Voprosy_5-10 (2)

Вопрос 5 Организация (предприятие) как субъект хо зяйствования. 1.При анализе национальной экономики выделяют такие понятия, как сферы, отрас ли, комплексы и секторы экономики. По у частию в создании совокупного общественного продукта и национального дохода общественное производство подразделяется на две крупные сферы: - сфера материального производства, - нематериальная сфера. В свою очередь каждая из сфер делится на отрасли. Отрасль – совокупност ь предприятий и организаций, характеризующаяся общностью выпускаемой продукции, технологий производства основных фондов, профессиональной подготовкой работающих и удовлетворяемых потребностей. По признаку ра зделения труда можно выделить межотраслевые, одноотраслевые, территор иально-производственные и научно-технические комплексы. Составные элементы хозяйственного комплекса могут быть сгруппированы в секторы экономики. Сектор экономики – совокупность институциональн ых единиц, имеющих сходные экономические цели, функции и поведение. 2.Предприятие – самостоятельная хозяйственная единица, организованна я для выпуска продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовл етворения общественных потребностей и получения прибыли. Каждое предприятие является юридическим лицом и работает на основе учр едительного договора. Все предприятия подразделяются на: 1.коммерческие, основная цель которых – получение прибыли, 2.некоммерческие, основная цель – удовлетворение общественных потребн остей и частичное получение прибыли. Рес урсы предприятия (все, что необходимо для производства продукции): - материальные – основной и оборотный капитал, земельные ресурсы, энерг етические ресурсы, - нематериальные – ресурсы, не имеющие материально-вещественной формы, но участвующие в производстве продукции и способствующие получению пр ибыли. Это авторские права, патенты, торговые марки, программное обеспеч ение, - трудовые ресурсы: а) труд - целесообразная деятельность человека по производству, управлен ию и реализации продукции, связанная с затратами биологической энергии, б) предпринимательские способности – особый вид деятельности, связанн ый с реализацией коммерческих идей, направленных на достижение успеха в условиях рынка. - финансовые ресурсы – совокупность денежных средств, находящихся в рас поряжении предприятия: 1. собственные – уставный капитал, прибыль, амортизационный фонд, 2. привлеченные – эмиссия ценных бумаг, 3. заемные – кредиты, 4. средства, полученные в порядке перераспределения – страховые возмеще ния, дивиденды по ценным бумагам. Клас сификация организаций и их отличительные особенности Любую организацию отличают некоторые об щие важнейшие системные свойства. Во-пер- вых, наличие цели. Достижение це ли предполагает преобразование ресурсов для получения результата, что и определяет характер и задачи деятельности организации. В период созда ния организации ее цели, определяемые основателями, достаточно просты, н о по мере ее развития цели усложняются и в большинстве случаев трансформ ируются под воздействием множества факторов, таких, как увеличение масш табов организации, изменение внешней среды, развитие техники и технолог ии, смена основателей организации. Участники экономических отношений, в оздействующие на процесс формирования целей организации. Во-вторых, характерным для организации свойством является иерархическ ая структура, которая, с одной стороны, должна быть достаточно стабильно й, а с другой — допускать смену элементов, составляющих систему внутрен них переменных организации, между которыми существуют устойчивые связ и и взаимоотношения на основе законов, норм и правил, устанавливающих и о пределяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура, организационная культура), что представлено на рис. 2.2. Люди — это весь пер сонал организации. Руководители различных уровней ставят перед персон алом организации соответствующие цели. Для их достижения должны быть ре шены задачи, т.е. выполнена работа или ее часть, а именно работа с людьми, ма териальными объектами или информацией, которая может быть выполнена с и спользованием определенной технологии. Технологии — это любое средст во, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в элементы более высокого уровня. Технологии охватывают механизмы, навык и и знания. Организационные структуры, являющиеся сравнительно стабиль ными образованиями, определяют соотношения (взаимоподчиненность) межд у функциями, вып олняемыми сотрудниками орган изаций , и могут принима ть различные формы . В-третьих, общим системным свойством явля ется обмен потоками информации, вещества и энергии между элементами орг анизации, между организацией и окружающей средой. В-четвертых, важным свойством является способность к развитию, росту, ус ложнению, делению или слиянию с другой организацией, что тесно связано с принципом адаптации к изменяющимся внешним условиям путем изменения с труктуры, обмена потоками и развития. В-пятых, организация стремится к самосохранению на основе деятельности и выполнения внешней полезной функции. Как видно, всем организациям присущи общие черты: наличие хотя бы одного сотрудника и хотя бы одной общей цели, направленной на удовлетворение по требностей отдельных лиц (общества), производство продуктов, работ, услу г и получение прибыли (другого эффекта) на основе преобразования ресурсо в организации. В соответствии с этим организации можно классифицироват ь по ряду признаков Признак Тип организации Комментарий По отношению к действующему праву Юридическое лицо Организация, которая имеет печать, расчетный счет в банке, собственное о бособленное имущество, самостоятельный баланс, имущественные и неимущ ественные права, отвечает по своим обязательствам своим имуществом, вып олняет возложенные обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде, з арегистрирована в государственных органах в ласти По отношению к уровню формализации Формальные и неформальные Формальные организации имеют четко установленные цели, структуру, связ и и правила поведения, определяемые организационно-распорядительной д окументацией (ОРД) и подлежащие регистрации в государственных органах. В соответствии со статьей 48 (п. 1) Гражданского кодекса РФ такие организации являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйственном вла дении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечают им по своим обязательствам. Неформальные организации — это объединения людей, которые функционир уют без формальных договоренностей о правах и обязанностях. Неформальн ые организации существуют во всех формальных организациях Признак Тип организации Комментарий По отношению к форме собственности Г осударственные, муниципальные, частные и иные Юридические лица различают по правам владения, использования, распоряж ения имуществом, а т акже по бремени его содерж ания По отношению к прибыли Коммерческие и некоммерческие Основная цель коммерческих организаций — извлечение прибыли из своей деятельности. Некоммерческие организации не стремятся извлекать или р аспределять полученную прибыль между членами организации, но могут осу ществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижен ию целей (например, прием части студентов на коммерческой основе в государственном вузе) По отношению к организационноправовой форме Акционерные и неакционерные Для коммерческих организаций это хозяйственные товарищества, хозяйств енные и производственные кооперативы, акционерные общества, государст венные унитарные и иные предприятия. Для некоммерческих — организации и учреждения, потребительские коопе ративы, общественные и религиозные объединения, различные фонды (ст. 50 ГК РФ) По отношению к участию в различных секторах производства Сырьевые, обрабатывающие, инфраструктурные, информационные и др. К первому сектору относят организации, занимающиеся добычей сырья, в том числе организации сельского, лесного и рыбного хозяйства. Ко второму — организации обрабатывающей промышленности. К третьему — организации, оказывающие услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности перв ых двух секторов (организации связи, энергетики, банки, страховые компан ии, образовательные учреждения и др.). К четвертому — организации, занима ющиеся такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационные технологии. Нормальное функциониров ание этой сферы невозможно без услуг и средств телекоммуникаций. Таким о бразом получается, что организации связи единственный вид организаций, который относится сразу к двум с екторам: треть ему и четвертому По размеру Крупные, средние и мелкие (малые) В качестве классификационных признаков используются число сотруднико в (рабочих), объем продаж (оборот), балансовая стоимость активов и пр. Вопрос 6 Производственная структура организ аций. ст руктура производства представляет собой соотно шение между различными ступенями и звеньями производства, по форма м их связи, в