AM_Metod_Praktika_17


Міністерство освіти і науки України
ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД
НАЦІОНАЛЬНИЙ ГІРНИЧИЙ УНІВЕРСИТЕТ


Факультет менеджменту
Кафедра менеджменту виробничої сфери
О.В. Варяниченко
МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО ПРОВЕДЕННЯ СЕМІНАРСЬКИХ
ТА ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ З ДИСЦИПЛІНИ
«АДМІНІСТРАТИВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
галузь знань 07 Управління і адміністрування
спеціальність 073 Менеджмент
Дніпро
2016
1. Загальні положення проведення семінарських занять
Семінари – форма навчального заняття, при якій викладач організовує дискусію серед студентів навколо попередньо визначених тем, у яких розглянуто принципові положення дисципліни «Адміністративний менеджмент».
У процесі занять студенти вчаться оперувати розумовими образами предметів, тобто аналізувати, класифікувати, узагальнювати, порівнювати тощо. При цьому вони опановують науковий апарат дисципліни, опрацьовуючи джерела інформації, засвоюючи методи добору, структурування та викладу матеріалу, а також публічного захисту основних положень власних письмових робіт.
Під час семінару створюються такі умови, щоб кожен студент відчув задоволення від самостійного пошуку інформації, мав змогу оцінювати й розвивати власні можливості, опановуючи полемічну культуру.
Тематика семінару сформована на основі змісту робочої програми дисципліни.
Теми закріплюються за студентами на початку викладання дисципліни викладачем з практики відповідно порядкового номеру за журналом та повідомляються студентам на першому тижні навчання. Студенту надається право обирати тему або запропонувати власну, що сприяє розвитку його творчої активності.
Семінари відбуваються в аудиторіях за участю однієї академічної групи. Викладач з практики зазделегідь попереджає студентів про час виступу з доповіддю.
Вид семінарського заняття: повідомлення. На семінарських заняттях заслуховуються доповіді студентів з відповідної тематики (реферати) та організовується дискусія. Такий вид семінару потребує ґрунтовної самостійної підготовки, використання кількох джерел. На семінарі доповідач послідовно викладає свої думки, аргументує їх фактами, ілюструє переконливими прикладами. Решта студентів мають бути готові до підтвердження чи спростування викладених у повідомленні фактів та міркувань. Цей вид семінару зосереджує в собі значні дидактичні можливості, які можна реалізувати тільки через активність студентів.
Під час проведення семінару студент повинен:
- ознайомитися з методичними рекомендаціями до проведення семінарських занять;
- одержати оцінку за семінарське заняття в межах передбаченої програмою форми контролю.
Викладач зобов’язаний:
- розподілити теми семінарського модулю серед студентів;
- керувати ходом семінарського заняття;
- скласти графік консультацій;
- дотримуватись графіка консультацій;
- здійснювати контрольні заходи відповідно до навчального плану;
- оцінити навчальну діяльність студента на семінарі.
2. Загальні положення проведення практичних занять
Практичне заняття – форма навчальної роботи, де викладач організовує для студентів детальний розгляд окремих теоретичних положень навчальної дисципліни.
Основна мета практичного заняття – формування умінь і навичок практичного застосування знань через виконання студентами завдань та вправ. Практичні завдання орієнтовані на підготовку студента до виконання контрольної роботи або індивідуального завдання.
Теми практичних занять відповідають робочій програмі дисципліни «Адміністративний менеджмент» та предмету конкретної практичної роботи менеджера. Практичне заняття відбувається з однією академічною групою в навчальних аудиторіях. Тривалість заняття – не менше двох академічних годин.Під час проведення практичних занять студент повинен:
- ознайомитися з методичними рекомендаціями до проведення практичних занять;
- вести робочий зошит з практичних занять;
- одержати оцінку за кожне заняття (за поточними результатами контролю, виконання вправ, контрольних робіт, індивідуальних завдань).
Викладач зобов’язаний:
- керувати проведенням практичного заняття;
- скласти графік консультацій;
- неухильно дотримуватись графіка консультацій;
- здійснювати контрольні заходи відповідно до навчального плану;
- оцінювати навчальну діяльність студента в процесі опанування практичного заняття.
При виконанні практичних завдань, де потрібно виконати дослідження на базі конкретного підприємства, студент самостійно обирає суб’єкт господарювання. Доцільно обрати підприємство, яке є базою виконання дипломної роботи бакалавра. Отримані результати виконання практичних завдань доцільно використати при виконанні другого (аналітичного) та третього (рекомендаційного) розділу дипломної роботи бакалавра.
3. Теми семінарських занять та теми доповідей для обговорення
Семінарське заняття 1
Тема: Система адміністративного управління, розвиток адміністративного менеджменту
Проблеми й перспективи розвитку адміністративного менеджменту в умовах хаосу та невизначеності.
Адміністративний менеджмент в різних ділових культурах та цивілізаціях, вплив національних традицій, культури та менталітету.
Система адміністративного управління (Administrative Management System - AMS).
Адміністративний менеджмент в бізнес організаціях (business administration).
Адміністративний менеджмент некомерційних та громадських організаціях (public administration).

Семінарське заняття 2
Тема: Проектування організаційних структур адміністративного управління
Процесний підхід в адміністративному менеджменті.
Методи розробки планів в адміністративному менеджменті. Графіки виконання робіт.
Процедура проектування організаційних структур адміністративного управління. Інструменти проектування.
Департаменталізація в апараті управління. Види департаменталізації.

Семінарське заняття 3
Тема: Менеджер-адміністратор та адміністрування управлінських рішень
Менеджер-адміністратор як ключовий елемент системи адміністративного управління та суб’єкт адміністративного менеджменту.
Зміст діяльності, функції і завдання менеджера-адміністратора.

Семінарське заняття 4
Тема: Адміністрування бізнес-процесів, адміністративні ноу-хау
Адміністративні ноу-хау.
Адміністрування бізнес-процесів.
Комп’ютеризація управлінських процесів
Контролювання діяльності апарату правління.
Інструменти адміністративного контролю.
Створення системи комунікацій і інформаційного забезпечення організації.
Документаційне, інформаційне, правове, кадрове і технічне забезпечення системи адміністративного менеджменту.
Форми адміністрування управлінських рішень. Характеристика систем виконання управлінських рішень.

Семінарське заняття 5
Тема: Конкретизація відповідальності та делегування повноважень
Горизонтальний, функціональний розподіл праці та вертикальна спеціалізація адміністративного управління.
Централізація та децентралізація управлінських повноважень в апараті управління. Конкретизація відповідальності
Типологія керівників і підлеглих. Авторитет керівника.
Форми мотивування адміністративних працівників. Запобігання демотивації.
Нетрадиційні підходи до мотивування працівників апарату управління.
Побудова систем стимулювання адміністрації.
Особливості регулювання адміністративної діяльності в організації.
Теми індивідуальних завдань для підготовки реферату та доповіді
1. Проблеми й перспективи розвитку адміністративного менеджменту в умовах хаосу та невизначеності.
2. Адміністративний менеджмент в різних ділових культурах та цивілізаціях, вплив національних традицій, культури та менталітету.
3. Система адміністративного управління (Administrative Management System - AMS).
4. Адміністративний менеджмент в бізнес організаціях (business administration).
5. Адміністративний менеджмент некомерційних та громадських організаціях (public administration).
6. Менеджер-адміністратор як ключовий елемент системи адміністративного управління та суб’єкт адміністративного менеджменту.
7. Зміст діяльності, функції і завдання менеджера-адміністратора.
8. Процесний підхід в адміністративному менеджменті.
9. Методи розробки планів в адміністративному менеджменті. Графіки виконання робіт.
10. Централізація та децентралізація управлінських повноважень в апараті управління. Конкретизація відповідальності.
11. Процедура проектування організаційних структур адміністративного управління. Інструменти проектування.
12. Горизонтальний, функціональний розподіл праці та вертикальна спеціалізація адміністративного управління.
13. Департаменталізація в апараті управління. Види департаменталізації.
14. Створення системи комунікацій і інформаційного забезпечення організації.
15. Документаційне, інформаційне, правове, кадрове і технічне забезпечення системи адміністративного менеджменту.
16. Типологія керівників і підлеглих. Авторитет керівника.
17. Форми мотивування адміністративних працівників. Запобігання демотивації.
18. Нетрадиційні підходи до мотивування працівників апарату управління. Побудова систем стимулювання адміністрації.
19. Контролювання діяльності апарату правління.
20. Інструменти адміністративного контролю.
21. Особливості регулювання адміністративної діяльності в організації.
22. Форми адміністрування управлінських рішень. Характеристика систем виконання управлінських рішень.
23. Адміністративні ноу-хау.
24. Адміністрування бізнес-процесів.
25. Комп’ютеризація управлінських процесів
4. Теми та завдання для практичних занять

