Метод.рек. Основы менеджмента

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«Курский государственный университет»

Факультет экономики и менеджмента
Кафедра менеджмента





«ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»


методические рекомендации по выполнению контрольной работы для обучающихся заочной формы обучения


Направление подготовки 38.03.03 «Управление персоналом»
38.03.06 «Торговое дело»

Уровень подготовки: бакалавриат


Составитель: к.э.н., доцент Гальченко С.А.




Курск 2018 Содержание
Общие положения
3

Вопрос 1
4

Вопрос 2
7

Процедура защиты контрольной работы
64

Рекомендуемая к изучению литература
65

Приложение 1.Требования к оформлению контрольной работы
66

Приложение 2. Образец титульного листа
72

Приложение 3. Образец оглавления
73








Содержание и вопросы контрольной работы

Контрольная работа состоит из двух вопросов. Первый вопрос носит теоретико-методический характер и для его раскрытия необходимо использовать учебную литературу, второй вопрос разрабатывается индивидуально каждым студентом.
Порядок расположения текста
1. На титульном листе контрольной работы указывается наименование вуза и кафедры, специальность, фамилия, имя и отчество студента, тема контрольной работы, ученое звание, фамилия, имя и отчество научного руководителя, отметка о результатах проверки работы.
2. Содержание (оглавление).
3. Первый вопрос.
4. Второй вопрос.
5. Список использованной литературы.
6. Приложения.
Контрольная работа должна быть оформлена надлежащим образом. Подробные требования к оформлению представлены в пункте 3.
Вопрос 1.
Номер первого вопроса контрольной работы для каждого студента определяется в соответствии с порядковым номером в общем списке студентов группы.
Список вопросов для направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» (3,5; 4,5):
Историческое значение термина «менеджмент».
Античность: зарождение цивилизованного менеджмента.
Макиавелли: технология власти и лидерства.
Управленческие революции.
Школа научного управления.
Школа административного управления.
Школа управления с позиции человеческих отношений.
Школа количественных методов.
Зарождение менеджмента в России и развитие его в СССР.
Становление и развитие менеджмента в США.
Особенности и основные черты японского менеджмента.
Особенности западноевропейской модели менеджмента.
Сущность и эволюция понятия «мотивация».
Содержательные теории мотивации.
Процессуальные теории мотивации.
Понятие и процесс создания организационной структуры управления.
Основные принципы построения организационных структур.
Истоки и классические исследования лидерства.
Менеджмент как наука и как искусство.
Роли менеджера по Минцбергу.
Понятие и сущность организации.
Функции менеджмента.
Цели и задачи менеджмента.
Уровни управления.
Вертикальное и горизонтальное разделение труда.
Ответственность и полномочия.
Коммуникации в организации.
Понятие управленческого решения как важнейшего типа управленческой и организационной деятельности.
Содержательные теории мотивации.
Процессуальные теории мотивации.
Характеристика и типы личности.
Возраст личности как управленческий фактор.
Рекомендации менеджерам по управлению группами.
Поведенческий маркетинг.
Компетенция персонала.

Список вопросов для направления подготовки 38.03.06 «Торговое дело» (4,5):
Современные западные теории менеджмента
Развитие теории и практики управления в России
Анализ основных подходов к управлению
Принципы управления организацией и персоналом
Системный подход к управлению организацией в современных условиях
Роль миссии в управлении организацией
Разделение труда в управлении организацией
Организационные структуры в современном менеджменте и принципы их построения
Информация и коммуникации в управлении организацией
Анализ моделей и методов выбора решений в процессе управления
Мотивы, потребности и стимулы в управлении организацией
Роль организационной культуры в системе менеджмента
Авторитет, лидерство и власть в управлении организацией
Управленческий учет и контроль в менеджменте
Маркетинг-менеджмент как комплексная программа деятельности предприятия в современных условиях
Управление инновационной деятельностью предприятий
Роль управления персоналом в системе управления предприятием
Оперативное планирование и формирование производственных программ
Эффективность системы управления в организации
Современные подходы и концепции менеджмента
Организация разработки и принятия управленческих решений на предприятии
Организация внутрифирменного управления
Маркетинг как специфическая функция управления предприятием
Функции организации и контроля в новых условиях хозяйствования
Управление финансовой деятельностью предприятия
Межфирменная интеграция и формирование финансово-промышленных групп (ФПГ)
Групповая динамика и мотивация в современных организациях
Стиль работы менеджера и управление изменениями
Повышение производительности и эффективности управленческого труда
Роль организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях
Проведение контроля и контроллинга на современном предприятии
Функции менеджмента в рыночной организации
Выбор рациональных и адекватных методов управления в сложившейся ситуации в условия рыночных отношений
Целевой подход в управлении
Организационные и индивидуальные цели в управлении