их общем объеме. Различают две взаимодополняющие друг друга подструктуры: организацион ную и производственную, характеризующие с разных позиций основной объе кт организаций производства. Каждая подструктура в организации произв одства выступает как самостоятельный элемент п о отношению к другой структуре. Производственная структура представляет собой состав и мощность произ водственных предприятий, входящих в единое производственное отделение , их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (ур овне) организации производства. Организационная структура предназначена для определения состава и соо тношения различных уровней в организации производства, а также формы этой организации. При выборе формы организации производства следует учитывать особеннос ти деятельности предприятия в условиях рынка и ориентироваться на стаб илиз ацию занятости работников. На уровне предприятия производственная структура – это совокупность подразделений, входящих в данное производственное звено, обеспечивающ их преобразование исходного материала в готовый продукт, отвечающий вс ем основным требовани ям, предъявляемым его ка честву. Применительно к объединению, под производственной структурой следует понимать состав входящих в него предприятий, заводов, производ ственных единиц и организаций. Применительно к предприятию производственная структура – это состав его цехов и служб, обслуживающих хозя йств, к це ху – состав участков Основным структурным подразделением предприятия и производ ственной единицы является цех. Цех – это организационно-обособленное подразделение предприятия, сос тоящее из ряда производственных участников и обслуживающих звеньев. Це х выполняет определенные ограниченные производственные функции, обусл овленные характером кооперации труда внутри предприятия. В цехах предп риятия изготавливается продукция или выполняется определенная стадия производства, в результате которой создаются полуфабрикаты, испо льзуемые на данном предприятии. В зависимости от перерабатываемого сырья, характер производственных п роцессов различают основные, вс помогательны е и побочные цехи. К цехам основного производства относятся цехи, в которых выполняются ос новные процессы производства, или их часть, то есть, они непосредственно связаны с изготовлением основной продукции предприятия и предназначен ы для выработки продукции, определяющей назначение предприятия. Это заг отовительные (литейные, кузнечно-прессовые и др.); обрабатывающие (механи ческой обработки деталей, холодной штамповки, термические и др.); сборочн ые (узловой сборки, генеральной сборки, монтажные, регулир овочно-настроечные и др.) цехи. Вспомогательные цеха – это цеха, которые способствуют выпуску основно й продукции, создавая условия для нормальной работы основных цехов: осна щают их инструментом и приспособлениями, обеспечивают запасными частя ми для ремонта оборудования и проводят плановые ремонты, обеспечивают э нергетическими ресурсами. Важнейшими из этих цехов являются инструмен тальные, ремонтно-механические, ремонтно-энергетические, ремонтно-стро итель ные, модельные, штамповые и др. Кроме того, во вспомогательных цехах вырабатывается продукция, потребл яемая основными цехами предприятия. К таким цехам относятся цеха по пост ройке, производс тву тары, электроэнергии и т.д. Побочные цехи – это такие, в которых изготавливается продукция из отход ов сырья и материалов основного и вспомогательного производства, либо о существляется восстановление использованных вспомогательных матери алов для нужд производства. Например, цех производства товаров широкого потребления, цех регенерации масел, обтирочных ма териалов. В производственной структуре предприятия важную роль играют конструкт орские и технологические подразделения и научно-исследовательские лаб оратории. В них выполняются исследовательские, опытно-конструкторские работы, разрабатываются технологические процессы, проводятся эксперим ентальные работы, осуществляется доводка изделий до готовности по техн ико-экономическим показат елям или требовани ям стандартов В производственную структуру предприятия входят также органы управлен ия производством и подразделения по обслуживанию работников (учебные з аведения по повышению квалификации и профессиональному обучению, стол овые, медицинские учреждения и др.). Формирование производственной структуры происходит при создании пред приятия, а также в результате непрерывно осуществляемого на нем в послед ующем процесса организации. Производственная структура производственного объединения (предприят ия) в значительной мере влияет на формы построения производственного пр оцесса во времени и пространстве, на структуру органов управления производством. Выбор того или иного варианте производственной структуры зависит от бо льшого числа факторов, основ ными из них являют ся следующие: 1) Размер и масшта бы производства на предприя тии. 2) Технологические и продуктивные особенности производимой продукции. Конструктивные особенности производимой продукции и технологические методы ее изготовления во многом предопределяют состав и характер прои зводственных процессов, видовой состав технологического оборудования , профессиональный состав рабочих, что, в свою очередь, обусловливает сос тав цехов и других производственных подразделений, а, следовательно, и п роизвод ственную структуру предприятия. 3) Объемы выпу ска по каждому виду продукции. Объем выпуска продукции влияет на дифференциацию производственной стр уктуры, на сложность внутрипроизводственных связей между ними. Чем боль ше объем выпуска продукции. Тем, как правило, крупнее цехи предприятия и у же их специализация. Так, на крупных предприятиях в пределах каждой стад ии производства может б ыть создано по несколь ко цехов. 4) Номенклатура и ассо ртимент выпускаемой про дукции. Именно от данного фактора зависит, должны ли цехи и участники быть присп особлены для производства строго определенной продукции или более раз нообразной. Чем шире номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции, тем сложнее структура предприятия. 5) Формы специализа ции подразделений предпри ятия. Определяют конкретный состав технологически и предметно специализиро ванных цехов, участков предприятия, их размещение и производственные св язи между ними. Что является важнейшим фактором формирова ния производственной структуры. 6) Формы кооперирования с другими предприятиями по выпуску конкретных в идов продукции. Экономически целесообразные формы кооперирования позволяют реализов ывать часть производственных процессов вне данного предприятия и соот ветственно не создавать на предприятии часть тех или иных цехов и участ ков или обслуживающих хозяйств. 7) Нормативы численности и управляемости прои зводственных подразделений. Данные показатели определяются количеством рабочих, занятых в цехах и н а участках и существенно влияют на размеры предприятий, и, соответственн о на производственные структуры. Производственная структура предприятия изменяется на протяжении длит ельного времени, она динамична, так как, на предприятиях происходят проц ессы: развития техники и технологии, углубления общественного разделен ия труда, повышения уровня организации производства, развития специали зации и кооперирования, соединения науки и производства. Технико-экономическая характеристи ка типов производств Тип производства - совокупность его организационных, технических и экономи ческих особенностей. Тип производства определяется следующими фактора ми: - номенклатурой выпускаемых изделий; - объемом выпуска; - степенью постоянства номенклатуры выпускаемых изделий; - ха рактером загрузки рабочих мест. В зависимости от уровня концентрации и специализации различают три тип а производств: - единичное; - серийное; - массовое. По типам производства классифицируются предприятия, участки и отдельн ые рабочие места. Тип производства предприятия определяется типом прои зводства ведущего цеха, а тип производства цеха - характеристикой участк а, где выполняются наиболее ответственные операции и сосредоточена осн овная часть производственных фондов. Отнесение завода к тому или иному типу производства носит условный хара ктер, поскольку на предприятии и даже в отдельных цехах может иметь мест о сочетани е различных типов производства. Единичное производство характеризуется широкой номенклатурой изгото вляемых изделий, малым объемом их выпуска, выполнением на каждом рабочем месте весьма разнообразных операций. В серийном производстве изготовляется относительно ограниченная номе нклатура изделий (партиями). За одним рабочим местом, как правило, закреплен j несколько операций. Массовое производство характеризуется узкой номенклатурой и большим о бъемом выпуска изделий, непрерывно изготовляемых в течение продолжите льного времени на узкоспециализированных рабочих местах. Тип производства оказывает решающее влияние на особенности организаци и производства, его экономические показатели, структуру себестоимости ( в единичном производстве высока доля живого труда, а в массовом - затраты на ремонтно-эксплуатационные нужды и содержание оборудования), разный у ровень оснащенности. Вопрос 7 Основные принципы и методы управлен ия организацией Харак теристик а основных принципов управления Существует множество принципов управления ор ганизации: 1.Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, б ольшей по объему и лучшей по качеству, при тех же затратах усилий. Разделе ние труда непосредственно связано со специализацией. Этот принцип, може т быть, применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достиж ении которых оно не приносит желаемых результ атов. 2.Полномочия и ответственность. Полномочия -- это право распоряжаться рес урсами предприятия (организации), а также право направлять усилия сотруд ников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворите льное завершение. Полномочия являются инструментом власти. Под властью понималось право отдавать приказы. Власть непосредственно связана с от ветственностью. Различают должностную (официальную) власть и личную вла сть, вытекающую из индивидуальных качеств работника. В современных усло виях этот принцип звучит так: полномочия (права) должны с оответствовать ответственности. 3.Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполнения соглашени й, заключенных между предприятием и его работниками, в том числе и повино вение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться сан кции. Файоль считал обязательным соблюдение дисциплины, как для руковод ителей всех рангов, так и для рабочих. Он указывал на то, что дисципл ина такова, каков руководитель. 4.Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать ра споряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя. Сформулировав этот прин цип, Файоль вошел в противоречие с рекомендациями Тейлора, который счита л, что рабочие могут подчиняться разным функциональны м руководителям. 5.Единство направления (дирекции). Каждая группа, действующая в рамках одн ой цели, должна иметь план и одного руководителя. При наличии нескольких групп для координации их деятельности необходим единый план, утвержден ный вышестоящим руководством. Файоль подчеркивал: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющи х общую цель». 6.Подчиненность личных (индивидуальных) интересов -- общим. Интересы одног о работника или группы работников должны быть направлены на выполнение интересов всего предприятия и не должны превалировать над ними. В случае возникновения противоречий в интересах -- задачей руков одителя является их примирение. 7.Вознаграждение персонала, т. е. цена оказываемых услуг. Работники должны получать справедливую зарплату за свой труд. Это в одинаковой степени от носитс я и к рабочим, и к управляющим. 8.Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соо тветствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности. Небольшие предприятия имеют высокую степень, централизации, а крупные -- меньшую. Выбор правильн ого соотношения между централизацией и децентрализацией позволяет достичь наилучших результатов. 9.Склярная цепь (иерархия). Склярная цепь -- это ряд руководящих работников, находящихся на разных уровнях иерархии (от высших руководителей до руко водителей низового звена). Склярная цепь определяет подчинение работни ков. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенствова ть. Рациональная структура управления организацией требует наличия на ряду с ие рархией горизонтальных связей. 10.Порядок. Файоль подразделял порядок на «материальный» и «социальный». Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необ ходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. Коротко этот принцип можно сформулировать так: «место -- д ля всего и все на своем месте». 11.Справедливость. Справедливость -- это сочетание доброты и правосудия. Ра ботник, чувствующий справедливое к себе отношение, испытывает преданно сть к фирме и старае тся трудиться с полной отда чей. 12.Стабильность рабочего места дня персонала. Для предприятия наиболее п редпочтительными являются работники, которые держатся за свое место. Вы сокая текучесть кадров характеризует плохую работу управленческого пе рсонала, снижает эффективность работы предприятия. Кроме того, этот прин цип говорит о том, что работнику необходимо определенное время для овлад ения требуемыми навыками на должном профессиональном уровне. В процвет ающей компании управленческий персонал является стабильным. 13.Инициатива. Проявление предприимчивости и инициативы не только руково дителями, но и всеми работниками предприятия. Претворение в жизнь данног о принципа часто требует от администрации « по ступиться личным тщеславием». Методы управления организацией Реализация функций и принципов управлени я осуществляется путе м применения различных методов. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на у правляемый объект для достижения поста вленны х организационных целей.. Слово «метод»- греческого происхождения ( в переводе означает способ дос тижения какой либо цели). Через методы управления реализуются основное с одержани е управленческой деятельности . В практике управление, как правило, одновременно применяются различные методы и их сочетание. Так или иначе, но все методы управления органическ и дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновеси и. Направленность методов всегда одна и та же- они направлены на людей, осу ществляющие различные виды трудовой деятельности- на персонал организ ации(предприятий, компаний, фирм). Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом- это совокупность взаимосвяз анных действий по обеспечению управления в труде определенного качест ва и количества. Такая система предлагает не только формальную организа цию работы с персоналом ( подбор, расстановка, контроль), но и совокупность факторов социально-психологиче ского, неформ ального характера. Управление персоналом на предприятии- это вид деятельности, который поз воляет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индиви да к внешним условиям, учета личного фактора в построение системы управл ения персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора, оказ ывающих возде йствие на персонал предприятия. Первый- иерархическая структура предприятия, где основное средство воз действия- это отношение власти- подчинение, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над р аспредел ение материальных благ. Второй- культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группо й людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, кото рые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя т ак или иначе без видимого принуждения. Третий- рынок- сеть равноправных отношений, основанных на купле- продажи продукции и услуг, отношениях собственности, равновесие и нтересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия- понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и обл ик экономической ситуации на предприятии. При переходе к рынку происход ит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы админ истративного воздействия, практически неограниченной исполнительско й власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базиру ющимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принци пиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприя тия- работники, а за пределами- потребители продукции. Необходимо поверн уть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не заб ывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе тради ционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной плат ы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб зак лючаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управления трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начина ют расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению п рофессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению р ынка трудовых ресурсов и т. п. В системе методов управления персоналам выде ляют: 1.администротивные методы 2.экономич еские методы 3.социально психологические Виды управленческих структур Органи зационные структуры управления. Существуют следующие органи зационные структ уры управления: Линейная; Многолинейная (функциональная); Линейно-штабная. Линейная организационная структура управления – это одна из простейш их организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-един оначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единолично е руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в свои х руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходя т все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут отве тственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Реч ь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполня ет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепоч ке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен р уководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иера рхия руководителей данной конкретной организации. В данном случае дейс твует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнител ям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная струк тура управлени я представлена в Приложении №2. Как видно из схемы Приложения №2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчи ненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низш ем уровне управления ( секция, бригада, отдел и т. д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по п роизводственному признаку с учетом степени концентрации производства , технологических особенностей, ассортимен та выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и фор мально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководите лей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможно стями решения функциональных проблем, требу ющ их узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимуществ а и недостатки . Се рьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть у стр анены многолинейной структурой. Многолинейная (функциональная) организационная структура управления о рганизацией. Функциональное управление осуществляется некоторой сово купностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходи мых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопр осам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнени е от дельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в с пециализированные структурные подразделения (отделы), например отдел м аркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача у правления организацией делится, начиная со среднего уров ня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает дв ойн ое подчинение для исполнителей. Как видно из Приложения №3, вместо универсальных менеджеров, которые дол жны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат спе циалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за о пределенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности орган иза ции. Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки. Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в знач ительной степени устраняю тся линейно-штабной структурой. Линейно-штабная организационная структура управления. При такой струк туре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных в опросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогае т специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (упр авлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в по дчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в ж изнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий ) непосредственно через соответствующих ру ков одителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные фу нкциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-штабная структура так же имеет свои положительные моме нты и недостатки. Произв о дственные структуры управления. Помимо организационных структур управления имеются и производственны е структуры управления. Данная структура управления предприятия опред еляется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. В зависимости от характ ера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, то есть в зависи мости от их специализации и формы кооперации различают следующие класс ические формы производственных структур упра вления, а именно: Дивизиональная; Функциональная; Матричная; П роектная. Дивизиональная структура управления – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно от деленных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самосто ятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Сх ема дивизиональной структуры управлени я пред ставлена в Приложении №5. При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется н а производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного регион а. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном мест е коммерческих операций, лучше учитывать местные условия , поддерживать личные контакты. При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое и з входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одног о вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на т ерритории, где действует данная фирма. За счет специализации производст ва удается значительно повысить его качество и эффективность, сориенти ровать на реальные потребности рынка. Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в то м, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ор иентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок. Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организа ции специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и разверт ыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пок а одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросо м продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпус к). Это сообщает организации дополнительную конкур ентоспособность и устойчивость. Таким образом, область применения дивиз ионал ьной структуры управления: Многопрофильные предприятия; Предприятия, расп оложенные в различных регио нах; Предприятия, осуществляющие сложные инноваци онные процессы. Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовы ми и административными связями. Производственные связи могут быть как технологическими, так и продукто выми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение вып олняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного издел ия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самос тоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место об мен законченными изделиями, которые предназначены для использования н е только внутр и организации, но и на стороне. В рамках административных связей руководство организации доводит до п одразделений обязательные для исполнения решения, направленные на дос тижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их дея тельнос ти, контролирует их выполнение. Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организа ции и последующее перераспределение между ее подразделениями централи зованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их д еятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своев ременность их поступления и пр. Специфические задачи менеджмента при дивиз ио нальной структуре управления: Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых груп п; Тщательный подб ор руководителей подразделен ий; Обеспечение единой инновационной полити ки во всех продуктовых группах; Предотвращение внутри фирменной концепц ии ме жду продуктовыми группами; Предотвращение сепаратистского автономн ого развития продуктовых групп; Приоритет линейных руководителей над специалистами. Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, су ществуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акци онерные компании, холдинги, финансово-промышл енные группы). Преимущества и недостатки дивизиональной структуры упра вления указаны в . Функциональная структура управления – структура, сформированная в со ответствии с основными направлениями деятельности организации, где по дразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры упра влени я представлена в. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основны м подходом к формированию подразделений является функциональный. Под ф ункциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями обр азуются блоки подразделений – производственн ый, управленческий, социальный. Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уж е в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаем ой продукции, а участки – исходя из применяемы х в них технологий. В производственный блок входят основные подразделения, связанные с вып уском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обесп ечивающие необходимые условия для нормального функционирования основ ных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогате льные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деяте льности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна – не везде создаются опытные образцы, не везде имеют ся вспо могательные производства и т.п. К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделени я (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживани я; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенство ванием организации и техн ологии производства и уп равления). Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы – оздоровительные центры, клубы, д етские учреждения, базы отдыха. Функциональному подходу соответствует структура гигантов индустрии, с оздававшихся до начала второго этапа современной НТР, то есть до 1970-х гг., н апример, Уралмаша, Магнитогорского металлургического комбината и т.п. На таких предприятиях существовали практически все виды производств, обе спечивавших необходимые условия для массового выпуска однородной или близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и конкурентосп особной. Теперь же за счет внедрения новых технологий, всеобщей компьюте ризации производственных процессов и т.п. На них сегодня можно с успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и усл уги, но и обеспечивать их необходимое качество и разнообразие. Поэтому к рупные и сверхкрупные предприятия свои решающи е позиции в экономике утратили. Многие предприятия, в сущности, превратились в подразделения, обладающи е значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и раз бросанные порой по всему миру. Области применения функц иональной структуры управления: Однопродуктовые предпри ятия; Предприятия, реализующие сложные и дл ительные инновационные проекты; Крупные специализированные предприятия; Научно-исследовательские и проектно - констру кторские организации; Узко специализированные предприятия. Специфическими задачами менеджмента при функциональной структуре управления являются: Сложность коммуникаций; Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях; Вырав нивание загрузки подразделений; Обеспечение координаци и функциональных подр азделений; Разработка специа льных мотивационных механи змов; Предотвращение сепаратистского развити я фун кциональных подразделений; Приоритет специалисто в над линейными руковод ителями. Основные же преимущества и недостатки функциональной структур ы представлены в Приложении №6. Матричная организационная структура управления создается путем совме щения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционир овании программно-целевой структуры управляющее воздействие направле но на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участву ют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматри вается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основн ое внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании о тдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как з а ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, произ водство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется упр авление п рограммами (проектами, темами). Как видно из Приложения №7, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонталь ные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертика льные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работни ков, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее ка к двух руково дителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руков одителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители вы сшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по теку щим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения кон кретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководите лей специализированных подразделений в организации работ п о четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) ра ботает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как буде т выполнять ту или иную работу. Матричная структура управления так же имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №7). Создание матричной организационной структуры управления организацие й считается целесообразным в случае, если существует необходимость осв оения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологичес ких новшеств и быстрого реагирования на конъю нктурные колебания рынка. Применяются матричные структуры в следующих о бластях: Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; Холдинговые предприятия. Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее г ибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены н а подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявлен ие возможностей значительного повыше ния эффе ктивности производства. Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются: Обеспечение единой инновационной полити ки во всех продуктовых группах; Выделение состава функци ональных служб и подр азделений; Тщательная подготовка положений об отд елах и должностных инструкциях; Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирую щих внутрифирменную кооперацию; Обеспечение централизов анного управления по объектам. Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно п онимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым бу дет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект – это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после заверше ния работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и пра ктических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, ме тодов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потер ь. Организация, состоящая из подобного рода подразделени й, получила название проектной. Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения рабо ты. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурс ы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по к арману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организ ации работы весьма плодотворен. Одна из форм проектного управления – создание специального подраздел ения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то ест ь в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В сост ав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управл ению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проект ными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, сос тавление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средс тв, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое з начение приобретает умение руководителя разработать концепцию управл ения проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По заверше нии проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проек тную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрак тной работе они увольняются в соотв етствии с у словиями соглашения. Таким образом, областью применения проектной структуры являются: П ри создании нового предприятия; При создании нового инновационного продукта; Учрежден ия, дочерние фирмы или филиалы; П роведение масштабных НИОКР; Временная организация, создаваем ая для решен ия отдельных задач. Специфическими задачами менеджмента при прое ктной структуре управления: Обоснование критери ев, выделение целевых про ектов; Специфические требования к подбору руководит елей проекта; Обеспечение единой инновационной политики; Предотвращение конфликтов вследствие дойног о подчинения сотрудников; Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих вн утрифирменную кооперацию. Вопрос 8 Сущность качества продукции в условиях конкуренции. Кон куренция – состязание, борьба между продавцами, производителями товар ов и услуг за наиболее выгодное положение на рынке. Она является одним из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной эко номике. Функции конкуренции: 1. Регулирующая – конкуренция определяет структуру и объемы производст ва продукции в обществе и обеспечивает тем самым максимальный уровень б лагосостояния. 2. Функция размещения ресурсов (аллокация) – в результате конкуренции эк ономические ресурсы концентрируются там, где они могут быть использова ны с максимальной отдачей. 3. Инновационная – конкуренция заставляет производителей внедрять бол ее эффективные технологии, осуществлять нововведения. 4. Распределительная – конкуренция распределяет созданную собственно сть. Большие доходы получают те, кто владеет более эффективными и качест венными факторами производства (природные ресурсы, знания, умения, физич еский капитал и другое. По А. Смиту: «Конкуренция – невидимая рука рынка». Виды конкуренции: 1. Внутриотраслевая – соревнуются фирмы одной отрасли. Отрасль – групп а фирм, производящих либо одну и ту же, либо однородную продукцию. Борьба з а покупателей, рынки сбыта, за источники сырья. 2. Межотраслевая – борьба за наиболее выгодные сферы приложения капита ла. Предполагает перелив капитала из одной отрасли в другую. 3. Ценовая – осуществляется по средствам снижения цен. Технология ценов ой конкуренции: предприниматель назначает более низкие цены на товар. Ко нкуренты, не способные снизить цену, из-за издержек терпят убытки, разоря ются и уходят из отрасли. Ценовая конкуренция может привести к ценовым в ойнам. 4. Неценовая – конкуренция, при которой возрастает качество продукции и условий продаж при неизменных ценах. Основа успешной неценовой конкуре нции: реклама, повышение качества продукции, дифференциация. Неценовая к онкуренция имеет широкое распространение в современной рыночной эконо мике. 5. Совершенная – в условиях совершенной конкуренции ни одна из фирм отра сли не в состоянии изменить рыночную ситуацию (повлиять на цену, спрос и п редложение). 6. Несовершенная – в условиях несовершенной конкуренции одна фирма в со стоянии повлиять на рыночную ситуацию: чистая монополия, олигополия, мон ополистическая конкуренция. Показатели качества, методы обеспечени я качества. Сертификация Показатели обеспечения качества Любой продукт представляет собой совокупность свойств, куда входят над ежность, эргономичность, эстетические свойства, безопасн ость и экологичность продукции. Потребитель зачастую предпочитает качество в ущерб цене, поскольку пон имает, что высокое качество снизит расходы по эксплуатации, ремонту и бо лее полно удовлетворит его потребности. Если анализировать причины про цветания фирм типа "Адидас", "Тойота", "Фольксваген" и др., то увидим, что имидж этих фирм базируется на качестве продукции, а не на цене. А качество в свою очередь обеспечивает рост продаж, снижени е и здержек, увеличение прибыли. Качество продукции является результатом качества: труда, предметов тру да, средств труда, технологии, управления, прои зводственной среды в целом. Если мы получаем качество промежуточного продукта, то он в свою очередь формирует качество конечного продукта, а последний непосредственно вы ходит на качество жизни, где наряду с такой составляющей, как качество пр одукта и услуг, участвует качество: обороноспособности, природной среды , инфрастру ктуры, национального богатства. Потребность в обеспечении качества выражается через ряд требований по требителя к продукции. Конкретные требования к характеристикам (свойст вам) продукции, дающие возможность их реализации и проверки, называются показателями качества. Измерением показателей качества объектов (изде лий, услуг) занимается квалиметрия. Проблемы управления качеством породили задачи количественной оценки к ачества, необходимой для принятия решений на всех стадиях производства продукции, ее стандартизации и сертификации. Оценка качества может расс матриваться как основа формирования механизма управления качеством пр одукции на всех стад иях ее жизненного цикла. Показатели качества— это количественно или качественно установленны е конкретные требования к характеристикам (свойствам) объекта, дающие во змож ность их реализации и проверки. Специалисты выделяют шесть основных групп показателей качества: 1. Показатели качества по отношению к свойствам продукции: а) Назначения б) Надежности в) Технологичности г) Эргономические д) Эстетические е) Стандартизации ж) Патентно-правовые з) Экономические 2. Показатели качества по количеству отражаем ых свойств: а) Единичные б) Комплексные 3. Показатели качества по методу определения: а) Инструментальные б) Расчетные в) Статистические г) Органолептические д) Экспертн ые е) Социологические ж) Комбинированные 4. Показатели к ачества по стадиям определения: а) Проектные б) Производственные в) Эксплуатационные г) Прогнозируемые 5. Показатели качества по размерности отражае мых величин а) Абсолютные б) Приведенные в) Безразмерные 6. Показатели ка чества по значимости при оценк е а) Основные б) Дополнительные Как видно из вышеперечисленного в каждой из шести основных групп, в свою очередь, выделяют несколько типов показателей качества, каждый из котор ых характеризует те или иные свойства продукци и. Расшифруем некоторые из них: Показатели назначения определяют основные функциональные свойства пр одукции и обусловли вают диапазон ее применяе мости. Показатели надежности характеризуют способность продукции сохранени ю работоспособности при соблюдении определенных условий эксплуатации и технического обслуживания (выражают свойства безотказности, долгове чности, ремо нтопригодности, сохраняемости). Показатели технологичности связаны с совершенством конструктивно-тех нологических решений продукции, обусловливающих высокую производител ьность труда при изготовлении, ремонте и техн ическом обслуживании. Эргономические показатели характеризуют приспособленность продукци и к антропометрическим, физиологическим, психофизиологическим и психо логическим свойствам потребителя, проявляющимся в системе «человек — изделие — окружающая ср еда». Эстетические показатели связаны со способностью изделия к выражению к расоты в предметно-чувственной форме (отражают свойства гармоничности, оригинальности, информационной выразительности, рациональности формы и т. д.). Показатели стандартизации характеризуют соо тветствие продукции стандартам. Экономические показатели отражают затраты на разработку, изготов ление и эксплуатацию продукции. С точки зрения количества отражаемых свойств показатели качества могу т быть единичными (относящимися к одному свойству) или комплексными (отн осящимися к нескольким свойствам одновременно). При расчете комплексны х показателей используются ра зличные методы оценки качества. К методам оценки качества, использ уемым в ква лиметрии, относятся: 1. инструментал ьный, основанный на использовании средств измерений. Различают автомат изированные, механизирова нные и ручные метод ы измерения. 2. расчетный, за ключающийся в вычислениях по значениям параметров продукции, найденны м другими методами 3. статистическ ий, использующий правила прикладной статистики и основанный на подсчет е числа событий или объектов (например, при определении процента брака от общего числа изделий) 4. органолептич еский, основанный на анализе восприятия продукции органами чувств без п рименения те хнических измерительных средств 5. экспертный, уч итывающий мнение о продукте группы специалистов-экспертов. Как правило, экспертный метод базируется на применении шкал (уровней, порядка или отн ошений). Пример применения такого метода — оцен ка качества катания фигуристов. 6. социологичес кий, основанный на сборе и анализе мнени й потр ебителей данной продукции 7. комбинирован ный, включающий несколько методов о пределени я показателей качества Основными методами измерения и оценки качества являются инструментальный и экспертный. В последние годы передовыми фирмами мира последовательно внедряется н овая стратегия управления качеством продукции, предусматривающая след ующее. Обеспечение качества понимается не как техническая функция, реализуем ая каким-то подразделением, а как систематический процесс, пронизывающ ий всю организационную структуру фирмы. Новому понятию качества должна отвечать соответствующая организацио нная структура предприятия. Вопросы качества актуальны не только в рамках производственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажно го обслуживания. Качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потре бителя, а не изготовителя. Повышение качества требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированными и змерениями в процессе контроля качества. Всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересов анным участием всех работников. Все это осуществимо только тогда, когда действует четко организованная система управления качеством, направленная на интересы потребителей, з атрагивающая все подразделения и приемлемая для всего персонала. Система обеспечения качества продукции базируется на стандартизации. Обязательные требования к качеству включены в государственные стандар ты Российской Федерации — стандарты на продукцию. Номенклатура показа телей качества однородной продукции устанавливается в государственны х стандартах Сист емы показателей качества (СП К). Общепринятым документом, подтверждающим качество продукта, является с ертификат. Сертификат удостоверяет, что изделие соответствует определ енному стандарту качества или другому нор мат ивно-техническому документу. Стандартом называется нормативный документ, в котором могут устанавли ваться правила, общие принципы, характеристики, требования или методы, к асающиеся определенных требований стандартизации, и который направлен на достижения оптимальной степени упорядоч е нности в определенной области. На территории России действуют следующие категории стандартов: ГОСТ вЂ” государственный стандарт РФ ОСТ вЂ” отраслевой стандарт ТУ вЂ” технические условия СТП вЂ” стандарты предприятий и объединений (союзов, концер нов, акционерных обществ и др.) СТΠ— стандарты научно-т ехнических и инженер ных обществ ГОСТ вЂ” межгосударственный стандарт СНГ ИСО (ISO) — международный стандарт Вопрос 9 Понятие, сущность и задачи планирования деятельности организации. Виды планов. Усто йчивое финансовое положение предприятия в условиях рыночной экономики может быть при условии постоянного развития и совершенствования произ водства, сбыта и реализации продукции. Обеспечить эти условия можно только на основе планирования. Планирование является средством формирования целей предприятия и спос обов их достижения, на основе знания действующих экономических законов. Например, закон стоимости требует, чтобы цена товара устанавливалась ис ходя из общественно необходимых затрат на производство и реализацию. За кон накопления требует не «проедания» прибыли, а использование ее части дл я расширенного воспроизводства. Закон повышающейся общественной производительности труда ориентируе т на снижение трудовых и материальных затрат. Исходя из изложенного, сущ ность планирования заключается в обосновании экономических целей разв ития предприятия и разработку планов, проектов, программ их достижения, на основе требования экономических законов в условиях рыночной экономики. В процессе планирования наиболее важно опр ед елить: - количественное и качественное выражение конк ретных видов выпуска продукции; - оптимальные технол огии, организацию произво дства; - своевременное и раци ональное ресурсное обес печение; - необходимое количество о сновного и оборотно го капитала; - исполнителей и сроки выполнения по видам раб от и др. Ограниченность производственных и финансовых ресурсов создает дополн ительные предпосылки к тщательной проработке развития производства и выполнения намеченных целей. Предприятию необходимо предусматривать п ерспективу по каждому этапу жизненного цикла товара, начиная с проекта и зделия, разработки технологии, заканчивая запуском, а затем прекращение м производства старых изделий и выход на рынок с новой продукцией. Любые просчеты при планировании текущей и перспективной деятельности, отсут ствие увязки с ресурсами, учета ситуации на рынке и внешней среды грозят предприятию убытками или полным разорением. Предположение о том, что рынок исключает планирование, ничем необоснова нно. Наоборот, конкурентная борьба за рынки сбыта, заставляет производит елей товаров тщательно планировать свою деятельность. Об этом убедител ьно свидетельствует практика деятельности и ностранных фирм. Организация производства продукции без четкого и продуманного плана д ействий – гарантия провала предприятия, считают многие специалисты ме неджеры эк ономически развитых стран мира. Основными целями, которые выражаются в конкретных количественных и кач ественных показателях, являются показатели финансового плана и произв одственной программы. Для большинства отечественных предприятий – эт о получение максимальной прибыли за счет увеличения объемов про изводства и минимизации затрат. В развитых странах этот перечень главных целей при планировании деятел ьности предприятий значительно шире. К ним относятся: повышение жизненн ого уровня работников, повышение мотивации труда на основе различных фо рм получения доходов, за счет улучшения качества продукции, стабилизаци и цен, зарабатывать и укре плять индекс предпри ятия и т.д. Процесс планирования осуществляется, ка к пра вило, в несколько этапов.: 1. Формирован ие общих целей предприятия 2. Уточнение и детализация целей и задач на к рат косрочный планируемый период 3. Выявление проблем и путей их разрешения. 4. Определение ресурсов в достижении поставлен ных целей 5. Внедрение план ов и контроль за их выполнение м 6. корректировка намеченных плановых решений по достижению целей, в связ и с изменениями си туации на рынке, внешней сре ды. Исходя из вышесказанного процесс планирования и контроля за выполнени ем намеченных решений является непрерывным. Виды планирован ия и система планов предприятия В соответствии с горизонтами планирования (периодами, на которые состав ляются планы) различают долгосрочное (перспективное), среднесрочное (тек ущее) и краткосрочное (оперативно-произво дств енное) планирование (рис.). Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются п ерспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая с тратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное план ирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и сред несрочное (5 лет) планирование. Долгосрочный план, на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем форму лируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длитель ный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоен ия новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспекти вного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объ ектами среднесрочного планирования являются организационная структу ра, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в фина нсовых средствах, исследования и разработки, д оля рынка и т.п. Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего п лана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планиро вания различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные. Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего г одового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час ) и по отдельным производственным подразделениям: цех - участок - бригада - рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпу ска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое зада ние до непосредственных исполнителей - рабочих. Оперативно-производств енное планирование подразделяется намежцеховое, внутрицеховое и диспе тчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственно го планирования являетс я сменно-суточное пла нирование. Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предп олагаемых значений основных технико-экономических показателей -- все эт о составляет содержание процесса планирования. В целом перспективное, т екущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и обр азуют единую систему. Основные параметры и показатели по вида м планирования показаны в табл. Система планов предприятия. С точки зрения отдельного предприятия, дейс твующего в рыноч-ной среде, можно выделить сле дующие виды планов: а) стратегический план - долговременный план, в котором формулируются гл авные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные п о времени и ресурсам, общая стратегия достижен ия поставленных целей; б) долговременные планы - планы, разрабатываемые на несколько лет и нацел енные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Та кие планы разрабатываются чаще всего как составн ая часть стратегического плана; в) текущие планы - планы, в которых увязываются все направления деятельно сти фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финанс овый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снаб жение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме б юджетов, когда для реализации конкретных плановых задач предусматрива ется выделение определенных ресурсов. Совокупность бюджетов находит о тражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, пр ибыли и убыт ки, состояние баланса компании; г) оперативные планы - детальные планы, посвященные решению конкретных в опросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методо в; д) инвестиционные проекты - планы капитальных вложений, на-правляемых на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный харак тер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы могут т акже осуществлять и планировать портфельные инвестиции, однако механи зм подготовки и принятия решений в этой с фере имеет свой инструментарий; е) бизнес-план - план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения п рибыльности хозяйственной деятельности. Вопрос 10 Экономическая сущность, содержание и стр уктура бизнес-плана. Пред мет планирования - деятельность компании, заключающаяся в стремлении к д остижению основных целей, соответствующих миссии компании. Планирован ие призвано способство вать достижению целей компании. Объектом планирования являются р есурсы и про цессы компании. Основные ресурсы: 1) трудовые - квалифицированный персонал и не кв алифицированная рабочая сила; 2) материальные - сырье и материалы, инвентарь, незавершенное производств о, тов ары и готовая продукция и т.д.; 3) основные средства - здания, сооружения, машины, оборудование, средства т руда , нематериальные активы и т.д.; 4) информационные - информация для принятия решений, для контроля за реали за цией выполнения решений и т.д.; 5) финансовые - день ги, фонды, ценные бумаги и т.д. Процессы подразделяются на бизнес - процессы и проекты. Бизнес - процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках ко торой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результ ате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Виды бизнес - процессов: 1) основные - направле ны на внешнего потребител я; 2) вспомогательные (обеспечивающие) - направл ен ы на внутреннего потребителя; 3) управленческие - процессы подготовки и приня тия решений. Проект - уникальный процесс, предполагающий координированное выполнен ие взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в услов иях време нных и ресурсных ограничений . Проекты могут быть направлены на развитие систе мы управления; развитие существующих бизн есо в и создание новых бизнесов. Объ екты планир ования измеряемы в показателях. Основными план ируемыми показателями являются: · выручка, доля рынка; · пот оки и остаток денежных средств; · финансовы й результат - прибыль / убыток; · затраты; · конкурентоспособность; · изменения в продукт е, производстве, распреде лении. Сущность и не обходимость бизнес-планировани я Как международная, так и отечественная практика свидетельствуют, что пл анирование является неотъемлемой частью управления предприятием. Сущн ость планирования заключается в следующем. Оно выступает как непрерывн ый процесс принятия управленческих решений, в ходе которого устанавлив ают и постоянно уточняют цели и задачи развития предприятия; определяют стратегию и политику их достижения; разрабатывают детальные планы, в кот орых скоординированы различные аспекты развития экономики предприяти я. Следует помнить, что любая предпринимательская деятельность имеет де ло с выбором возможной альтернативы развития из множества вариантов. Ис ходной посылкой планирования являются принципы единства, участия, непр ерывности, гибкости и точности, позволяющие обеспечивать денежные пост упления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересов анных в результатах работы лиц. Потребность в бизнес - плане возникает п ри реш ении следующих задач : · открытие нового дела; · перепрофилирование существующей фирмы, выб ор новых видов деятельности; · подготовка заявок для получения кредитов; · обоснование предложений по приватизац ии го сударственных предприятий. Под бизнес - планированием (деловым планированием) понимают процесс выра ботки действий по достижению целей фирмы (компании, предприятия). Основн ая форма бизнес - планирования - составление бизнес - плана. В рыночной эко номике бизнес - план является рабочим инструментом и для вновь создаваем ых, и для действующих фирм и используется во всех сферах предприниматель ства независимо от масштабов, формы собственности и организаци онно - правовой формы компании. Бизнес - план - план развития вида бизнеса, основанный на стратегическом а нализе и вытекающий из стратегических решений по виду бизнеса. Стратеги ческие решения определяются целями бизнеса, которые касаются конкурен тоспособности и желаемого набора видов бизне са. Основная цель разработки бизнес - плана - определить стратегию и необход имые ресурсы для достижения поставленных целей, иначе, планирование хоз яйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соот ветствии с потребностями рынка и возможностями полу чения необходимых ресурсов. Другие возможные цели разработки бизнес - плана: получение кредита; прив лечение инвестиций; определение стратегических и тактических ориентир ов фирмы; уяснение степени реальности достижения намеченных результат ов; доказательство определенному кругу лиц целесообразности реорганиз ации работы уже существующей фирмы или создания новой; убеждение сотруд ников компании в возможности достижения качественных или количественн ых пок азателей, намеченных в проекте. План бизнеса используют и как инструмент пров едения деловых переговоров. Наиболее упомина емые функции бизнес - плана: · проработать решения по разв итию каждого вид а деятельности; · составить план и график работ, действий; · информировать заинтересованных внешних лиц (наблюдательный сов ет, банки, поставщиков и т.д.); · усилить внутреннюю коммуникацию, получить поддержку, обес печить мотивацию на выполнение. При подготовке плана предприниматель должен конкретно указать, что он х очет получить от заимодавца или инвестора, и ясно показать, что он готов отдать. Планировани е в условиях рыночных отношений В условиях рыночной экономики предприниматели не могут добиться стаби льного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятель ность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии ц елевых рынков, положении на них конкурентов, так и собственных перспекти вах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства сущ ествуют ключевые положения, применимые практически во всех областях ко ммерческой деятельности и для разных фирм и необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и суметь преодолеть потенциальные труднос ти и опасности и тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целе й. Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необх одимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), т ребующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяют бизнес - план. Бизнес - план является постоянным документом: он систематически обновля ется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящи ми внутри фирмы, так и на ры нке, где действует пр едприятие. Бизнес - план позволяет решать целый ряд задач, каждую из которых можно ре шить только во взаимосвязи с другими задачами. Основ ными из них являются следующие: · обоснование экономической целесообразно ст и направлений развития фирмы; · расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очере дь, объемов прода ж, прибыли, доходов на капитал; · определение намеченного источника финансирования реализации выбранной стратегии; · подбор работников, которые сп особны реализо вать данный план. В условиях рыночной экономики владение искусством бизнес - планировани я становится крайне актуальным, что обус ловле но следующими причинами: 1. В российскую экономику входит новое поколение предпринимателей, многи е из которых не имеют опыта управления предприятием и поэтому весьма сму тно представляют себе все ожидающие их пробле мы. 2. Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей пере д необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке, готовить ся к такому непривычному для них заня тию, как б орьба с конкурентами. 3. Рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъема национально й экономики, российские предприниматели должны уметь обосновывать сво и заявки и доказывать, что они способны оценить все аспекты использовани я инвестиций не ху же бизнесменов из других стр ан. Роль, место и значение бизнес-планирования в с истеме управления организацией Бизнес - план предусматривает решение стратегических и тактических зад ач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации: · организационно - управленческая и финансово - экономическа я оценка состояния предприятия; · выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельн ости, анализ сильных и слабых сторон; · формирование инвестиционн ых целей на плани руемый период. В бизнес - плане обосновываются: · общие и специфические детали функционировани я предприятия в условиях рынка; · выбор с тратегии и тактики конкуренции; · оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для до стижения целей предприятия. В бизнес - плане выполняется анализ внешних (рынки и конкуренты, технолог ии, социально - экономическая среда, политическая ситуация и др.) и внутрен них факторов (продукция, производственная и техническ ая база, кадры, финансы и др.). Бизнес - план дает объективное представление о возможностях развития пр оизводства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибы ли, основных финансово - экономических результатах деятельности предпр иятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. В бизнес - плане решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, т ак и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с д ругими фирмами и организациями. Бизнес - план выступает как объективная оценка собственной предпринима тельской деятельности фирмы и в то же время как необходимый инструмент п роектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты фирмы, анализируются проблемы, с к оторыми она может столкнуться, и определяются способы их решения. Следов ательно, бизнес - план - одновременно поисковая, научно - исследовательска я и проектная работа. Структура, функции и с одержание разделов бизнес-плана Важное значение имеет структура бизнес - плана, который представляет соб ой достаточно сложный документ. Разделы бизнес - плана должны охватывать все аспекты деятельности предприятия. Хотя внешне бизнес - планы могут о тличаться друг от друга, состав их разделов, по существу, остается практи чески неизменным, хотя по форме может видоизменяться в завис имости от типа решаемой задачи. Основные информа ционные разделы бизнес - план а: 1. Концепция, обзор, резюме. 2. Описание базового предприятия. 3. То вар, продукция, работа, услуги. 4. Ана лиз рынка, маркетинг и продажи. 5. План производства. 6. План менедж мента или организационный план. 7 . Потребность в финансировании. 8. Финансовый план. 9. Риски проекта и их минимизация. Основные этапы составления бизнес - плана включают в себ я: 1) определени е источников нужной информации; 2) формулировку ц елей подготовки бизнес - плана; 3) определение целевых читателей (необх одимо у читывать их требования); 4) выстраивание общей структуры бизнес - плана (определение основных разд елов и подр азделов или перечня вопросов); 5) сбор информации для подготовки кажд ого из ра зделов бизнес - плана; 6) непосредств енное написание бизнес - плана; 7) экспертную оценку авторитетным , но не заинте ресованным лицом; 8) доработку бизнес - плана по рекоменда ции эксп ертов; 9) презентацию бизнес - плана (в данном случае понимается, что бизнес - план - это товар, который необходимо продать инвестору или партнеру).

Приложенные файлы

  • rtf 23762362
    Размер файла: 380 kB Загрузок: 1

Добавить комментарий