Практичне заняття 1
Тема: Розвиток теорії і практики адміністративного менеджменту

Контрольні питання.
1. Надайте характеристику наукової школи управління.
2. Надайте характеристику класичної (адміністративної) школи в менеджменті.
3. Основні положення школи психології та людських відносин.
4. Дайте характеристику поведінкового підходу в адміністративному менеджменті.
5. Опишіть сутність процесного підходу в адміністративному менеджменті.
6. Охарактеризуйте кількісний підхід в адміністративному менеджменті.
7. В чому є особливості системного підходу в адміністративному менеджменті.
8. Охарактеризуйте ситуаційний підхід в адміністративному менеджменті.

Завдання. Заповнити таблицю.
Таблиця – Теорії адміністративного менеджменту
Школи і підходи Період
Представники Вклад Значимість на сучасному рівні
На підставі таблиці та з урахуванням принципів Г. Емерсона та А. Файоля сформулюйте принципи управління сучасним підприємством. Які принципи на Ваш погляд стали неактуальними та чому?
Практичне заняття 2
Тема: Системний підхід в адміністративному менеджменті
Завдання 1. Дайте стислу характеристику підприємства, на прикладі якого ви будете виконувати це й наступні завдання: найменування, організаційно-правова форма, основні види продукції, що випускається, ринок, на який орієнтована компанія, місце розташування, загальна чисельність працюючих, тощо (обсяг 1 стор.).
Завдання 2. На прикладі досліджуваного підприємства розгляньте цей об’єкт як систему:
- уявіть соціально-економічний об’єкт у вигляді системи «ресурси-продукти»;
- уявіть економічний об’єкт у вигляді гомогенной і гетерогенной системи;
- надайте характеристику об’єкта як системи з точки зору поведінки, складності, відношення до зовнішнього середовища, структурної неоднорідності;
- наведіть визначення та приклади прояву основних системних властивостей (цілісність, інтегрованість, комунікативність, ієрархічність, історичність, самоорганізація, гомеостазис, еквифінальність) на досліджуваному об’єкті.
Самостійно систематизуйте матеріал та надайте у вигляді таблиці та/або рисунку.
Практичне заняття 3
Тема: Місія організації
Завдання. Розгляньте приклади місій різноманітних підприємств.
1. Дайте відповідь на питання: інтереси яких груп знайшли відображення в наведених прикладах місій організацій?
2. Наведіть п’ять прикладів місій для різноманітних організацій, використовуючи інтернет-джерела.
Приклади місій організацій
Місія Apple Computer: “Ми пропонуємо комп’ютери найвищої якості для людей в усьому світі”.
Місія Canon: “Спільна робота й життя для загального блага”.
Місія EBay: “Надати глобальну торговельну площадку, де хто завгодно може продати або купити практично що завгодно”.
Місія Ford Motor: “Ми – глобальна родина й пишаємося своєю спадщиною, надаючи персональну свободу пересування людям по усьому світу”.
Місія IBM: “Ми прагнемо бути лідерами у винаході, розвитку й виробництві найбільш передових інформаційних технологій, включаючи комп’ютерні системи, програмне забезпечення, системи зберігання даних і мікроелектроніку. Ми перетворюємо ці технології в цінність для клієнтів за допомогою професійних рішень, сервісу й консалтингових послуг по усьому світу”.
Місія Intel: “Збереження за собою ролі ключового постачальника в інтернет-економіці й сприяння будь-яким зусиллям із підвищення ефективності Інтернет. Сьогодні головне в комп’ютерах – це Інтернет. Ми розширюємо можливості ПК та Інтернет”.
Місія Mary Kay: “Прикрашати життя жінок в усьому світі, пропонуючи клієнтам якісну продукцію, відкриваючи нові обрії для незалежних консультантів по красі й надаючи їм необмежені можливості кар’єрного росту, роблячи все, щоб жінки, які стикаються з компанією Mary Kay, змогли реалізувати себе”.
Місія McDonald’s: “Швидке, якісне обслуговування клієнтів за допомогою стандартного набору продуктів”.
Місія Microsoft Corporation: “Допомагати людям і бізнесам в усьому світі повністю реалізувати свій потенціал”.
Місія Nokia: “З’єднуючи людей, ми допомагаємо задоволенню фундаментальної людської потреби у зв’язку й соціальному контакті. Nokia зводить мости між людьми – перебувають вони далеко або віч-на-віч – і допомагає людям одержувати необхідну інформацію”.
Місія мережі готелів Ritz-Carlton: “Безустанна турбота й забезпечення максимального комфорту кожному гостю”.
Місія Starbucks: “Стати провідним постачальником кращих сортів кави у світі, дотримуючись в ході росту компанії наших непохитних принципів (місце роботи, де поважають співробітників; культурна розмаїтість; найвищі стандарти роботи з кавою, задоволення клієнтів; внесок у місцеве співтовариство; прибутковість)”.
Місія Sony Corporation: “Відчувати захоплення від створення інновацій і застосування технологій для блага й задоволення людей”.
Місія Toyota: “Сприяння людям, їхньому способу життя, суспільству й економіці за рахунок автомобільної промисловості”.
Місія Xerox: “Ми створюємо технологію й послуги обробки документів, які дозволяють фірмам управляти інформацією більш розумно й ефективно, безвідносно ситуації”.
Місія Whirlpool Corporation: Стати компанією, яка лідирує в задоволенні потреб місцевих та іноземних покупців в товарах тривалого використання та послугах. Для виконання цього ми повинні бути найкращими в тому, що ми робимо, мати висококваліфікований персонал, виробляти якісну продукцію і надавати послуги, спрямовані на постійне задоволення запитів покупців у всьому світі.
Місія Маrriot: Надання послуг з розміщення й обслуговування, з метою створення стійкого, довготривалого й взаємовигідного співробітництва з клієнтами, співробітниками, акціонерами і суспільством.

