Л.3подготовка к перег

ПОДГОТОВКА К ПЕРЕГОВОРАМ
Планирование переговорного процесса
Первая стадия переговоров - стадия подготовки - включает планирование переговорного процесса: выбор членов команды и их психологическую подготовку, распределение ролевого участия, определение целей, подготовку основной и альтернативных стратегий, составление плана ведения переговоров (программы) и прогнозирование результата.
Многие российские предприниматели считают излишним готовиться к переговорам. Надеясь на свой опыт и интуицию, они руководствуются установкой «На месте сориентируемся» -аналогом традиционного «Авось!». Философ Н.О. Лосский, отмечая эту особенность русской культуры, говорил о нашей склонности выбирать самые отчаянные и нелогичные решения, «противопоставляя капризу природы каприз собственной отваги». Это желание игры в удачу и есть великорусский «авось». Данная черта может погубить самые хорошие замыслы. Ведь именно в ходе подготовки к переговорам закладывается их успех. Плохая подготовка вынуждает затягивать переговоры, порождает мысль о некомпетентности партнера, вызывает разочарование в нем, сказывается на его имидже. В то же время она на руку другой, более подготовленной стороне: инициатива может полностью перейти в ее руки.
К переговорам следует готовиться всегда, а не только в случае вашей объективно слабой позиции. Сильная позиция также предполагает тщательную подготовку для того, чтобы сохранить и преумножить ваши преимущества.
Не менее важен выбор подхода к ведению переговоров. Ведете ли вы жесткие или принципиальные переговоры, проходят они в атмосфере сотрудничества или конфронтации, эффективность переговоров, основанных на решениях, увеличивается при соблюдении следующих пяти принципов, которые можно найти и в основе технологии «выиграть - выиграть», и в правилах системы Дж. Кэмпа:
Разделяйте отношение к людям и отношение к решаемой проблеме. Этот принцип предполагает управление эмоциями, независимо от ваших личных отношений с другой стороной, стремление понять точку зрения оппонента, не отклоняться от обсуждения предмета переговоров. Для этого нужно научиться успокаивать свои мысли и освобождать сознание.
Различайте адекватные цели и результаты. Вместо того, чтобы пытаться занять более сильную позицию, концентрируйтесь на действиях, которыми вы можете управлять, контролируйте ощущение нужды и собственных потребностей. Результаты -это объективные показатели переговоров, цель - решение задач для достижения объективных показателей.
Выявляйте интересы, не ввязываясь в спор о позициях. Истинная позиция может отличаться от той, что открыто объявляется другой стороной, и эту истинную позицию определяют интересы, нужды, потребности.
Изобретайте варианты в рамках миссии своей компании, но делайте эти варианты привлекательными для другой стороны, позволяя ей чувствовать себя «в порядке». Увеличивая пирог вместо того, чтобы делить только один его кусок, вы имеете больше шансов на успех.
Используйте объективные критерии, не забывая о том, что большинство решений эмоциональны. Поэтому прежде чем приводить аргументы, постарайтесь выяснить, кто принимает решения в другой команде.
План переговоров включает себя все основные моменты будущего события, начиная от первого рукопожатия и заканчивая прощанием.
В самом общем виде в план надо включить следующие пункты:
знакомство;
обмен начальной информацией с партнерами;
предварительную психологическую оценку другой команды;
процесс переговоров: уточнение повестки дня и целей встречи;
указание ролевого участия членов вашей команды и определение путей выхода из затруднительных ситуаций;
поведение вашей команды в перерывах: обмен информацией, обсуждение, анализ и возможная смена стратегии, установление дружеских отношений с партнерами;
условия завершения переговоров - по достижению цели или по лимиту времени, определение условий и места следующего раунда, если это потребуется.
Выбор команды. Участники и роли
Руководитель команды переговорщиков набирает и готовит команду так, чтобы каждый ее участник мог в любую минуту встать на место вышедшего из строя коллеги, сообщить необходимые цифры, привести аргументы и дать обоснования, подать правильную реплику, обеспечить моральную поддержку. Каждый из членов команды может быть звездой, но нет ничего опасней, если эту звезду заботит только возможность привлечь к себе общее внимание. В переговорах, как в командной игре высшего уровня, результат определяется командными, а не индивидуальными действиями. Выбор членов вашей команды должен определяться их профессионализмом и коммуникативными способностями.