Вопрос 2.
Во втором вопросе необходимо выполнить задание аналитического характера.
Все студенты по списку выполняют задание в соответствии с порядковым номером (вариантом).
Задание 1.
Свод законов Хаммурапи
Некоторые законы мудрейшего правителя древности поучительны для потомков. Согласно одному из них, родители могли продавать детей, если к тому их принуждала нищета. Если замужнюю женщину обнаруживали с любовником, то ее бросали в воду; а на неверного мужа можно было только жаловаться в суд. За несправедливое обвинение клеветник наказывался по суду обстрижением височных волос. За убийство мужа виновницу сажали на кол. За злословие на родителей отрезали язык, за побои – отрубали руку. Муж ничего не получал из приданного покойной жены – оно принадлежало детям. Напротив, вдове возвращали ее приданое и подарки мужа, она пользовалась оставленным имуществом совместно с детьми.
Начальники за притеснение солдат подвергались смертной казни. За воровство полагалась смертная казнь, за кражу со взломом грабителя убивали у стены дома и закапывали на месте. К вору приравнивался продавший потерянную вещь, а также ее покупатель, не доказавший, что он купил не заведомо краденое. Хирург, сделавший удачную операцию знатному человеку, получал 10 сиклей, простому – 5, но за неудачную лишался рук.
Архитектора вознаграждали сообразно величине постройки, по мерке за каждую единицу пространства. Если дом обрушится и задавит хозяина, архитектор подвергается казни; если погибнет сын хозяина, казнят сына архитектора. В случае замеченных погрешностей постройки ремонт производится архитектором. Те же принципы действуют в отношении корабельщиков и представителей других профессий.
Кодекс законов Хаммурапи рассматривает проступки исключительно с точки зрения материального вреда для личности или опасности для государства и общества. Он гарантирует права всем замужним женщинам на личную безопасность, в нем полностью отсутствует правило родовой мести. Поэтому считается, что законы Хаммурапи впервые создали правильно организованное культурное государство, которое взяло на себя защиту подданных и отмщение убийцам.
Вопросы для обсуждения:
1. Чем различались позитивные и негативные санкции у Хаммурапи, была ли между ними симметрия ?
2. Как осуществлялось стимулирование труда и контроль за качеством продукции ?
Задание 2.
Школа чиновников в древнем Египте
В Древнем Египте при дворе фараона существовали школы подготовки чиновников. Молодые люди, готовящие себя к управленческой карьере, практиковались в переписывании различных деловых бумаг и сочинений, прославлявших преимущества такой карьеры. Славословие чиновника разворачивалось на фоне принижения других профессий.
В одном из сочинений автор пишет; «Говорят мне, что ты бросаешь книги, предаешься танцам, обращаешь лицо к сельскому хозяйству, а не к слову божьему. Неужели ты не помнишь положения земледельца во время жатвы? Черви воруют половину зерна, гиппопотамы пожирают другую, мыши умножаются в поле...».
В следующем тексте описываются злоключения офицера. «У него множество неприятностей. С детства приводят его, чтобы запереть в казарму. Обрати сердце твое, чтобы сделаться писцом, ты будешь управлять людьми».
Высмеивание различных профессий в угоду канцелярской службе являлось действенным приемом воспитания будущих чиновников. Кроме трактатов, восхваляющих чиновную профессию, будущие египетские управленцы упражнялись в литературном сочинительстве. Они писали царям оды, деловые письма и отчеты, приветственные послания, выговоры по службе, жалобы, приказы, производили различные вычисления, например, при снабжении войска или назначении рабочих для возведения обелиска.
Особо школьные учителя следили за моральным обликом будущих чиновников. Высокое призвание и профессия, которые они должны получить в будущем, обязывают юношей вести достойный образ жизни. Мало уметь играть на флейте, читать нараспев под псалтырь или петь под aккoмпaнeмент гуслей. Надо еще уметь заставить себя не делать того, что тебе больше всего нравится, например, пить пиво или вино, веселясь в обществе девиц. Будущие чиновники должны были в совершенстве знать придворный и служебный ритуал: кому и какие знаки приветствия оказывать, как и в каком тоне разговаривать с лицами одного ранга, выше- и нижестоящими, от кого и через кого принимать письменные доклады.
У школяров формировалась своя субкультура, обычаи и традиции, существовало особое чиновное остроумие, непонятное представителям других профессий. Много времени уделялось риторике, написанию гимнов, чтению различного рода «наставлений», «поучений » и трактатов. Например, «Наставления Птахотпа» или «Поучения Аменемхета I» читались и переписывались в школах в течение многих веков.
Чиновник древности – это, как правило, человек ученый, воспитанный, образованный. Занимаясь вопросами приличествующего поведения и хорошего тона как знаков принадлежности к высшему классу, школяры много времени посвящали религиозным и этическим проблемам. Они обсуждали проблемы благоустройства государства и общества, экономного ведения хозяйства, справедливого отношения к низшим классам, предотвращения недовольства и социального напряжения, законоведения и практической астрономии. Мудрые наставники учили их, как держать себя в обществе мудрейших людей, в гостях, в семье, с подчиненными, с начальством.
Школы чиновников назывались «домами учения писанию». Попасть туда было заветной мечтой представителей среднего класса. Научиться грамоте означало выбиться в люди. В «Наставлениях Дуау», египетского гражданина, устроившего своего сына Пиопи в придворную школу, говорится: «Нет ничего выше книг. Как в воде плавай в книгах – ты найдешь в них наставление: если писец находится при дворе, он не будет нищим. Я не знаю другой должности, которая могла бы дать повод к подобному изречению, потому внушаю тебе любить книги, как родную мать, и излагаю перед тобой все преимущества. Они выше всех других должностей: нет на земле ничего выше их».
Советник фараона пятой династии Птахотп завещал своему потомству следовать его жизненному примеру и наставлениям, обещая за это спокойную жизнь, блестящую карьеру, добрую славу и память, долголетие, которое для египтянина составляло 110 лет. Он писал: «Если ты возвысился из ничтожества или разбогател после бедности, не превозносись и не насильничай, полагаясь на свои сокровища. Гни спину перед начальством, тогда твой дом будет в порядке, а твое жалование в исправности. Плохо тому, кто противится начальнику, но легко жить, когда он благоволит. Мудрец сыт тем, что он знает. Хорошая речь выше драгоценных камней. Будь внимателен к тому, что говоришь. Повторяй слово за словом, не пропуская, не заменяя одно слово другим».
Вопросы для обсуждения:
1. Что изучалось в древнеегипетской школе чиновников ?
2. Чем отличается круг интересов и обучения будущих управленцев в Древнем Египте от того, что изучают нынешние управленцы в школах бизнеса?
Задание 3.
Платон "Государство"
Государство, по Платону, есть не преходящая временная форма организации общества, а форма, устремленная к идеалу общежития у людей, способных жить в мире и совместными усилиями утверждать торжество нравственности, справедливости и духовности.
Идеальному типу государства у Платона противопоставляется отрицательный, в котором всем движут материальные стимулы.
Все существующие государства Платон относит к этому - отрицательному типу: «Каково бы не было государство, в нем всегда есть два государства, враждебные друг другу: одно - государство богатых, другое - бедных».
Самый важный диалог Платона «Государство» состоит из трех частей.
В первой части (до конца пятой книги) обсуждается вопрос о построении идеального государства - это самая ранняя из утопий. В этой части результатом рассуждения является мысль, состоящая в том, что правителями в идеальном государстве должный являться философы. Определению слова философ посвящена вторая часть - книги шестая и седьмая.
В третьей части обсуждаются различного рода государственные устройства, их достоинства и недостатки.
Формальная цель «Государства» заключается в том, чтобы определить «справедливость». Но уже на ранней стадии было решено, что поскольку легче увидеть любую вещь в большом, чем в малом, то будет лучше исследовать то, что составляет справедливое государство, чем то, что составляет справедливого индивида.
И, поскольку справедливость должна иметь место среди атрибутов самого лучшего воображаемого государства, надо сначала обрисовать такое государство, а затем решать, какие из его совершенств следует назвать «справедливостью».
В трактате «Государство» Платон пишет о том, что главная причина порчи обществ и государств (которые когда-то, во времена «золотого века» имели «совершенный» строй) заключена в «господстве корыстных интересов», обуславливающих поступки и поведение людей. В соответствии с этим основным недостатком Платон подразделяет все существующие государства на четыре разновидности в порядке увеличения, нарастания «корыстных интересов» в их строе.
1. Тимократия - власть честолюбцев, по мнению Платона, еще сохранила черты «совершенного» строя. В государстве такого типа правители и воины были свободны от земледельческих и ремесленных работ.
Большое внимание уделяется спортивным упражнениям, однако уже заметно стремление к обогащению, и «при участии жен» спартанский образ жизни переходит в роскошный, что обуславливает переход к олигархии.
2. Олигархия. В олигархическом государстве уже имеется четкое разделение на богатых (правящий класс) и бедных, которые делают возможной совершенно беззаботную жизнь правящего класса. Развитие олигархии, по теории Платона, приводит к ее перерождению в демократию.
3. Демократия. Демократический строй еще более усиливает разобщенность бедных и богатых классов общества, возникают восстания, кровопролития, борьба за власть, что может привести к возникновению наихудшей государственной системы - тирании.
4. Тирания. По мнению Платона, если некое действие делается слишком сильно, то это приводит к противоположному результату. Так и здесь: избыток свободы при демократии приводит к возникновению государства, вообще не имеющего свободы, живущего по прихоти одного человека - тирана.
Отрицательные формы государственной власти Платон противопоставляет своему видению «идеального» общественного устройства.
Вопросы для обсуждения:
1. Почему Платон все существующие государства относил к отрицательному типу?
2. Чем отличаются различные типы государств у Платона?
3. Что должно лежать в основе "идеального" государства по Платону?
Задание 4.
Правила экономии движений
Ральф У.Берне, переработав первоначальные «Правила человеческих движений» Джилбретта, предложил следующие принципы экономичности движений:
1. Работа должна равномерно распределяться между обеими руками так, чтобы они начинали и заканчивали свою работу одновременно.
2. За исключением периодов отдыха, руки не должны бездействовать в одно и то же время.
3. Движения рук должны быть симметричными, но в противоположных направлениях.
4. Надо применять наиболее простые формы движения рук и тела.
5. Следует максимально использовать механический момент, образуемый движениями тела.
6. Ровные и плавные движения вызывают меньшую усталость. Их следует предпочитать отрывистым движениям с частыми остановками и изменениями направления движения.
7. Баллистические движения легче, быстрее и точнее, чем сдержанные или контролируемые. Пример баллистического движения – удар клюшкой гольфа или забивание гвоздя; пример контролируемого – процесс писания (мускулы большого и других пальцев противопоставлены друг другу).
8. Работа должна быть налажена так, чтобы обеспечивался легкий и естественный ритм движения. Инструменты должны быть расположены в пределах естественной досягаемости, то есть так, чтобы работа осуществлялась с помощью наименее сложных движений.
9. Должно быть надлежащее освещение.
10. Высота рабочего места и сиденья должна позволить рабочему принять удобную позу и дать ему возможность стоять или сидеть по желанию.
11. Не следует делать руками то, что может быть сделано с помощью зажимов или приспособлений, приводимых в движение ногой.
12. Там, где возможно, следует использовать сочетания двух или более инструментов.
Вопросы для обсуждения:
1. К какому типу движений – баллистическому или контролируемому – относятся; кладка кирпича, копание лопатой, перенос тяжестей, перевозка груженной тачки?
2. В каком порядке (пределе досягаемости) на столе ученого должны быть расположены писчая бумага для заметок, авторучка, книги, ножницы, клей, настольная лампа ?
3. Какие движения рабочего следует называть естественными: руки двигаются в разных направлениях; руки двигаются в одном направлении с разной скоростью; противоположное и симметричное движение?
Задание 5.
Эксперимент на предприятии «Вольво»
Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» – самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них – завод в Кальмаре – известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.
В 50 – 60-е годы компания «Вольво» применяла только индивидуальные, узко специальные формы труда, когда рабочие отвечали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и вести централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Кроме того, возникли серьезные трудности с обеспечением производства, возросла текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.
В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. он выпустил первую продукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, идентифицировать себя с конечным продуктом, почувствовать ответственность за его качество. Завод намерено построили в регионе с достаточно невысоким уровнем безработицы.
Предприятие в Кальмаре – сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 – 20 человек в каждом. Общая численность персонала – 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели –точно также на первом этаже. Обе линии соединялись в одно пространство с общей площадью в 40 тыс. кв. м. Менеджеры намеревались организовать своеобразные микрозаводы внутри одного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали достаточно крупные узлы, что увеличивало продолжительность трудового цикла и разнообразило содержание работы.
Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер – достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90 градусов, что позволяло рабочему проводить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.
Если при традиционном методе работник затрачивал на выполнение одной-двух операций 5 мин., то при новом рабочий цикл увеличился до 20 – 30 мин., зато каждый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до двух третей всей продукции производилось поточно-бригадным методом.
Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-то одном месте для выполнения всего комплекса операций. Эти процессом охватывалась одна треть всех занятых.
При бригадной работе сохранилось прежнее деление на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные – с другой. Согласно обследованию 1975 г., большинство рабочих предпочитали чередовать операции по методу ротации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самостоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими считались группы с широким возрастным диапазоном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый «инструктор». Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официального руководителя. В его задачи входило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.
При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% всей информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и автономии.
Хотя внутри бригады рабочие охотно менялись функциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из другой бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.
Хотя эффективность нового конвейера осталась той же, что и у старого, но сократилось число супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других предприятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.
Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в высоко индустриализированном регионе, жители, которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно вырос, изменились требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.
Вопросы для обсуждения:
1. Как вы думаете, к какой парадигме – «классической» школе или школе «человеческих отношений» – следует отнести эксперимент в «Вольво»?
2. Попытайтесь провести параллели между Хоторнскими экспериментами и описанным в примере шведским опытом нововведения. Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заключается?
3. Повлияли ли объективные факторы – обстановка в стране и регионе – на результаты американского и шведского экспериментов? Сказалась ли безработица на результатах экспериментов?
4. Чем различались цели нововведения в Хоторне и Кальмаре?
5. Какие факторы доминировали в шведском эксперименте – технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе?
6. Каким образом удалось решить проблему рестрикцинизма в данном эксперименте? Чем такое решение отличается от подхода Тейлора?
7. Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись?
8. Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Предположим, что они поступили бы также, как Э.Мэйо, т. е. ограничили бы эксперимент одной группой или цехом. Закончился бы успешно эксперимент в «Вольво»? Ответ аргументируйте.
Задание 6.
Человеческий аспект предприятия
Традиционный подход к управлению выражен «теорией X». Главная задача менеджмента – производство вещей при помощи людей, которых надо награждать, контролировать и наказывать, если мы хотим достичь эффективного применения людей, оборудования и капиталов. Среднестатистический человек по природе ленив, т. е. он стремится работать настолько мало, насколько это возможно. Он лишен амбиций, чувства ответственности и предпочитает быть управляемым, а не управлять. Вдобавок ко всему, он эгоистичен и равнодушен к делам организации.
В реальной практике методы руководства представляют некий баланс между жесткими и мягкими формами. у жестких недостаток тот, что используемое менеджером принуждение встречает открытое сопротивление рабочих: рестрикционизм, воинственно настроенные профсоюзы, скрытый саботаж. У мягких методов свои недостатки. Часто они оборачиваются сложением с себя управленческих полномочий и невысокой исполнительностью: менеджер ожидает от подчиненных больше того, что реально получает. Комбинация того и другого, особенно популярная сегодня, опирается на формулу «строго, но справедливо».
«Теория X» основана на ошибочных представлениях о природе человека, смешении того, что есть следствие, а что причина. То, как представляет себе поведение «теория X», объясняется не природой человека, а природой промышленной организации. Для верного понимания человеческого поведения необходимо рассказать о том, что представляют собой мотивы. При их описании я буду опираться на идеи, высказанные моим коллегой Абрахамом Маслоу. Это самое плодотворное из всего, что я знаю. Он выделил физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные, эгоистические потребности и потребности в самореализации.
Все эти потребности расположены иерархически. Мотиватором служат только неудовлетворенные потребности, а удовлетворенные ни к чему не побуждают. Об этом забывают при традиционном методе управления. Как только удовлетворены физиологические потребности, у рабочего возникает потребность в безопасности, и прежде всего в гарантии занятости, отсутствии произвола, дискриминации и фаворитизма со стороны администрации. Когда у рабочего нет страха за собственное существование, мотивом его поведения становятся социальные потребности.
Менеджеры знают о них, но боятся, чтобы их удовлетворение не принесло вреда. Однако социальные исследования ученых убеждают, что сплоченная группа добивается больших успехов, чем отдельные индивиды. Если менеджмент из ложных убеждений подавляет и ограничивает коллективистские стремления рабочих, он встречает организованное сопротивление. Такое поведение рабочих – всего лишь следствие, а не причина.
Эгоистические потребности – в статусе, достижении, независимости, соревновательности, компетенткости, признании и уважении – не заявляют о себе до тех пор, пока не удовлетворены предыдущие потребности. В обычной организации крайне сложно удовлетворить высшие потребности тех, кто стоит внизу управленческой пирамиды. При традиционной организации труда и в массовом производстве этому аспекту мотивации уделяется крайне мало внимания. И практически совсем невозможно удовлетворить потребность пятого уровня – потребность в самореализации.
Неуверенность большинства людей в том, что на производстве, таком, каким оно сейчас является, не удастся должным образом удовлетворить низшие потребности, ограничивает или откладывает их желание заботиться о высших потребностях.
Подавление потребностей любого уровня деформирует человеческую психику и поведение. Человек с подавленными потребностями в безопасности, статусе, самореализации неполноценен. Его неполноценность отразится на поведении. Пассивность и стремление избегать ответственность отражают не «человеческую природу», а формы поведения. Они суть симптомы болезни организации.
Часто менеджеры спрашивают: «Почему люди пассивны? Мы им хорошо платим, создаем подобающие условия труда, обеспечили гарантии занятости и льготы. Но они не стремятся тратить усилия сверх минимума». Иначе говоря, администрация удовлетворила потребности рабочих физиологически и в безопасности, но после этого мотивация перемещается на социальный уровень. А на каком уровне находится трудовая активность? На высшем. Но администрация продолжает уделять внимание удовлетворению низших потребностей, не заботясь о социальных, эгоистических и духовных. Поэтому и результаты малоэффективны.
Когда закрыты каналы удовлетворения высших потребностей, деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности, хотя они имеют относительную ценность. Если администрация удовлетворяет низшие и блокирует высшие потребности, то рабочие будут требовать все большей и большей зарплаты, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить все другие потребности.
Человека можно заманить и удержать на предприятии зарплатой, безопасными условиями труда, гарантией занятости только до тех пор, пока все это актуально для него. Метод кнута и пряника эффективен до некоторого предела. Но когда человек достигает высокого материального уровня жизни, метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребности. Современная технология производства конструируется таким образом, что автоматически снимает проблему удовлетворения низших потребностей. Система управления и технология, создав все условия для удовлетворения низших потребностей, тем самым лишили себя повода применять традиционные методы кнута и пряника – принуждение и экономическое вознаграждение. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при мотивации людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.
Люди, лишенные возможности реализовать на работе знания, важные для них, ведут себя так, как предсказывает «теория X»: они ленивы, пассивны, сопротивляются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают неразумные экономические требования.
Мы нуждаемся в иной теории, более правильно отражающей природу человека и мотивацию. Назовем ее «теорией Y». Согласно такой концепции, люди от природы не пассивны и не ленивы. Они такие, какими их делает организация. Они – ее результат. .Администрация несет ответственность за развитие в них лучших качеств и высоких потребностей.
«Теория X» – это нечто вроде классической механики Ньютона, а «теория Y» подобна современной физике, но только в области социальных наук. Но время для «теории У» еще не пришло, и построить предприятие только на ее принципах сегодня также невозможно, как в 1945 г. невозможно было бы построить атомную электростанцию.
В современном производстве многое –технология, управление – построено на принципах «теории X». Рутинная работа развивает пассивность, отбивает охоту брать на себя ответственность, делает труд бессмысленным. Изменения в сторону «теории У» будут происходить медленно. Пока еще удовлетворение высших потребностей – социальных, эгоистических и духовных – люди находят не на производстве, а вне его.
Вопросы для обсуждения:
1. Чем различаются условия работы и содержание работы ?
2. Почему условия и содержание работы называются разнонаправленными векторами поведения?
3. Можно ли в социологической анкете в одном вопросе спрашивать о степени удовлетворенности и степени неудовлетворенности работой (либо ее аспектами) ?
4. Какова историческая привязка «теории X» и «теории Y» ?
5. Почему теория Макгрегора называется не объяснительной, а инструментальной?
6. Каким образом взаимосвязаны между собой теории Маслоу, Херцберга и Макгрегора?
7. Что нового Вы узнали о теории Макгрегора, познакомившись с отрывком из его произведения? Если там что-либо такое, чего нет в тексте главы?
Задание 7.
Шведский социализм
Не секрет, что сегодня, говоря о геополитике, все чаще употребляют термин «геоэкономика», как взаимодействие государств-участников международных отношений, представляющее из себя, по сути, конкурентную борьбу за рынки и ресурсы. В соответствии с этой системой, основным фактором анализа государства является изучение занимаемого им положения на мировом «политическом рынке». Есть страны-конкуренты, есть «холдинговые» образования, есть «дочерние предприятия», «филиалы», взаимосвязанные производства
Швеция в данном случае несколько выбивается из общего списка. Социализм является однозначным конкурентом капитализма, если это именно социализм, а не способ использования известного товарного знака для продвижения непопулярного товара – какого-то другого типа общественно-политического устройства. Здесь также необходимо отметить, что социализм как общественно-политическое устройство и политики-социалисты наподобие Олланда абсолютно разные вещи: в первом случае это государственный механизм перераспределения благ независимо от мнения и желания их отдавать того, кто их создал между всеми гражданами, во втором – популистские меры за счет перетасовок статей бюджета. Следовательно, оценивая шведское «предприятие» как социализм, страны-конкуренты, по идее, должны с ней бороться, стремясь либо изменить государственное устройство, как это произошло с СССР, либо – опустить до уровня стран «третьего мира» – чтобы ни у кого не возникало желания повторить её путь. Однако не происходит ни первого, ни второго. Наоборот, Швеция входит в ЕС, а как участник программы НАТО «Партнерство во имя мира», регулярно отмечается во всевозможных конфликтах – от Югославии, до Афганистана. Невероятно, но факт – шведский социализм не оценивается как конкурентная угроза, и ему позволяют развиваться в идеальных условиях – с одной стороны, не стремясь изменить общественно-политическое устройство в соответствии с «корпоративными стандартами», с другой – налаживая партнерские отношения, в том числе, в рамках «службы безопасности холдинга». Получается та самая модель сферического коня в вакууме применительно к общественно-политическому строю. Что же выходит – в Швеции не замечают конкурента? Или на самом деле она таковым не является?
Чтобы понять, как оценивают Швецию её потенциальные геоэкономические конкуренты, воспользуемся, опять же, экономической точкой зрения. Известно, что конкурентоспособность товара или услуги оценивается по уровню спроса. Касательно общественно-политического устройства, это можно трактовать, как стремление государств использовать успешный «продукт» для реализации его на внутреннем «рынке» – как спрос на макроуровне, или же по уровню миграции – как спрос на микроуровне. Однако, применив этот подход к Швеции, мы не увидим ни первого, ни второго. Конечно, миграционный баланс положительный, но иммигранты – это представители стран Восточной Европы и ближневосточного региона. То есть, те, для кого причиной смены страны проживания является не выбор «куда ехать», а необходимость «уехать откуда-то» – точно так же они оседают и во Франции, и в Испании, и в Германии – лишь бы миграционная политика «принимающей стороны» была достаточно приветлива. Получается, спрос на микроуровне не является конкурентным преимуществом по сравнению с другими государствами европейско-американского «холдинга», поскольку исходит от нецелевой для них аудитории. Что касается макроуровня. Если оценивать «шведскую модель социализма» по уровню социальных расходов бюджета в сравнении с её партнерами, получаем такую картинку:

Вроде бы все понятно – налицо огромная доля совокупных социальных расходов в бюджете. Но это не уровень реальных доходов населения в полном объеме с учетом как предоставляемых государством пособий и льгот, так и, собственно, заработной платы. На эту тему удалось найти интересные данные, собранные Евростатом и Всемирным банком:

К сожалению, это данные 1994 года, но, учитывая рост социальных расходов в развитых государствах, а также большой приток мигрантов, можно говорить о примерно одинаковой динамике изменения показателей.
Промежуточный вывод напрашивается сам собой – несмотря на высокую долю участия государства в доходах населения, совокупный доход шведских граждан остается в рамках среднестатистических показателей для развитых стран. Получается, сумма относительных показателей одинакова, но при этом в Швеции доля участия государства выше. Это означает что относительные показатели той части дохода граждан, которые получены не от государства – в Швеции ниже, чем в остальных странах. Значит, в части доходов граждан, «шведский социализм» – всего лишь способ положить больше в правую руку, но меньше в левую, тогда как остальные развитые страны поступают наоборот. Но ведь если платить меньше – начнется эмиграция – зона ЕС обеспечивает гражданам стран-участниц свободу в выборе места жительства. Соответственно, размер заработной платы должен соответствовать среднеевропейскому, то есть «в левую руку» кладется столько же, сколько и в других странах. Но при подсчете там оказывается меньше. Осуществляется это посредством прогрессивной системы налогообложения – из «левой руки» государство попросту забирает все, что считает лишним. Это происходит как в отношении физических так и юридических лиц. Собственно, участие государства в перераспределении доходов между резидентами, и дает право на существование термина «шведский социализм».
Действительно, государство, выступая регулятором доходов своих граждан, становится похожим на известного героя английских сказок. К которому ограбленные им жертвы, как известно, имели вполне закономерные претензии. Однако, и это удивительно, частные компании в Швеции продолжают работать и особо не выдвигают лозунг «пора валить из этой страны» (с) (Неизвестный российский оппозиционер). Это действительно более чем странно – когда чем больше ты зарабатываешь, тем больше у тебя забирают – любой нормальный бизнесмен будет искать более благоприятные условия. Что это – высокий уровень личной ответственности, патриотизм, или потерпевшие от благородных действий государства почему-то не имеют к нему претензий?
Шведские бизнесмены нашли ответ, который симметричен действиям правительства. Чиновники, отнимая львиную долю дохода гражданина, возмещают ему эти средства с помощью бюджета. Собственники и руководители частных компаний в целях поддержания личного благосостояния на уровне иностранных коллег и вынужденные отдавать огромную часть средств в бюджет, возмещают его себе за счет бизнеса. Видимо, это национальная шведская черта – класть в один карман, доставая из другого, при этом оценивая ситуацию только по содержимому кармана, в котором прибавилось. Нет, они, конечно, не изымают оборотные средства и не продают оборудование. Но и практически не реинвестируют капитал с целью расширения бизнеса, а также стремятся минимизировать затраты. Так, «столпы» шведской экономики Икея и SKF переносят производства в Китай, заодно, увольняя шведских рабочих и создавая дополнительную социальную нагрузку на государственный бюджет; «Вольво» вообще продан китайцам, а SAAB, который китайцам продать не получилось – прекратил производство автомобилей. В целом, около 75% производимой шведскими компаниями продукции, сегодня выпускается вне Швеции. Сейчас шведская экономика напоминает огромный маховик, раскрученный до больших оборотов. Вроде бы, раскручивать уже почти нечем, но инерция не позволяет быстро остановиться. Карл Бильд, бывший премьер-министр Швеции сказал: “Мы хотели сломать, перевернуть законы экономики, но они оказались сильнее нас. Они торжествуют. Настал наш судный день”.
Ранее, сравнивая Швецию с партнерами по «холдингу», мы рассматривали относительные показатели. Если оценивать только их, система выглядит нежизнеспособной – конечно, рядовым гражданам комфортно и уютно, но те, «за чей счет весь этот банкет» не станут вечно спонсировать обленившихся викингов, и в конечном итоге, перенесут свой бизнес в государство с менее жадным правительством. Однако, этого не происходит. Причина становится понятна, если рассматривать Швецию с точки зрения абсолютных показателей. Страна занимает 21 место по уровню ВВП, 15 место по размеру государственного бюджета и только 88 по численности населения. Получается, окончание известной фразы по-шведски должно звучать как «всех мало, а всего много». Получается, «едоков» на шее у бизнеса и граждан с высоким уровнем дохода не так уж много. То есть, хотя налоговое бремя и суровее, чем в других развитых странах, оно не разорительно для бизнеса, хотя и доставляет определенные неудобства, заставляющие, как уже было сказано, давать симметричные ответы. Тем не менее, события развиваются по пути «всех много» за счет мигрантов и сокращений на расположенных в Швеции предприятиях в пользу китайцев, и, с другой стороны «всего» становится меньше.
– Смотри, вот едет неуловимый Джо!
– А почему он неуловимый?
– А не ловит его никто! Кому он, нужен?
Из народного фольклора.
Так все-таки, в чем причина феномена шведского социализма, является ли он таковым, и если да, то почему он всё еще существует и не уничтожен конкурентами.
Причина описана давно и неоднократно. Коротко – Швеция построила свою экономику на крови солдат Второй Мировой войны. Не принимая участия в боевых действиях, шведы неплохо заработали на продаже воюющим сторонам жизненно необходимых им ресурсов и товаров. Так, свыше 30% стали, выплавленной на германских заводах в годы войны, было получено из шведской железной руды. Шведские промышленники предоставили Германии значительные кредиты. Хозяева шведских монополий сначала извлекли пользу для себя из сделок с гитлеровской Германией, а затем – из поставок жертвам фашистской агрессии. Даже по официальным данным, чистая прибыль 50 наиболее крупных фирм возросла с 1938 г. к началу 1944 г. на 49%. В 1940–1943 гг. правящие круги Швеции ориентировались на Германию, а в 1944–1945 гг., после коренного перелома в ходе войны, – на США и Англию.
Является ли шведский социализм социализмом? В классическом понимании однозначно, нет, потому что общественно-политический строй определяется, в первую очередь, типом экономики. Однако видимо понимая это несоответствие, шведскую модель называют «неосоциализмом». Забывая, впрочем, упомянуть, что государство, расходуя много средств на заботу о своих гражданах, забирает у них не меньше. К слову, сегодня шведы считаются одними из самых низкоквалифицированных работников в Европе. И правда, зачем выпускнику, скажем, технологического ВУЗа стремиться повышать свои профессиональные знания и навыки с целью дослужиться до ведущего инженера предприятия, если, несмотря на то, что заработная плата вырастет намного, одновременно вырастет и налог – причем, в геометрической прогрессии, да еще и уменьшится количество социальных выплат? В итоге, при многократном увеличении служебных обязанностей и ответственности, прирост фактического дохода составит 6-8%. В таких случаях государство обычно стимулирует своих граждан другими, нематериальными способами – например, идеологией, а где-то и прямым принуждением. Но тут нельзя, тут – демократия и либерализм. То есть, некоторые признаки социалистического общества есть, но их явно недостаточно. Причем, сегодня правительство осознало недостижимость компромисса между welfare state и частным капиталом, и постепенно отдаляется от принципов первого, понимая, что попытка сохранения всех признаков социального государства станет причиной прекращения его существования в принципе.
Резюмируя, с позиции геоэкономики, шведская система представляет собой уникальный товар с ограниченным рынком сбыта. То есть, товар, не подчиняющийся обычным законам геополитического спроса-предложения. Участники рынка понимают, что использование шведской модели возможно только при высоком ВВП, обеспеченном за счет высокотехнологичного производства, небольшом населении, уникальном географическом положении и природных ресурсах, и сильном стартовом «толчке» для экономики. При этом продолжительность жизненного цикла зависит как от силы толчка, так и от приложения последующих усилий, имеющих схожую природу. Отчасти, некоторые условия в виде ресурса для стартового толчка существуют в Катаре, или ОАЭ, но пока неясно, как эти страны воспользуются предоставленной возможностью. Получается, шведская модель не только не представляет собой конкурента странам с традиционной рыночной экономикой, но более того – служит постоянным напоминанием, что может произойти, если попытаться построить схожую общественно-политическую систему в любой стране, не обладающей уникальными особенностями шведского государства.
Вопросы для обсуждения:
1. В чем особенность социализма как общественно-политического устройства?
2. В чем главная особенность шведской модели социализма?
3. Является ли шведский социализм социализмом?
4. Какова особенность распределения денежных средств в Швеции ?
Задание 8.
Организация как объекта управления.
Из приведенной характеристики ОАО "Курскрезинотехника" выделить параметры организации как объекта управления (табл. 1).
Таблица 1 – Описание предприятия как объекта управления
Параметр описания
Характеристика

Название, место нахождения


Назначение


Отраслевая принадлежность


Правовая форма и вид собственности


Историческая справка


Структура


Структура управления


Ресурсы


Культура


Ключевые факторы внешней среды


Руководство



Задание 9.
Проведение SWOT-анализа.
Из приведенной характеристики ОАО "Курскрезинотехника" построить матрицу SWOT-анализа (табл. 2).

О - возможности
Т – угрозы

S – силы
Поле «СИВ»
Поле «СИУ»

W - слабости
Поле «СЛВ»
Поле «СЛУ»


Задание 10.
Построение жизненного цикла организации.
Приведите пример любой организации, дайте характеристику её деятельности. По примеру постройте жизненный цикл (рис. 1).
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 1 - Жизненный цикл организации
Задание 11.
Система бирж "Казантип"
Декларация независимости "государства" "Казантип" - провозглашена на июньском (2012г.) "Большом совете президентов". Согласно "Единому положению системе "Казантип" будут созданы единые институты "государства": кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. В Положение включены пункты о взаимном зачете платежей между членами системы (как расчетные единицы будут использоваться собственные деньги - "казантипы") и о мобилизации средств ее участников для финансирования проектов, признанных наиболее перспективными, с последующим долевым участием в прибыли. Кроме основного Положения, разрабатываются конкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производственном, финансовом и информационном пространстве системы, а также о единой политики в области "public relations". По оценкам экспертов, необходимость перестройки "Казантипа" связана с существенными финансовыми затруднениями, возникшими главным образом в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и осложнения в платежных отношениях, повлиявших на взаимодействие между подразделениями системы. Несмотря на масштабность заявления, речь идет всего лишь о структурной - хотя и достаточно серьезной - перестройке в направлении консолидации и централизации системы, "цементирования" ее организационного строения.
Вопросы для обсуждения:
1. Если судить по данной информации, какие факторы внешней среды стали причиной затруднений в деятельности системы бирж "Казантип"?
2. Какие факторы внешней среды оказали наиболее существенное влияние на деятельность системы бирж "Казантип"?
3. Опишите взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию.

Задание 12.
Собственное дело
Почти 20 лет Ольга работала на крупном предприятии, одном из лучших предприятий технической отрасли, но в связи с поглощением предприятия была уволена. Ольге пришлось искать себе другую работу. Она случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности подстричь газоны в частных хозяйствах. Вскоре Ольга уже подстригала газоны в нескольких хозяйствах и дела у нее шли хорошо. Однажды она окончательно решала основать собственное дело - заняться уходом за газонами и лужайками. Она испытывала облегчение от мысли, что больше не придется нервничать в поисках работы, и радовалась, что станет сама себе хозяйкой и начальником. Правда, ее немного пугала полная самостоятельность, тем не менее Ольга хотела добиться успеха. Поначалу дело шло медленно, но постепенно все больше людей узнавали об Ольге и просили заняться их хозяйствами. Некоторые просто были рады переложить на нее всю работу, другие "переметнулись" к ней от профессиональных фирм по уходу за садом. Уже к концу первого года самостоятельной работы Ольга знала: этим способом она сможет зарабатывать себе на жизнь. Она стала заниматься и другой работой: прополкой и подкормкой газонов и садиков, а также стрижкой кустарников. Дело пошло настолько хорошо, что Ольга наняла двух помощников. Через некоторое время ей удалось расширить дело так, что каждый из нанятых работников стал специализироваться на определенной группе клиентов, привлекая при необходимости в помощь своих родственников (в основном пенсионеров). Но при этом несколько ухудшилось качество работы и часть клиентов снова вернулись к профессиональным фирмам.
Вопросы для обсуждения:
1. Охарактеризуйте этапы жизненного цикла, которые прошло дело Ольги.
2. Учла ли Ольга сложности периода роста?
3. На какой стадии жизненного цикла в данный момент находится организация Ольги? Как преодолеть кризис этого периода? Может ли помочь составление рабочего графика в повышении и гарантии качества работ?
Задание 13.
Жизненный цикл организации "Бенкрофт энд компани"
В 1891г. американец Джеймс Бенкрофт открыл в Чикаго первый магазин, который положил начало большой сети универмагов "Бенкрофт анд компани". Основной целью в то время он ставил выживание, которое можно было достигнуть, привлекая в маленький магазин как можно больше покупателей. Для этого Бенкрофт решил, вопреки традициям того времени, брать со всех клиентов одинаковую сумму денег за аналогичный товар. До сих пор местные жители всегда платили меньше чужаков. Джеймс Бенкрофт не побоялся поместить на витрине своего магазина вывеску "Одна цена для всех и каждого". Этот умелый ход позволил привлечь покупателей, и магазин получил заслуженную известность. Главными принципами магазина были честность и качество товаров, благодаря этому Бенкрофт сумел завоевать определенную нишу на рынке. Магазины фирмы "Бенкрофт энд компани" появились еще в двух крупных городах США, были созданы филиалы. Соответсвенно расширился штат сотрудников, возникла необходимость в организации собственной службы охраны, налаживались связи с поставщиками. Контроль за деятельностью персонала, структур находился в руках Джеймса Бенкрофта, стиль руководства был авторитарный. В это же время он разработал специальные программы по увеличению жалования сотрудникам в зависимости от получения прибыли. В середине 20-х годов ХХв. во главе компании становится сын Джеймса - Сирилл Бенкрофт. Под его руководством в компании осуществляются нововведения в развитии организации. Во-первых, он разграничил сферы руководства, введя должности главного финансиста, вице-президента по торговым операциям, по связям с общественностью и рекламе. В каждом филиале магазина были назначены управляющие, которые взаимодействовали друг с другом и напрямую с Бенкрофтом. Во-вторых, Сирилл разработал торговую марку и эмблему магазина "Бенкрофт энд компани", которые благодаря качеству продаваемого товара стали престижными и узнаваемыми. Как женщины, так и мужчины буквально с гордостью носили вещи с этой эмблемой.
Внутри организации были предприняты успешные попытки в обучении работающего персонала, а также в ознакомлении с новыми разработками в области торговых операций. В этот период компания "Бенкрофт энд компани" завоевала достойное место на рынке товаров и услуг одной из самых популярных в США.
В начале 50-х годов новым управляющим стал сын Сирилла - Филипп Бенкрофт. Он продолжил политику своего отца. Его стремление к расширению требовало новых инвестиций. При поддержке совета директоров были выпущены акции, большая часть которых быстро разошлась на бирже. Акционеры считали это надежным вложением капитала. Продолжилось расширение сети универмагов. Внутри магазинов произошли конструктивные изменения, появились новые отделы. Достижением стали связи с ведущими модельерами, что позволило наладить в магазинах продажу эксклюзивных моделей одежды и аксессуаров к ним. Кроме того, важным стал индивидуальный подход к сотрудникам: за высокие результаты в работе они вознаграждались.
С середины 60-х годов начался период затишья. Все магазины работали и стабильно приносили прибыль. Никаких нововведений не принималось.
В конце 80-х годов компанию чуть было не поглотила другая организация: корпорация "Интеркопт" делала серьезные попытки захватить "Бенкрофт энд компани". Средств на "борьбу" не хватило, и "Бенкрофт энд компани" оказалась на грани банкротства. С целью подорвать престиж компании "Бенкрофт энд компани" конкуренты использовали грязные технологии. В это время во главе компании становится бывший администратор Мередит Бенкрофт. Заручившись поддержкой мощного банка, Мередит смогла выкупить доли своей компании и тем самым предотвратить катастрофу. Благодаря нововведениям она смогла оживить компанию: введение новых должностей, расширение рынков сбыта, повышение уровня рекламы, консультации с продавцами по вопросам покупок, технологические новшества. В начале 90-х годов "Бенкрофт энд компани" открыла еще два больших универмага в Европе, что позволило повысить прибыль и расширить рынок. В настоящее время "Бенкрофт энд компани" - одна из наиболее известных на рынке товаров и услуг, а в результате слияния с компаниями, производящими одежду, обувь и мебель, она расширила сферу деятельности и является производящей компанией.
Вопросы для обсуждения:
1. Определите основные фазы в жизни компании "Бенкрофт энд компани", сделайте их анализ. Какие цели доминировали в каждой фазе развития?
2. Что привело к созданию ситуации, когда "Бенкрофт энд компани" была на грани захвата другой организацией?
Задание 14.
Группирование конкретных функций управления.
В таблице приводиться перечень управленческих работ (табл. 8).
Таблица - Перечень управленческих работ с трудоемкостью.
Перечень управленческих работ
Трудоемкость, дн, по вариантам


1
2
3

Определение численности персонала на предприятии
20
117
190

Разработка оперативного плана деятельности звеньев предприятия
48
150
44

Определение потребности в материальных ресурсах
12
17
16

Разработка перспективного плана производственно-хозяйственной деятельности
30
32
35

Определение объема капитальных вложений
12
19
17

Определение фонда заработной платы основных рабочих
12
17
19

Расчет себестоимости выпускаемой продукции
100
110
150

Разработка плана технического обслуживания и ремонта оборудования
14
15
16

Разработка положения о хозрасчете структурных подразделений предприятия
12
18
17

Разработка технического задания на новую конструкцию изделия
45
44
40

Оценка качества выпускаемой продукции
21
18
20

Разработка положения о материальном стимулировании ИТР, служащих
18
16
12

Учет готовой продукции
50
49
44

Анализ брака
12
28
19

Расчет производственных площадей
15
16
13

Выбор системы технического обслуживания
4
3
4

Выбор системы материально-технического снабжения
4
3
3

Выбор формы производства
14
12
13

Аттестация персонала
30
40
44

Установление производственных связей и кооперация производства
30
27
28

Анализ использования основных фондов
29
17
19

Разработка бухгалтерского баланса
30
25
30

Определение цены на выпускаемую продукцию
40
57
48

Выбор систем транспортировки различных видов грузов
5
6
5

Оценка деятельности структурных подразделений
80
75
70

Расчет различных технических параметров выпускаемых изделий
120
119
110

Определение спроса и предложения на выпускаемую продукцию
130
127
119

Составление отчета о производственно-хозяйственной деятельности предприятия
114
130
140

Организация сбыта готовой продукции
150
144
148

Определение задач, прав и обязанностей структурных подразделений
80
67
71

Разработка форм технической документации
130
141
150

Анализ производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений
130
140
120

По приведенным данным необходимо:
1. сгруппировать данные работы по основным группам функций управления (управление ТПП и техническим развитием производства, управление техническим обслуживанием производства, управление материально-техническим обслуживанием, управление персоналом и социальным развитием, управление финансами, сбытом и реализацией продукцией, управление маркетингом);
2. определить трудоемкость основных групп функций управления;
3. рассчитать удельный вес каждой группы функций управления в общих трудозатратах.
Задание 15.
Лист желаний.
Пройдите тест "Что вас мотивирует?" (табл. 9).
Таблица 9 - Что вас мотивирует?

1
2
3
4
5
6
7

1. Чувство самоуважения от выполнения работы








2. Возможность личного роста и развития на этой работе








3. Престижность работы внутри компании (то есть уважение со стороны других работников компании)








4. Возможность мыслить и действовать независимо








5. Чувство безопасности на рабочем месте








6. Чувство самореализации на работе (то есть ощущение, что ты можешь использовать свои способности, реализовать свой потенциал)








7. Престижность работы за пределами компании








8. Чувство, что усилия на этой работе того стоят








9. Возможность помогать другим








10. Возможность участвовать в постановке целей








11. Возможность участвовать в разработке методов и процедур








12. Власть, которую дает работа








13. Возможность завязать тесную дружбу на работе








Подсчет результатов:
Оценка вопроса 5

Разделите на 1

Безопасность

Оценка вопросов 9 и 13

Разделите на 2

Участие в обществе

Оценка вопросов 1, 3 и7

Разделите на 3

Самоуважение

Оценка вопросов 4, 10,11 и 12

Разделите на 1

Автономия

Оценка вопросов 2, 6 и 8

Разделите на 5

Самоактуализации


На основании таблицы 9 заполните форму (табл. 10), обеспечив логику в объяснении ваших желаний и потребностей.
Таблица 10 - Лист желаний
Вещи которые вам хочется получить в жизни
Какую потребность (потребности) данное желание может удовлетворить?
Какая мотивационная теория лучше объясняет выбранные вами потребности?

Лист А - краткосрочные желания



Лист Б - долгосрочные желания




Задание 16.
Планирование деятельности предприятия.
Косметический салон «New Style» работает на рынке города Астрахани. Перечень оказываемых услуг включает: омолаживающие процедуры для людей среднего возраста, процедуры для молодых людей, парикмахерские услуги. Косметический салон зарегистрирован на частного предпринимателя без образования юридического лица. Помещение, где осуществляется оказание услуг, арендовано, стоимость арендной платы в месяц составляет 50 000 руб. Коммунальные платежи не входят в счет аренды и оплачиваются предпринимателем отдельно. Освещение помещения салона принимается постоянной величиной и составляет 10 000 руб. в месяц. Потребление электроэнергии, воды варьируется от количества оказываемых услуг и составляет в среднем 70 руб. на 1 процедуру. В процессе оказания косметических услуг салоном ежемесячно заказываются профессиональные серии средств фирмы Н следующих наименований и по цене:
Для серии омолаживающих процедур:
Маска-крем для увядшей кожи – 100р. (200г.);
Маска-пилинг – 150р. (150г.);
Крем увлажняющий – 200р. (200г.);
Масло ароматическое питательное – 600р. (50г.);
Для серии процедур для молодой кожи:
Лосьон очищающий – 170р. (140мл);
Скраб для лица – 200р. (400г);
Крем восстанавливающий - 200р. (200г.);
Для оказания парикмахерских услуг:
Шампунь – 200р. (250мл);
Лак, пенка – 100р. (150мл).
Косметические и парикмахерские услуги оказываются профессиональными косметологами (2 человека) и парикмахером (1 человек), оплата труда которых установлена на уровне 100р. в час. Процедура омолаживания и процедура для молодой кожи занимают в среднем 1,5 часа. Парикмахерские услуги в среднем занимают 1 час. Режим работы салона – 6 дневная рабочая неделя с 8 часовым рабочим днем.
1. Какое максимальное количество клиентов может быть принято салоном за месяц при условии, что косметологи могут работать одновременно, а одного клиента полностью обслуживает один косметолог?
2. Рассчитать, какое количество клиентов должно быть обслужено салоном, чтобы обеспечить предпринимателю прибыль в размере 200 тыс. руб. в месяц.
Задание 17.
Клуб 100
В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба 100» на заводе этой фирмы (Палмер, шт. Массачусетс), изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работникам и малозначимым трудовым спорам. В этой связи идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.
На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.
Идея «Клуба 100» представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины – 25 баллов, за год работы без опозданий – 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.
Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).
Только за первый год после реализации идеи «Клуба 100» производительность труда на заводе возросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81% считал, что фирма отдает им должное. После того, как реализация плана «Клуба 100» началась на других заводах фирмы, а отделении «Даймонд Фибергласс Продактс» в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.
Почему же работникам оказались столь дорога нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина-работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу». За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.
Вопросы для обсуждения:
1. Как работает идея «Клуба 100» в плане мотивации работников?
2. Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.
3. Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия «Клуба 100»?
Задание 18.
Организация фирмы "Федерал Экспресс"
«Федерал Экспресс» занимается срочной доставкой документов и товаров в США и за рубежом. 42 000 сотрудников компании работают в 300 городах США и 15 городах Европы и Востока. Из-за быстрого развития почтово-транспортной отрасли всегда имеется опасность, что структура быстро растущей организации может выйти из-под контроля. В «Федерал Экспресс» существовали опасения, что ее структура станет неуправляемой, и было даже решено разработать цели фирмы, которые предусматривали бы сохранение простой структуры организации.
«Федерал Экспресс» оставляет максимально пять уровней управления между любым неруководящим работником и руководителем высшего звена, таким, как главный управляющий фирмы. Если средняя норма управляемости для всей организации близка к 12 сотрудникам на одного руководителя, то в тех подразделениях, где у работников похожие задания, норма управляемости может достичь и 20 сотрудников на одного руководителя.
Например, бригадир может контролировать от 15 до 18 посыльных, а следующий на иерархической лестнице руководитель может контролировать только трех бригадиров.
Запросы на увеличение штатов регулярно сравниваются с показателями производительности. Статистика производительности показывает улучшение прошлых показателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации. Отдел организационного планирования также использует статистику из исследования А.Т. Кэрни, проведенного в 1984 г., когда ему нужно было принимать решение по увеличению числа работающих. Исследование Кэрни показало, что в преуспевающих фирмах на 1/2 человека меньше штабного персонала в расчете на 1 млн. долл. реализации, чем в среднем по отрасли. Для компании с объемом реализации 1 млрд. долл. это различие составляет 500 работников штабного аппарата.
Чтобы привлечь внимание к необходимости поддержания стабильной структуры организации, в «Федерал Экспресс» были разработаны меры по проведению рекламно-мобилизующей кампании, которая предусматривала проведение презентаций, использование информационных бюллетеней, статей и эмблем «стройной организации». Для вознаграждения тех, кто способствовал достижению фирмой ее целей сохранения «стройной организации», была создана система стимулирования за повышение производительности, в которую входила программа оплаты за лучшие показатели работы, связанная с программой управления по целям.
Прежде чем одобрять увеличение числа работающих, необходимо рекомендовать альтернативы, например, изменение процедур или временную передачу части объема работ в другой отдел. После одобрения и реализации какого-либо организационного изменения, его эффективность оценивается шесть месяцев спустя при помощи стандартного вопросника, разработанного отделом организационного планирования.
Вопросы для обсуждения:
1. Очень ли сильно озабочена фирма «Федерал Экспресс» сохранением стабильной структуры организации?
2. Много или мало иметь пять уровней управления между неруководящим персоналом и членом дирекции? Большой или маленькой кажется сегодня норма управляемости в 12 сотрудников?
3. Существует ли какое-нибудь соответствие между нормой управляемости и числом уровней управления?
Задание 19.
Контроль в корпорации "Дженерал Электрик Кредит"
Корпорация «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК) – это неконсолидированное дочернее предприятие, полностью принадлежащее фирме «Дженерал Электрик». Компания имеет в США более 100 контор, 6700 служащих. Это вторая по величине в мире кредитная компания, связанная с 22 различными видами экономической деятельности. Эти 22 вида деятельности объединены в пять основных отделений, осуществляющих централизованно некоторые виды деятельности, такие как анализ, бухгалтерский учет, налогообложение и планирование бизнеса.
ДЭК имеет несколько отделений, осуществляющих поиск и разработку финансовых возможностей. Компания участвует в финансировании множества предприятий от систем кредитования отношений клиника – пациент до нефтяной разведки и бурения скважин.
Сама природа кредитного бизнеса и децентрализованная структура ДЭК, казалось бы, делают проблематичным управление ею. Однако Джеймс Р. Бант, вице-президент и главный бухгалтер-аналитик фирмы отмечает, что у компании есть три вида рычагов управления.
На верхнем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги, что и большинство крупных компаний: финансовые сметы, внутренние и внешние проверки. Второй тип рычагов управления – это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а действительно крупная сделка рассматривается руководством отделения компании или, в некоторых случаях – советом директоров.
Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях организации. Система контроля включает отчеты о доходах и потерях на уровне отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности.
Вопросы для обсуждения:
1. Обсудите степень применимости и простоты трехуровневой системы контроля.
2. Необходим ли контроль в данном случае?
3. Обеспечивает ли трехуровневая система контроля базу для оперативного управляющего и стратегического контроля?
Задание 20.
Построение организационной структуры.
Сформируйте организационную структуру, определите количество уровней управления и их состав, используя следующие данные о распределении обязанностей в организации (табл. 11).
Таблица 11 - Распределение должностных обязанностей в организации
Должность
Обязанности

Директор
Решает вопросы по руководству деятельности общества, подписывает исходящие документы, а также платежные документы. Заключает хозяйственные договора. Подборка кадров предприятия. Осуществляет иные полномочия, связанные с реализацией его компетенции.

Зам. директора
Осуществляет контроль за оборудованием для обеспечения бесперебойной работы производства.

Гл. бухгалтер
Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности общества, исходя из обязанностей, определяемых "Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ".

Инспектор отдела кадров
Ведение личных дел сотрудников, составление и оформление договоров с физическими и юридическими лицами, а так же работа с исходящей и входящей документацией.

Зав. производством
Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью колбасного цеха.

Мастер
Осуществляет контроль за работой рабочих, занятых в технологическом процессе, контролирует движение сырья и вспомогательных материалов на своем участке.

Технолог
Разрабатывает и внедряет технологические процессы и режимы производства на выпускаемую продукцию.


Задание 21.
Дать характеристику организационной структуре управления.
Охарактеризуйте предлагаемую структуру с точки зрения количества уровней, сферы контроля, централизации власти (рис.).












Рисунок - Организационная структура металлургической компании
Задание 22.
Построение организационной структуры.
Фирма «Альфа» расположена в городе С (регион П), где и сосредоточены основные потребители ее изделий на данном этапе развития фирмы. Основное направление – выпуск фаянсовой посуды. Существующая организационная структура:
Во главе фирмы – директор, который отвечает за политику фирмы и сбыт изделий. При этом имеется должность менеджера по маркетингу;
Первый заместитель отвечает за основное производство, а также решает вопросы снабжения сырьем. Ему подчинены три производственных цеха (в каждом по три бригады численностью 10 человек);
Второй заместитель отвечает за доставку изделий в торговые точки, а также за организацию работы трех собственных торговых палаток (численностью по 2 чел.).
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 3 - Организационная структура фирмы "Альфа"
Собственного автотранспорта фирма не имеет.
Основное сырье для изготовления продукции поступает в необработанном виде из карьеров, расположенных в регионе А, Б и В. Сырье может иметь первичную обработку на месте добычи и в виде упакованных брикетов поступать на основное производство. Для этого нужно иметь в карьерах участки по производству брикетов и их упаковке.
Фирма решила расширить свою хозяйственную деятельность:
Увеличить ассортимент выпускаемой продукции, в том числе начать выпуск фарфоровой посуды и фаянсовой сантехники;
Создать филиалы в других регионах;
Создать торговые точки в разных городах.
Установлено, что наибольшее число потребителей изделий фирмы приходиться на города Первый, Центральный, Речной, Горный (расположенные в регионах А, Б и В), а также регион, где расположена фирма.
1. Достройте схему существующей организационной структуры фирмы «Альфа».
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
2. К какому типу организационной структуры ее можно отнести? В чем ее преимущества и недостатки?
Задание 23.
"Стройпласт"
Господин Иванов И.И. – опытный специалист в области ПВХ-производства, прошел обучение и стажировку в Германии на фирме REHAU. Успешно пройдя полный курс обучения, наладив связи с крупными германскими фирмами, Иванов решил открыть свой собственный бизнес в России – компанию «Стройпласт». Для начала он решил заниматься исключительно поставками германского профиля КВЕ и REHAU на российский рынок, предлагая его российским предприятиям, занимающимся сборкой и монтажом ПВХ-окон. Вот как охарактеризовал г-н Иванов общую стратегию работы фирмы REHAU на международном рынке:
«Немецкая фирма REHAU, где я проходил стажировку, поразила меня уровнем технической оснащенности, присущей немцам аккуратностью и точностью, культурой в отношении с потребителями. Фирма REHAU перерабатывает полимеры в высококачественные технические продукты, представляет частичные решения и полностью завершенные системы для всех областей промышленности.
В 40000 артикулов производимой продукции вложены интенсивные исследования, многолетний опыт работы и высокое техническое обеспечение. Все продукты являются результатом тесного сотрудничества технических специалистов и менеджеров REHAU с поставщиками и клиентами. Основные направления работы компании таковы:
Системы водоснабжения и отопления;
Профиль для окон, рольставней, зимних садов;
Бытовая техника;
Дорожное и подземное строительство;
Мебельное производства;
Автомобильная промышленность;
Охрана окружающей среды;
Электроника и электротехника;
Кораблестроение и судостроение;
Садовое хозяйство.
К материалам которые вырабатывает фирма REHAU, относятся все термопластики, эластомеры, а также целый ряд дюропластов. Фирма REHAU имеет устойчивые деловые связи с компаниями Европы – крупными поставщиками сырья первичной обработки.
Так, REHAU имеет деловые контакты с французской фирмой VOX. Химическая компания VOX специализируется на выпуске антиозонавтов, введение которых совместно со специальным UV стабилизаторами в uPVC компаунд значительно повышают стойкость профиля, противостоя окислительной деструкции от солнечного излучения и действия атмосферного озона в течение десятков лет. UV стабилизаторы поставляют чешская компания USDO. Дюропласты и эластомеры поставляются французской химической компанией NeCon и турецкой Gressko.
Из общего выпуска 60% технической продукции производиться с использованием рециклята из обрезков профиля ПВХ. Пункты сбора ПВХ-профилей имеется как на территории Германии, так и в близлежащих районах. Компания REHAU имеет отношения с восточноевропейскими партнерами – Чехией, Польшей, которые собирают и поставляют ПВХ-обрезки для дальнейшей переработки.
Промышленная продукция REHAU поставляется по всему миру. Так, например, кораблестроение Великобритании и самолетостроение России используют в качестве основных уплотнители и обшивку из полимерных материалов фирмы REHAU. На рынок оконного производства России REHAU вышла практически первой, предлагая пластиковый профиль для сборки ПВХ-окон, дверей, зимних садов и рольставней. Чехия, Румыния, Польша также имеют давние устойчивые отношения с фирмой REHAU.»
Вопросы для обсуждения:
1. Какой тип организационной структуры управления вы бы предложили для обеспечения эффективной работы компании REHAU?
2. Изобразите наиболее предпочтительный тип организационной структуры и обоснуйте ее состоятельность.

Задание 24.
"Экспресс"
Транспортно-экспедиционная компания «Экспресс» осуществляет пассажирские и грузовые перевозки. Во главе компании стоит президент, который отвечает за ее политику. При президенте имеются структуры со штабными полномочиями (по внешним связям, стратегическому планированию и технической политики компании). В компании «Экспресс» имеются вице-президент по маркетингу и вице-президент по финансам. За решение технических вопросов, связанных с функционированием парка автомашин, их состоянием, организацией грузоперевозок, ответственен вице-президент по технике и эксплуатации. В подчинении директора сервисного хозяйства находятся службы, обеспечивающие техническое обслуживание автомашин. Логистические вопросы вверены директору организации перевозок, который контролирует распределение пассажиро- и грузопотоков исходя из имеющихся возможностей компании, с учетом оптимизации транспортных маршрутов, привлекаемых ресурсов и затрачиваемых на перевозку средств. Производственно-диспетчерская служба следит за своевременностью исполнения производственных программ по перевозке пассажиров и грузов, соблюдением расписания отправки и прибытия, географией маршрутов осуществляя координацию и контроль. Она подчинена директору организации перевозок.
Вопросы для обсуждения:
1. Какой тип организационной структуры управления вы бы предложили предприятию?
2. Изобразите наиболее предпочтительный тип организационной структуры и обоснуйте ее состоятельность.

Задание 25.
Децентрализация командования тактическими ВВС США
Десять лет назад командование тактическими ВВС осуществлялось из рук вон плохо. Хотя командование и несло ответственность за состояние воздушного флота стоимостью 25 млрд. долл., половина самолетов в любой момент времени была не в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добирали летного времени для обретения профессиональных навыков, необходимых для ведения современного воздушного боя. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состава и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживавшим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, обучение каждого из них обошлось в 1 млн. долл.
В 1978 г. новым командующим тактическими ВВС США стал генерал У. Л. Крич. Когда он приступил к выполнению своих обязанностей, под его началом работало 115 тыс. человек на 150 базах, разбросанных по всему миру. Еще 65 тыс. мужчин и женщин числилось в резерве ВВС. Имущество тактических ВВС оценивалось в 40 млрд. долл., в т.ч. и приблизительно 3800 самолетов. Годовой бюджет командования составлял несколько миллиардов долларов.
Крич установил, что основные проблемы управления тактических ВВС связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Так, например, процедура подготовки и приведения в порядок истребителя была настоящим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позвонить в центральное подразделение технического обслуживания. Центральное подразделение техобслуживание должно было затем позвонить в электротехнические мастерские, которые затем высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникала необходимость в каком-либо другом специалисте (а чаще всего так и бывало) – вновь нужно было осуществить серию телефонных звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура длилась часами и не хватало летного времени. Руководство низшего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные телефонные звонки. Таким образом, опытные сержанты – костяк армии – редко участвовали в реальном процессе техобслуживания. Проблемы состояли не только в том, что для ремонта требовалось много времени. Ужасающим было и качество ремонта.
Первое, что сделал Крич, – перестроил все командование тактическими ВВС на основе небольших структурных единиц – эскадрилий, состоявших из 24 самолетов. Он влил также в ремонтную бригаду каждой эскадрильи техников из соответствующих региональных служб технического обслуживания. Эти сотрудники служб техобслуживания стали работать после этого только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, они стали подчиняться прежде всего командованию части, и уж во вторую очередь руководству центральной диспетчерской станции техобслуживания.
Вначале старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя в определенной степени деморализованными. Еще бы. До реорганизации они командовали 60 и более людьми, а после реорганизации всего лишь 20. Но скоро в эскадрильях на первый план стали выдвигаться сильные личности. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь одним из двухтысячного коллектива, не пользовавшегося признанием и уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая эскадрильная структура усиливала в нем чувство принадлежности к этому братству и личную заинтересованность в обеспечении надлежащего состояния самолетов своей эскадрильи.
Крич сказал как-то: «При централизованной структуре управление было исключительно неповоротливым и громоздким. Мы целенаправленно ничего не делали». Результаты реорганизации полностью подтвердили сказанное Кричем. Когда генерал покидал свой пост в 1984 г., 85% самолетов было признано годными к выполнению боевых заданий (по сравнению с 50% в 1978 г.). В военное время части тактических ВВС смогли бы совершить 6000 самолетовылетов в сутки по сравнению с 3000 в 1978 г. Частота аварий уменьшилась с 1 на 13 тыс. часов штатного времени до 1 на 50 тыс. часов. Почти полностью исчезли аварии, обусловленные плохим техобслуживанием.
Вопросы для обсуждения:
1. Новая организационная структура техобслуживания больше похожа на механистическую структуру или на адаптивную?
2. Присущи ли новой организации характеристики децентрализованной структуры?
3. Рассмотрите децентрализацию командования тактическими ВВС с учетом конкретных преимуществ централизованных и децентрализованных структур.

Задание 26.
Цели и виды коммуникаций.
Проанализируйте приведенные в таблице 12 цели различных коммуникаций. Определите, какие из них ставят перед собой нисходящие, восходящие, горизонтальные и диагональные коммуникации, и заполните таблицу.
Таблица 12 - Цели и виды коммуникаций
Цели коммуникаций
Виды коммуникаций

Постановка задач исполнителям


Координация работ подразделений аппарата управления


Получение достоверной информации о конечных результатах работы


Интеграция усилий подразделений аппарата управления для решения комплексных проблем


Обеспечение обратной связи о полученных заданиях


Обеспечение обратной связи для оценки результатов работы


Эффективное использование всех видов ресурсов в организации


Разрешение межгрупповых конфликтов в организации


Изучение мнения коллектива по интересующей проблеме


Обмен информацией


Обеспечение социальной поддержки подчиненных


Инструктирование по выполнению работ


Разрешение внутригрупповых конфликтов


Повышение оперативности решения проблем



Задание 27.
Виды информации и виды коммуникаций.
Проанализируйте перечисленные в таблице 13 виды передаваемой в сообщении информации. Определите, о каких коммуникациях (нисходящих, восходящих, горизонтальных, диагональных) идет речь, и заполните таблицу.
Таблица 13 - Виды информации и виды коммуникаций
Виды информации
Виды коммуникаций

Информация о бюджете организации


Предложения об улучшении деятельности подразделения и организации в целом


Информация о предстоящих изменениях в составе акционеров


Предложения в разрабатываемый в компании бизнес-план, вносимые различными отделами аппарата управления


Обращение за консультацией по решению конкретной проблемы


Информация о кадровых назначениях


Должностные инструкции


Предложения в проект положения об оплате труда в организации и замечания по нему


Информация о выводе компанией новых товаров на рынок


Информация о ходе выполнения производственного задания


Информация о ходе реконструкции в компании


Жалобы подчиненных на плохие условия труда


Информация о создании новых подразделений в компании


Информация о введении нового положения об оплате труда и премировании в организации


Предложения в коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом организации


Информация о причинах увольнения из организации


Мнение подчиненных о непосредственном руководителе



Задание 28.

Управление коммуникациями в компании "МакКессон"
В 1984 г. корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл», производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, «функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы». Это невмешательство означало, что «семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы «Чэмпион Интернэшнл» – «вечного аутсайдера в своей области».
К 1986 г. отделение «Офис продактс дивижн» (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации «МакКессон» увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.
Вскоре после приобретения фирмы «Чэмпион» Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации «МакКессон». Бой быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией – иногда она отсутствует полностью – поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и В организации в целом.
Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что «трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги». Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.
Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать, в определенной мере, обучение персонала.
Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако, каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяет Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и «неповторимости» их сбытовых центров и торговых агентов.
Обратная связь с местами – одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, «как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка».
Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. «Очень просто заявить – дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток – это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам», – говорит она.
Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала «смещению акцентов туда, куда нужно было компании». Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.
Вопросы для обсуждения:
1. Какими были некоторые из преград на путях информационного обмена, когда корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл»?
2. Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют информационному обмену между отдельными людьми и внутри организации?
3. Каким образом стандартизованная форма проведения совещаний способствовала совершенствованию обмена информацией? Что сделано для преодоления изъянов такой стандартизованной формы?
4. Обсудите различные механизмы, посредством которых обратная связь повысила эффективность информационного обмена.
5. Каковы некоторые достоинства новой системы коммуникаций?

Задание 29.
Пропавший консультант
Сидоров Иван Иваныч столкнулся с одним из самых сложных решений за весь срок своего пребывания на посту главы предприятия ООО «Управленческое консультирование». У Петрова Владимира Владимировича, одного из лучших консультантов, очевидно, возникли проблемы, непосредственно отражающиеся на его результатах. ООО «Управленческое консультирование» разрабатывает, внедряет и реализует сложные управленческие проекты для организаций Курской области. Примерно половина консультантов работают в головном офисе, а остальные включая Петрова В.В., преимущественно на дому.
В понедельник утром Сидорову И.И. позвонил один из крупных клиентов из г. Курска. Он был весьма недоволен тем, что Петров В.В. не явился в штаб-квартиру предприятия, в которой должна была состояться презентация нового проекта «Создание логистического центра предприятия». В поисках невесть куда пропавшего консультанта Сидоров И.И. обзвонил других клиентов Петрова В.В., но полученная информация была еще более тревожной. Петров В.В. пропустил несколько встреч, и все утром по понедельникам. Никто из клиентов не заявил об этом, так как Петров В.В. всякий раз звонил и переносил встречу на другое время. Кроме того, они чуть было не подрался с сотрудником одного из предприятий, усомнившимся в профессиональных способностях Петрова В.В. В другой раз Петров В.В. без всяких объяснений ушел из офиса компании-клиента прямо посреди презентации проекта. Еще один клиент сказал, что в последний раз видел Петрова В.В. в состоянии сильного похмелья. Большинство клиентов были довольны работой Петрова В.В., но выражали беспокойство относительно его эксцентричного поведения. Одна клиентка заявила, что предпочла бы иметь дело с кем-нибудь другим. Что до рассерженного клиента из г. Курска, то он предпочел, чтобы Петров В.В. все-таки закончил проект, но сумму оплаты (250 тыс. руб.) уменьшил вдвое.
Сидоров И.И. нашел-таки Петрова В.В., дозвонившись до его соседа. Сотрудник признался, что у него были «неудачные выходные» и что он был слишком пьян, чтобы ехать на машине. Затем Петров В.В. сказал, что от него ушла жена, забрав с собой их двухлетнего сына. Признал он и тот факт, что в последнее время стал пить больше обычного, но пообещал взять себя в руки и больше проблем не доставлять. «Я не алкоголик, - сказал Петров В.В. – Я просто очень расстроен уходом жены, а в эти выходные совсем потерял контроль над собой». Сошлись на том, что если Петров В.В. приедет в Курск и завершит начатый проект, все будет забыто.
Но чуть погодя Сидоров И.И. обуяли сомнения: не слишком ли легко решилась проблема? Он поговорил с руководителем отдела, в котором работал Петров В.В., и узнал, что тот был в курсе проблем подчиненного, но подумал, что дело уладится само собой. «Консультантов с такими знаниями и опытом, с такой готовность ездить в командировки нужно еще поискать. Клиентам он нравится; думаю, он сумеет собраться». Но когда Сидоров И.И. спросил совета у начальника отдела управления и развития человеческих ресурсов Ивановой Ольги Петровны, та предложила уволить Петрова В.В. «Вы не обязаны держать его здесь, – сказала она. – Он допустил серьезную ошибку, и мы имеем полное право уволить его за невыход на работу. Клиенты ведь сказали, что случалось не единожды. Избавьтесь от него, пока не стало хуже. Мы и так потеряли 125 тыс.руб. Подумайте, чем может обернуться деятельность Петрова В.В. в будущем».
Что бы сделали вы?
1. Уведомили бы Петрова В.В. об увольнении и дали бы ему месяц на поиски другой работы. У него репутация хорошего консультанта, так что он быстро найдет себе новое занятие, а вы избавитесь от проблем с его семейными трудностями и пристрастием к алкоголю.
2. Вы бы оставили как есть. Пропущенная встреча в Курске – первая крупная ошибка Петрова В.В. Он обещает взять себя в руки – почему бы не дать квалифицированному сотруднику шанс?
3. Сказали бы Петрову В.В., что вам небезразличны его семейные проблемы, оплатили бы ему небольшой отпуск и посоветовали обратиться за помощью к консультанту, а также серьезно подумать насчет употребления спиртного. Если сотрудник не перестанет пить, предложили бы ему выбор – лечение или поиск другой работы.
Задание 30.
Проблема слияния
Авдеев Олег Петрович налил себе пятую чашку кофе, посмотрел на часы и выплеснул ее содержимое в раковину. Перебор с кофеином лишь усугубит ситуацию. Если он хочет прийти хоть к какому-то согласию с Новиковым Станиславом Александровичем, он должен быть абсолютно спокоен. Авдеев О.П. и Новиков С. делят между собой пост исполнительного директора ЗАО «Огородник» - компании, образовавшейся после слияния ООО «Садовник» и ООО «Эко».
Результатом союза двух равных, как говорилось в пресс-релизах, организаций стала компания с активами на 2,5 млн. руб., способная составить конкуренцию лидерам садово-огородной отрасли. Ожидалось, что слияние приведет к значительной экономии затрат на выращивание, транспортировку и маркетинг рассады, а также к высвобождению капитала на приобретение семян. Пресса и потребительский рынок отреагировали положительно, но эйфория быстро прошла, а ей на смену пришла тяжелая работа по интеграции двух организаций. Самым сложным оказалось объединить две культуры и сами трудовые коллективы. В деловой прессе подчеркивался тот факт, что экономия издержек будет достигнута за счет повышения эффективности труда, а не массовых увольнений; но это одна из проблем. В результате слияния на каждую руководящую должность, начиная с вершины и до середины «пирамиды», претендовали по два менеджера. О распределении высших постов Авдеев О.П. и Новиков С.А. договорились заранее, чтобы каждый мог оставить в совете директоров людей, которым они доверяют. Новиков С.А. выдвинул кандидатуру начальника отдела управления и развития человеческими ресурсами, директора маркетинга и главного специалиста по информационным система – все они ранее работали с ним в ООО «Эко». Авдеев О.П. оставил своего операционного директора, финансового директора и главу агрономического отдела. Что до остальных позиций, то и руководители и менеджеры понимали, сколько непростых решений им предстоит принять.
Некоторые из наиболее квалифицированных специалистов не пожелали пребывать в неизвестности и уволились по собственному желанию.
Авдеев О.П. предпочитает принимать решения в отношении персонала, повинуясь внутреннему инстинкту. Ему нравится общаться с работниками лицом к лицу, смотреть им в глаза, узнавать, что их тревожит, чего они хотят достичь на работе и в личной жизни. Так он решает, подходит сотрудник организации или нет. Естественно, он поддерживает некоторых «своих» менеджеров, потому что хорошо знает их достоинства и слабости. Но он более чем готов к переговорам, как в случае с распределением высших должностей. Более того, от некоторых менеджеров он предпочел бы избавиться, и этим можно воспользоваться. Новиков С.А., с другой стороны не проявляет особого интереса к тому, сохранят ли менеджеры ООО «Эко» свои должности. Исключение составляют лишь некоторые руководители высшего уровня, но этот вопрос уже решен. Он предлагает провести независимую оценку всех менеджеров, включая не только результаты работы на предприятии, но и проверку личностных качеству, умственных способностей, эмоциональной устойчивости и т.д. Авдеев О.П. понимает, что объективная оценка – залог непредвзятого решения, но опасается, что он займет слишком много времени и что лучшие менеджеры скорее займутся поисками другой работы, чем пойдут на процедуру оценки. Кроме того, как подсказывает ему собственный опыт, лучшими являются менеджеры, которые «подходят» предприятию, а не те, кто получает высокие оценки на экзаменах. И чем ближе встреча с Новиковым С.А., тем сильнее у него болит голова.
Вопросы для обсуждения:
1. С каким решением столкнулись Авдеев О.П. и Новиков С.А.: программируемым или непрограммируемым? Почему?
2. Каковы личные стили принятия решений О.П. Авдеева и С.А. Новикова? Могут ли эти два человека, учитывая различия в подходах, вместе управлять предприятием?
3. Как вы думаете, какая модель принятия решения (классическая, административная или политическая) наиболее уместна в случае с решениями о персонале нового предприятия? Обсудите.
Задание 31.
Ситуация
Открытое Акционерное Общество «Бленд» работает на рынке консалтинговых услуг 10 лет. Штат организации свыше 100 человек. Сначала сотрудники работали с клиентами по одиночке либо произвольно сгруппированной бригадой. Затем было принято управленческое решение, в результате чего все сотрудники были разбиты на бригады по 4 человека. В результате сложилась неблагоприятная ситуация: внутриорганизационные разногласия, в результате чего снизилась производительность труда.
Как Вы, если бы были руководителем данной организации, вышли из данной неблагоприятной управленческой ситуации. Какие управленческие решения должны быть приняты в данной ситуации? Как принятые Вами решения отразятся на Ваших сотрудниках и на работе самой организации? Какое решение (инертное, импульсивное, рискованное, осторожное, рациональное, основанное на суждении или интуитивное) Вы примите?
Задание 32.
В организации за неделю принято 12 управленческих решений, 4 выполнено всего, 2 выполнено некачественно. Определите уровень качества выполнения управленческих решений.
Задание 33.
Фрагмент постановления «О совершенствовании управления» от 1 ноября 2014 г. № 250: «В целях совершенствования управления отдельными отраслями Администрации Московской области постановляю:
1. Образовать на базе администрации по землепользованию и строительству администрацию по строительству и администрацию по землепользованию и экологии.
2. Поручить заместителям Главы Администрации Московской области Гаранькину Н.В. и Петракову А.И. в десятидневный срок разработать и представить на утверждение Положение об администрации по землепользованию и экологии, администрации по строительству
и штатные расписания.
3. Постановление Главы Администрации от 18.03.14 № 54 считать утратившим силу.
Глава Администрации Московской области»
Как сформулировать цель данного постановления?

Задание 34.
Вы – главный менеджер на крупной фирме по производству всемирно известных сигарет. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще одну фабрику в одной из стран СНГ, и от вас зависит решение – подписать новый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики обеспечит новыми рабочими местами этот регион, тем самым решится актуальная проблема безработицы; с другой – это принесет большой доход вашей фирме.
Однако вы, занимаясь производством и продажей крупных партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает рак. Недавно вам в руки попал отчет об исследовании, в котором была установлена прямая связь между курением и онкологическими заболеваниями.
Каково будет ваше решение? Подпишите вы новый контракт или нет? Почему?
Задание 35.
Вы – менеджер по маркетингу на фирме, выпускающей бытовую технику. Фирма с помощью дорогостоящих исследований попыталась усовершенствовать один из выпускаемых товаров, а именно – пылесос. Пылесос по-прежнему не ионизирует воздух, хотя именно к этому результату пытались прийти в результате исследований. Поэтому новый тип пылесоса не стал по-настоящему усовершенствованной новинкой. Вы знаете, что появление надписи «Усовершенствованная новинка» на упаковке и в рекламе средств массовой информации повысит значительно сбыт такого товара.
Какое решение вы примите? Сделаете такую надпись или нет? Почему?
Задание 36.
Вы – менеджер на фирме, производящей программные продукты для ПЭВМ. На одной из презентаций вы знакомитесь с молодой дамой (молодым человеком), которая (ый) недавно была (был) управляющей (им) на фирме конкуренте. По какой-то причине она (он) была (был) уволена (ен) и, теперь держит обиду на эту фирму. Вы можете начать ухаживать или, наоборот, принять ухаживания. Или можете взять ее (его) на работу. В ином случае, можете просто пообещать взять ее (его) на работу. Обида так сильна, что она (он) с удовольствием расскажет обо всех планах конкурента.
Пойдете ли вы на тот или иной шаг? Почему?
Процедура защиты контрольной работы

Успешное выполнение и защита работы во многом зависит от четкого соблюдения установленных сроков и последовательного выполнения отдельных этапов работы.
Студент обязан предоставить оформленную в соответствии с требованиями контрольную работу руководителю за неделю до защиты (срок защиты устанавливается деканатом и доводится до сведения студентов).
Студент допускается к защите контрольной работы, если им полностью выполнен учебный план и при наличии допуска к защите, подписанного научным руководителем.
К защите контрольной работы допускаются студенты, завершившие полный курс обучения по дисциплине.
Важно отметить, что без защищенной контрольной работы студент не допускается к сдаче экзамена по дисциплине!
Рекомендуемая к изучению литература
Основная
Афоничкин, А. И. Основы менеджмента: учебник для академического бакалавриата / А. И. Афоничкин, Н. Д. Гуськова, Д. Г. Михаленко ; под ред. А. И. Афоничкина. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 338 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/5B4C5FAE-E12A-401C-921C-2ECCDD20C7C8
Дополнительная
Рорро – шшш
Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2017. – 239 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/60B31CDD-823F-48D8-8FAC-22F23D816335
Мардас, А. Н. Основы менеджмента. Практический курс : учебное пособие для академического бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 159 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/3306A04B-6A12-4C7C-95DA-30112F92C5CA
Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / И. Н. Шапкин [и др.] ; под общ. ред. И. Н. Шапкина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2017. – 384 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/A38A02AE-DC29-4AD2-84B7-4D65E1B6853C
Менеджмент. Практикум : учебное пособие для академического бакалавриата / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под ред. Ю. В. Кузнецова. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 246 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/FD6128FF-7EBA-4636-9FD8-922574A9BF2C
Одинцов, А. А. Основы менеджмента : учебное пособие для вузов / А. А. Одинцов. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 210 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/66F6B5AD-1104-4E97-946E-C5F5A021280D
Шарапова, Т. В. Основы теории управления : учебное пособие для вузов / Т. В. Шарапова. – М. : Издательство Юрайт, 2017. – 210 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/C8FCC20C-35BF-437D-8D03-B2E4AAA5DE2A

Приложение 1

Методические указания по оформлению контрольной работы
Структура контрольной работы, расположение ее частей и нумерация
(Объем контрольной работы не должен превышать 25 страниц)
Порядок расположения частей контрольной работы (каждая часть начинается с новой страницы)
Номер страницы
(ставится вверху страницы по центру)

Титульный лист
1 (сам номер не ставится)

ОГЛАВЛЕНИЕ
2 (начиная со 2-ой страницы
номер ставится)

ВВЕДЕНИЕ
(от 1 до 2-х страниц)
Нумерация продолжается

ГЛАВА 1. НАЗВАНИЕ ПЕРВОГО ВОПРОСА
(от 5 до 10 страниц, глава может содержать подпункты)
Нумерация продолжается

ГЛАВА 2. НАЗВАНИЕ ВТОРОГО ВОПРОСА
(от 5 до 10 страниц, глава может содержать подпункты)
Нумерация продолжается

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
(от 1 до 2-х страниц)
Нумерация продолжается

Список использованных источников (не менее 7 источников).
Нумерация продолжается

Указания по оформлению основного текста и заголовков контрольной работы
Размер бумаги
А4

Поля
левое – 3 см, правое – 1,5 см, сверху – 2,0 см, снизу – 2,0 см

Шрифт
Кегль 14, тип Times New Roman

Междустрочный интервал
полуторный

Отступ первой строки
1,25 см

Отступы до и после абзаца
0

Выравнивание
двухстороннее (по ширине страницы)

Автоматические переносы
Установлены

Оформление кавычек
«.»

Оформление заголовков:
Название глав и всех других частей работы: прописными (большими) буквами
Каждая глава (также и список использованных источников) начинается с новой страницы
Названия пунктов в главах: строчными (маленькими) буквами
Выравнивание всех заголовков: по центру (без отступа первой строки)
Междустрочный интервал: полуторный
Точка в конце заголовков не ставится
Перенос слов в заголовках не допускается
Между названием главы и названием пункта пропуска строки нет
От заголовка до последующего текста – пропуск одной строки
От текста до следующего заголовка – пропуск двух строк


Указания по оформлению таблиц в контрольной работе
Название таблицы
Кегль 14, тип Times New Roman, обычный, выравнивание по центру, междустрочный интервал полуторный, отступа первой строки нет.

Шрифт в таблицах
Кегль 12, тип Times New Roman, обычный

Междустрочный интервал в таблицах
Одинарный

Отступ первой строки
нет

Выравнивание
По левому краю (для чисел – по центру или по правому краю), в шапке таблицы (названия столбцов) – по центру.

Единицы измерения
Для всех показателей в таблице необходимо указывать единицу измерения, если она общая, то ее можно указать в названии таблицы.

Источник
Под каждой таблицей необходимо указывать источник, на основе которого создана таблица (шрифт 12).

Обрамление таблицы
Обрамляются все ячейки

Не допускаются отсканированные таблицы, рисунки и формулы.
Пример оформления таблицы
Таблица 1 – Динамика прибыли ЗАО «..» за 2013-2015 гг.
Показатели
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Темп роста
2014 г. / 2013 г., %
Темп роста
2015 г. / 2014 г., %

Наименование показателя, тыс.руб.
55,00
63,00
65,80



Наименование показателя, руб.
589,30
528,60
547,70



Наименование показателя, кг
230,05
285,12
320,45



Наименование показателя, %
65,00
67,15
72,50



*Источник: рассчитано на основе бухгалтерской отчетности ЗАО «» за 2013-2015 гг. (прил.1-3).
Перед каждой таблицей (рисунком) должно быть обращение к ней. Например:
Результаты расчетов представлены в таблице 5. Анализ данных предприятия позволяет сделать вывод об эффективности его деятельности (табл. 6). Рассмотрим процесс управления затратами (рис. 4). Рассматривая рисунок 4, можно сказать.
Если таблица или рисунок не помещаются на данной странице, то их нужно переместить на следующую страницу, а для того, чтобы не оставалось пустого места на данной странице, переместить на нее текст со следующей страницы. Не допускается размещение таблиц (или рисунков) подряд друг за другом (между ними должен быть текст).
Если данные для таблицы взяты из нескольких источников, то следует указать:
* Источник: составлено на основе [5, с. 15], [10, с. 56], [12, с. 196]
Пример оформления рисунков
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 1 – Процесс управления затратами предприятия
Пример оформления формул
Э = Р/З; (1)
где Э – эффективность,
Р – результаты производства,
З – затраты на получение данного результата.
Указание по оформлению перечислений
В тексте перед каждым элементом перечисления следует ставить дефис. Например,
К основным ограничениям относятся:
- финансовые;
- временные;
- ограничения, связанные с влиянием человеческого фактора;
- технические.
Указания по оформлению списка использованных источников
В списке использованных источников должно быть не менее 7 наименований.
Сначала указываются законодательные акты, затем ГОСТы и другие нормативные документы, затем в алфавитном порядке учебники и научные статьи. После этого должны идти электронные ресурсы.
Необходимо использовать те учебники и научные статьи, которые изданы за последние пять лет.
Нумерация источников должна быть сквозной (продолжаться).
На каждый источник должна быть ссылка в тексте контрольной работы: в квадратных скобках ставится номер источника (по списку использованных источников) и номер страницы, например [5, с.42]. Для электронных ресурсов ставится только номер [17].

Пример оформления списка использованных источников
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Абдикеев, Н.М. Корпоративные информационные системы управления: Учебник [Текст] / под науч. ред. Н.М. Абдикеева, О.В. Китовой. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 464 с.
Варфоломеева, А.О. Информационные системы предприятия: учебное пособие [Текст] / А.О. Варфоломеева, А.В. Коряковский, В.П. Романов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 283 с.
Горбенко, А.О. Информационные системы в экономике [Текст] / А.О. Горбенко. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 292 с.
Дмитриевский, Б.С. Автоматизированное управление производствен-ной системой: построение модели и перевод в инновационное состояние [Текст] / Б.С. Дмитриевский, О.В. Дмитриева // Вестник Тамбовского государственного технического университета. – 2014. – № 2. – Т. 20. – С. 284–291.
Информационные системы и технологии в экономике и управлении: учебник для бакалавров, доп. УМО [Текст] / под ред. В.В. Трофимова.– 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2013. – 542 с.
Капулин, Д.В. Разработка высоконадежных интегрированных информационных систем управления предприятием [Текст] / Д.В. Капулин, Р.Ю. Царев, О.В. Дрозд и др. – Краснояр.: СФУ, 2015. – 184 с.
Электронные ресурсы
Федеральный закон от 27.07.2006 N 149-ФЗ (ред. от 24.11.2014) «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» (27 июля 2006 г.) [Электронный ресурс] / Правовая система «Консультант плюс» URL: http://www.consultant.ru/ (Дата обращения: 13.09.2017 г.)
ГОСТ 34.601-90 Автоматизированные системы. Стадии создания. [Электронный ресурс] / URL: [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] (Дата обращения: 25.09.2017 г.)
Евтеева, Е.В. Использование информационных технологий в системе управления предприятия [Электронный ресурс] / Е.В. Евтеева // Вестник Волжского университета. – 2015. – №2. URL: 13 LINK 14http://cyberleninka.ru /article/n/ispolzovanie-informatsionnyh-tehnologiy-v-sisteme-upravleniya-predpri yatiya15 (дата обращения 26. 09.2017)
Примечание
Данные указания по оформлению контрольной работы разработаны на основе:
1.«ГОСТ 7.32-2001 Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления».
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] официальный сайт Росстандарт
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
Оформление списка использованных источников выполняется согласно
«ГОСТ 7.1-2003 Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Библиографическая запись. Библиографическое описание. Общие требования и правила составления»
http://standartgost.ru/g/%D0%93%D0%9E%D0%A1%D0%A2_7.1-2003

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«Курский государственный университет»


Факультет экономики и менеджмента
Кафедра менеджмента



Контрольная работа
по дисциплине «Корпоративные информационные системы»
Вариант №


Обучающего(ей)ся 1 курса
заочной формы обучения
(4,5 года обучения)
Направление подготовки:
38.03.03 «Управление персоналом»
Направленность (профиль):
«Управление персоналом в отраслях и сферах деятельности»
Ивановой Марии Ивановны

Проверила: к.э.н., доц.
Гальченко Светлана Алексеевна


Оценка_____________
Дата защиты________


Курск, 2018
Приложение 3
ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.
3

1. ПЕРВЫЙ ВОПРОС ...
4

2.ВТОРОЙ ВОПРОС
13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
24

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
25










13PAGE \* MERGEFORMAT14115





Сбыт товара

Удельная прибыль

Время в годах

Продолжение жизненного цикла

Сбыт

1

2

3

4

1 – Рост 3 - Зрелость
2 – Конкурентная нестабильность 4 – Спад или продолжение

Совет директоров

Генеральный директор

Канцелярия и помощники

Правление

Группа безопасности

Связи с общественностью

Финансовое управление

Управление по персоналу

Производственное управление

Коммерческое управление

Алюминиевый завод

Глиноземный завод

Завод цветных металлов

Прокатный завод

Завод тары

Строительная компания

Машиностроительный завод

Мебельная фабрика

Внешнеторговая фирма

Электрическая компания

Инвестиционная компания

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Директор

Правление

Финансовый отдел

Отдел кадров

ПЭО

ОТЗ

Отдел маркетинга

Технический отдел

Цех офисной мебели

Цех бытовой мебели

Цех ширпотреба

Директор

1-й заместитель директора

2-й заместитель директора

Планирование и калькулирование затрат

Организация учета затрат

Контроль затрат по центрам ответственности



Рисунок 1 Заголовок 1 Заголовок 2®ђ Заголовок 3cђ Заголовок 515

Приложенные файлы

  • doc 23703143
    Размер файла: 562 kB Загрузок: 1

Добавить комментарий