Місія ХайдельбергЦемент Украина:
- Ми працюємо, грунтуючись на трьох китах сталого розвитку: економіка, екологія і соціальна відповідальність.
- Нашими економічними цілями є постійне збільшення прибутку за рахунок управління витратами і довгострокового, орієнтованого на отримання доходу зростання.
- Ми прагнемо до створення довгострокових взаємин з нашими клієнтами, які засновані на надійності і чесності.
- Запорука нашого успіху - компетентні, віддані працівники і блискуча команда керівників.
- Захист клімату та збереження природних ресурсів є вищими пріоритетами для наших цілей в області охорони навколишнього середовища.
- Наша інформаційна політика - забезпечити відкриті комунікації. Ми інформуємо про свою діяльність правдиво і відповідально.
- Наші взаємини один з одним відрізняються активним і відкритим спілкуванням.
Місія АгроСоюз: Ми робимо внесок у поліпшення якості життя нашого суспільства, впроваджуючи інноваційні ресурсозберігаючі технології в аграрній галузі, використовуючи екологічні продукти і виробничі методи, що підтримують сталий розвиток. Наша місія: стати публічною, високоефективною компанією з отриманням високої вартості на ринку.
Практичне заняття 4
Тема: Організаційна структура управління підприємством, адміністрація підприємства
Завдання 1. Побудуйте організаційну структуру управління на прикладі конкретного підприємства, надайте характеристику типу організаційної структури.
Завдання 2. Визначте параметри критеріїв класифікації даної організації та тип організаційної структури у відповідності з підходом Г. Мінцберга у відповідності до наведених таблиць у Додатку Б.
Завдання 3. Визначте, на якій стадії розвитку (за Л. Грейнером, дивись рисунок Додаток В) знаходиться досліджуване підприємство, яка криза вже поборена, а яка може бути в перспективі.
Завдання 4. Вас запросили прийняти участь в конкурсі на заміщення вакантної керівної посади. Слід обґрунтувати, яку організаційну структуру управління Ви пропонуєте для кожного з підприємств (види структур управління наведено у Додатку Г). Також у пропонованих структурах доцільно врахувати структуру маркетингу (дивись праці з маркетингу С.С. Гаркавенка). Наведіть запропоновані структури на рисунках. За потреби, можна прийняти та навести додаткову інформацію про підприємство самостійно (величина підприємства, форма власності, штат працівників, сегмент споживачів, тощо).
Підприємство 1. Підприємство виробляє хлібобулочні вироби, а також кондитерські вироби. В наступні п’ять років підприємство не планує змін в номенклатурі продукції, що випускається, та прогнозує працювати на наявному ринку. Продукція підприємства високої якості та користується довірою та попитом споживачів.
Підприємство 2. Підприємство виробляє широкий асортимент хлібобулочних виробів, а також кондитерські вироби рулети та шоколадно-вафельну продукцію з тривалим терміном зберігання. Через рік планується запустити нову лінію з виробництва кексів.
Підприємство 3. Підприємство виробляє дієтичну продукцію. Ринок збуту – жорстко сегментований, основні споживачі продукції – хворі на цукровий діабет. Основна стратегія підприємства – наближення продукції до покупців, підтримання досягнутого рівня якості продукції, що випускається, при зниженні витрат на її виробництво.
Практичне заняття 5
Тема: Застосування стратегічного управління в адміністративному менеджменті

Мета даного завдання – набуття умінь застосування технології аналізу тенденцій розвитку зовнішнього середовища, а також внутрішніх характеристик компанії з тим, щоб виявити можливості (Opportunities), якими можна скористатися, і небезпеки (threats), які можуть існувати, маючи при цьому уявлення про сильні (Strengths) і слабкі (weaknesses) сторони підприємства. Дане завдання покликане також допомогти усвідомити, яким чином інформація, отримана в ході аналізу тенденцій у зовнішньому середовищі і даних про компанію за методикою SWOT-аналізу може використовуватися керівниками підприємств для формулювання місії, вироблення цілей, завдань і пріоритетних дій, необхідних для того, щоб провести на підприємстві зміни.
Завдання 1. Проаналізувати фактори зовнішнього та внутрішнього середовища досліджуваного підприємства та віднести їх до можливостей та загроз, сильних та слабких сторін підприємства.
Слід пам’ятати, що можливості та загрози не контролюються компанією й виникають внаслідок фактичних або потенційних дій інших сторін, в той же час як слабкі та сильні сторони формуються на самому підприємстві й на них можна впливати.
Для виконання завдання потрібно скористатися типовим класифікатором факторів зовнішнього (див. Додаток Д) та внутрішнього (див. Додаток Ж) середовища.
Приклад SWOT-аналізу конкретного підприємства наведено у Додатку З.
Результати аналізу занести до таблиць. Зробити висновки.

Можливості та загрози
Сильні сторони Слабкі сторони
1. Продукти 2. Технологія 3. Організація виробництва 4. Менеджмент 5. Ринкова позиція 6. Ресурси 7. Корпоративна культура Сильні та слабкі сторони організації
Можливості Загрози
1. Політика 2. Економіка 3. Соціальне середовище 4. Технологія 5. Ринкове оточення Завдання 2. Сформулюйте місію компанії, скориставшись наступним трафаретом:

Задоволення (забезпечення) потреб (найменування споживачів) в(найменування продукції, робіт, послуг)   (вказати якої якості) (вказати за якою ціною) а також задоволення інтересів власників  (Вказати яким чином), менеджерів (вказати яким чином), трудового колективу чи працівників (вказати яким чином). Будувати свої взаємовідносини з діловими партнерами, державою і суспільством (вказати яким чином).
Слід враховувати, що місія підприємства дає: керівництву фірми - визначити місце, яке має зайняти фірма на ринку, і сформулювати свою стратегію досягнення цього місця; співробітникам фірми - відчути себе учасниками спільної справи в освоєнні можливостей, що відкриваються (дає їм ціль, підкреслює їхню соціальну значимість, націлює на досягнення високих результатів); споживачам продукції фірми - з увагою і зацікавленістю ставитися до фірми, яка може задовольнити їх різноманітні потреби та бажання, стежити за продукцією фірми. Місія може бути різною: коротка точна фраза, слова якої ніби цвяхи вбиваються у свідомість, може і навпаки – довга, ніби річка з повільною течією, але не менш зрозуміла і дотепна. 
Завдання 3. На основі проведеного SWOT-аналізу сформулюйте п'ять цілей, досягнення яких дозволить компанії захиститися від загроз, скористатися можливостями, спертися на свої сильні сторони і усунути деякі з слабких сторін. Важливо пам'ятати, що цілі повинні передбачати отримання високого результату.
Для виконання завдання потрібно скористатися типовим класифікатором цілей (див. Додаток К).
Результати оформити у відповідності до таблиці. Зробити висновки.
Цілі організації
Формулювання
цілі
Вказати, до чого має відношення сформульована ціль виходячи з результатів SWOT-аналізу, тобто до сильної, слабкої стороні, можливості, загрозі
Ціль 1 Ціль 2 Ціль 3 Ціль 4 Ціль 5 Завдання 4. Виберіть дві цілі і сформулюйте не менше двох завдань, вирішення яких сприятиме досягненню зазначених цілей. Потрібно включити в кожну задачу ті терміни, протягом яких її слід вирішити, і ту ступінь покращення, яку передбачається досягти за цей час.
При цьому важливо пам'ятати: в той час як цілі покликані забезпечити високі результати, завдання повинні бути сформульовані більш подробно, але і конкретно, в вимірюваному вигляді і з прив'язкою до термінів. Багатьом в такій роботі допомагає скорочення SMART, тобто завдання повинні бути: S - конкретними (specific), M - вимірюваними (measurable), A - точними (accurate), R - актуальними (relevant), T - з прив'язкою за термінами (time bound).
Результати оформити відповідно до таблиці. Перевірте, всі лі цілі та задачі відповідають принципам SMART. Зробити висновки.
Цілі та задачі організації
Ціль
Задача 1
Задача 2
Ціль
Задача 1
Задача 2

Практичне заняття 6
Тема: Комунікаційний процес в адміністративному менеджменті
Завдання 1. Ознайомившись з основними видами інформації, заповніть таблицю.
Таблиця – Види інформації
Класифікаційна ознака Види інформації
Характеристика Практичний приклад
За характером Безперервна Дискретна За типом інформації, що передається Документальна Недокументальна За джерелом походження Первинна Вторинна За способом розповсюдження Опублікована Неопублікована За отриманням та виконанням Зовнішня Внутрішня Завдання 2. Вивчіть ситуацію. Авіакомпанія здійснює пасажирські та вантажні перевезення. Очолює компанію президент, який відповідає за політику, що проводить підприємство. При президенті функціонують різні структури (по зовнішнім зв’язкам, стратегічному плануванні та технічної політики авіакомпанії), які мають штабні повноваження. За маркетинг та фінанси в авіакомпанії відповідають віце-президент з маркетингу та віце-президент з фінансів. Віце-президенту з літньої експлуатації літаків підпорядковуються льотні загони, що забезпечують перевезення пасажирів. директору служби організації перевезень підпорядковуються служби, що забезпечують обслуговування пасажирів та вантажів на землі. Віце-президент з технічної експлуатації літаків відповідає за справність літаків, й як наслідок за технічну безпеку польотів. Виробничо-диспетчерська служба здійснює координацію взаємодії всіх підрозділів авіакомпанії та підпорядкована директору служби організації перевезень.
Виконайте завдання:
- виділіть висхідні і низхідні комунікації;
- оформите горизонтальні комунікації між підрозділами;
- встановіть комунікації "керівник-підлеглий" ;
- побудуйте модель обміну інформацією між президентом авіакомпанії і віце-президентом з маркетингу;
- сформуйте ланцюг зворотного зв'язку;
- визначте, які можуть існувати перешкоди обміну інформацією в авіа компанії;
- виділіть комунікаційні зв'язки з зовнішнім середовищем віце-президента з маркетингу;
- визначте комунікаційні ролі керівників підрозділів;
- складіть схему комунікацій організації відповідно до структури.