Профессионализм, или реализованную компетентность, трудно не заметить и оценить, а вот характер сотрудника, его психологический тип определяют, исходя из собственного знания и мнения сослуживцев. Малоконтактные и конфликтные люди, какими бы выдающимися профессиональными качествами они не обладали, не смогут внести нужный вклад в переговоры. Ведь это прежде всего искусство общения со своей системой внутренних резервов. Этими резервами являются личные качества и компетенции переговорщиков, в том числе умения:
определять и оценивать нужды и потребности оппонентов;
находить ключевых игроков, принимающих решения, выявлять их слабые и сильные стороны;
активно слушать; ситуативно максимизировать/минимизировать аспекты обсуждения;
управлять временем;
управлять эмоциями;
управлять своим поведением и поведением оппонента;
распознавать и нейтрализовывать психологическое давление;
применять психологическое давление.
Все эти качества предполагают хорошую коммуникативную и психологическую подготовку профессионалов, участвующих в переговорах. Если такая подготовка проведена, каждый член команды может не только отправить, получить, правильно интерпретировать и подтвердить сообщение, но также активно слушать, обобщать, противостоять помехам коммуникации, а также осуществлять обратную связь в своей команде и с участниками другой команды.
Распределять роли следует так, чтобы ни один из рассматриваемых вопросов не был ответственностью только одного человека. Ваша команда должна быть подготовлена так, чтобы старый мушкетерский девиз «Один за всех и все за одного!» не остался пустой фразой. Тогда наряду со своими прямыми обязанностями и ролью член команды может выполнять дополнительные обязанности, и даже роли, в случае отсутствия основного игрока или ответственного за какой-либо вопрос.
В российской переговорной практике чаще всего решения принимают лидеры команд. Однако в компаниях с децентрализованным управлением в ситуации групповых переговоров (с одной или обеих сторон) могут существовать противоречия и конфликты внутри команды. С одной стороны, хорошо организованная команда имеет большую силу: появляется возможность разделить задачи планирования, слушания, наблюдения, ведения разговора, записывания и запоминания деталей. Каждый участник команды чувствует себя увереннее при поддержке товарищей. С другой стороны, даже из ситуации конфликта хорошо подготовленные участники извлекают пользу, рассматривая конфликт как возможность развития, уточнения и согласования коллективных действий.
Не претендуя на исчерпывающий список, определим исполнителей нескольких главных характерных ролей, которые могут играть участники переговорных команд:
Лидер. Возглавляет команду; этому человеку принадлежит роль руководителя и координатора. Это не значит, что он говорит первым, больше или громче всех.
Обозреватель. Обобщает и разъясняет позицию команды; работает в непосредственном контакте с лидером, не подменяя его, выносит на обсуждение новые вопросы (иногда в ходе длительных переговоров обозреватель заменяет лидера на некоторых заседаниях).
Наблюдатель. Специализируется на чтении «между строк», старается изучить цели, приоритеты и потребности противоположной стороны, наблюдает за тактическими приемами и уловками оппонентов.
Блокатор. Убеждает, гарантирует, обещает и клянется, что именно он принимает решения; его обязанность - блокировать процесс и создать препятствия, провоцирующие неудачу оппонента.
Аналитик / протоколист / «серый кардинал». Он не только записывает (хотя четкие записи очень важны), но также анализирует и интерпретирует доступную информацию (которая, конечно, часто бывает цифровой). Если вы не можете гарантировать, что сотрудники поведут себя адекватно в процессе переговоров, выберите из числа опытных, проверенных людей одного, кто будет независимо следить за ходом переговоров, наблюдать поведение членов обеих команд и в перерывах на обсуждение давать рекомендации членам вашей команды. Роль такого участника не сводится к прямому участию в переговорах. Он должен фиксировать и анализировать высказывания противоположной стороны, наблюдать и распознавать язык жестов, понимать подтекст сказанного.
Организация эффективно действующей команды - важная задача. Нужно хорошо подумать, включая в команду (или исключая из нее) ту или иную кандидатуру. Команда должна оставать ся управляемой с точки зрения количества ее членов и персонального состава. Необходимо выделить время для проведения групповой подготовки, которая может проходить в форме совещаний, «мозгового штурма», составления балансных листов с описанием интересов, целей и позиций сторон. Многие переговорщики потерпели фиаско не потому, что выбрали неправильную стратегию или отобрали слабых участников, а только потому, что не выделили достаточно времени на составление плана и предварительную подготовку.
Помимо технических приемов ведения переговоров, существенное значение имеют новые идеи, которые изменяют (иногда радикально) позицию участников в переговорах и увеличивают шансы на успех. Конечно, некоторые идеи могут оказаться радикальными, и здесь присутствует элемент риска, но для достижения поставленной цели творческий подход необходим.
Цели, а не результаты
Цель переговоров - это именно те действия, которые приведут вас к желаемому результату, конечно, если партнеры согласятся на все ваши предложения. Реалистичны ли такие надежды? Ведь у каждой команды и свои цели, и свои мотивы. Будет разумно, если вы определите предел ваших возможностей и предусмотрите как программу-максимум (все ваши предложения приняты), так и программу-минимум, т. е. тот допустимый уровень уступок, на который вы можете пойти. Положениями программы-максимум лучше начать переговоры, тогда вы обеспечите себе возможные пути отступления в виде заготовленной программы-минимум. Если же вы решите сразу рассказать об условиях про-граммы-минимум, то дадите своим партнерам сильные аргументы против вас, и простора для маневра у вас не останется. В процессе переговоров положения обеих программ могут измениться после того, как стороны уяснили пределы возможностей и цели друг друга.
Не следует ставить перед собой цели, которые на самом деле являются результатом, над которым у вас нет власти. Различие между целью и результатом заключается в наших возможностях управлять целью и невозможностью управлять результатом. Безусловно, в рамках переговоров обсуждается совокупность вопросов, относящихся к цели. Поэтому каждому из вопросов нужно иметь свою программу-максимум и программу-минимум. Поскольку эти вопросы так или иначе взаимосвязаны, можно устанавливать границы уступок для конкретного вопроса так, чтобы это не вызвало противоречий в остальных вопросах. Например, если вы хотите пообещать партнеру более раннюю доставку заказанного товара (оборудования, комплектующих и пр.), вам следует вначале узнать в производственном отделе, будут ли готовы заказанные товары в указанный срок, а производственный отдел, чтобы ответить на ваш вопрос, должен узнать у поставщиков, смогут ли они обеспечить поставку сырья в более ранние сроки, с отделом транспорта, будут ли у них свободные мощности в это время и т. д.
Цели, которые рекомендуется ставить перед собой на переговорах, связаны с вашей способностью управлять своим поведением и действиями. Предлагая программу-максимум или программу-минимум, рекомендуется постоянно концентрироваться на миссии компании, контролировать нужду и собственные потребности, создавать у другой стороны ощущение «в порядке», а также спокойно воспринимать отклонение ваших предложений. В ваших силах пытаться влиять на решения другой стороны, но управлять окончательным решением другой стороны, т. е. результатом переговоров, невозможно.
Стратегии переговоров
Стратегия - это ваше поведение на переговорах, способ достижения цели. Обобщая литературу по стратегиям деловых переговоров, О. Азарова выделяет три основных типа стратегий: стратегию открытого сотрудничества, стратегию активного соперничества и аналитическую стратегию '. На практике в чистом виде какая-либо одна из их стратех ий не применяется, скорее можно говорить об их синтезе. Выбор стратегии в зависимости от рассматриваемой проблемы, комбинация стратегий для лучшего достижения цели помогает сделать поведение команды более гибким и добиваться лучшего результата.
В основе стратегии открытого сотрудничества (СОС) лежит полное доверие к партнеру. Такая стратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах с долгосрочными партнерами, о которых известно все или почти все и которые располагают аналогичной информацией о вашей компании и о вашей команде. Опыт прошлых встреч помогает сторонам сблизить как цели, так и положения программ максимум и минимум. А возможные расхождения во мнениях, как правило, касаются непринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений, о которых без труда можно договориться. СОС подразумевает начало переговоров с сообщения положений программы-минимум, как выражения высшей формы доверия партнерам. Положительная сторона СОС заключается в том, что обе стороны ориентированы на успех. Выбор этой стратегии оправдан, если и другая сторона оказывает вам полное доверие и готова на открытое обсуждение. Однако преимущество достается той стороне, которая высказывает свои предложения последней. Какими бы открытыми не были переговоры, всегда найдутся спорные вопросы. Если же уверенности в том, что ваши партнеры выберут или присоединятся к предложенной стратегии нет, следует отказаться от нее как от основной стратегии, но оставить в резерве или для решения частных вопросов. С новыми партнерами предложение СОС может быть расценено как проявление слабости.
Стратегия активного соперничества (САС) - самая естественная в переговорах любого вида наступательная стратегия. Она построена на активной конфронтации сторон и может быть применена в начальной стадии переговоров с новыми партнерами, чтобы выяснить их интересы и цели, сильные и слабые стороны позиции, определить ролевое участие членов команды партнеров. После составления мнения о другой стороне, можно скорректировать и свои стратегию, тактику и поведение, чтобы эффек тивнее добиваться реализации поставленных целей. САС - стратегия сильных лидеров, и в этом случае преимущество достается тому, кто первым выступит с жесткими положениями програм-мы-максимум. После этого другой стороне не останется ничего другого, как занять оборонительную позицию и отражать ваши аргументы.
Применяя САС, следует придержать основные доводы в пользу вашего решения проблемы до тех пор, пока не убедитесь, что если вы сейчас четко не обоснуете вашу позицию, то переговоры зайдут в тупик или будут сорваны. Данной стратегии присущи давление на другую сторону, недоверие и проверка ее аргументов, драматизация ситуации. Положительной стороной САС является однозначная ориентация на выполнение программы-мак-симум, отрицательной - негибкость позиций, что чревато срывом подписания соглашения, если другая сторона по объективным причинам не сможет согласиться на ваши условия. САС целесообразно применять в том случае, если у вас нет возможности пересмотреть положения программы-максимум, и отказ от соглашения более выгоден компании, чем заключение соглашения с учетом интересов партнеров. В этом случае компания сохраняет ресурсы для другого возможного соглашения и не берет на себя невыполнимых обязательств. При выборе САС ваша команда ориентирована только на успех.
Аналитическая стратегия (АС) - наиболее продуктивная и творческая из трех основных стратегий. Совершенно неважно, какие проблемы предстоит решить двум договаривающимся сторонам, если обе ориентированы не на активную конфронтацию, а на способы решения поставленных проблем. В случае АС большую роль играют личности участников переговоров. В наилучшем варианте каждый участник команды -изобретателен и находчив, а вся команда умеет использовать «мозговой штурм», блиц-обсуждение вопросов с принятием оптимального решения, составлять балансные листы. Для этого на стадии подготовки все участники овладевают фактической стороной вопросов, выносимых на переговоры, и располагают не только точной информацией по производственным мощнос тям всех подразделений вашей и другой компаний, но и психе логическими характеристиками участников другой команды Только такая подготовка поможет быстро найти правильно решение в процессе переговоров. Положительными сторонам] АС являются ее стратегическая и тактическая гибкость, ми нимизация эмоциональных реакций и ориентация на успех обе их сторон.
Эти три основные стратегии имеют свои плюсы и свои минусы, ни про одну из них нельзя сказать, что именно она приведе! вас к успеху. Однако удачная комбинация рассмотренных стратегий, примененная на разных стадиях переговоров, позволит добиться поставленных целей.
Информационная подготовка
В процессе подготовки к переговорам необходимо получить исчерпывающую информацию о ваших партнерах. Прежде всего следует ответить на вопросы:
кто ваши партнеры;
какое место на рынке они занимают;
в каком состоянии дела в компании на момент переговоров (успех/застой, выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сокращение влияния на рынке);
на каком рынке работает компания: локальном, региональном или международном;
какие трудности со сбытом, производством, поставщиками;
какие финансовые успехи/трудности испытывают;
каковы возможности альянса с другими компаниями;
есть ли вероятность покупки (поглощения) другой компанией. Для получения такого рода информации необходимо следить
за прессой, аналитическими обзорами, причем желательно пользоваться не одним источником, а несколькими, включая зарубежные, если вы имеете дело с зарубежными партнерами. Если у компании есть своя страница в Интернете, посетите ее и внимательно проанализируйте информацию, которую она несет. Заказав и изучив годовые отчеты компании за последние 3-5 лет, можно судить, насколько успешными были прошедшие годы и какие перспективы сулят следующие.
Каким бы ни был предмет переговоров - заказ нового/известного продукта, выпуск совместного продукта, покупка/продажа сырья, оборудования и т. п. - важно понять, почему партнер обратился именно к вам, к вашей компании, каких преимуществ он ищет -низкие цены, дешевая доставка, доступный сервис, уникальность продукта и пр.? Зная мотивы и потребности ваших партнеров по переговорам, можно прогнозировать выгоды для своей компании.
Если это возможно, выясните состав участников переговоров, нынешнее/прошлое положение в компании, возраст, привычки, характер, семейное положение, хобби. Если вы лично возглавляете команду, на каждого участника с противоположной стороны выдвигайте своего сильного игрока. Например, если в переговорах с противоположной стороны принимает участие известный своими достижениями в бизнесе начальник отдела маркетинга, введите со своей стороны равного по рангу и квалификации человека. Иногда при судьбоносных переговорах (выход на международный рынок, захват чужого сегмента рынка и пр.) можно воспользоваться услугами консалтинговой компании, которая предоставит вам не только информацию о потенциальных участниках переговоров, но и даст их психологическую характеристику и описание особенностей организационной культуры
компании.
Организационная культура представляет собой систему ценностей, которая характерна для той или иной организации. Менеджеры по персоналу проводят регулярные занятия с сотрудниками компании, цель которых - довести ценности, символы корпоративной культуры до каждого работающего. Информацию об организационной культуре можно получить в консалтинговой компании, а также на домашней странице компании в Интернете под рубрикой «Наши ценности», «Наша миссия» или «О нас». Зная организационную культуру компании, вы можете эффективно строить свою линию на переговорах, связывая свои аргументы с теми ценностями, которые другая сторона может официально и не объявлять своими.
Различают четыре типа организационной культуры.
Иерархическая (М. Вебер, 1800 г.). Организация - формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - хорошие координаторы и организаторы. Самое важное в таком типе культуры - поддержание плавного хода деятельности организации, которую объединяют формальные правила и официальная политика. Примеры: МсОопаЫз, Роге! Мо1ог Сотрапу (17 уровней менеджмента).
Рыночная (О. Уильямсон и У. Оучи, 1960-е гг.). Организация ориентирована на внешнее окружение, функционирует как рынок, основное внимание - на операциях со внешними клиентами. Главная установка бизнеса - прибыльность. Долгосрочная забота организации - о конкурентных действиях и растянутых во времени целях. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. Примеры: РЫИрз Е1ес1гошс8, Оепега1 Е1ес1пс.
Клановая (У. Оучи, Р. Паскаль, 1970-е гг.). Вместо правил и процедур иерархии и конкурирующих прибыльных центров рынка в организации практикуется бригадная работа с вовлечением наемных работников, перед которыми выполняются корпоративные обязательства, а также используется принцип бригадного подряда. Потребители воспринимаются как партнеры и даже участвуют в принятии решений. Нормой считается проявление преданности делу и организации. В таких организациях наблюдается минимум уровней менеджмента, как, например, в Реор1е Ехргезз АЫшез (3 уровня менеджмента).
Адхократическая (от лат. аа1 Нос - «по случаю временная, специализированная»). В организации создаются временные динамичные единицы, члены которых распускаются, как только выполнена задача. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность, двусмысленность или перегрузка информацией. Примеры: аэрокосмическая индустрия, программное обеспечение, консультационные услуги. Адхократические блоки могут возникать в организациях с другими типами культуры.
Во время подготовки к переговорам важно выяснить, какой период развития переживает организация вашего потенциального партнера. Как объект управления организация переживает 5 жизненных циклов (Дж.Уэйк, Д. Марч и Д. Макгрегор).
Эксплерентный - зарождение фирмы, формирование первоначальной структуры в ситуации риска, опытных образцов и исследования спроса на производимый товар (услугу).
Патиентный -рост вызывает перестройку структуры, дифференциацию функций управления, повышения эффективности деятельности, упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии. Повышается роль маркетинга и происходит перестройка управления, связанная с количественными изменениями.
Виолентный - организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, высокой конкурентоспособности, массового выпуска продукции, обретения стабильности («могучий слон», постепенно превращающийся в «неповоротливого бегемота»). Последнее преодолевается избавлением от избыточных производств и снижением издержек на сохраняемых предприятиях.
Коммутантный - состояние фирмы в период упадка и старения, наиболее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертывания, а конкуренты опережают и занимают жизненное пространство. Фирмы-коммутанты осуществляют средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей.
Леталентный - 1) деструктуризация фирмы и ее распад в связи с невозможностью эффективного функционирования или 2) диверсификация с полным изменением профиля деятельности, заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.
Для прогнозирования возможного развития событий на переговорах полезно выяснить, каковы в другой организации особенности организационной коммуникации процесса, охватывающего отправленные и полученные сообщения внутри формальных и неформальных групп. Данный процесс включает в себя такие разнообразные виды деятельности, как отдача приказов и директив, консультации рабочих, собеседование с новыми сотрудниками, оценка работы персонала, повышение мотивации сотрудников, анализ проблем, разрешение конфликтов, создание рабочих групп и руководство ими. Одним словом, организационная коммуникация распространяется на все сферы деятельности фирмы в разные периоды ее жизни. Поскольку модель организационной коммуникации оказывает серьезное влияние на выполнение задач, стоящих перед организацией, и мотивацию ее служащих, информация о ее особенностях может дополнить ваши сведения о другой стороне, а также помочь определить того, кто и как будет принимать решения на переговорах и какие каналы коммуникации будут при этом задействованы.
Методы подготовки к переговорам
Известно, что самый лучший экспромт - это подготовленный экспромт. Поэтому на стадии подготовки имеет смысл провести так называемые модельные переговоры, или имитацию грядущих переговоров, ролевую игру и анализ решений.
Модельные переговоры проводятся иногда и несколько раз до начала реальных. Их цель - проектирование реальной ситуации переговоров с возможными исходами. Ваша команда, в которой вы распределили роли, должна пройти все стадии переговоров, постараться рассчитать все возможные случаи стратегий, поведения, аргументации своей и другой стороны, чтобы подготовиться к любым неожиданностям. Таким образом, идея модельных переговоров - это попытка свести к минимуму непредвиденные обстоятельства и возможные осложнения, которые могут возникнуть в самом процессе.
Обсуждение вводной информации о команде-партнере, конечно, поможет вашим сотрудникам ориентироваться в их иерархических отношениях, но использовать их сильные и слабые стороны для достижения целей вашей команды можно, только проведя ролевую игру в рамках планируемой переговорной ситуации. Этот метод предполагает определенные усилия со стороны учас тников, которым приходится брать на себя роли оппонентов и «проигрывать» определенные переговорные ситуации.
Достаточно эффективным и в методе модельных переговоров, и в ролевой игре считается применение инструмента с броским названием «адвокат дьявола». Его используют для предъявления своей переговорной команде ряда принципиальных возражений, которые, вероятно, будет выдвигать другая сторона. Анализируя свои ответы на доводы «адвоката дьявола», команда выявляет слабые места в подготовке, проверяет надежность участников, моделирует свое поведение и вырабатывает альтернативные предложения другой стороне. Команда, которая пройдет один или несколько этапов такой тренировки, будет иметь преимущества, так как участники научатся работать вместе, получат представление о целях, предполагаемых результатах и стратегиях своей команды и при этом, возможно, внесут ценные идеи по их достижению.
Метод «анализ решений», описанный Г. Кеннеди, используется для разработки плана действий и оценки всех возможных исходов переговоров. Вероятности принятия того или иного решения другой стороной и их последствий оцениваются на основе опыта. Например, каждому последствию решения придается стоимость К(Уа1ие) и вероятность его осуществления Р (РгоЪаЪШгу). Произведение этих величин дает значение ожидаемой стоимости - ЕУ (Ехрес1еа Уаше). Например, стоимость контракта -2 000 долл., а вероятность заключения контракта - 60 %. Ожидаемая стоимость данного исхода - 2 000 х 0,6 = 1 200. Вероятность того, что ваше предложение отклонят, составит: 1 - 0,6 = 0,4. Стоимость вашей неудачи, т. е. издержки от проведения переговоров, которые стоят, например, 200 долл., умноженные на вероятность провала, будет 200 х 0,4 = 80 долл. Таким образом, ожидаемая стоимость переговоров состоит из разности величин ожидаемой стоимости двух возможных исходов: 1 200 - 80 = 1 120 долл. Если полученное значение ^Кпревышает ожидаемую вами минимальную стоимость, переговоры вести нужно, если нет -не стоит терять время.
Команда другой стороны также подготовится к переговорам и учтет все ваши характеристики. Поэтому целесообразно проана лизировать свои слабые стороны и постараться не так остро реагировать на их явную эксплуатацию. Например, если известно, что вы - человек тщеславный, не реагируйте на комплименты, а рассудите, что за этим кроется и откуда это стало известно. Если вам свойственно многословие, помните, что вы можете рассказать об информации, которую до определенного момента следует держать в тайне. Если вы не очень уверены в себе, особо спросите руководителя своей команды, что и когда можно говорить открыто. Если вы спорщик, то хотя бы на переговорах помните, что ваша цель -не хорошая ссора, а управление собственными действиями для достижения желаемого результата.
Психологическая подготовка команды
Психологическая подготовка команды требуется, если это новая команда из числа сотрудников вашей компании, новый партнер, о котором почти ничего не известно, или и то, и другое.
В этом случае уместно провести психологическую подготовку, в основе которой должны лежать следующие утверждения:
переговоры - это процесс плодотворного общения, а не противостояния;
ваши партнеры - это действительно партнеры, а не противники;
все вопросы можно решить, если к тому есть добрая воля;
командная игра решает все;
успех переговоров в значительной степени зависит от добросовестной подготовки;
успешное участие в переговорах - способ продвижения по служебной лестнице.
Любые переговоры можно представить как психологическую модель взаимодействия людей с различной ориентацией на межличностные отношения в пространстве, определяемом переговорами. Переговорщики с низкой ориентацией на межличностные отношения действуют только в своих интересах, не реагируют на поведение оппонентов и могут в любой момент сорвать переговоры. Их главная цель - максимизация собственной выгоды без учета интересов другой стороны. Переговорщики с высо кой ориентацией на межличностные отношения склонны к решению общих проблем в обстановке сотрудничества и учета интересов друг друга.
Г. Кеннеди выделяет четыре характера переговорщиков исходя из двух видов ориентации на межличностные отношения:
«бойцы» - крайне агрессивные переговорщики, рассматривающие переговоры как поле боя;
«уклонисты» - избегают трудностей в переговорах и всячески затягивают принятие решений;
«приспособленцы» - готовы идти на любой компромисс для сохранения добрых отношений с оппонентом;
«коллаборационисты» - стараются решить проблемы к взаимной выгоде сторон, и, скорее, будут стараться увеличить пирог, чем делить один его кусок2.
Участникам переговоров также следует знать о возможных психологических атаках (рзусЬо1о§1са1 аМаскз) другой стороны. Они предназначаются исключительно для того, чтобы встревожить собеседника или вывести его из себя. Обычно это не самая важная, но эффективная тактика, если применяется уверенно и в нужный момент.
Необходимо выработать виды защиты от так называемых «пугал» (Ьо§еу§) - факторов и способов давления, используемых для пущей важности. На самом деле они не имеют реального значения и ограничиваются использованием коммуникативных тактик, которые может применить другая сторона. Особую опасность представляют раздражители (йткаюгз). Это слова и фразы, которые не добавляют убедительности выступлению и, скорее, производят эффект, противоположный сказанному. Если кто-то заявляет «тут все честно», то обязательно найдется хоть один человек, который заподозрит, что дело нечисто.
Подготовка к международным переговорам: культурные отличия
Если вы проводите переговоры с зарубежной компанией, предварительно выясните основные культурные особенности страны, которую представляют ваши партнеры. Если вам требуется переводчик, позаботьтесь о том, чтобы он был осведомлен о тематике переговоров, и проинформируйте его обо всех запланированных выступлениях участников. Желательно также, чтобы программа переговоров, тексты презентаций и все важные проекты документов, которые вы планируете обсудить и подписать, были переведены на язык ваших партнеров до начала переговоров.
Переговорщики, принадлежащие к разным национальным культурам, отличаются характерными особенностями поведения. Некоторое представление об этих особенностях можно получить из следующих наблюдений.
Американцы сразу назовут вас по имени, что отнюдь не означаег, что переговоры будут легкими. Американские менеджеры обычно прекрасно подготовлены, имеют четко определенную цель, а также ряд альтернативных стратегий. По стилю поведения они напористы, активны и малоуступчивы. Для успешной работы с американцами нужно соответствовать их активному стилю общения и приготовить помимо основной цели и стратегии ряд альтернативных.
Немцы могут называть вас со всеми вашими титулами, перечисленными в визитных карточках. Предложить обращаться друг к другу по имени можно через некоторое время, когда вы лучше узнаете друг друга и почувствуете, что отношения это допускают. Поведение немцев, как и швейцарцев и австрийцев, на переговорах обычно очень конструктивное, их отличает основательное знание фактического материала, известная жесткость и малоуступчивость. Они довольно формальны, во всяком случае, в начале знакомства.
Французы привнесут в переговоры кажущуюся легкость, за которой скрыты железная воля и строго определенная позиция.
Подготовка к международным переговорам: культурные отличия
Если вы проводите переговоры с зарубежной компанией, предварительно выясните основные культурные особенности страны, которую представляют ваши партнеры. Если вам требуется переводчик, позаботьтесь о том, чтобы он был осведомлен о тематике переговоров, и проинформируйте его обо всех запланированных выступлениях участников. Желательно также, чтобы программа переговоров, тексты презентаций и все важные проекты документов, которые вы планируете обсудить и подписать, были переведены на язык ваших партнеров до начала переговоров.
Переговорщики, принадлежащие к разным национальным культурам, отличаются характерными особенностями поведения. Некоторое представление об этих особенностях можно получить из следующих наблюдений.
Американцы сразу назовут вас по имени, что отнюдь не означаег, что переговоры будут легкими. Американские менеджеры обычно прекрасно подготовлены, имеют четко определенную цель, а также ряд альтернативных стратегий. По стилю поведения они напористы, активны и малоуступчивы. Для успешной работы с американцами нужно соответствовать их активному стилю общения и приготовить помимо основной цели и стратегии ряд альтернативных.
Немцы могут называть вас со всеми вашими титулами, перечисленными в визитных карточках. Предложить обращаться друг к другу по имени можно через некоторое время, когда вы лучше узнаете друг друга и почувствуете, что отношения это допускают. Поведение немцев, как и швейцарцев и австрийцев, на переговорах обычно очень конструктивное, их отличает основательное знание фактического материала, известная жесткость и малоуступчивость. Они довольно формальны, во всяком случае, в начале знакомства.
Французы привнесут в переговоры кажущуюся легкость, за которой скрыты железная воля и строго определенная позиция.

Какими качествами должен обладать переговорщик?
Раскройте различие между понятиями «цель переговоров» и «результат переговоров». Перечислите основные виды целей.
Охарактеризуйте основные стратегии переговоров.
Что включает в себя информационная подготовка?
Что значит определить «предел возможностей сторон»?
Почему важно иметь информацию об организационной культуре, этапе развития и особенностях организационной коммуникации возможного партнера?
Каковы особенности подготовки к международным переговорам?











15

Приложенные файлы

  • doc 23649573
    Размер файла: 108 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий