У.позн.
Роки



1рік
2рік
3рік
4рік
5рік

1
2
3
4
5
6
7

1 Обсяг реалізації, тис. шт..
Qреал
35
40
50
40
20

2. Ціна грн./шт..
Цt
80
80
84
84
80

3. Середні змінні витрати, грн./шт..
Cпер.t
45
46
47
48
49


Визначити, чи треба розробляти стратегію НІОКР на підставі показника періоду окупності інвестицій (РР).









Задача 21

Науково-технічний підрозділ підприємства «Сигма» подав на розгляд керівництву три різних інвестиційних проекти (А, В і С) з організації виробництва нової продукції з терміном функціонування 4 роки (Т), первісна сума інвестицій (І)складає відповідно по проектам:
А – 5 млн.грн.
В – 7 млн. грн.
С – 18 млн. грн.
Підприємство має у розпорядженні на реалізацію вказаної цільової програми капітал(К) у сумі 20 млн. грн.. Ставки відсотка на капітал з урахуванням ризику (Е) по проектах: А – 10%; В – 12%; С – 15%.
Розподіл грошових надходжень (CF) за проектами й роками функціонування виробництва представлена в таблиці 21.1. Безризиковий відсоток(аб) 10%

Таблиця 21.1 – Динаміка грошових надходжень, млн.грн.
Шифр проекту
Роки


1 рік
2рік
3рік
4рік

1
2
3
4
5

А
4
5
1
1

В
8
6
4
1

С
9
8
7
4


Визначить варіант реалізації цільової програми для розробки стратегії НІОКР за критеріями чистого дисконтованного доходу, індексу доходності, періоду окупності та ставки доходності фінансового менеджменту.








Задача 22


Визначить за даними, наведеними в табл. 22.1, оптимальний розмір ВАТ"АССА", в яке має намір вкладати довгострокові інвестиції з метою створення високодиверсифікованого виробництва:
Таблиця 22.1 – Вихідні дані
Найменуваня показника, єд.виміру
Умовне позначення
Проектна потужність (13 QUOTE 1415), шт. за рік



500
1500
3000

1
2
3
4
5

1.Вкладення капіталу у будівництво, тис.грн

3480
8000
14100

2.Загальні витрати на виробництво одиниці продукції, грн.

17570
17220
17190

3.Трнпортні витрати на доставку одиниці продукції споживачеві, грн

360
610
1650

4.Ціна продажу одиниці продукції, грн

19850
19975
20080

5.Тривалість життєвого циклу, рокі
Т
10
10
10

6.Ціна капіталу, %
а
20
20
20

7.Коефіцієнт використання потужності

0,90
0,88
0,85











Задача 23

Розробить стратегію поведінки ВАТ "Оріон", яке включає чотири підрозділи за допомогою матриці Мак-Кінзі, якщо результаті оцінки по індикаторам „привабливість ринку” - „конкурентоспроможність” наведені в таблиці.

Таблиця 23.1 - Результати оцінки по індикаторам
Критерії
Вагомість
Оцінка підрозділів



А
Б
В
Г

Масштаб ринку
0,1
1
1
1
4

Темпи зростання
0,4
3
1
2
4

Потенціал валового прибутку
0,2
2
3
3
4

Інтенсивність конкуренції
0,2
4
1
1
4

Можливість нецінової конкуренції
0,1
3
4
4
2








Відносна частина ринку
0,15
4
3
1
2

Собівартість продукції
0,3
1
4
3
2

Рівень освоєння технології
0,2
2
2
4
2

Особливі характеристики
0,15
2
4
1
4

Конкурентоспроможність ціни
0,2
2
4
4
2


















Задача 24

Використовуючи матрицю БКГ розробіть стратегію для автомобільної корпорації, якщо результати оцінки і характеристики діяльності наведені у таблиці.


Таблиця 24.1 - Результати оцінки підрозділів
Підрозділи
Обєм реалізації продукції
Частка ринку


2010
2011
Підприємства
Конкурента

1
200,2
171,3
18
18

2
116,5
117,6
16
26

3
134,3
104,9
24
15

4
213,1
137,0
10
13

5
224,9
160,3
20
13

6
203,0
240,9
13
24

7
186,2
255,5
11
19

8
130,5
173,3
12
26
























Задача 25

Використовуючи матрицю БКГ розробіть стратегію для корпорації "Укрінвест", якщо результати оцінки і характеристики діяльності наведені у таблиці.

Таблиця 25 1. - Результати оцінки підрозділів
Підрозділи
Обєм реалізації продукції, млн..грн.
Темпи росту ринку
Відносна частка ринку


2010
2011
2010
2011
2010
2011

1
170,9
109,7
1,14
0,64
1,21
0,97

2
83,3
110,9
1,32
1,33
1,35
1,37

3
67,3
45,5
0,78
0,68
1,32
1,17

4
165,3
146,5
0,94
0,89
1,22
0,78

























Задача 26
Вибрати стратегії та стратегічні альтернативи для підприємства ЗАТ БЗФУ на основі матриці
Дж. Стейнера

Таблиця 26.1 – вихідні дані для вибору стратегії ЗАТ "Брянківського заводу фітровального устаткування

Існуюча продукція
Нова продукція, пов язана з тією, що випускається
Нова продукція

Існуючий ринок
ймовірність успіху 85 %
витрати - 600 млн грн.
валова виручка – 1240 млн.грн.

ймовірність успіху 6 5 %
витрати - 1420 млн грн.
валова виручка – 11360 млн.грн.

ймовірність успіху 35 %
витрати - 1580 млн грн.
валова виручка – 10980 млн.грн.



Новий ринок,але пов язаний з існуючим
ймовірність успіху 65 %
витрати - 3130 млн грн.
валова виручка – 8240 млн.грн.

ймовірність успіху 45 %
витрати - 2190 млн грн.
валова виручка – 9480 млн.грн.

ймовірність успіху 25 %
витрати - 1250 млн грн.
валова виручка – 9440 млн.грн.


Новий ринок
ймовірність успіху 40 %
витрати - 1390 млн грн.
валова виручка – 4660 млн.грн.


ймовірність успіху 30 %
витрати - 2150 млн грн.
валова виручка – 9260 млн.грн.
-

ймовірність успіху 20 %
витрати - 1610 млн грн.
валова виручка – 43 000 млн.грн.





ЗАДАЧА 27
Диверсифіковане підприємство переглядає свій «портфель» з метою його оптимізації. Для прийняття рішення щодо додаткового фінансування окремих підрозділів було проведено дослідження привабливості галузей і конкурентних позицій підрозділів, що працюють у цих галузях. Результати експертних оцінок характеристик галузей і конкурентних позицій наведено у табл. 33. 1.
Обсяг реалізації продукції за підрозділами:
1 -24 000 тис. грн, 2 -18 500 тис. грн, 3 - 20 000 тис. грн,
4 -12 000 тис. грн, 5 -15 600 тис. грн.
Таблиця 27.1 - Результати експертних оцінок
Показники
Вага
Оцінка за галузями та підрозділами





1
2
3
4
5

Галузевої привабливості:
· ємність ринку і прогноз його зростання;

· низький рівень сезонних і циклічних коливань;

· слабка інтенсивність конкуренції;

· низька потреба у капіталовкладеннях;

· прибутковість галузі
00,25
0
00,10

00,20
00,20
00,25

5


3


4

1

2

7


9


8

2

5

2


2


7

3

7

8


7


7

6

9

4


3


2

4

5

Позиції в конкуренції:

· частка ринку;

· низький рівень витрат;
· конкурентоспроможність товару;

· технічні можливості;

· знання споживачів і ринку
00,25 0,15
00,30
1
0,10
0,20


2
5

4

4
7

3
4

6

3
3

8
7

9

6
8

5
8

4

3
3

2
5

3

4
3


Завдання. На основі наведених даних побудуйте матрицю Мс Кіnsеу, оберіть варіант першочергового інвестування підрозділів, Відповідь обґрунтуйте, використовуючи результати матриці та інформацію, що наведена в табл. 27.1.


ЗАДАЧА 28

Зробити сегментацію ринку автомобілів м. Києва при таких умовах:
чисельність населення – 5,5 млн. чол.;
частота придбання – 1 автомобілів в 15 років на одну сім’ю;
ціна продажу: БМВ – 130 тис. у.о.;
Ланос – 14 тис. у.о.;
Лада – 8 тис. у.о.;
% співвідношення реалізації продукції: БМВ – 20%;
Ланос – 45%;
Лада – 35%.
Торговий дім «Альфа» має долю ринку 25-45%;
Торговий дім «Бета» (головний конкурент) – 25-35%.


























Задача 29

Виконати сегментацію промислового ринку для шахти "Центроспілька" ДП "Свердловантрацит" при таких умовах (добича вугілля ,т):
ДП "Свердловантрацит" – 6 109 715
шахта "Червоний партизан" – 2 559 215
шахта "Довжанська – Капітальна" – 1 721 515
шахта "Центроспілка" – 484 390
шахта "ім. Я.М.Свердлова" – 700 370
шахта " Харківська" – 644 225
частота придбання – кожну неділю , або 52 рази за рік.;
ціна продажу за 1 т: крупнокусковий – 1200 грн.
горіх -1000 грн.
мілкий, штиб та ін.. - 900 грн.
% співвідношення реалізації продукції:
крупнокусковий – 25%
горіх – 40 %
мілкий, штиб та ін.. – 35%




















Задача 30

Виконати сегментацію ринку хлібних виробів для населення м. Харкова при таких умовах:
чисельність населення – 3.5 млн. чол.( 5 % населення не споживають хліб і хлібні вироби);
частота придбання –кожен день;
норма споживання :
чорний хліб і вироби із нього – 700 г
білий хліб і вироби із нього – 900 г
кондитерські вироби – 400 г

ціна продажу за 1 кг: чорний хліб і вироби із нього – 9 грн
білий хліб і вироби із нього – 14 грн.
кондитерські вироби – 75 грн.
% співвідношення реалізації продукції:
чорний хліб і вироби із нього – 33 %
білий хліб і вироби із нього – 45 %
кондитерські вироби – 22 %

Харьківський хлібозавод № 1 "Коровай" має долю на
ринку 40-50%;
Харьківський хлібозавод № 2 «Бета» (головний конкурент) –
30-40%.















Задача 31

Виконати сегментацію промислового ринку для ВАТ "Алчевського металургійного комбінату" при таких умовах:
- ринок споживання – Україна- 357 800 900 т;
- асортимент продукції: агломерат, чавун, сталь, сортовий прокат, фасонний прокат, тонколистова та товстолистова сталь;
- частота придбання продукції – кожну неділю , або 52 рази за рік.;
- ціна продажу за 1 т:
агломерат - 1200 грн.
чавун - 1350 грн.
сталь, - 1500 грн.
сортовий прокат -2150 грн.
фасоний прокат – 2300 грн.
тонколистова та товстолистова сталь – 2450 грн.

- % співвідношення реалізації продукції:
агломерат – 25 %
чавун – 35 %
сталь - 40 %
в т.ч.
сортовий прокат - 33 %
фасонний прокат - 27 %
тонколистова та товстолистова сталь – 40%
- доля ринку ВАТ "АМК" – 5.5 – 6.5 %
- головний конкурент – ВАТ "Азовсталь" – 12 - 15 %
Сегментація промислового ринку виконується тільки для продукції, яка реалізується на ринку України









Задача 32

ЗАТ "Укрювеліргруп" для підвищення конкурентоспроможності на етапі зрілості (життєвий цикл ювелірної продукції ) при реалізації оригінальних та унікальних видів ювелірної продукції знизив ціну за од. продукції: 8, 7,6,5 тис. грн.. Очікуваний обсяг продажу - 1 500 од. продукції. Змінні витрати на од. продукції складають 2,6 тис. грн. Постійні витрати – 4 500 тис. грн.. Показник цінової еластичності – Ец = 2,66.
Розробити цінову політику ЗАТ "Укрювеліргруп" на етапі зрілості ювелірної продукції при реалізації її на ринку (стратегія високих цін, стратегія середніх цін, стратегія високих цін). Розрахувати чистий прибуток ЗАТ "Укрювеліргруп", якщо податок на прибуток складає 25 %






















Задача 33

Компанія “Альфа" ” володіє господарським портфелем з чотирьох секторів бізнесу, що належать до різних галузей:
підрозділ «М» (машинобудування);
підрозділ «Е» (електротехнічне обладнання);
підрозділ «К» (комплектуючі до комп’ютерів);
підрозділ «З» (послуги зв’язку).
Показники, що характеризують темпи зростання ринків у відповідних галузях і частки підрозділів компанії наведені в табл. 33.1.

Таблиця 33.1 - Темпи зростання ринків галузей
Сектор бізнесу
Обсяг продажу, тис. грн.
Річні темпи зростання ринку, %
Найбільші конкуренти
Обсяг продажу галузі, тис. грн.
Відносна частка на відповідному ринку

Підрозділ «М»
400
4
АТ «Тяжмаш»
800
?

Підрозділ «Е»
50
18
АТ «Прилад»
550
?

Підрозділ «К»
600
6
СП «Інфотек»
400
?

Підрозділ «З»
200
12
АТ «МТФ»
180
?


Треба з допомогою матриці BSG визначити позиції секторів бізнесу компанії “Шлях” і розробити оптимальну стратегію розвитку компанії, враховуючи як перспективи кожного підрозділу, так і необхідність оптимізації господарського портфеля. За допомогю моделі GE/McKinsey визначити максимальний бал для кожного з факторів кожного з підрозділів. Відповідно до позиції компанії у моделі GE/McKinsey визначити рекомендовану стратегію за Нейлором і Деєм.



Задача 34

Розробити, використовуючи матрицю БКГ, стратегії розвитку для ВАТ " АМК".

Таблиця 34.1 – Виробництво продукції, тис. т
Найменування підприємства
2009
2010
2011

Єнакіївський МК
2393
2109
1980

«Азовсталь»
2099
2249
2598

Ім. Ілліча
13432
13435
13497

Алчевський МК
4892
5003
5108

«Миттал Стіл»
10015
11980
12438

Ім. Дзержинського
4943
4807
4689


























Задача 35

Використовуючи матрицю БКГ, розробить стратегію для підприємств вугільної галузі, якщо техніко-економічні показники діяльності підприємств наведені у табл. 35 .1.


Таблиця 35 . 1– Видобуток вугілля, тис. т
Найменування підприємства
2009
2010
2011

ш/у «Луганське»
1354
1549
1785

ш. «Лутугінська»
1820
1740
1654

ш. «Черкаська»
449
490
504

ш. ім. Артема
406
399
350

ш. «Никанор-Нова»
3135
3400
3389

ш. «Фащівська»
859
945
1089























Задача 36

ЗАТ "Укрювеліргруп" для підвищення конкурентоспроможності на етапі спаду ( життєвий цикл ювелірної продукції) реалізовує оригінальні та унікальні види ювелірної продукції по цінам: 5, 4, 3 тис. грн.. Очікуваний обсяг продажу - 1 200 од. продукції. Змінні витрати на од. продукції складають 2.6 тис. грн.. Постійні витрати – 4 500 тис. грн.. Показник цінової еластичності – Ец = 2,9.
Розробити цінову політику ЗАТ "Укрювеліргруп" на етапі спаду ювелірної продукції при реалізації її на ринку (стратегія високих цін, стратегія середніх цін, стратегія високих цін). Розрахувати чистий прибуток ЗАТ "Укрювеліргруп", якщо податок на прибуток складає 25 %
























Задача 37



Підприємство «Альфа» виробляє продукцію А і Б, та реалізує її в країнах Європи та Азії. Додаткові витрати при реалізації продукції в країнах Європи складають 240 млн. грн. Оберіть стратегію підприємства «Альфа».

Таблиця 37.1 – Вихідні показники
Продукція
Європа
Азія
Виручка від реалізації, млн. у.о.
Змінні витрати, млн. у.о.
Постійні витрати, млн. у.о.

А
60
40
480
180
150

Б
30
70
960
660
144

























Задача 38

Дати оцінку макро-, мезосередовища підприємства на підставі даних, наведених в табл. 38.1.

Фактори
Оцінка, бали
Коефіцієнт значення фактору

Макросередовище:



1. Політико правові:



1.1 Націоналізація бізнесу
-8
0,4

1.2 Погіршення політичної обстановки
-5
0,35

1.3 Зміна правил ввозу продукції
-10
0,25

2. Економічні



2.1 Зріст темпів інфляції
-5
0,5

2.2 Ріст безробіття
-9
0,3

2.3 Зміна курсі валют
-4
0,2

Мезосередовище



1. Галузь



1.1 Зниження цін на сировину
10
0,5

1.2 Посилення конкуренції
-5
0,3

1.3 Зміна рівня цін
-8
0,2

2. Товари



2.1 Поява товарів-субститутів
-8
0,6

2.2 Поява принципово нового продукту
-6
0,4

3. Постачальники



3.1 Перебої в поставках продукції
-4
0,2

3.2 Поява нових постачальників
9
0,3

3.3 Невдала поведінка конкурентів
6
0,5






Задача 39
Використовуючи матрицю життєвого циклу розробіть стратегію для автомобільної корпорації, якщо результати оцінки і характеристики діяльності наведені у таблиці.


Таблиця 39.1 - Результати оцінки підрозділів
Критерії
Вагомість
Оцінка підрозділів



A
B
C
D
E

Стадії життєвого циклу

зрілі
сть
зароджу
ння
спад
зрілість
спад

Зрілість Частка ринку України, %

25
15
20
40
30

Відносна частина ринку
0,15
3
4
2
1
4

Собівартість продукції
0,30
2
1
1
2
3

Рівень освоєння технології
0,20
3
3
2
3
3

Особливі характеристики товару
0,15
4
2
4
1
3

Конкурентоспроможність
0,20
3
4
1
4
4



















Задача 40

Керівництво ВАТ "Альфа", вивчаючи середовище свого підприємства, встановили наступні співвідношення вагомості груп показників та їх оцінку, які її характеризують:

Таблиця 40.1 – Вихідні показники
Фінансова сила
бал
Стабільність середовища
 бал

Можливість одержання кредитів
3
Зв`язки з партнерами
2

Платоспроможність організації
9
Сезонний вплив
4

Державна підтримка
3
Стабільність законодавства
7

Наявність фінансових ресурсів
2
Цін постачальників
7

Власні резервні фонди
3
Наявність сировинної бази
1

Відносини з банком
3
Становище з попитом на ринку
6

Структура оборотних активів
7
Зовнішньоекономічні зв`язки
7

Конкурентна перевага
бал 
Виробнича сила
бал 

Імідж підприємства
2
Можливість розширення виробництва
7

Канали розподілу
5
Стабільність виробництва
7

Ціна реалізації
5
стан сировинної бази
1

Якість обслуговування
4
Кваліфікація персоналу
8

Наявність кваліфікованих керівників
6
Можливість модернізації виробництва
1

Мотивація персоналу
4
Виробничий досвід
2

Задоволення потреб
9
Можливість економії ресурсів
9


За допомогою матриці Єфремова визначте стратегічні альтернативи розвитку підприємства.


Задача 41
Фірма «Світоч» спеціалізується на виробництві кондитерських виробів. Вона діє у дев’яти секторах бізнесу, які визначаються (виділяються) за видами продукції та ринками збуту. Характеристика продуктово-ринкових секторів бізнесу фірми «Світоч» наведена в табл. 41. 1. Завдання:
а) самостійно розрахуйте відносну конкурентну позицію фірми «Світоч» по окремих продуктово-ринкових сегментах;
б) здійсніть позиціонування продуктово-ринкових секторів бізнесу кондитерської фірми «Світоч» за допомогою методу (матриці) БКГ;
в) визначте рекомендовані стратегії для окремих секторів бізнесу фірми «Світоч» і заходи (загальну стратегію) щодо оптимізації її господарського портфеля.
Таблиця 41.1 - Характеристика продуктово-ринкових секторів бізнесу кондитерської фірми «Світоч»
Продуктово-ринковий сектор бізнесу
Обсяг продажу, тис. грн.
Річні темпи зростання ринку, %
Найбільші конкуренти
Обсяг продажу в найбільшого конкурента, тис. грн.
Відносна конкурентна позиція на відповідному ринку

Карамель (Україна)
200,0
0,5
«АВК»
150,0


карамель (експорт)
23,7
2
«АВК»
25,0


Печиво (Україна)
45,0
2
«АВК»
200,0


Печиво (експорт)
48,5
5
«АВК»
15,0


Чорний шоколад (Україна)
55,5
13
ЗАТ «Корона»
20,0


Чорний шоколад (експорт)
11,0
14
СП «Рошен»
20,0


Молочний шоколад (Україна)
23,2
15
ЗАТ «Корона»
8,5


Молочний шоколад (експорт)
4,7
18
СП «Рошен»
10,0


Шоколадні цукерки з наповнювачем (Україна)
392,0
8
СП «Рейнфорд-Україна»
490,0



Задача 42
Керівництво ВАТ "Краснодонвугілля", вивчаючи середовище свого підприємства, встановили наступні співвідношення вагомості груп показників та їх оцінку, які її характеризують:
Таблиця 42 .1 – Вихідні показники для SPACE – аналізу ВАТ "Краснодонвугілля"
Показники
Питома
вага
Нижня
границя
Верхня
границя

Фінансова сила




Виробничі витрати
0,27
-2
-

Рентабельність вкладеного капіталу
0,27
6
10

Ліквідність
0,16
-4
-8

Структура заборгованості
0,3
4
7

Конкурентна перевага




Ринок і його обсяги
0,25
-4
-7

Частка підприємства на ринку
0,38
2
4

Асортимент випускається продукції
0,37
-4
-7

Виробнича сила




Характеристика конкурентної ситуації в галузі
0,4
3
7

Стадія життєвого циклу галузі
0,28
-5
-7

Суспільна привабливість сектора
0,32
4
6

Стабільність середовища




Тривалість життєвого циклу галузі
0,28
2
6

Ступінь інновативності сектора
0,38
-4
-5

Маркетингові й рекламні можливості галузі
0,34
1
2


За допомогою SPACE матриці визначте стратегічні альтернативи розвитку ВАТ "Краснодонвугілля"
Задача 43
Використовуючи інформацію про сильні й слабкі сторони, про можливості й загрози приладобудівного підприємства, наведену в таблицях 43.1 й 43.2, побудуйте матрицю SWOT із зазначенням полів (запропонуйте стратегії для кожного поля), матриці можливостей і загроз і складіть профіль зовнішнього й внутрішнього середовища.
Таблиця 43.1 - Сильні та слабкі сторони діяльності підприємства
Аспект середовища
Сильні сторони
Слабкі сторони

1
2
3

1. Виробництво
1. Наявність власних розробок продукції, новаторство
2. Ефективна система контролю якості
3. Низькі витрати на одиницю продукції
1. Велика енергомісткість
2. Швидкостаріючі виробничі потужності
3. Неповне використання потужностей

2. Фінансовий стан
1. Відсутність довгострокових боргів
2. Платоспроможність
3. Незалежність від зовнішніх джерел фінансування
1. Мала ефективність активів
2. Наявність на балансі підпри-ємства неприбуткових підпри-ємств соціальної сфери
3. Обмежені інвестиційні можливості

3. Ефектив-ність збуту та просування продукції
1. Стабільні канали поширення та просування товарів
2. Цінові переваги на зовнішньому ринку та монополія (на окремі товари) на внутрішньому ринку




1. Не вистачає коштів для вивчення та дослідження ринку

Продовження табл. 43.1

1
2
3

4. Конку-рентоспро-можність продукції
1. На внутрішньому і зовнішньому ринках певні види продукції досить конкурентоспроможні
1. Порівняно із зарубіжними аналогами окремі види продукції є неконкурентоспроможними

5. Конку-рентний потенціал
1. Використання прогресивних технологій для продуктів-монополістів
2. Наявність творчої активності персоналу, раціональних пропозицій
1. Невисока фондовіддача
2. Енергомістке виробництво
3. Низька ефективність використання інформаційних ресурсів.

6. Екологіч-ність виробництва
1. Зменшення обсягів викидів у повітря
1. Збільшення обсягу стічних вод

7. Соціальна ефективність
1. Компетентність персоналу
2. Певне поліпшення умов праці
3. Власна база професійної підготовки
4. Наявність оздоровчої бази, бібліотеки, спортзалу, дитячого садка
1. Висока плинність кадрів серед найбільш кваліфікованої та працездатної частини персоналу

8. Імідж підприємства
1. Компетентність керівника підприємства
2. Висока кваліфікація службовців
3. Наявність спеціального висококласного обладнання в окремих цехах
1. Недосконале обладнання для офісів
2. Недостатня комп’ютерізація підприємства





Таблиця 43.2 - Загрози та можливості, сильні та слабкі сторони діяльності підприємства
Можливості
Сильні сторони

1. Курс політики уряду на розвиток ринкових відносин
2. Невисока конкуренція за певними видами продукції
1. Можливість повного використання потужностей
2. Можливість випускати продукцію на рівні світових стандартів
3. Цінові переваги
4. Наявність потенціалу для НДДКР

Загрози
Слабкі сторони

1. Високі податки
2. Нестабільність в економіці
1. Підприємство не має достатніх інвестиційних можливостей
2. Енергомісткість виробництва
3. Відсутність чітких цілей та стратегії розвитку
4. Низький рівень маркетингових досліджень
5. Плинність персоналу













Задача 44

Підприємство (В) розглядає два варіанти об'єднання: горизонтальна інтеграція (з виробниками аналогічної продукції - підприємствами А і Е) або вертикальна інтеграція (з підприємствами - учасниками технологічного ланцюжка А і С). Заплановані показники виробничої діяльності підприємств - можливих учасників об'єднання наведені в табл. 44.1.

Таблиця 44.1 – Вихідні дані

Показники
Значення по підприємствах


А
В
С
Д
Е

Обсяг продажу, тис. грн
400
800
250
300
1000

Витрати на виробництво, тис. грн
100
400
50
100
800


Завдання. Оберіть варіант інтеграції підприємства, розглянувши всі можливі варіанти. Як критерій оцінки рекомендується використовувати розрахований прибуток і рентабельність.



и?

Задача 45
Підприємство, що спеціалізується на виробництві офісних меблів, планує вихід на нові ринки як із старою, так і з новою продукцією (малогабаритні меблі). Крім того, планується освоювати випуск дерев'яних дверей. Вихідні дані наведено в
табл. 39.1.

Таблиця 39.1 - Вихідні дані
Ринок


Продукція, що випускається
Продукція, що освоюється
Продукція, що проектується


МР*

R0І
ІУ
МР
ОП
RОІ
ІУ
МР
ОП
RОІ
ІУ

Наявний
2500
900
0,07

2000
750
0,06

2500
600
0,08


Новий, але пов'язаний з наявним
1900
700
0,08

2500
600
0,07

3500
500
0,09


Зовсім новий
3000
600
0,09

3800
1000
0,08

2700
800
0,12


Примітка: МР - ємність ринку, ум. од.; ОП запланований обсяг продажу, ум. од.; RОІ - рентабельність інвестицій; ІУ імовірність утримання частки ринку.

Завдання. На основі даних табл. 39.1 оберіть для фірми нові ринки (2-3), пояснить свій вибір. Чи слід фірмі вийти зі старого ринку? Відповідь обґрунтуйте.



Задача 46
АТЗТ «Завод «Червоний Жовтень» був заснований у 1870 р. В 1975 р. на базі заводу як головного підприємства було створено виробниче об'єднання, що включало низку підприємств різних регіонів СРСР. В об'єднанні випускалося комплексне технологічне устаткування з виробництва керамічної і силікатної цегли потужністю 15-75 млн шт. на рік, з обробки каменю.
У 1991 р. на базі заводу було створено корпорацію «Укрстром-маш», до якої увійшло декілька основних підприємств будівельної індустрії України. Завод переходить на оренду з викупом, а потім стає акціонерним товариством закритого типу.
На цей час завод є одним з провідних підприємств з випуску високоефективного устаткування для виробництва керамічної, силікатної і вогнетривкої цегли й черепиці.
Основними видами статутної діяльності є:,конструювання і виготовлення технологічних ліній для виробництва будівельних матеріалів, у тому числі цегли й черепиці; виготовлення чавунного, бронзового та алюмінієвого литва; конструювання; виробництво і поставка технологічного обладнання (у тому числі нестандартного); комплектація і реалізація технологічних ліній з кінцевим циклом виробництва; сервісне обслуговування технологічного обладнання та ін.
Обладнання заводу успішно працює в Ірані, В'єтнамі, Індії, Румунії, Болгарії, Югославії, Монголії, Кубі, Росії, Білорусі, Казахстані, Молдові, Туркменії, Узбекистані, Литві, Латвії та інших країнах. Завод має чавуноливарне, кольорово-ливарне, ковальське, зварювальне і механообробне виробництво. Завод має у своєму розпорядженні унікальне високоефективне розточувальне, зубообррбне та шліфувальне обладнання.
Марку заводу «Червоний Жовтень», єдиного в СНД підприємства, що займається випуском вакуумних пресів, знають також в далекому зарубіжжі: Болгарії, Польщі, Угорщині, на Кубі. І в даний час на підприємстві налагоджені канали збуту продукції, що випускається, на експорт.
Завод займає найбільшу частку ринку. Серед основних конкурентів АТЗТ «Завод «Червоний Жовтень» можна назвати завод «Строммашина» (м. Гомель), ВАТ «Карпатпресмаш», ВАТ «Стром-машина» (м. Хмельницький), завод «Строммашина» (м. Одеса). Проте рівень якості продукції, що випускається ними, і сервісних послуг, що надаються, в порівнянні з рівнем аналогічних характеристик даного підприємства або нижче, або знаходиться на тому ж рівні Однак конкуренти активізують свої дії в галузі надання сервісних послуг.
Продукція АТЗТ «Завод «Червоний жовтень» має найкращі показники у порівнянні з конкурентами за якістю і сервісним обслуговуванням. Виняток - рівень цін на продукцію, що випускається. При цьому якість продукції заводу в порівнянні з аналогічним імпортним обладнанням істотно нижче.
Як більш дрібних конкурентів можна розглядати невеликі фірми, що займаються скупкою зношеного обладнання, його косметичним ремонтом з метою подальшого продажу. Проте їх вплив на стан кон'юнктури ринку даного виду продукції незначний, тому недоцільне їх включення в список основних конкурентів.
Високі витрати обумовлені надзвичайно високою часткою матеріальних витрат у собівартості продукції - понад 50%. На заводі планують зменшити цю цифру до 43% шляхом скорочення споживання електроенергії за рахунок упровадження енергозберігаючого устаткування. Перші кроки в цьому напрямі вже зроблені. У 2001 р. підприємство закупило в Японії дві одиниці сучасного устаткування для обробки деталей вагою до 2 т із значно більш низьким споживанням електроенергії.
Підприємство має сприятливе територіальне розташування (близько розташовані залізничні колії). Гнучке виробництво, яким володіє завод, дозволяє виготовляти продукцію «під замовлення», що дає йому можливість якнайповніше задовольняти потреби замовника і співпрацювати з ним протягом тривалого часу.
На підприємстві зібраний унікальний, могутній комплекс виробничого обладнання, що дозволяє виготовляти комплектуючі різної складності. Виробництво деяких видів обладнання вимагає виготовлення корпусів вагою до 2 т і за значними габаритними розмірами. Закупівля таких комплектуючих в інших виробників, а також їх подальше транспортування вимагають значних фінансових витрат і супроводжуються певними труднощами транспортування. До того ж не так багато підприємств володіють ливарним виробництвом такої потужності. В даний час підприємство виконує велике число замовлень для сторонніх споживачів з виготовлення литва. Тому наявність ливарного виробництва створює для підприємства явну перевагу в порівнянні з конкурентами.
Проте одним з основних недоліків є застарілий парк обладнання* Так, понад 50% основних фондів морально і фізично зношені, володіють нульовою залишковою вартістю, що позначається на якості продукції, яка виробляється, збільшує час її виробництва, а також додаткові витрати на оплату праці персоналу, чого можна уникнути, впровадивши прогресивне обладнання з числовим програмним управлінням, що, у свою чергу, знизить трудомісткість виробництва.
До значних недоліків в основній діяльності слід також віднести проблему недостатньо повного і кваліфікованого технічного контролю якості в ході виробничого процесу (часто обумовленого частково стислими термінами виконання замовлення, а частково - некомпетентністю обслуговуючого персоналу). Це призводить до зниження якості як обладнання, що випускається, так і продукції, що на ньому виробляється, до зростання числа рекламацій, додаткових витрат на заміну продукції по рекламаціях, падіння іміджу підприємства на ринку і, як результат, - збитків. Крім того, на підприємстві низька якість ремонтних робіт, що здійснюються, яка обумовлена часто відсутністю необхідної кваліфікації обслуговуючого персоналу (особливо при виконанні ремонтних робіт обладнання з ЧПУ).
Одна з проблем підприємства - несвоєчасність поставок, а часто і недостатній їх обсяг. Це спричиняє збої і затримки у виробничому процесі і, як наслідок, невчасне виконання замовлення, порушення контракту та ін., що, природно, веде до зниження розміру прибутку підприємства, а у випадку даного підприємства - до зростання збитків. На заводі відсутній якісний обліку роботі складського господарства, а також відсутній взаємозв'язок між складом і бухгалтерією, що веде до невідповідності фактичної величини запасів з тим, що зазначено в бухгалтерській звітності.
На підприємстві відчувається брак талановитих управлінців, що позначається на якості менеджменту. Відсутня система мотивації працівників.
Продукція підприємства відповідає міжнародним стандартам, її міжнародна сертифікація є перевагою перш за все порівняно з вітчизняними конкурентами, оскільки виробництво продукції на експорт вимагає обов'язкової її міжнародної стандартизації і сертифікації, що на зарубіжних ринках вже не буде конкурентною перевагою. Проте в межах вітчизняного ринку це явний плюс.

Завдання. Проаналізуйте перспективи роботи АТЗТ «Червоний Жовтень». Які сильні та слабкі сторони підприємства? Сприятливе чи загрозливе зовнішнє середовище? Використовуючи SWОТ-аналіз, запропонуйте загальну стратегію підприємства шляхом заповнення полів СиМ, СлМ, СиЗ, СлЗ. Яку конкурентну стратегію треба обрати підприємству? Відповідь обґрунтуйте.


Задача 47
Київський завод „Оболонь” створено в 1980 р. У 1992 р. його приватизовано й перетворено на акціонерне товариство (АТ) закритого типу. Основна частина прибутку (60-70%) спрямовувалась на розвиток виробництва. Було оновлене діюче обладнання, закуплено лінію розливання пива у пляшки та кеги. Останніми роками ринкова частка цього підприємства досягає 20%.
Особливу увагу на підприємстві приділяють розширенню асортименту. Окрім пива (питома вага якого становить 55% сукупного обсягу товарної продукції) завод випускає лікувальні мінеральні води (3%), напої за ліцензією компанії „Пепсіко” і безалкогольні напої (26%), слабоалкогольні напої (14%) та інші продукти (2%).
Структура собівартості оболонського пива така: витрати на сировину – 53%; на електроенергію – 10%; зарплата – 11%; амортизація – 1,1%.
До 15-20% пива АТ „Оболонь” експортує в Росію; невеликі поставки здійснює в Грузію, Азербайджан, Білорусь, Польщу, Італію, Велику Бретань, США і Канаду.
Оцініть привабливість виробництва пива й конкурентну позицію АТ „Оболонь” за основними видами продукції (застосуйте модель М. Портера і табл. 19.1, 19.2 ).
Побудуйте матрицю БКГ.
Обґрунтуйте доцільність та перспективність випуску кегового пива.

Таблиця 47. 1 - Оцінювання привабливості галузі
Параметр галузі
Відносна вага
Оцінка привабливості (1-5 балів)
Результат

1. Зростання




2. Технологічна стабільність




3. Прибутковість




4. Розмір


13 EMBED Equation.3 1415



Таблиця 47. 2 - Оцінювання конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу у галузі
Ключові фактори успіху
Відносна вага
Оцінка привабливості (1-5 балів)
Результат

1. Ноу-хау




2. Витрати виробництва




3. Якість продукції




4. Частка ринку


13 EMBED Equation.3 1415








Задача 48
ВАТ „Капро” – відомий виробник особливого електроприводу, який використовується у машино- та приладобудуванні (сільськогосподарські машини, верстати, обладнання для холодильних установок, трансформатори, промислові контролери, двигуни та генератори, компресори тощо).
В умовах директивно-планової економіки продукція „Капро” за державними цінами завжди знаходила споживача, який вчасно розраховувався за неї. З переходом на ринкові відносини становище підприємства ускладнилося, незважаючи на те, що випускалась конкурентоспроможна продукція для різних ринкових сегментів. Якість продукції висока, споживачі не мають претензій. Підприємство укомплектоване сучасним високопродуктивним устаткуванням, хоч і не особливо швидкісним, але високого рівня гнучкості, що сприяє швидкому переналагодженню.
На ринку технічного проводу працює 30 підприємств-конкурентів із сукупним річним обсягом 600 млн. грн. Десять років тому їх було 43. Галузь характеризується широким асортиментом продукції з невеликим, але чіткім поділом проводу на три класи за діаметром (табл. 48.1).

Таблиця 48.1 - Характеристика продукції галузі
Діаметр проводу
Обсяг продажу, млн. грн.
Структура продажу, %
Продаж, тис. т.
Структура продажу в натуральному виразі, %
Середньорічний приріст, %
Середня ціна 1 т, тис. грн.

Великий
340
56,7
340
72,3
1
1,0

Середній
170
28,3
110
23,4
5
1,55

Малий
90
15,0
20
4,3
13
4,5

Разом
600
100
470
100
3,8
-


На перші чотири підприємства галузі припадає 70% загального обсягу продажу. Найбільшим серед них вважають „Азов”, яке реалізує три класи проводу. Річний обсяг продажу проводу великого діаметра – 7,2, середнього – 3,8, малого – 2,4 млн. грн.
Продукція галузі переважно реалізується виробникам виробничого обладнання. Вона продається безпосередньо споживачам через збутову мережу й дистриб’юторів.
Річний обсяг продажу ВАТ „Капро” – 17,5 млн. грн. Характеристика основних видів продукції товариства подана в табл. 48.2.
Таблиця 48.2 - Характеристика продукції ВАТ „Капро”
Діаметр проводу
Обсяг продажу, млн. грн.
Структура продажу, %
Продаж, тис. т.
Структура продажу в натуральному виразі, %
Середньорічний приріст, %
Середня ціна 1 т, тис. грн.

Великий
4,375
25
4,935
40,3
1
0,887

Середній
10,325
59
6,685
54,6
1
1,55

Малий
2,8
16
0,63
5,1
16
4,44

Разом
17,5
100
12,25
100
1,7
-


На провід великого діаметру припадає 25, середнього – 59 і малого – тільки 16% надходжень. Водночас дохід від продажу вагової одиниці тонкого проводу в чотири - п’ять разів вищий, порівняно з іншими видами. Завантаження обладнання, на якому виготовляють провід великого діаметру – 100, середнього – 90, малого – 80%. Темпи зростання товариства нижчі ніж галузі загалом.
Особливу увагу керівництво „Капро” звертає на фінансовий стан. Вартість майна становить 23,25 млн. грн., зокрема основний капітал – 17,5 млн. грн. Як свідчить аналіз, 75% рахунків товариства ще не оплачені. Рентабельність власного капіталу становить 7,7%, а заборгованість перевищує власний капітал в 1,5 рази. Витрати на виробництво продукції становлять 15,4 млн. грн., з них змінні витрати – 12 млн. грн.
„Капро” має добре налагоджену систему збуту. Дистриб’ютори продають 60% тонкого проводу. Постійні клієнти купують 80% усієї продукції. На думку голови правління, „Капро” має все необхідне для забезпечення приросту річного обсягу продажу приблизно на 8,5-9% і отримання більшого прибутку.
Необхідно:
- проаналізувати портфель продукції фірми „Капро” методом БКГ;
- проаналізувати портфель продукції фірми „Капро” методом „Мак-Кінсі”;
- порівняти результати портфельного аналізу за двома методами, вказати причини відхилень;
- запропонувати стратегію розвитку фірми „Капро” на коротку перспективу.


















Задача 49

Підприємство „Львівприлад” до початку 90-х років належало до найпотужніших виробників електровимірювальних приладів. На підприємстві працювали понад 5 тис. чоловік. Вони виробляли близько 660 тис. одиниць 20 видів продукції, які користувалися сталим попитом у споживачів. Однак з 1992 р. підприємство охопила криза: обсяги скоротилися майже в 60 разів і, відповідно, зменшилась чисельність працівників. На думку керівництва підприємства, основними причинами такого стану стали:
а) певні бар’єри для освоєння підприємством ринків колишніх республік СРСР і країн соціалістичного табору, які об’єктивно виникли в результаті краху й розпаду комуністичного блоку як єдиної політико-економічної системи та створення на цих теренах незалежних держав, між якими (а саме між їх господарюючими суб’єктами) на певний період часу відбувся розрив економічних зв’язків;
б) невідповідність виробів міжнародним стандартам;
в) поява небезпечних і агресивних конкурентів південно-азійського регіону, вироби яких значно дешевші та якісніші.
У 1996 р. завод було перетворено у відкрите акціонерне товариство (ВАТ), акції якого належали: державі (80,3%); 16 юридичним (5,2%); 1520 фізичним особам, зокрема працівникам підприємства (14,5%). Державні корпоративні права на управління акціями ВАТ „Львівприлад” терміном на 5 років було передано обласній адміністрації. Проте реорганізація не дала бажаних результатів. На сьогодні у традиційному виробництві зайнято лише 420 осіб, ще 1,6 тис. осіб перебуває у відпусках за власний рахунок. Кредиторська заборгованість становить 5 млн. грн., на рахунки „Львівприладу” накладено арешт. Основні фонди старіють, рівень їх спрацювання досягнув критичної межі. За оцінками фахівців, унаслідок продажу цих фондів можна отримати лише 3,6 млн. грн.
Кілька разів ВАТ „Львівприлад” здійснював спроби знайти інвестора, але безрезультатно. За підрахунками, на модернізацію усього виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує альтернативний варіант менших інвестицій – 120 тис. доларів для переобладнання однієї виробничої лінії. Проте переговори закінчувалися одразу після ознайомлення з підприємством. Іноземців відлякував також несприятливий інвестиційний клімат в Україні.
Запропонуйте три (мінімально) можливі стратегічні альтернативи розвитку ВАТ „Львівприлад” за існуючих умов.
Вкажіть переваги й недоліки кожної з альтернативи, що пропонуються.







Задача 50
Підприємство холдингового типу „Нафтохімічний концерн” – визначний в Україні лідер з виробництва нафтохімічної і сільськогосподарської продукції, полімерів, хлорвуглеводних, кольорових металів, товарів споживання. Загалом воно виробляє понад 100 видів продукції. Значна частина продукції (понад 80%) призначена для подальшої переробки, тобто основними споживачами є підприємства обробної промисловості. Ця обставина мала різні наслідки для успіху бізнесу даного підприємства залежно від діючої системи господарювання. За часів централізованого розподілу продукції за цінами, які забезпечували відповідну рентабельність, вона надходила заздалегідь визначеним підприємствам. При переході до ринкової економіки з’ясувалося, що „НХК” має неефективну систему управління, не визначено його пріоритетні напрями розвитку в нових умовах господарювання.
Гігантські розміри підприємства (холдинг об’єднує 8 гірничодобувних, металургійних, хімічних і нафтохімічних заводів) тільки ускладнили ці проблеми. Прибутки, які отримували окремі підрозділи підприємства, вкладалися в нерентабельні виробництва. Врешті-решт досить швидко „НХК” залишився без оборотних коштів, у повній залежності від гуртових покупців.
Після деяких сумнівів вище керівництво „НХК” ухвалило рішення про приєднання двох нафтогазовидобувних підприємств, щоб створити замкнений цикл на деяких виробництвах. Однак невеликий виграш від отримання дешевих нафтопродуктів міг призвести до банкрутства й приєднані підприємства. Під державні гарантії було взято кредит для будівництва заводу з виробництва поліетилену. Але це також не дало бажаних результатів. Річний обсяг реалізації зменшився на 19%, балансові збитки порівняно з попереднім роком збільшились у чотири рази, швидко зростала кредиторська заборгованість (35% за рік).
Наприкінці 2005 року за рішенням уряду контрольний пакет акцій „НХК” було передано в управління СП „ТНК”, яке працює на українському ринку переробки нафти, реалізації нафтопродуктів і продукції хімічної промисловості. Проведений аналіз засвідчив, що постійне зростання кредиторської заборгованості було зумовлене нестачею оборотних коштів, збитковою діяльністю і некваліфікованими діями керівництва. Було здійснено спробу вдосконалити систему управління, замінено частину керівників вищого рівня. Завдяки цьому відбулися деякі зрушення (частково ліквідовано заборгованість за енергоресурси). Три з восьми заводів нафтохімічного концерну збільшили випуск продукції порівняно з минулим роком, тоді як на решті підприємств спад виробництва становив 15-28%. Стало зрозумілим, що передача „НХК” в управління уповноваженій особі швидкого результату не принесе.
Погашення заборгованості перед усіма кредиторами, на думку деяких експертів, можливе лише у разі банкрутства підприємства. Та керівництво ще сподівається залучити нових інвесторів (зацікавленість у співпраці вже виявили деякі іноземні компанії). Однак радикальним антикризовим заходом вважають реструктуризацію концерну, зокрема створення на його базі 14 самостійних підприємств зі статусом юридичної особи.
Таким чином, нафтохімічний холдінг, вартість якого ще п’ять років тому інвестори оцінювали в один мільярд доларів, сьогодні шукає шляхи до виживання.
Проаналізуйте ситуацію і визначте:
- стратегії, які використовувало підприємство „НХК” на різних етапах свого існування;
- стратегічні помилки, які були допущені керівництвом холдингу у визначенні стратегії;
- стратегії, які можна порекомендувати підприємству для виходу з проблемних ситуацій.


Задача 51
Аудиторська фірма ТзОВ „СуперАудит” була створена і зареєстрована в грудні 1993 р. у Прикарпатському регіоні України. Протягом 1994 – першої половини 1995 рр. фірма переважно займалася наданням консультаційних послуг в галузі оподаткування невеликим підприємствам. У другій половині 1995 р. основним видом діяльності став обов’язковий аудит фінансової звітності. Коло клієнтів фірми значно розширилося; вона почала обслуговувати великі й середні акціонерні компанії, які займалися різними видами діяльності. Штат співробітників фірми „СуперАудит” збільшився з 6 чоловіків, що працювали на момент створення фірми, до 36 чоловік у грудні 1995 року. Було створено три відділи: загального аудиту, консалтингу і обслуговування корпоративних клієнтів.
Протягом 1996 р. склад клієнтів і доходи фірми були стабільними. Але на початку 1997 р. аудиторська фірма була вимушена скоротити штат співробітників до 22 чоловік, особливо за рахунок відділу загального аудиту, оскільки у зв’язку з відміною обов’язкового щорічного аудиту для господарських товариств доходи фірми значно зменшилися. Труднощі виникли і в роботі відділу обслуговування корпоративних клієнтів: багато компаній відтерміновували проплати за надані бухгалтерські й аудиторські послуги.
У середині 1997 р. керівництво фірми вирішило провести реорганізацію свого бізнесу й об’єднатися з декількома невеликими аудиторськими фірмами, які працювали в інших містах Прикарпатського регіону. Ці фірми ввійшли до складу ТзОВ „СуперАудит” на правах філій. Пріоритетним напрямом діяльності фірми „СуперАудит” став консалтинг, для посилення позицій у цьому секторі бізнесу і масового залучення клієнтів фахівці фірми почали регулярно проводити семінари для бухгалтерів і видавати професійний щомісячний журнал „Супер Бухгалтер”. На реалізацію цих бізнес-проектів було взято кредит у банку „Великий кредит”.
Через декілька місяців ЗАТ „СуперАудит” завершило звітний 1997 р. з великими збитками. Ситуація практично не поліпшилася і протягом 1998 р. Доходи від великих корпоративних клієнтів скорочувалися. Старі клієнти поступово переходили на обслуговування до інших фірм, незадоволені тим, що провідні фахівці „СуперАудит” постійно працювали на семінарах і готували матеріали для журналу, а підготовку звітності аудиторської перевірки проводили молоді недосвідчені аудитори. Семінари себе не виправдовували, оскільки більшість бухгалтерів відвідували семінари інших аудиторських фірм, які розпочали їх проведення ще в 1993 р. Видання журналу „Супер Бухгалтер” також виявилося нерентабельним через те, що фірма була практично невідомою в інших регіонах України, не проводила належну рекламну компанію і не мала відповідних каналів збуту.
Зрештою, на початку 1999 р. керівництво аудиторської фірми прийняло рішення про припинення діяльності й ліквідацію.
Проаналізуйте ситуацію і визначте:
- стратегії, які використовувала фірма „СуперАудит” на різних етапах свого існування;
- стратегічні помилки, які були допущені керівництвом фірми у визначенні стратегії;
- стратегії, які можна порекомендувати фірмі „СуперАудит” для виходу з проблемних ситуацій, що склалися.



  Root EntryEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation NativeEquation Native

Приложенные файлы

  • doc 23797008
    Размер файла: 729 kB Загрузок: 2

Добавить комментарий