Практичне заняття 7
Тема: Способи координації сумісної діяльності в організації
Завдання 1. Вивчіть способи координації діяльності та заповніть таблицю. Зробіть висновки, яким чином еволюціонують способи координації при зміні масштабів робіт та їх ускладненні.
Таблиця – Способи координації сумісної діяльності по Мінцбергу
Спосіб координації Зміст
Приклад
Взаємне узгодження Прямий контроль Стандартизація робочих процесів Стандартизація випуску Стандартизація навичок і завдань (кваліфікація) Завдання 2. На прикладі досліджуваного підприємства проаналізуйте застосування різних способів координації сумісної діяльності з погляду їх відповідності конкретним робочим ситуаціям та ефективності.

Практичне заняття 8
Тема: Основні управлінські навики та характеристики керівника
Завдання. Серед наведених у таблиці навичок та характеристик, якими повинен володіти менеджер, оберіть 10 самих важливих для керівників кожного рівня управління та проранжуйте їх за ступенем важливості. Для керівника кожного рівня сформулюйте вимоги, що йому пред’являються.
Наведіть приклади діяльності менеджерів, що відповідають, на Ваш погляд, даним критеріям.
Таблиця – Основні управлінські навики та характеристики
Управлінські навики та характеристики Вище керівництво Середнє керівництво Нижче керівництво
10 самих важливих Порядок важливості 10 самих важливих Порядок важливості 10 самих важливих Порядок важливості
1. Побудова команди 2. Вміння бути наставником 3. Вміння спілкуватися 4. Творчий потенціал 5. Вміння працювати в умовах невизначеності 6. Прийняття рішень 7. Делегування повноважень 8. Орієнтованість на результат 9. Вміння генерувати ідеї 10. Вплив на інших 11. Вміння обробляти інформацію 12. Інвестиційне «чуття» 13. Вміння бути лідером 14. Вміння навчатися 15. Управління взаємовідносинами 16. Вирішення проблем 17. Ведення переговорів і дар переконання 18. Системне мислення 19. Стратегічний підхід 20. Мистецтво діяти 21. Вміння працювати з іншими 22. Вміння працювати в умовах обмежених ресурсів Практичне заняття 9
Тема: Роль керівника та стилі керівництва
Завдання 1. Традиційний підхід до класифікації стилів керівництва виокремлює стиль, зосереджений на праці та на особистості. Вивчивши характеристики стилів керівництва у відповідності до різних теорій, заповнити таблицю. Проаналізуйте автократичний, демократичний та ліберальний стилі та їх різновиди.
Таблиця – Характеристика стилів керівництва
Критерії Автократичний (авторитарний) Демократичний Ліберальний
Спосіб прийняття рішень Способи доведення рішень до виконавця Розподілення відповідальності Відношення до ініціативи підлеглих Принципи побудови кадрів Відношення до знань Відношення до спілкування Відношення до підлеглих Відношення до дисципліни Відношення до стимулювання Завдання 2. Визначте параметри стилю керівництва відомого Вам керівника з використанням решітки Моутон-Блейка наступним чином:
- висловіть думку про те, як керівник поводиться в кожній з описаних ситуацій, наведених у таблиці нижче; відзначте обраний варіант відповіді;
- в графі «Обробка результатів» в строках, відповідних до ситуацій, які відмічено (*), поставити одиниці (1) там, де є відповіді «рідко» або «ніколи»;
- в графі «Обробка результатів» в строках, відповідних до ситуацій, які не відмічено (*), поставити одиниці (1) там, де є відповіді «завжди» або «часто»;
- якщо ситуації 2, 4, 5, 6, 8, 10, 14, 16, 18 відмічені одиницями (1), просумуйте їх – результат стане значенням ординати;
- просумуйте інші одиниці, результат – значення абсциси, що дозволить визначити стиль керівництва за решіткою Моутон-Блейка (див. Додаток Л).
Визначте, наскільки стиль керівництва відповідає специфіці підприємства, його цілям. Запропонуйте рекомендації з урахуванням стилю керівництва.
Таблиця – Оцінка стилю керівництва

п/п Ситуація Варіанти відповіді Обробка результатів
завжди часто інколи рідко ніколи 1. Керівник діє як представник колективу 2. Керівник надає членам колективу свободу у виконанні роботи 3. Керівник заохочує застосування уніфікованих прийомів в роботі 4. Керівник дозволяє підлеглим вирішувати завдання на їх розсуд 5. Керівник спонукає членів колективу до великого напруження в роботі 6. Керівник надає підлеглим можливість робити роботу так як вони ввжають за доцільне 7. Керівник підтримує високий темп роботи 8. Керівник спрямовує помисли пюдей на виконання виробничих завдань 9. Керівник особисто вирішує конфлікті в колективі 10.* Керівник неохоче надає підлеглим свободу дій 11.* Керівник вирішує сам, що і як повинно бути зроблено 12. Керівник приділяє увагу виробничим показниками 13. Керівник розподіляє доручення виходячи з виробничої доцільності 14. Керівник сприяє нововведенням в колективі 15.* Керівник ретельно планує роботу колективу 16.* Керівник не пояснює підлеглим свої рішення 17.* Керівник намагається переконати підлеглих в корисності своїх дій 18. Керівник надає підлеглим можливість встановлювати свій режим роботи
Завдання 3. Вивчіть наступний список посад: медсестра в лікарні, ректор ВУЗу, генеральний директор великої фірми, генеральний директор невеликої фірми, фахівець відділу кадрів, професор в ВУЗі, програміст, бухгалтер в поліклініці, регіональний менеджер з продажу у великій торговельній фірмі, науковець в компанії високих технологій, інспектор ГБДД, секретар (референт) генерального директора в нафтогазовій компанії, член Верховної Ради. Ранжируйте посади від 1 до останньої з точки зору "владності", яку вони повинні мати в своїх організаціях (в "своїх", а не по відношенню до інших посад). Вирішіть, яка з перелічених посад повинна мати найбільш "сильні" права на владу: влада винагороди, влада примусу, влада лідера. Відберіть найбільш "владні" посади, вказавши джерело влади і впливу. Для відповіді використовуйте нижче наведену класифікацію влади.

Практичне заняття 10
Тема: Мотивація в адміністративному менеджменті
Завдання 1. Вивчити змістові та процесуальні теорії мотивації, заповнити таблицю.
Таблиця – Характеристика основних теорій мотивації
Назва Зміст Гідності Недоліки
Змістовні теорії мотивації (Особистих досягнень)
Теорія ієрархій потреб А. Маслоу Теорія ERG К. Альдерфера Двофакторна теорія Ф. Герцберга Теорія набутих потреб Д. МакКлелланда Процесуальні теорії мотивації
Теорія очікувань В. Врума Теорія справедливості Дж. С. Адамса Теорія постановки цілей е. Локка Модель Л. Портера-Е. Лоулера Завдання 2. Назвіть п'ять найбільш важливих мотиваторів, розставивши їх за важливістю з 1-го по 5-тий, для таких осіб: кваліфікованого робітника, офіс-менеджера, фахівця (лікаря, юриста, викладача), некваліфікованого робітника. Яка мотиваційна теорія краще пояснює поведінку зазначених категорій працівників. Які методи впливу можуть бути використані найбільш ефективно?
Завдання 3. Вивчіть ситуацію: формування системи мотивації співробітників Міжнародного Центру.
Генеральний директор Міжнародного Центру з навчання управлінню звернувся в консультаційну компанію, що спеціалізується в галузі управління персоналом. За 3 роки існування Центр перетворився з об’єднання трьох колег в потужний навчальний заклад, що реалізує десятки програм професійного навчання. У Центрі працює 15 штатних інструкторів і 5 технічних співробітників. Генеральний директор Центру також періодично запрошує викладачів з боку, з якими укладаються разові контракти. Центр проводить навчання керівників, спеціалістів з фінансів, бухгалтерського обліку, маркетингу та стратегічного управління, пропонуючи загальні курси для всіх бажаючих, а також розробляючи спеціальні програми на замовлення організацій. На частку останніх доводиться до 70% обсягу робіт. На думку генерального директора Центру, початковий період розвитку організації з ідеологією "компанія-сім’я (коли кожен старався з усіх сил) завершився. Центр переріс межі неформальної організації і потребує формальної системі оцінки кожного співробітника.
Дайте відповідь на питання:
- які цілі в галузі управління персоналом стоять перед Центром?
- яку систему оцінки роботи співробітників слід запропонувати генеральному директору?
Завдання 4. Вивчіть ситуацію: вдосконалення системи мотивації у великій компанії.
Відділ людських ресурсів європейської штаб-квартири багатонаціональної корпорації провів анонімне опитування співробітників з метою з'ясування їх ставлення до процедури атестації, проведеної в штаб-квартирі за класичною схемою: щорічна атестаційна співбесіда з керівником, заповнення спеціальних форм оцінки та плану розвитку, підвищення базового окладу відповідно з отриманою оцінкою.
Зібрати думку співробітників було досить складно, оскільки більшість з них проводять більшу частку робочого часу в регіональних філіях і лише іноді з'являються в центральному офісі. Всього було повернуто 70 з 154 розданих співробітникам анкет.
Проведене опитування дало наступні результати:
- 65% співробітників не задоволені атестацією як методом оцінки їх роботи;
- 50% співробітників вважають що керівники не можуть об’єктивно оцінити їх роботу, оскільки не мають необхідної для цього інформації;
- 45% співробітників вважають атестаційну співбесіду формальним відображенням заздалегідь прийнятого рішення;
- 12% співробітників стверджують, що керівники зовсім не проводять співбесіди, а просять лише підписати раніше заповнену форму
- 68% співробітників не відчувають, що результати атестації використовуються для чого-небудь крім підвищення окладу;
- 75% керівників, які проводили атестацію, поскаржилися на відсутність часу для її підготовки і проведення;
- 25% керівників зізналися, що зазнають труднощів у випадках, коли необхідно критикувати тих, хто атестується, і регулярно завищують атестаційні оцінки.
Дайте відповідь на питання:
- про що свідчать результати проведеного опитування?
- в чому причини ситуації, що склалася в колективі?
- які заходи щодо вдосконалення системи оцінки персоналу доцільно прийняти відділу людських ресурсів штаб-квартири корпорації?
5. Загальні вимоги до виконання та оформлення рефератів та практичних завдань
Загальна структура індивідуальної роботи включає в себе наступні елементи:
- титульний аркуш (Додаток А);
- теми та результати виконання індивідуальних завдань;
- список використаних джерел (приклад оформлення у Додатку М).
Результати виконання рефератів та практичних завдань оформлюють на аркушах формату А4.
Мова роботи – державна.
Роботу виконують на комп’ютері на одному боці аркуша білого паперу, шрифт TimesNewRoman, розмір шрифту 14, інтервал 1,5.
Заголовки структурних частин роботи (теми рефератів та практичних завдань) друкують маленькими літерами (крім першої великої) з абзацного відступу. Крапку в кінці заголовка не ставлять.
Кожну структурну частину роботи не потрібно починати з нової сторінки.
Текст роботи слід друкувати, додержуючись таких розмірів берегів: верхній, лівий і нижній – не менше 20 мм, правий – не менше 10 мм.
Прізвища, назви установ, організацій, фірм та інші власні назви у роботі наводять мовою оригіналу. Допускається транслітерувати власні назви і наводити назви організацій у перекладі на мову роботи, додаючи (при першій згадці) оригінальну назву.
Скорочення слів і словосполучень у роботі – відповідно до чинних стандартів з бібліотечної та видавничої справи.
Абзацний відступ повинен бути однаковим впродовж усього тексту роботи і дорівнювати п’яти знакам.
Перенесення слів у роботі не допускається.
Рисунки та таблиці слід розміщувати у роботі безпосередньо після тексту, де вони згадуються вперше, або на наступній сторінці. На всі рисунки та таблиці мають бути посилання у роботі.
Рисунки та таблиці слід нумерувати арабськими цифрами порядковою нумерацією в межах всієї роботи.
Вище і нижче кожного рисунка або таблиці повинно бути залишено не менше одного вільного рядка.
Приклади оформлення рисунку та таблиці наведено у Додатку Н.
Сторінки роботи слід нумерувати арабськими цифрами, додержуючись наскрізної нумерації впродовж усього тексту роботи. Номер сторінки проставляють у правому верхньому куті сторінки без крапки в кінці.
Перед переліком ставлять двокрапку. Перед кожною позицією переліку слід ставити малу літеру української абетки з дужкою, або, не нумеруючи – дефіс (першій рівень деталізації). Для подальшої деталізації переліку слід використовувати арабські цифри з дужкою (другий рівень деталізації). Переліки першого рівня деталізації друкують малими літерами з абзацного відступу, другого рівня – відступом відносно місця розташування переліків першого рівня.
Посилання в тексті роботи на джерела слід зазначити порядковим номером за переліком посилань, виділеним двома квадратними дужками, наприклад,……….… [2].
6. Критерій оцінювання
Практичні заняття оцінюються якістю виконання індивідуального завдання та участю у семінарах за допомогою експертного методу.
Максимальна оцінка 40 балів виставляється за наступних умов.
Критерії оцінювання діяльності студента на семінарі. Максимальна оцінка проставляється за умов:
- коректного і вичерпного обґрунтування запропонованих для розгляду проблемних ситуацій;
- вичерпного теоретичного обґрунтування та ілюстрацій відповідей прикладами;
- прояву під час обговорень доповідей та повідомлень глибоких пізнань теоретичного матеріалу певної дисципліни, використання положень інших дисциплін;
- вичерпного обґрунтування тез і пропозицій, що сформульовані у відповідях на поставлені запитання, чітка логіка міркувань;
- вичерпної аргументації та її відповідності точці зору, що відстоюється;
- коректного використання фактичного матеріалу при відповідях на поставлені запитання;
- вільного володіння понятійним апаратом певної галузі знань, точного використання спеціальних термінів та їх визначень;
- самостійності при вирішенні поставлених завдань, відповідей на запитання;
- ініціативи в обговоренні проблем, доповнень та зауважень;
- чіткості побудови доповіді, доказовості висловлюваних тверджень, аргументації висновків.
Критерії оцінювання виконання індивідуальних завдань. Максимальна оцінка проставляється за умов:
- правильність розв’язань;
- повнота структури викладення запропонованих завдань;
- грамотність, лаконізм і логічна послідовність викладу результатів;
- оформлення роботи відповідно до чинних стандартів;
- наявність посилань на джерела інформації;
- самостійність виконання (з’ясовується під час захисту).
7. Рекомендована література
Новіков Б.В. Основи адміністративного менеджменту : навч. посіб. / Б.В. Новіков, Г.Ф. Сініок, П.В. Круш. – К. : Центр навч. л-ри, 2004. - 560 с.
Фомичев А.Н. Административный менеджмент / А.Н. Фомичев. – М.: Издат. Дом Дашков и Ко, 2006. – 228 с.
Райченко А.В. Административный менеджмент : учебник / А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 416 с.
Гордієнко Л.Ю. Адміністративний менеджмент : [навч. посіб.] / Л.Ю. Гордієнко, Л.Г. Шемаєва. – Х.: ХНЕУ, 2006. – 211 с.
Керівництво організацією: навч.посіб. / О.Є. Кузьмін, Н.Т. Мала, О.Г. Мельник, І.С. Процик. – Л.: Вид-во нац. ун-ту «Львів. Політехніка», 2008. – 244 с.
Баринов В.А. Организационное проектирование: учебник / В.А. Баринов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 399 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби; Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М., 2003. – 528 с.
Менеджмент: теорія і практика : навч.посіб. / А.А. Мазаракі, Г.Є. Мошек, Л.А. Гомба та ін. – К.: Атіка, 2007. – 564с.
Райчекнко А.В. Общий менеджмент / А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 384 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента : учебное пособие / А.В. Карпов. – М. : Гардарики, 2000. – 584 с.
Гаркавенко, С.С. Маркетинг. Підручник [Текст] / С.С. Гаркавенко. – 5-те вид. доп. – Київ: Лібра, 2007. – 720 с.
Ковтун О.І. Стратегія підприємства [Текст]: навч. посіб. / О.І. Ковтун – Львів: «Новий Світ-2000», 2005. – 388 с.
Acтaшкинa И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] / И. Acтaшкинa. – Режим доступа : http://www.inventech.ru/lib/.
Додаток А
Зразок титульного аркушу

Міністерство освіти і науки України
ДВНЗ «Національний гірничий університет»
Науково-дослідний інститут економіки
Кафедра менеджменту виробничої сфери
ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗАВДАННЯ
з дисципліни:
«АДМІНІСТРАТИВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»


Виконав (ла) ст. гр._________ (шифр групи)
__________________________ (ПІБ)

Перевірив
_____________________ (ПІБ викладача)
м. Дніпро
201__ р.

Додаток Б
Таблиця - Принципи класифікації організацій за Г. Мінцбергом
Критерії класифікації організації Параметри критеріїв
1. Основний механізм координації (підхід, який використовується для координації організаційної діяльності) 1.1. Пряме управління (одна людина несе відповідальність за роботу інших)
1.2. Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограм овано)
1.3. Стандартизація виходу (координація шляхом визначення кінцевих результатів роботи)
1.4. Стандартизація знань (необхідний визначений рівень освіти для виконання даної роботи)
1.5. Взаємна узгодженість (робота координується через неформальні комунікації)
2. Ключова частина організації (частина організації, яка грає основну роль в досягненні успіху (або провалу) в діяльності організації 2.1. Стратегічна верхівка (вищий менеджмент)
2.2. Оперативна база (робітники, які реально виконують завдання організації)
2.3. Середня лінія (середній та нижчий менеджмент)
2.4. Техноструктура (інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів)
2.5. Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну діяльність)
3. Тип децентралізації (спосіб розподілення влади в організації) 3.1. Вертикальна децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд зверху вниз або делегування начальниками повноважень своїм підлеглим)
3.2. Горизонтальна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між лінійними та штабними працівниками)
3.3. Селективна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між різними підрозділами організації)

Таблиця - Типи організаційних структур за класифікацією Г.Мінцберга
Структурна конфігурація
(тип структури) Основний механізм координації Ключова частина організації Тип децентралізації Примітки
1. Проста структура Пряме управління Стратегічна верхівка Вертикальна та горизонтальна централізація Малі за розмірами організації, контролюються агресивними підприємцями, а також організації, які тільки-но розпочинають свою діяльність.
Влада прийняття рішень узурпована керівником. Організація здебільшого не є спеціалізованою.
2. Машинна бюрократія Стандартизація робочих процесів Техноструктура Обмежена горизонтальна децентралізація Організації зрілого віку, зі стабільним передбачуваним середовищем.
Наявні високий рівень спеціалізації, жорстка модель влади, вузький діапазон контролю.
3. Професійна бюрократія Стандартизація знань Оперативна база Вертикальна та горизонтальна децентралізація Організації мають відносно мало функціональних менеджерів.
Характерна концепція об’єднання у підрозділи за професійними інтересами.
4. Дивізіональна форма Стандартизація виходів Середня лінія Обмежена вертикальна децентралізація Характерна для більшості великих компаній (особливо з продуктовою департаменталізацією). Повноваження передаються на рівень дивізіонів, але в межах дивізіону вони централізовані.
5. Адхократія Взаємне узгодження Штат, що забезпечує Вибіркова децентралізація У широкому розумінні схожа на органічну структуру.
“Уникає” спеціалізації, формалізації, жорстких наказів.
Характерна для великих науково-дослідних центрів та установ.
Додаток В

Рисунок – Модель криз зростання організації (модель Л. Грейнера)
Коментарі до рисунку.
Фаза 1. Зростання засноване на творчості. Підприємець втілює свої  ідеї в життя і змушує усіх повірити в них. Уся увага спрямована на розробку продукту і на його маркетинг. При зростанні організації знань і умінь лідера не достатньо, вона потребує професійного керівництва, делегування повноважень і настає так звана криза лідерства.
Фаза 2. Зростання засноване на керівництві. На цьому етапі будується організаційна структура, існує жорстка централізація влади, з'являється система формальних комунікацій, система заохочення і покарання та система контролю. Організація, що поступово росте, починає диверсифікуватися і розширюватися. При такій системі управління починають виникати багато суперечностей між вищими та нижчими ланками управління і настає криза автономії, яка вирішується тільки делегуванням повноважень.
Фаза 3. Зростання через делегування. На цій фазі здійснюється перебудова системи управління і децентралізація функцій, делегуються повноваження середній ланці менеджерів  для проникнення на нові ринки і розвитку нових продуктів. Менеджери вищої ланки більше уваги приділяють стратегічному розвитку і поступово втрачають контроль над організацією загалом, що призводить до виникнення кризи контролю, яка вирішується розвитком програм координації.
Фаза 4. Зростання через координацію. Їй характерна зміна системи координації функціональних підрозділів, тобто слабоцентралізовані підрозділи об'єднуються в продуктові групи, створюються стратегічні підрозділи, які мають високий ступінь самостійності, проте право ухвалювати основні виробничі рішення залишається на місцях. Організація стикається з проблемою дуже складної системи планування і розподілу грошей, а також переобтяженою системою контролю. Її реакція на зміни зовнішнього середовища значно сповільнюється, що викликає спад рівня організаційної ефективності. У наявності явна криза бюрократизму.
Фаза 5. Зростання через співпрацю. На цьому етапі об’єднують персонал, встановлюють загальні інтереси і цінності, вводять внутрішні команди консультантів, які не керують підрозділами, а допомагають керівникам професійними порадами, заохочуються будь-які нові ідеї, виникає загроза психологічного виснаження, коли персонал не може працювати як єдина команда. Теоретично на цьому етапі може бути введена матрична структура.
Додаток Г
Структури управління (організаційні структури)

Рисунок – Лінійно-функціональна структура управління

Рисунок - Дивізіональна структура управління

Рисунок – Матрична структура управління

Рисунок – Процесна структура управління
1. Лінійно-функціональна структура управління
Сильні сторони:
- Локальні функціональні підрозділи економічні
- Висока майстерність
- Досягнення організацією функціональних цілей
- Зручність при виробництві обмеженої номенклатури виробів (або одного виробу)
Слабкі сторони:
- Повільно реагує на зміни середовища
- Можливо накопичення невирішених питань на верхніх рівнях ієрархії, що викликає її перевантаження
- Слабо координована робота підрозділів по горизонталі
- Незначні інновації
- Обмежені уявлення про цілі організації
2. Дивізіональна структура управління
Сильні сторони:
- Пристосована до швидких змін в нестабільному оточенні
- Здатна задовольняти запити споживачів, так як основна увага приділяється виробу; спосіб взаємодії споживачів з організацією зрозумілий
- Висока координованість функцій
- Дозволяє підрозділам пристосовуватися до відмінностей у виробах, регіонах, споживачах
- Особливо зручна у великих організаціях, що випускають різні вироби
- Прийняття рішень децентралізовано
Слабкі сторони:
- Менш економічна, ніж функціональна структура
- Погіршує координацію роботи виробників різних виробів
- Не вимагає високої компетентності та технічної спеціалізації
3. Матрична структура управління
Сильні сторони:
- Забезпечує координацію, необхідну для виконання подвійних вимог споживачів
- Оперативно перерозподіляє персонал між основними напрямками роботи
- Дозволяє приймати комплексні рішення і адаптуватися до частих змін нестабільного оточення
- Дає можливість розвитку енергозбереження та майстерності
- Найбільш корисна в організаціях середніх розмірів
Слабкі сторони:
- Подвійне підпорядкування співробітників викликає напругу і непорозуміння
- Вимагає хороших навичок міжособистісного спілкування і спеціального навчання
- Забирає багато часу; включає часті засідання і роботу конфліктних комісій
- Система не буде працювати, поки співробітники не зрозуміють її і не пристосуються до колегіальних, а не до вертикальних відносин
- Для підтримки рівноваги влади потрібні значні зусилля
4. Процесна структура управління
Сильні сторони:
- Сприяє гнучкості і швидкості реакції на зміни потреб замовників
- Привертає увагу кожного працівника на виробництво і доставку виробу споживачеві
- Кожен працівник отримує ширший погляд на цілі організації
- Зміщує акцент в сторону командної роботи і співпраці
- Дає працівникам можливість розділити відповідальність, брати участь у прийнятті рішень і розуміти, в чому полягає результат їх праці
Слабкі сторони:
- Визначення центрального процесу вимагає роботи і часу
- Потребує змін культури, структури роботи, філософії менеджменту і систем інформування та заохочення
- Менеджери традиційної школи можуть чинити опір передачі частини своїх повноважень і влади підлеглим
- Підвищення ефективності роботи в умовах горизонтальної структури потребує значної підготовки працівників; може бути обмежена можливість вдосконалення навичок
Додаток Д
Перелік факторів зовнішнього середовища
1. Політика
• Можлива зміна економічного курсу
• Зміни у зовнішній політиці
• Зміни в законодавстві та їх передбачуваність
2. Економіка
• Особливості державного регулювання конкретної сфери діяльності (перш за все цінове регулювання)
• Зростання / падіння і структура BВП
• Темпи інфляції
• Величина ставки рефінансування
• Зміни в обмінних курсах валют
• Рівень безробіття (в т.ч. прихованого)
• Купівельна спроможність населення
• Рівень платоспроможності та попиту
• Рівень розвитку фондового ринку
• Рівень розвитку ринку праці
3. Соціальне середовище • Демографічні зміни
• Зміна уподобань і переваг споживачів
4. Технологія
• Поява нових технологій
• Здатність використання технологічних know-how на нових продуктах
5. Ринкове оточення
• Характеристики ринку (ємність, темпи зростання і т.д.)
• Можливості розвитку компанії (диверсифікація, вертикальна / горизонтальна інтеграція)
• Присутність конкурентів
• Характер конкурентної боротьби в галузі
• Можливість появи потенційних конкурентів
• Можливість появи товарів-замінників
• Ринкова сила покупців
• Ринкова сила постачальників
Додаток Ж
Перелік факторів внутрішнього середовища
1. Продукти
• Широка / вузька номенклатура продукції
• Стадії життєвого циклу товарів (впровадження, зростання, зрілість, спад), їх співвідношення між собою в загальній номенклатурі підприємства
• Рівень конкурентоспроможності товарів і необхідність його підвищення
• Відповідність якості продукції міжнародним стандартам
• Наявність порівняльних конкурентних переваг
• Необхідність і терміни зміни товарів
• Диференцийованість продукту
• Рентабельність продукції, що випускається на ринок
• Необхідність у випуску нових товарів
2. Технологія
• Володіння технологічними know-how
• Право власності на технології
3. Організація виробництва
• Поставки
- Ефективність традиційних господарських зв'язків
- Місце розташування постачальників
- Ким здійснюється доставка
- Швидкість доставки
- Витрати руху товару
- Можливі способи прискорення і здешевлення перевезень
- Збереження товарів в дорозі
- Ефективність каналів руху товару
- Можливість використання нових каналів руху товару
• Зберігання
- Місце розташування складів товарів і запасних частин
- Розташування складів щодо регіонів
- Наявність власних / орендованих складів
- Розміри складів
- Розміщення товарів на складах
• Виробництво
- Темпи виробництва
- Тривалість експлуатаційного циклу
- Орієнтованість виробництва на випуск масової, стандартизованої продукції або «гнучкі технології»
- Рівень поділу праці та спеціалізації
- Рівень технологічного оснащення та автоматизації виробництва
• Збут
- Тривалість збутового циклу
- Взаємодія відділів закупівель і продажів
- Процедура обробки замовлень
- Способи визначення передбачуваних обсягів продажів
- Використовувані методи торгівлі
4. Менеджмент
• Ступінь формалізації довгострокових цілей / стратегій компанії
• Відповідність організаційної структури і формалізованих стратегій компанії
• Керованість компанії (особливо в галузі фінансів) у міру її зростання
• Ступінь регуляризації компанії
5. Ринкова позиція
• Відповідність виробничого і збутового потенціалу компанії тенденціям зміни ринку
• Наявність стійкої конкурентної переваги
• Платоспроможний доступ компанії до найважливіших ресурсів
• Термін / досвід роботи на ринку
• Імідж компанії / товару у споживачів
• Інвестиційна привабливість компанії
• Вартість бізнесу
6. Ресурси
• Фінансові
• Людські
• Матеріально-технічні
• Інформаційні
7. Корпорати-
вна культура
• Наявність елемента корпоративної культури
• Морально-психологічний клімат
• Особисті стимули до праці
• Рівень делегування повноважень працівникам
• Злагоджена команда
• Єдиний статус для всіх
• Оцінка персоналом діяльності керівництва
Додаток З
Приклад SWOT-аналізу ТОВ «СЛОБОЖАНСЬКИЙ МИЛОВАР»*
Потенційні внутрішні сильні сторони
підприємства Потенційні внутрішні слабкості
підприємства
Широка номенклатура продукції
Підприємство постійно оновлює асортимент продукції, тому більшість видів продукції знаходиться на стадії зростання або зрілості життєвого циклу товарів
Продукція за якістю відповідає стандартам Україна - УкрСЕПРО, Росія - РСТ, Молдова - SM, Білорусь – СТБ, ISO 9001: 2000, ISO 9001: 2008, протестована на відповідність системі BRC (British Retail Consortium)
Продукція має порівняльні конкурентні переваги за ціною
Продукція диференційована за критеріями уподобань споживачів, віком та грошовими можливостями покупців
Підприємство постійно впроваджує нові технології, розробляє власні рецептури, має виробничу та наукову лабораторії, які атестовано на технологічну компетенцію в галузі атестації
Підприємство розташоване на виробничо-складському комплексі площею 1,5 га
Поставки продукції диференційовані як в середині країни так і за її межами
Канали збуту різноманітні, продукція реалізується через дилерів у кожному регіоні і напряму крупним національним торгівельним мережам
Підприємство забезпечено трудовими ресурсами у повному обсязі. Співробітники проходять постійне навчання та переатестацію
Підприємство прагне до досконалості у всьому, що робить, прагне бути новатором на кожному з напрямків своєї діяльності, домагаючись найвищої якості організації Продукція має недостатній рівень конкурентоспроможності за якісними параметрами
Рентабельність продукції становить 12%
Підприємство є імпортозалежним (імпортує емульгатори, віддушки, відбілювачі, ензими, ланолін, крохмаль, синтетичні жирні кислоти, пігменти, піноутворювачі, поверхнево-активні речовини)
Виробничі потужності використовуються лише на 71%
Додаткові витрати на очищення й скид відходів в каналізацію та водойми, що завдає шкоди навколишньому середовищу 
Підприємство не має довгострокової стратегії утилізації виробничих відходів
Потенційні можливості зовнішнього середовища Потенційні загрози зовнішнього середовища
Зростання ринку миючих засобів за 2014 рік близько 1%
Можливість диверсифікації виробництва та ринків збуту продукції
Застосування стратегії цінового лідерства
Інновації в галузі виробництва миючих засобів
Нестабільна політична ситуація та зовнішня політика України
Часті та непередбачувальні зміни в законодавстві
Тенденція падіння ВВП та добробуту населення. Прогноз падіння ВВП на 2015 рік – 12%
Рівень інфляції за 2014 рік 24,87%
Зростання курсу долара з 8,32 до 15,80 за 2014 рік (на 90%)
Падіння рівня платоспроможності населення
Постійне зменшення кількості населення в Україні
Наявність значної кількості конкурентів-виробників миючих засобів
Загроза появи товарів - замінників
*Наведений приклад за змістом не є безумовно вичерпаним
Додаток К
Перелік типових цілей
1. Корпоративні
Частка ринку компанії
Загальний обсяг продажів
Ринкова вартість компанії
2. Функціональні
2.1. Продуктові
Частка стратегічних продуктів
Частка супутніх продуктів
Частка нових продуктів
2.2. Операційні
Поставки (частка зарубіжних і вітчизняних постачальників, частка постійних постачальників, кількість постачальників, кількість номенклатури товарів, що поставляються (матеріалів, сировини) на одного постачальника, середні величини товарних кредитів від постачальників (днів), витрати на транспортування)
Виробництво (випуск товарної продукції на одну гривню виробничих активів, завантаження виробничих потужностей, зміна тривалості виробничого циклу, введення багатозмінного режиму роботи)
Збут (кількість нових торгових точок, частка регіональних представництв в загальному обсязі реалізації, обсяг реалізації на одного співробітника збутових підрозділів, середній час проходження замовлення клієнта (від заявки до відвантаження), частка постійних, великих і нових клієнтів, витрати на транспортування, частка власних перевезень і перевезень сторонніх організацій, зменшення транспортних втрат)
Зберігання (скорочення витрат на зберігання продукції, мінімально і максимально допустимий рівень запасів, оптимальна партія замовлення)
2.3. Ресурсні
Матеріальні (скорочення відношення матеріальних витрат до доданої вартості)
Фінансові (показники рентабельності, фінансової стійкості та ділової активності)
Людські
Інформаційні
2.4. Управлінські
Структури (ефективність за рахунок спеціалізації діяльності, централізований контроль стратегічних рішень, делегування повноважень, оперативне реагування на зміну ситуації, поліпшення контролю і координації)
Маркетинг (маркетинг цін, маркетингові дослідження, маркетинг просування)
Економіка (продуктивність - вироблення на одного співробітника, зниження частки постійних витрат за статтями, скорочення частки прямих витрат за статтями)
Фінанси (середній термін оплати, зменшення періоду обігу дебіторської заборгованості, зменшення величини фінансового циклу до __ днів, підтримання оптимального рівня грошових коштів)
Облік (деталізація статей витрат, терміни надання оперативної та аналітичної інформації за станом бізнесу)
Персонaл (підвищення самостійності працівників, контроль діяльності персоналу)
Додаток Л
Управлінська решітка Блейка-Моутона
Управлінська решітка Блейка-Моутона - своєрідна матриця, утворена перетином двох складових лідерської поведінки: турботою про роботу і турботою про людей.
Встановлення шкали матриці від 1 до 9 дає змогу окреслити зони п'яти основних лідерських стилів.

Стиль 1.1 передбачає мінімальне піклування менеджера як про виробництво, так і про потреби працівників, що свідчить про його невисоку зацікавленість у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше не докладають зусиль для впливу на своїх підлеглих, приховують свої думки, байдужі у стосунках з іншими людьми, не втручаються у конфліктній ситуації, не використовують у комунікаціях зворотний зв'язок тощо.Стиль 9.1 характеризується поєднанням максимальної турботи про підприємство з мінімальним піклуванням про підлеглих. Керівник вважає за необхідне більше уваги приділяти формуванню і контролю за виконанням виробничих завдань, ніж налагодженню стосунків з групою. Він фактично диктує своїм підлеглим умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, в конфліктних умовах змушує прийняти його позицію, фіксує недоліки в роботі та помилки підлеглих і карає за них.
Стиль 1.9 свідчить про мінімальне піклування про виробництво і максимальну турботу про працівників. При цьому основна увага приділяється формуванню та збереженню в групі товариських стосунків. Це важливо для керівника навіть тоді, коли психологічний комфорт може спричинити погіршення результатів роботи. Керівник підтримуватиме ініціативу своїх підлеглих, враховуватиме їхні ідеї, запобігатиме конфліктним ситуаціям у групі, винагороджуватиме працівників за досягнення кращих результатів.
Стиль 5.5 — «золота середина». Орієнтована на збереження існуючого становища. Керівник намагається підтримувати досягнуті результати діяльності, перевіряє підлеглих тільки у разі появи відхилень, критично сприймає їхні нові ідеї, у конфліктних ситуаціях займає позицію, яка влаштовує всіх, домагається узгодженості при розробленні рішень, віддає перевагу неформальним оцінкам інформації, отриманої за допомогою зворотного зв'язку.
Стиль 9.9 — це ідеальний, практично недосяжний стиль. Для керівника інтереси виробництва та інтереси працівників є рівноцінними. Такий стиль управління часто називають «управлінням командою». Заохочується активність та ініціативність, колективне обговорення проблем і прийняття рішень з урахуванням позицій членів команди. Керівник користується підтримкою своїх підлеглих, ділиться з ними новими ідеями, разом планує діяльність. При виникненні спірних питань досягає консенсусу, заохочує обопільний зворотний зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.Зокрема, якщо менеджер у своїй діяльності переважно використовує стиль 9.1, то йому слід приділити більше уваги розвитку персоналу, мотивації, комунікації тощо. Переважання стилю 1.9 потребує навчання у сферах прийняття рішень, планування, організування, контролю, робочих операцій. Стиль 5.5 вимагає вдосконалення в усіх вказаних напрямах. Стиль 1.1 свідчить про слабкі ділові якості менеджера і викликає сумніви у можливості поліпшення його роботи, в тому числі й через навчання.
Додаток М
Порядок оформлення бібліографічного опису
Характеристика джерела Приклад оформлення
Посилання на закони, нормативні акти, положення державного значення мають містити: повну назву, назву періодичного видання, рік видання, номер, сторінки Закон України № 408-VII від 04.07.2013 «Про внесення змін до Податкового кодексу України щодо трансфертного ціноутворення» // Голос України. – 2013. – №145. – С. 27-29.
Літературні та наукові джерела: прізвище та ініціали першого автора, повна назва книги, перелік усіх авторів, місце видання, видавництво, рік видання, кількість сторінок
1. Марфенин Н.Н. Устойчивое развитие человечества: учебник [Текст] / Н.Н. Марфенин.М.: Из-во МГУ, 2007. – 624 с.
2. Старовойтов М.К. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием / М. К. Старовойтов, П. А. Фомин. – М. : Высшая школа, 2002. – 235 с.
Матеріали періодичних видань: прізвище та ініціали першого автора, перелік усіх авторів, назва статті, назва журналу або газети, рік видання, номер журналу або дата видання, сторінки Гудзь О.Є. Державна програма фінансової підтримки підприємств АПК через механізм здешевлення кредитів / О.Є. Гудзь, А.В. Сомик // Економіка АПК. – 2008. – № 11. – С. 54-63.
Дисертації
Ізвєкова І.М. Організаційно-економічний механізм забезпечення бездефектного виробництва на підприємствах машинобудування [Текст]: дис. … канд. екон. наук: 08.00.04 // Ірина Миколаївна Ізвєкова. – Дніпропетровськ, 2013. – 201 с.
Автореферати дисертацій Самойленко Є.Г. Тіньова економіка: структура та вплив на економічну динаміку [Текст]: автореф. дис. … канд. екон. наук: 08.00.01 «Економічна теорія» / Є.Г. Самойленко; [Державний ВНЗ «НГУ»]. – Дніпропетровськ, 2013. – 19 с.
Віддаленого доступу
Балдин K.B. Разработка инвестиционной программы для вывода предприятия из кризиса [Електр. ресурс] / К.В. Балдин // Экономика и управление предприятием. – Режим доступу: http:// www.eumtp.ru/?p=993
Додаток Н
Приклад оформлення рисунків та таблиць

Рисунок 1 – Основні способи адміністративного впливу в організації
Таблиця 1 – Рейтинг "Рівень життя" співробітників ТОВ «Індепендент»
№ Критерії Добре,% Задовільно,% Погано,%
1 Харчування 49,8 47,1 2,2
2 Одяг 13,3 71,1 11,5
3 Житлові умови 27,7 47,7 21,4
4 Сімейна ситуація 55,6 33,6 5,4
5 Матеріальне становище сім'ї 10,8 67,6 16,2
6 Життя в цілому 27,3 64,1 1,8

Приложенные файлы

  • docx 23722155
    Размер файла: 592 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий