Мет. Консп. лекц. Стратегічн. управл.

ПОЛТАВСЬКА ДЕРЖАВНА АГРАРНА АКАДЕМІЯ
Факультет економіки та менеджменту
Кафедра менеджменту










Стратегічне управління підприємством

КУРС ЛЕКЦІЙ

для студентів спеціальностей
7.050107, 8.050107 “ Економіка підприємства”














Полтава 2007
Автори: Касян А.О старший викладач кафедри менеджменту
Федірець О.В. асистент кафедри менеджменту


Рецензенти: О.В. Єгорова доцент кафедри фінансово-економічного аналізу та статистики Полтавської державної аграрної академії, кандидат економічних наук,доцент
І.В. Осоченко доцент кафедри менеджменту та права Полтавської державної аграрної академії, кандидат економічних наук, доцент




Затверджено на засіданні кафедри менеджменту 21 червня 2007 р. (протокол № 18 )

Зав. кафедри доцент ___________________ О.В. Дорофєєв



Розглянуто на засіданні методичної ради спеціальності “Економіка підприємства” 26 червня 2007 р. (протокол № 5 )


Голова методичної ради доцент ____________________ О.А. Галич


Затверджую – декан факультету економіки та менеджменту,
доцент __________________ О.О. Сосновська





Вступ

Стратегічне управління являє собою новий напрям діяльності менеджерів, суть якого полягає в тому, щоб крім довгострокових (стратегічних) планів розробляти структури управління, системи і механізм взаємодії окремих планів, спрямованих на забезпечення довгострокової стратегії на перемогу в конкурентній боротьбі і створенні управлінського інструментарію для втілення цих стратегій в життя.
Мета викладання дисципліни – набуття майбутніми фахівцями поглиблення теоретичних знань і практичної підготовки з питань стратегічного управління підприємством, а також практичних навичок прийняття рішень щодо управління і впровадження розробленої стратегії його функціонування.
Завданням курсу є ознайомлення студентів із основами теорії стратегічного управління, концепцією інтегрального підходу до діяльності суб’єктів господарювання в умовах конкуренції і зростання невизначеності , впливом зовнішніх факторів, методами реалізації основополягаючого концептуального принципу “від майбутнього до сучасного, а не від минулого до майбутнього”.
Оволодіння основами стратегічного управління буде сприяти формуванню у менеджерів нового економічного мислення , їх уміння бачити перспективу, приймати обґрунтовані стратегічні рішення і організувати їх виконання.
Тільки чітко уявляючи місце своєї компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може вирішити такі життєво необхідні питання: яким бізнесом займатись, що необхідно зробити сьогодні для успіху завтра і яким чином цього добиватися, які перспективи у підприємства, які можливості має компанія і як ними скористатися? Ефективне управління неодмінно вимагає від керівників аналітичного, стратегічного мислення, вміння завчасно передбачати результати прийнятих стратегічних рішень.
Існує тісний зв’язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективної діяльності підприємства – станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності підприємства і створених протягом певного періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду. Сучасним менеджерам доводиться ретельно аналізувати зовнішнє середовище для своєчасного внесення змін у вибраний курс підприємства. Вони повинні добре знати особливості діяльності своєї компанії, її сильні та слабкі сторони, щоб передбачити, які зміни принесуть успіх компанії. Іншими словами, стратегічне управління є основою, сучасною парадигмою до управління всією компанією.

ОСНОВНІ ЗНАННЯ ТА ВМІННЯ, ЩО ОДЕРЖУЮТЬ СТУДЕНТИ ПРИ ВИВЧЕННІ ДИСЦИПЛІНИ
Студент повинен знати:
сутність та методи стратегічного управління;
типи та види стратегій організації;
методи управління стратегічними задачами;
місію та цілі організації;
особливості стратегічного планування;
класифікацію стратегій в теорії менеджменту;
методи менеджменту в умовах стратегічних несподіванок;
особливості використання стратегічного менеджменту на підприємствах різних форм власності.
Студент повинен вміти:
проводити аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації;
планувати вибір;стратегічної позиції та формувати стратегію організації;
управляти в умовах стратегічних змін;
реалізовувати стратегії;
приймати рішення щодо управління і впровадження розробленої стратегії.
розробляти місію, цілі, стратегію, “стратегічний набір” організації;
формулювати стратегічні завдання різного рівня на підприємстві;
розробляти загальну та функціональну стратегію для організації.

ТЕМАТИЧНИЙ ПЛАН ВИВЧЕННЯ ДИСЦИПЛІНИ

Тема 1 Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства
Тема 2 Діагностика зовнішнього середовища організації
Тема 3 Діагностика організації, підприємства
Тема 4 Типи стратегій організації
Тема 5 Обґрунтування місії підприємств
Тема 6 Конкурентоспроможність підприємств та методи її визначення
Тема 7 Конкурентні стратегії
Тема 8 Приведення маркетингової стратегії підприємств у відповідності до змін у середовищі
Тема 9 Реалізація стратегії та управління змінами в підприємстві
Тема 10 Стратегічне планування
Тема 11 Підсистема забезпечення стратегічного управління

Тема 1 Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства
Переваги стратегічного підходу до управління.
2. Складові системи стратегічного управління.

1.Переваги стратегічного підходу до управління

В умовах нестійкості зовнішнього середовища, невизначеності і ризику виникає проблема своєчасної адаптації господарського суб’єкта до змін що виникають в його зовнішньому оточенні. Причому зовнішнє середовище дуже динамічне. І оскільки процес взаємодії підприємства з зовнішнім середовищем має перманентний характер, то для забезпечення стійкого функціонування підприємства виникає необхідність передбачення його розвитку в довгостроковій перспективі. Прогнозування розвитку підприємства буде сприяти підтримці балансу по відношенню до зовнішнього середовища. Таким чином, проблему успішного функціонування в умовах динамізму зовнішнього середовища може вирішити лише те підприємство, яке має чіткі орієнтири на майбутнє і націлене на пошук довгострокових конкурентних переваг. В сучасному світі безперечно доведено, що успіх діяльності підприємства визначається тим, наскільки вдало вписується в зовнішнє середовище і пристосовується до нього. З цією ціллю підприємствами використовується система стратегічного управління.
Задача стратегічного управління полягає в забезпеченні своєчасної адаптації підприємства до змін зовнішнього середовища і попередження його негативного впливу. До того слід мати на увазі, що динамізм зовнішнього середовища обумовлює як нові можливості для підприємства, так і нові труднощі, що обмежують його діяльність. В зв’язку з цим для виживання і успішного функціонування підприємства в перспективі слід прогнозувати, які загрози можуть виникнути в майбутньому і які нові можливості можуть з’явитися для підприємства. Але для успішного переборювання небезпек, що виникнуть в зовнішньому середовищі і максимального використання можливостей, що з’являться необхідно своєчасно їх виявляти і мати для цього відповідний потенціал.
Нині існує кілька “концепцій підприємства”: ресурсна, інформаційна, поведінкова, тощо. Усе більше прихильників здобуває концепція підприємства як “відкритої системи”.
Кожне підприємство відповідає за свою перспективу самостійно, а в ринкові економіці може бути перспективою як успіх, так і розорення.
Самостійне “відкрите” підприємство у перехідній та ринковій економіці постає перед розв’язанням таких завдань:
– дослідження ринку та виявлення потреб споживачів для забезпечення і існування підприємства в довгостроковій перспективі;
– самостійне визначення цілей розвитку та підтримка власної життєздатності;
– визначення необхідних обсягів виробництва, структури поставок та постачальників;
– налагодження ефективних зв’язків з партнерами та організаціями – регуляторами;
– створення та постійне поповнення власних банків даних і знань, які б забезпечували обґрунтування рішень, що приймаються та захист інформації від конкурентів;
– інвестування та управління фінансами підприємства з метою отримання високих економічних результатів діяльності;
– визначення необхідного для існування та розвитку підприємства кадрового складу з конкретними кількісними та якісними показниками;
– використання досягнень науково – технічного прогресу завдяки налагодженню спеціальної інноваційної підсистеми управління.
Зазначені завдання не охоплюють всього переліку, з яким кожне підприємство нині стикається в своїй діяльності, головне тут – зміна концепції підприємства та управління ним.
Появу прийомів стратегічного менеджменту та їх впровадження в практику роботи організації легше всього зрозуміти в історичному контексті. Історики бізнесу за звичай виділяють чотири етапи розвитку корпоративного планування: поточне планування та бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування і нарешті стратегічне управління.
Поточне планування та бюджетування. На перших етапах створення та функціонування підприємства (до другої світової війни) спеціальних служб планування, особливо довгострокового не створювалося. Вище керівництво організації регулярно обговорювало і намічало плани розвитку свого бізнесу, але формальне планування, пов’язане з розрахунками відповідних показників, веденням форм фінансової звітності обмежувалося лише складанням щорічних фінансових бюджетів по статтям витрат на різні цілі.
Поточне планування та бюджетування є характерною рисою управління, що базується на контролі та управлінні за відхиленнями”. Загальними рисами такого управління є короткостроковий характер планування (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографій, НТП, тощо.
Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків і обмежень. Результатом застосування розвиненої системи бюджетування стало:
– внутрішнє організаційне структурування підприємства за рахунок створення “внутрішніх центрів фінансової відповідальності”;
– складовою частиною внутрішнього управління будь – якого підприємства;
– забезпечення економного підходу до використання всіх типів ресурсів;
– орієнтація керівників на організацію ефективної роботи всіх структурних підрозділів підприємства;
– дає змогу формулювати і виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом;
– є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства;
– забезпечує координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих цілей;
– створює умови для децентралізації відповідальності;
– створює підстави для контролю за ресурсами;
Довгострокове планування. В 1950 на початку 1960 років характерними умовами господарювання американських компаній являлись великі темпи росту товарних ринків, відносно висока передбачливість тенденцій розвитку національного господарства. Ці фактори обумовили необхідність розширення горизонту планування і створили умови для розвитку довгострокового планування. Крім того, у 50 – 60 – ті роки вже був створений науково – методологічний апарат з використанням економіко – математичних методів та ЕОМ, який дав змогу обробляти великі масиви інформації; розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього економічного середовища функціонування фірми та формулювати на цій основі перспективні цілі розвитку підприємства.
Основою довгострокового планування є екстраполяція (тобто перенесення тенденції минулого на майбутні періоди) що враховувала фактори, які сприяли зростанню підприємства або обмежували його можливості. Так планування майже не відрізнялось від традиційного бюджетування, тільки розрахунки велись на більш тривалий час. Досвід застосування довгострокового планування сприяв тому, що на певному етапі у керівників різних рівнів складалося уявлення про передбачуваність майбутнього.
Стратегічне планування. В кінці 1960 – х років економічна ситуація в багатьох промислово-розвинених країнах суттєво змінилося. По мірі розростання кризових явищ і посиленої міжнародної конкуренції прогнозів на основі екстраполяції стали все більше розходитися з реальними цифрами, при цьому найбільш типовим явищем буде постановка оптимістичних цілей з якими не співпадали реальні підсумки. Таким чином виявилось, що довгострокове планування не працює в умовах динамічного зовнішнього середовища і жорсткої конкуренції.
Дж. А. Стайнер визначив чинники що сприяли розвитку стратегічного планування у 60-80 – х роках:
– зростання розвитку підприємства завдяки підвищенню комплексності та багатопрофільності діяльності;
– науково – технічний прогрес;
– використання зв’язків з іншими організаціями;
– зростання конкуренції;
– розвиток методологій та інструментарію планування;
– лідирування підприємств, котрі більше уваги приділяли стратегічному плануванню.
В умовах відносної статичності зовнішнього оточення підприємств для успішної їх діяльності досить було здійснювати лише довгострокове і оперативне управління.
Розроблялись довгострокові прогнози, вирішувались проблеми внутрішнього стану підприємства в поточній діяльності. Причому, перспективний розвиток підприємства тісно пов’язувався з раніше досягнутими результатами діяльності і прогнозовані показники були обов’язково оптимістичні.
Зростання динамічності і невизначеності зовнішнього середовища зумовили проблему своєчасної адаптації підприємства до умов, що постійно змінюються, яка впливає на успішне функціонування підприємства на ринку.
Для рішення цієї проблеми, як показує світова практика, використовується концепція стратегічного управління.
В теперішній час вітчизняні підприємства, стикаючись в умовах ризику і посилення конкуренції з проблемою забезпечення конкурентноздатності, практично не використовують вироблений практикою закордонних фірм інструментарій стратегічного управління, хоча, безумовно, відчувають настійливу потребу трансформації підходів до управління.
Виникнення стратегічного управління було викликане об’єктивними причинами (головним чином ускладненням умов виробництва і реалізації продукту) і явилось результатом еволюційного розвитку підходів в управлінні організацією.
До нього існували методи і форми довготермінового і поточного планування, засновані на оптимізаційному моделюванні, науково – технічному і економічному прогнозуванні за допомогою яких прагнули визначити тенденції розвитку виробництва, напрямки і характер діяльності організації. Ці методи були достатньо ефективні в умовах відносно стабільних виробничих цілей, які складались, в основному, з приросту потенціалу організації і насиченні ринку товарами, в більш – менш стабільному середовищі створеному за допомогою протекційної політики держав, обмеженістю вимог, які висувалися споживачами до товару, а також м’якою системою законодавства в галузі соціальної відповідальності, охорони середовища тощо.
Для цього підходу характерна невелика кількість оригінальних задач управління, наявність задач які чітко повторювалися, використання кількісних характеристик для їх опису, перевага жорстких правил і процедур їх рішення, вузьке розуміння ефективності організації, тобто тільки як її прибутковості. Відповідно застосувалися, як правило, жорстко регламентовані системи управління, рисами яких були: висока ступінь централізації, бюрократичні організаційні структури, велика кількість розроблених процедур і правил, які визначили , що треба робити працівнику в тій чи іншій ситуації.
У зв’язку з кількісним та якісним збільшенням факторів виробництва, розширенням використання на практиці наукових досягнень, все більшою відкритістю національних кордонів для зарубіжних товарів, капіталів і робочої сили, посилення конкурентної боротьби в багатьох галузях промисловості пропозиція стала перевищувати попит. Разом з тим змінюється характер споживацького попиту, все більша увага приділяється соціальним потребам, захисту прав споживачів, стають актуальними проблеми освіти, екологічної рівноваги. Істотно зростає динамічність і невизначеність факторів і процесів, що протікають в господарському житті.
Це змінило в корені господарську ситуацію, збільшивши значно її різноманітність і складність, поставило перед необхідністю реформування існуючої системи поглядів на управління. Головне, що слід зазначити, стало значно важче, але й обов’язкове, в силу витрат, які росли, підтримувати відповідність між вимогами ринку і діяльністю організацій по їх виконанню.
В цих умовах жорстко регламентовані системи уже не в змозі успішно вирішувати задачі розвитку організації. Наступив етап оцінки, критичного аналізу існуючих підходів до управління, їх трансформації.
Виникла методологія стратегічного управління, задача якого полягає в забезпеченні подібного стану в довгостроковій перспективі.
Моніторинг зовнішнього середовища, своєчасне виявлення загроз і можливостей для розвитку, визначення переваг в конкурентній боротьбі і засобів їх реалізації, корекція цілей, гнучке маневрування ресурсами стало основним в цій діяльності.
Таким чином, стратегічне управління представляє собою по суті спосіб управління, який використовується в умовах:
– виникнення нових, більш складних задач, обумовлених динамічністю і невизначеністю оточення. Деякі з цих задач є оригінальними, а тому не може бути використаний для їх рішення минулий досвід. Ці задачі відрізняються великою кількістю перемінних, складних характером їх залежностей, наявністю випадкових факторів, а також часовим обмеженням. Вже зараз, за деякими даними, питома вага подібних задач складає більшу половину в загальній кількості управлінських задач, що вирішуються організацією і мають тенденцію до зростання;
– швидкою зміною задач і відповідною реакцією організації щодо зміни напрямків капіталовкладень, організаційних форм управління тощо;
– високою ціною помилок від прийняття неправильних рішень. Особливо це стосується вузькоспеціалізованих організацій;
– відсутністю розроблених формалізованих схем і процедур рішення задач. В задачах управління переважають якісні характеристики, тому вони можуть бути вирішені за допомогою додаткової інформації, яка отримується від людини на основі її інтуїції.
Криза концепції управління в різних індустріальних країнах з’явилася в різний час і мала різну довго тривалість. Так, в США, які є родоначальником менеджменту, вона проявилася в 70-і роки. З цього часу і приблизно до середини 90-х років в США настав період “накопичення проблем”.
Проявляючи стурбованість за майбутнє держави, багато спеціалістів обговорювали в той час питання: “Чи можуть США своєчасно здійснити перетворення, необхідні для підтримки своєї конкурентоспроможності?”.
Відповідь на ці та інші питання дала методологія стратегічного управління.
Стратегічне управління найбільш наближене до практичної діяльності і покликане реалізувати досягнення інших наук. Тому рівень розвитку стратегічного управління залежить, по перше, від рівня досягнень інших наук, і , по – друге, від вимог практики. Є і зворотній зв’язок: стратегічне управління може прискорити розвиток інших наук, появу нових методів та інструментів дослідження.
Зокрема, під його впливом, розвивається така галузь знань, як, прийняття рішень в умовах слабоструктуризованих і не структуризованих задач управління.
В стратегічному управлінні підвищується роль методичного, інформаційного і правового забезпечення системи, так як ці проблеми необхідно прогнозувати і вирішувати на довгострокову перспективу.
Забезпечення системи матеріальними ресурсами спрощується, проте підвищуються вимоги до забезпечення системи висококваліфікованими спеціалістами і менеджерами.
У функціональній підсистемі замість функцій маркетингу, планування, організації процесів, обліку і контролю, мотивації і регулювання вводяться функції по стратегічному маркетингу, розробці стратегічних планів, оперативному управлінню реалізацією стратегічних планів. Управляюча підсистема буде складатися з двох компонентів: розробки стратегічного управлінського рішення; управління персоналом по розробці і реалізації стратегічних планів.
Виходячи з вищевикладеного, можна виділити основні принципи стратегічного управління:
Обґрунтований і свідомий вибір цілей і стратегій розвитку організацій. Процес розвитку організацій повен протиріч. Для їх розв’язання повинні розроблятися ефективні рішення в галузях створення нової продукції чи послуг, їх руху на ринки, проектування технологій тощо, що визначає можливості організації.
Постійний пошук нових форм і видів діяльності для підвищення конкурентноздатності організацій.
Забезпечення співвідношення між організацією і зовнішнім середовищем, управляючою та керованою підсистемами організації та її елементами.
Індивідуалізація стратегій. Кожна організація унікальна в тому розумінні, що має особливості обумовлені складом кадрів, матеріально – технічною базою культурою та іншими рисами. Тому розробка стратегій проводиться з урахуванням цих особливостей.
Чітке організаційне розмежування задач стратегічного управління від задач оперативного управління.
Існує цілий ряд визначень стратегічного управління в яких автори роблять упор на різні його аспекти й особливості, що приводять до невизначеності його поняття.
Дефініція (тобто встановлення змісту поняття) СУ включає, що:
СУ – це вид, сфера діяльності по управлінню, що складається з реалізації обраних перспективних цілей через здійснення змін в організації;
СУ – це процес за допомогою якого здійснюється взаємодія організації з її оточенням;
СУ – це область наукових знань, що вивчає прийоми й інструменти, методології прийняття стратегічних рішень і способи практичної реалізації цих знань.
Можна виділити 4 рівні знань, що складають методологію СУ.
Перший рівень – загальнофілософський, котрий являє собою сукупність поглядів, знань про явища навколишнього світу, тобто філософія, футурологія, математика, теорія інформації, ігор і т.д.
Другий рівень – загальнонауковий, котрий дає розуміння загальних підходів, принципів, форм організації систем – це теорія систем, кібернетика, теорія організації.
Третій рівень – конкретна методологи як наук, що утворюють сукупність знань про управління в соціально-економічних системах: статистика, менеджмент, соціологія, право, економіка і т.д.
Четвертий рівень – методологія, методика і технологія стратегічного управління.
Узагальнюючи вище викладене стратегічне управління слід розуміти наступним чином:
Стратегічне управління – це таке управління організацією, яке спираючись на людський потенціал як основу організації; орієнтує свою виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації у відповідності до змін зовнішнього середовища що дозволяє добиватися конкурентних переваг і в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.
Здатності до стратегічного управління припускають наявність п'яти елементів.
Перший – уміння моделювати ситуацію припускає здатність зрозуміти закономірності взаємодії між потребами, споживчим попитом, діяльністю конкурентів і якістю їхньої продукції з потребами своєї власної компанії і її здатністю задовольняти потреби клієнтів.
Другий елемент – здатність виявити необхідність змін, що містить у собі готовність реагувати на тенденції, що виникають з дії відомих факторів у даній галузі: інтелекту і творчої жилки, що дозволяють на основі обліку комбінації відомих і невідомих величин проводити компанію до готовності до дій у непередбачених обставинах, знаходити можливості для підвищення її конкурентноздатності.
Третій елемент – здатність розробити стратегію змін, тобто процес пошуку прийнятного варіанта і творчий процес.
Четвертий елемент – здатність використовувати в ході змін надійні методи.
П'ятий елемент – здатність утілювати стратегію в життя.
Корінна перебудова управління економікою нашої країни вимагає змін у всіх аспектах господарського механізму і насамперед в управлінні підприємством, його спрямованості і методів, заснованих на прогнозуванні, уміння своєчасне змінювати свою структуру, реагувати на несподівані зміни, переборювати внутрішні і зовнішні опори.
Фактори, що впливають на зростання ролі СУ.
1. Прискорення змін у навколишній сфері.
2. Поява нових запитів і змін позицій споживачів.
3. Зростання конкуренції.
4. Інтернаціоналізація і глобалізація бізнесу
5. Поява нових можливостей для бізнесу
6. Розвиток інформаційних систем, що роблять блискавичним поширення й одержання інформації.
7. Широка доступність сучасних технологій.
8. Зміна ролі людських факторів.
Крім перерахованих факторів, можна привести ряд ситуацій, що можуть спонукати вище керівництво до розгляду проблем у стратегічній перспективі.
1. Значне зниження ефективності роботи компанії;
2. Несподівані дії з боку основних конкурентів;
3. Скандали і вираження невдоволення з боку менеджерів, чи працівників клієнтів;
4. Поновлення членів команди вищої управлінської ланки, що можуть стати каталізатором стратегічних перетворень;
5. Необхідність збереження статусу фірми на ринку;
6. Необхідність залучення інвесторами ефективної стратегії.
7. Злиття чи поглинання компаній.
Процес СУ дає уявлення про етапи, зміст робіт і логічної послідовності їхнього виконання.
Процес СУ є різновидом процесу розробки і прийняття управлінських рішень і містить у загальному виді наступні етапи:
– діагностика і структуризація проблем;
– формування рішення;
– прийняття і реалізація рішення;
– контроль за виконанням і оцінка рішення.
Особливістю процесу стратегічного управління є;
1. Складність опису об’єктів аналізу, що може бути зроблене на словесному, структурно - логічній і математичній мовах.
2. Велика ступінь невизначеності одержання результатів при реалізації стратегій.
3. Наявність значної кількості частково керованих і некерованих елементів.
4. Критерії рішення задач заздалегідь не встановлені й уточнюються керівником по мері їхнього рішення.
5. Велика трудомісткість і тривалість процесу.
2. Складові системи стратегічного управління

Важливими базисними елементами стратегічного менеджменту являються корпоративна місія і корпоративні цілі.
У зарубіжному менеджменті наприкінці 80-х років цілі для підприємства встановлювали в межах концепції “бачення”, “місії” або стратегічного спрямування, що розвивало концепцію “стратегічного мислення” як основи діяльності.
Генеральна мета підприємства (ГМП) чи організації торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. Мета потребує всебічної якісної оцінки майбутнього стану системи, для якої вона розробляється і має давати закінчене те комплексне уявлення про майбутній стан системи.
Встановлення мети це:
1. Початок будь – якого управлінського впливу або дій, основний зміст планів.
2. Основа побудови критеріїв стандартів, нормативів, що використовуються для оцінки діяльності організації загалом, окремих її підсистем, робіт і виконавців.
3. Одна з основних складових, що застосовується для виявлення проблем.
4. Загальний, попередній варіант рішення, що задає джерело та “поле рішень”, а також їхній зміст у загальному вигляді.
5. Стрижень – організаційно-практичної діяльності, оскільки усвідомлення мети допомагає згуртувати персонал і мотивувати його на досягнення результату.
У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища; тому ГМП у ринковій економіці трактується як місія.
Місія – мета, задля якої існує організація за звичай визначає сферу діяльності компанії, деталізує її статус, декларує принципи роботи, виражає “бачення” вищого керівництва на те, якою може чи має бути організація за найсприятливішого збігу обставин.
Місія розглядається скоріше не як база для формування системи цілей організацій, а як орієнтир для розробки її стратегій і як засіб прилюдного оголошення статусу і намірів підприємства з тим, щоб ділові кола, споживачі товарів і послуг, персонал компаній і суспільство в цілому мали уявлення про його призначення, необхідність і корисність.
Місія тісно пов’язана з таким категоріями як “бачення розвитку фірми” тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рангу на перспективу розвитку підприємства.
Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації “бачення” його розвитку.
Перш ніж розпочати процес прийняття рішення щодо подальшого розвитку підприємства, кожен керівник має чітко відповісти на такі запитання: “До якої сфери належить наша діяльність? Чим ми збираємося займатися в майбутньому?” Відповідь на ці запитання допоможе оцінити масштаби і глибину перетворення в організації, характер управління цими змінами. Найчастіше відповідь на зазначені запитання концентрованому вигляді визначається у місії підприємства.
Місія може бути обґрунтована та визначена лише за умови чіткого уявлення про продукцію чи послугу, яка зможе знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційно – технічні можливості виготовлення конкурентноспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.
Добре сформована місія пояснює те, чим являється організація і якою вона прагне бути, а також показує її відмінність від інших, їй подібних. Для цього в супроводжуючій місії розшифровці повинні бути відбиті:
цільові орієнтири, які висвітлюють те, на рішення яких задач націлена діяльність організацій і те, до чого прагне організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі;
сферу діяльності організацій, тобто який продукт чи послугу вона пропонує споживачам і те, на якому ринку вона є здійснює реалізацію цього продукту чи послуги;
філософію організацій яка проявляється в тих цінностях і традиціях що прийняті в ній;
можливості і засоби здійснення діяльності організації, її сильні сторони і можливості для виживання в довгостроковій перспективі.
Американські фірми по різному оголошують місію організацій. Для одних місія – спрощене трактування загальної цілі компанії, для інших – наміри, філософія існування компанії.
Філософія функціонування підприємства – це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними постановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень.
Так, компанія “Форд” проголосила свою місію в тезі “надання людям дешевого транспорту”. В цій короткій формулі знайшло відображення намірів компаній: сфера діяльності (транспорт), характеристика товару (дешевий транспорт) і орієнтація на широкі верства споживачів (дати людям дешевий транспорт).
Огляди показують, що до 75% американських компаній мають чітко сформовану місію. Керівники багатьох українських підприємств також визначають місію свого бізнесу.
Існують чіткі правила вибору місії (ГМП) організацій, які дають змогу досить жорстко пов’язати об’єктивні та суб’єктивні сторони.
Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формування та коригування місії).
Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти місій в межах організацій.
Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об’єднуються навколо місій, інші усвідомлюють, що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення.
Вважається що формування місії повинно бути яскравою, лаконічною динамічною конструкцією зручною для сприйняття і висвітлювати слідуючи аспекти:
– коло потреб, що задовольняються;
– характеристику продукції та її конкурентні переваг;
– перспективи росту бізнесу.
Формування місій Інкомбанку. Ми бережемо ваш час і гроші.
Якщо місія задає загальні орієнтири, напрямки функціонування системи які виражають зміст її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого в кожний момент прагне організація фіксується у вигляді цілей.
Цілі – це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких для неї являється бажаним і на досягнення яких направлена її діяльність.
Для досягнення цілей необхідно виконувати визначені задачі. Постановка цілі дає відповідь на питання: який результат повинен бути досягнутий, а постановка задачі - що необхідно зробити для досягнення цілі (одержання результату).
Можна виділити вісім ключових напрямків, в межах яких підприємство визначає свої цілі.
Положення на ринку. Ринковими цілями може бути завоювання лідерства у визначеному сегменті ринку, збільшення долі ринку і т. п.
Інновації – цільові постанови в цій галузі пов’язані з визначенням нових способів ведення бізнесу.
Продуктивність праці, використання основних засобів, ресурсів.
Ресурси. Ставляться цілі відносно розширення чи скорочення ресурсної бази, її стабільності.
Прибутковість, тобто досягнення визначення рівня рентабельності.
Управлінські аспекти включають в себе організацію ефективного менеджменту.
Персонал. Цілі по відношенню до персоналу можуть бути пов’язані із збереженням робочих місць, покращенням умов і мотивації праці і т.п.
Соціальна відповідальність – включає в себе розробку заходів, пов’язаних із забезпеченням позитивного іміджу фірми, захистом оточуючого середовища і т. д.
Багатоплановість цілей пояснюється тим, що любе підприємство, люба економічна система являються багатоцільовими. І складність заключається у визначені пріоритетності цілей.
Усі цілі встановлюються на основі місій, переваг вищого керівництва, позицій, які організація має у зовнішньому середовищі, та інших факторів, що відбивають бажаний стан організацій, яких треба досягти завдяки використанню її потенціалу.
Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:
за спрямованістю дій цілі – зовнішні та внутрішні;
за напрямком діяльності на підприємстві – економічні, техніко-технологічні соціальні, економічні.
за охопленням рівнів управління – цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп, індивідуумів.
за часовими характеристиками – коротко-, середньо- та довгострокові;
за відповідальною спрямованістю на види діяльності – стратегічні, тактичні, оперативні;
за ступенем оновлення – цілі підтримки наявного рівня, розвитку та його оновлення;
за впливом на окремі елементи підприємства – виробничі та управлінські;
за пріоритетами – основні, побічні та підтримуючі;
за вимірюваністю – кількісні та якісні.
В залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовище, характеру і змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як по набору параметрів організацій, бажаний етап якої виступає у вигляді цілей, так і по кількісній оцінці цих параметрів.
Сукупність цілей різних рівнів представляє собою систему взаємопов’язаних цілей. Часто система цілей представляється деревом цілей. Система цілей повинна володіти рядом характеристик, які називають принципами постановки і формування цілей в цілому.
Ціль визначається назрілою потребою і можливістю її досягнення. При виникненні всякої проблеми, природно виникає прагнення до її вирішення. Але в цьому випадку ціль може бути вибрана такою складною, що за допомогою тих ресурсів, які має в наявності організація, її не можливо досягти. Для визначення цілей необхідні знання потреб і аналіз можливостей задоволення цих потреб. Тому ціль завжди повинна бути реальною.
Ціль повинна бути конкретною і кінцевою для виконавця, тобто мати кількісне чи якісне вираження і можливість співставлення з деякою базою, задаватися на визначений відрізок часу.
Постановка цілі здійснюється в декілька етапів: ціль – засоби її досягнення – ціль.
Цілі системи нижнього рівня повинні бути сумісні з цілями системи вищого рівня і направленні на досягнення останніх, тобто цілі систем нижнього рівня в сукупності утворюють ціль системи вищого рівня. Таким чином, ціль об’єднання може бути досягнута якщо всі утворюючі її підцілі досягаються об’єднання.
Цілі повинні бути гнучкими і мати простір для їх корегування у зв’язку з непередбаченими змінами середовища.
Між деревом об’єкту управління і деревом цілей бажано досягнення відповідності. Структура системи цілей повинна відповідати структурі виробничої системи, тоді кожна ціль досягається визначеним підрозділом. В цьому випадку підвищується цілеспрямованість діяльності кожного елемента виробничої системи. Можливо, для досягнення необхідної відповідальності слід буде змінити структуру об’єкта управління.
Важливим етапом розробки стратегії підприємства являється аналіз розривів між наміченими цілями і реальними можливостями, тобто аналіз прогалини і визначення шляхів її усунення.
Основні кроки аналізу:
– визначення основного інтересу підприємства з позиції досягнення його довгострокових цілей, наприклад збільшення частини ринку;
– виявлення реальних можливостей підприємства в теперішній час, через 3 роки, через 5 років;
– визначення конкретних показників стратегічного плану, відповідного основного інтересу підприємства, наприклад збільшення частки ринку кожен рік на 1 %;
– встановлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями, які диктуються реальним станом підприємства;
– розробка засобів подолання виявлених розривів чи зменшення конкретних показників.

Контрольні запитання
1. Переваги стратегічного підходу до управління організацією.
2. Складові стратегії організації.
3. Прогнозування майбутнього розвитку організації.
4. Основні підходи до визначення поняття “стратегія”.
5. Стратегічне планування в системі стратегічного управління.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1.Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Навч.посібник.-К.:КНЕУ, 2000.

2.Завадський Й. С. Менеджмент:-Т.1.-К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997.

3. Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник.-К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

4.Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент:Учебник.-М.:ЗАО Бизнес-школа, 1998.

5.Шершньова З.Є. Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник.-К.: КНЕУ, 1999.

Тема 2 Діагностика зовнішнього середовища організації

Діагностика зовнішнього середовища непрямого і безпосереднього впливу на підприємства.
Оцінка конкурентного середовища в галузі.
Аналіз привабливості галузі та визначення її перспектив розвитку.

1. Діагностика зовнішнього середовища непрямого і безпосереднього впливу на підприємства

Термін “зовнішнє середовище” непрямого впливу включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкурентні організації, громадську думку, техніку та технологію. Ці взаємозв’язані фактори чинять вплив на діяльність організації, вибір її подальшого розвитку.
З кожним роком керівництво вимушене враховувати все більшу кількість факторів зовнішнього середовища, які набувають глобального характеру. Всі організації залежать від зовнішнього середовища непрямої дії, яка, як правило, знаходиться поза впливом менеджера. Але слід відзначити, що одні організації розвиваються і досягають успіху, а інші банкрутують в одних і тих самих умовах.
Діагностика середовища непрямого впливу на організацію здійснюється шляхом оцінки та аналізу економічних, ринкових, міжнародних факторів.
Розглянемо детальніше стратегічну оцінку зовнішнього середовища шляхом оцінювання вказаних факторів.
Політичні. Внутрішній ринок завжди знаходиться під впливом політичних подій та рішень. Соціальна напруга може порушувати процес виробництва та обмежувати збут, якщо політичні рішення спрямовані проти якоїсь компанії або продукту. Політичні дії проти уряду або раптова зміна режиму як мінімум збільшують невизначеність для експортера чи іноземного інвестора, навіть незначні зміни в політиці позначаються на бізнесі. Тому політичні фактори фірма повинна врахувати до прийняття рішень щодо вкладення капіталів або прийняття на себе зобов’язань щодо збуту. Зазвичай треба уникати будь-якого ризику. Але у деяких випадках, коли це неможливо і фірма має залишитись на ринку, необхідно спрямовувати зусилля на зниження ризиків.
Правові. Займаючись будь-якою діяльністю фірма підпадає під дію численних законів та регулюючих актів. Саме цей фактор визначає, яким чином організація має вести справи, які податки виплачувати та за що відповідати. Якби керівництво не ставилось до законів, воно змушене чи дотримуватись їх, чи відповідати за їх недотримання, а в крайньому разі припинити діяльність фірми.
Економічні. До економічних факторів, які можуть впливати на справи компанії, можна зарахувати такі: рівень заробітної плати, транспортні тарифи, обмінний курс, рівень інфляції, ставки банківського проценту, податкову систему, рівень економічного розвитку країни. Є ще і інші, які не носять суто економічного характеру. Це чисельність населення, якість та кількість природних ресурсів, рівень розвитку технології.
Соціокультурні. Виходячи з того, що організація здійснює свою діяльність у певному культурному середовищі, на неї впливає ряд соціокультурних факторів: рівень освіченості та професійної підготовки населення, життєві цінності, традиції.
Технологічні. До технологічних факторів слід віднести державні та недержавні витрата на науку і техніку, патентноліцензійний захист технологій, нові тенденції в трансфері технологій, темпи розробки нової продукції, інноваційні процеси.
До факторів зовнішнього середовища організації безпосереднього впливу відносять фактори, які впливають на існування самої організації, на конкретні результати її діяльності. Це:
галузь та конкурентне середовищі;
споживачі (покупці);
постачальники;
партнери організації;
профспілки;
місцеві органи влади.
Кожний з названих факторів може призвести до банкрутства організації. Наприклад, відсутність постачальника якогось конкретного матеріалу або невигідні умови постачання можуть перешкодити випуску конкурентноздатності продукції.

2. Оцінка конкурентного середовища в галузі

Основою аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спостерігається в галузі. Визначення її джерел та оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Цей крок аналізу особливо важливий, бо важко розробити повноцінну стратегію без глобального розуміння характеру конкуренції в галузі. Професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами:
Суперництво між фірмами в середині галузі.
Спроба компанії з інших галузей завоювати покупців своїми товарами.
Можливість появи нових конкурентів в середині галузі.
Здатність постачальників диктувати свої умови фірмі.
Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.
Розрізняють такі види інтенсивності конкуренції інтенсивна, нормальна, уповільнена або привабливо-слабка. Необхідно також встановити чи буде рівень конкуренції зростати або сповільнюватися. Оцінюючи силу впливу на компанію конкуруючих фірм, розроблювач стратегії має ідентифікувати вид конкурентної “зброї”, що визначає розвиток конкурентної боротьби та оцінити як суперництво впливає на ріст доходів. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірм конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція характеризується тим, що більшість фірм отримує достатній по галузі прибуток. Слабка більшість компаній галузі може отримувати прибуток вище середнього, вкладаючи інвестиції лише у виробництво. Різні загострення суперництва роблять конкурентну боротьбу у галузі запеклою. У будь-якій галузі вплив на інтенсивність конкуренції визначається низкою факторів:
Великою чисельністю фірм-суперників, які мають співставні розміри на обсяги виробництва; велика кількість суперників збільшує вірогідність появи нових стратегічних ініціатив.
Повільне зростання попиту на продукцію. На ринку зі швидкими темпами зросту конкуренція слабшає. Фірма витрачає свої ресурси на те, щоб встигати за зростаючим попитом, а не задля того, щоб перехоплювати у конкурентів споживачів.
Витратами на покупців при переході із споживання однієї марки на споживання іншої. Низькі витрати на зміну марки полегшують фірмам завдання перехоплення споживачів продукції конкуруючих компаній. Високі витрати при зміні марки захищають виробників від спроб суперників привернути споживачів їх продукції.
Незадоволеність кількох компаній своєю часткою ринку та прагнення її збільшити за рахунок конкурентів.
Конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень. Чим вищий потенційний прибуток, тим більша вірогідність того, що деякі фірми будуть діяти відповідно до даної стратегії, щоб отримати цей прибуток.
Хід конкуренції тим важче передбачити, чим більше розрізняються пріоритети фірм, їхня стратегія, ресурси, особисті якості керівників та країни, де вони знаходяться.
Умови в галузі та рівень конкуренції змінюється оскільки певні сили знаходяться в русі та сприяють або прямо приводять до змін. Тому необхідно визначити сили, що спричиняють найбільший вплив та визначають характер змін, які називаються рушійними. Серед них найчастіше зустрічаються наступні:
зміни у довгострокових тенденціях економічного зростання галузі;
зміни у складі споживачів та в засобах використання товарів;
запровадження нових продуктів;
технологічні зміни;
зміни в системі маркетингу;
вихід на ринок або вихід з нього крупних фірм;
зміна структури витрат або продуктивності;
вплив змін у законодавстві та в політиці уряду;
зміни суспільних цінностей та способу життя;
послаблення впливу факторів невизначеності та ризику.
Для того, щоб вдало виступити на ринку та захистити фірму від впливу конкурентних сил, менеджери повинні розробити стратегії, які б:
ізолювали компанію настільки, наскільки це можливо, від конкурентних сил;
вплинути на закони конкуренції в галузі у вигідному для фірми напряму;
забезпечити сильну та надійну позицію, що гарантувала б успіх у конкурентній боротьбі.

Аналіз привабливості галузі та визначення її перспектив розвитку

Завершальним кроком аналізу галузі та конкурентної ситуації є оцінка ситуації в галузі в цілому та розробка розуміння привабливості або непривабливості галузі найближчим часом та у довгостроковій перспективі. При визначенні привабливості у тій чи іншій галузі визначальними є такі фактори:
потенціал галузі;
сприятливий чи несприятливий вплив на дану галузь рушійних сил;
можливість входу до галузі крупних фірм;
стабільність попиту;
посилення або послаблення впливу сил конкуренції;
серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому;
ступінь ризику та невизначеності;
зростання чи зниження прибутковості галузі як результат дій конкурентів та рушійних сил.
Проведення аналізу галузі та конкурентного середовища така концептуальна схема:
Визначення основних економічних характеристик галузі: темпи росту ринку, географічні характеристики ринку, структура галузі, можливість економії на масштабах виробництва, капіталомісткість.
Аналіз конкурентного середовища: напруженість конкурентної боротьби між продавцями, загроза виходу на ринок нових фірм, ступінь впливу постачальників на покупців;
Рушійні сили;
Конкурентна позиція основних фірм: сприятлива чи несприятлива позиція;
Аналіз фірм конкурентів: стратегія конкурентів вірогідні дії у майбутньому;
Ключові фактори успіху;
Перспективи галузі та її загальна привабливість, привабливі та непривабливі фактори, основні проблеми галузі перспективи отримання прибутку.
При проведенні аналізу галузі та конкуренції в ній необхідно пам’ятати про дві речі: аналіз зовнішнього середовища не може здійснюватись суто механічно, коли у формулу підставляють отримані дані. Для однакових ситуацій є безліч варіантів дій. По-друге, повномасштабний аналіз галузі та конкуренції має проводитись кожні 1-3 роки. У проміжках керівники мають уточнювати картину згідно з надходженням нової інформації. Необхідно дуже добре знати ситуацію в галузі та умови конкуренції в ній, постійно слідкувати за ними – іншої альтернативи немає. Інакше менеджер не зможе приймати вдалі та своєчасні.

Контрольні запитання
1. Складові зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію.
2. Визначення основних економічних показників галузі.
3. Оцінка стану конкуренції у галузі за М. Портером.
4. Аналіз поведінки фірм-конкурентів.
5. Галузеві ключові фактори успіху.
6. Оцінка привабливості галузі та визначення перспектив розвитку.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1.Гудзинський О. Д. Практикум з менеджменту в системі агробізнесу: ситуації і ділові ігри. –К.:Урожай, 1994.

2.Завадський Й. С. Менеджмент:-Т.1.-К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997.

3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

4.Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник.-К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

5.Томпсон А. А.,Стриклен А.Д.Стратегический менеджмент: Учебник.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.


Тема 3 Діагностика організації, підприємства

Концептуальні основи діагностики.
Методи та засоби діагностики.
3. Діагностика стратегічних ресурсів підприємства.

Концептуальні основи діагностики

Процес стратегічного управління для будь-якої фірми не може бути успішним без аналізу внутрішніх та зовнішніх партнерів організації, до складу яких можна віднести: фізичні та юридичні особи, організації та групи організацій, що мають зацікавленість у розвитку даної фірми та здатні впливати на цей розвиток.
Без діагностики внутрішнього середовища неможливий вибір стратегії. Тільки докладний аналіз всіх аспектів діяльності організації дозволяє визначити сильні та слабкі сторони організації, можливість вибраного шляху розвитку організації.
Для того щоб отримати вірний діагноз організації, необхідно провести дослідження організації системно, тобто необхідно провести комплекс взаємопов’язаних питань, який і допоможе виявити об’єктивний стан системи управління та напрями її реорганізації.
У міжнародній практиці в процесі діагностування організації виділяють такі основні галузі, які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного стану організації. У кожній галузі виділяється контрольний перелік питань, відповідь на які відображає реальний стан справ в організації.
При здійсненні загальної характеристики організації вивчається основна діяльність організації, характерні особливості, цілі діяльності, роль і основні характеристики організації.
Досліджується характер діяльності організації, її масштаби, місце та роль на ринку, номенклатура продукції (табл.1).
Таблиця 1
Загальні характеристики організації
Предмет дослідження
Питання

Діяльність
Тип (галузь), мета, основні функції, продукція, послуги

Історія
Коли і яким чином заснована, особливості розвитку

Значення
Обсяг діяльності, обсяг і структура ресурсів, становище в країні, галузі, регіоні

Володіння майном
Тип (приватне, державне, кооперативне), юридична форма володіння (товариство, державна організація)


Особлива увага приділяється тим факторам і подіям, які характеризують історію розвитку організації і пояснюють різні традиції, а також особливості діяльності організації.
Дослідження завдань, стратегії, політики і планів підприємницької діяльності організації є основним елементом оглядового дослідження діяльності, пов’язаної з управлінням. При діагностуванні треба дослідити використану методологію і певні цілі діяльності, а також інші завдання, що ставляться керівництвом наведені в таблиці 2.
Таблиця 2
Завдання і стратегія організації
Предмет дослідження
Питання

Методологія
Методи визначення мети діяльності і завдань.
Системи стратегічних і робочих планів, а також планування з урахуванням випадковості.

Мета і завдання
Оцінка мети діяльності і характерних організаційних завдань по визначенню структури управління.

Стратегічний вибір
Оцінка основних варіантів вибору (взагалі і в галузях підприємницької діяльності).

Капіталовкладення
Політика і плани, основні проекти.


Проблема фінансів є основою будь – якого дослідження діяльності, пов’язаної з управлінням. Фінансова оцінка, повинна бути зосереджена на аналізі фінансових звітів клієнта за попередні 3-5 років, який дає можливість оцінити спроможність і недоліки організації, визначити продуктивність за попередній період часу, перевірити правильність використання наявних фондів і визначити тенденції зростання або спаду діяльності. Дані, одержані в результаті фінансової оцінки, використовуються як орієнтовані дані для подальших досліджень і для вжиття коригувальних заходів в інших галузях і при виконанні інших функцій, пов’язаних з управлінням (табл. 3). Підприємницька діяльність може бути прибутковою, але одночасно не задовільною з точки зору фінансової стабільності. В іншому випадку підприємницька діяльність забезпечує фінансову стабільність, але не забезпечує достатньої прибутковості. Для оцінки фінансових звітів використовується метод, що ґрунтується на обчисленні певних коефіцієнтів.
В організаціях, що продають свою продукцію або свої послуги, функції системи збуту забезпечують суттєво необхідні зв’язки з іншими організаціями і значною мірою впливають на інші функції.

Таблиця 3
Фінанси організації
Предмет дослідження
Питання

Управління фінансовою діяльністю
Стратегія і політика
Документація з обліку і звіти
Персонал (чисельність і кваліфікація працівників)

Балансовий звіт і підсумковий звіт
Порівняльний аналіз
Фінансова благополучність і фінансова стабільність

Джерела фінансування і прогнозування
Джерела і обсяг фінансування
Прибутки і використання прибутків
Рух ліквідності

Фінансове планування і прогнозування
Використовувані системи і методи
Оцінка результатів прогнозування

Звіти ревізорів
Наявність звітів, якість
Зауваження ревізорів


Діагностуючи фірму треба визначити характерні особливості ринку, на який фірма має доступ, а також стратегічні заходи на шляху від продукції до ринку, які будуть використовуватися, перевірити ефективність ринкової стратегії і діяльності, а також вплив прийнятої стратегії на функції, пов’язані з продуктивністю, дослідженнями і експериментальними розробками, постачанням і на інші функції.
Таблиця 4
Система збуту продукції
Предмет дослідження
Питання

Управління системою збуту
Застосовувані концепції і стратегія; персонал (чисельність працівників); місце в корпоративній структурі

Ринки (місцеві ринки і ринки експорту)
Розміри, тенденції розвитку; власна частка ринку; конкуренти (чисельність, вплив, стратегія); дослідження можливостей ринку

База для діяльності клієнта
Розміри і структура; основні клієнти

Ціноутворення
Стратегія і тактика

Збут
Канали розповсюдження продукції; організація збуту; надійність поставок; торгові витрати (обсяг, тенденцій)

Обслуговування, яке забезпечує клієнт
Обслуговування після продажу; технічне обслуговування


Якщо необхідно, слід розглянути різні складові реклами, розміщення і обіг запасів продукції , складування і транспортування продукції на інші елементи.
Аналіз виробничої діяльності підприємства передбачає загальне дослідження організації виробництва, дослідження виробничих підрозділів і схем основних потоків матеріалів і продукції, аналіз зв’язків між системою збуту і продукцією, постачанням і виробництвом, а також зв’язків між дослідними роботами і експериментальними розробками і виробництвом.
Поряд з цим аналізують основні показники, що характеризують ефективність виробничої діяльності (коефіцієнт використання виробничих потужностей), час реалізації замовлень на основну продукцію фірми, обсяг і розподіл роботи в процесі розвитку виробництва, вихід із ладу і простої обладнання, використання робочого часу або працівників, безпосередньо пов’язаних з виробництвом, втрати і якість продукції, різні виробничі витрати.
Стосовно інноваційної діяльності. У першу чергу необхідно визначити роль досліджень і експериментальних розробок у розвитку діяльності організації.
Якщо організація орієнтована на проведення досліджень і проводить діяльність у технічно прогресивній галузі промисловості, то управління дослідною діяльністю може справляти значно більший вплив на загальні результати діяльності, ніж управління виробництвом. При діагностуванні фірми треба розглянути витрати на дослідження і експериментальні розробки, оскільки ці витрати характеризують зв’язки між управлінням галузі і управлінням підприємства.
Навіть в організаціях, в яких дослідження і експериментальні розробки відсутні, можливе певне відношення до досліджень і експериментальних розробок, які здійснюють зовнішніми організаціями, наприклад організація може придбати ліцензію або технологічні засоби у вигляді нового обладнання.
Організація капіталовкладень (накопичення капіталу), які значною мірою залежать від використання результатів досліджень і експериментальних розробок, може потребувати особливої уваги, якщо розглядаються організації, що інтенсивно розширюють свою діяльність або здійснюють реконструкцію.
Критичний фактор проблеми трудових ресурсів – вплив політики щодо трудових ресурсів (вплив критеріїв, що використовуються при підборі, найманні і підвищенні кваліфікації, стимулюванні і оплати праці працівників) на діяльність і перспективи розвитку організації. Треба ознайомитися з усіма основними принципами, покладеними в основу відносин між персоналом і керівництвом організації клієнта.
Необхідно коротко розглянути питання, пов’язані з плануванням завдань професійного розвитку та службового просування працівників і оцінкою діяльності персоналу, а також роль навчання і підвищення кваліфікації працівників. У сфері оплати і стимулювання праці необхідно розглянути як фінансові засоби (політика щодо заробітної плати, участь в розподілі прибутків), так і інші засоби стимулювання (можливості для підвищення кваліфікації і заробітної плати, гарантії трудової зайнятості, соціальне забезпечення).
Щодо системи управління і практичної діяльності. Поступово потрібно розширювати і поглиблювати свої знання і розуміння системи управління організації, намагатися визначити залежність між виявленими проблемами і способами прийняття та виконання рішень у важливих питаннях.
Таблиця 5
Показники ефективності діяльності
Предмет дослідження
Питання

Показники ефективності
Зростання обсягу діяльності, продуктивність, прибутковість, рух ліквідності, прибутки від капіталовкладень, забезпечення трудової зайнятості та інші основні показники

Конкуренція
Переваги за рахунок виділення спеціальних ресурсів, за рахунок реалізації можливостей

Місце в галузі
Досягнуте місце в галузі (провідне або інше місце) і репутація серед споживачів

Тенденції
Фактори і обставини, які можуть справляти вплив на ефективність діяльності в майбутньому

Оцінка ефективності
Практичні методи оцінки і результати оцінки

Підвищення ефективності
Програма підвищення ефективності
Використовувані методи і засоби


Загальна ефективність (табл.5) передбачає дослідження ресурсів, завдань, стратегій, політики і планів, а також показників, що характеризують основну діяльність, і результатів в окремих галузях, які стосуються конкурентної організації, дозволяє зробити певний висновок про загальну ефективність діяльності організації, оцінити наскільки задовільна така діяльність, і визначити можливі і необхідні засоби по удосконалення діяльності.


Методи та засоби діагностики

При діагностиці організації використовуються такі методи: спостереження; опитування виконавців; вивчення документів, наданих в розпорядження; анкетування; фотографія робочого дня.
Джерелами інформації про організацію, беручи до уваги насамперед зарубіжний досвід, можуть бути:
- інформація про організацію, яка публікується спеціалізованими видавництвами, спілками підприємців, торговельними палатами;
- інформація по фірмах: товарно-фірмова; адресна, загально-фірмова, галузева, про персональні зв’язки, про фінансові зв’язки фірми, біографічні довідники;
- інформація, що публікується самими фірмами; щорічні звіти про діяльність фірм; балансові звіти фірм (щорічні чи щоквартальні); проспекти фірми, виставочні та ярмаркові каталоги, монографії про діяльність фірми;
- періодична преса, що публікує спеціалізовану інформацію про фірму; інформація, що публікується у вигляді окремих випусків або додатків до економічних журналів та газети про діяльність найбільших національних фірм;
- інформація про фірми, що надається спеціалізованими організаціями та закладами, кредитно-довідковими бюро, консультаційними фірмами на основі абонементів та замовлень;
- інформація про фірми, надана на підставі замовлень урядовими установами, спілками підприємств, торговими палатами, іншими організаціями, які сприяють розвитку зовнішньоекономічної діяльності;
- ростери (досьє) на фірми, що формуються в міжнародних економічних організаціях системи ООН, ЄЕС.
Джерелами вихідних даних для діагностики підприємств та організацій є:
- паспорт;
- виробнича структура;
- штатний розклад;
- організаційна структура управління підприємством, його функціональних та виробничих структурних підрозділів;
- стратегічні, середньострокові, оперативні (квартальні, місячні, тижневі, добові) плани та звіти про виробничо-господарську діяльність підприємства та його структурних підрозділів;
- накази, розпорядження, листи міністерства нормативно-технічні, методичні документи та правові акти, що регламентують стосунки працівників апарату управління в процесі виконання функцій, положення про підприємство, виробничі одиниці, структурні підрозділи, посадові інструкції спеціалістів та технічних виконавців, процедури управління, норми та нормативи, обіг документів, інформаційні потоки, карти організації праці службовців;
- матеріали документальних ревізій та опитування працівників як внутрішніми консультантами, так і зовнішніми аудиторськими, консалтинговими фірмами.
Засоби діагностики.
Будь-яка організація, навіть якщо вона складається з трьох осіб, це – складна система, яку можна охарактеризувати безліччю ознак.
Формально провести системний аналіз можна, використовуючи такі методи:
а) побудувати “дерево цілей”, і тоді аналіз можна розглядати як системний аналіз з точки зору цілей;
б) побудувати “дерево робіт”, і тоді аналіз можна розглядати як системний аналіз з точки зору робіт;
в) побудувати змішаний граф, в якому завдання (цілі) одночасно характеризують і заходи (функції), тоді аналіз можна розглядати як функціонально-цільовий аналіз;
г) побудувати граф проблем, кожна з яких сформульована таким чином, що вона неявно визначає як цілі (для вирішення проблеми), так і функції (тобто заходи, яких необхідно вжити для вирішення проблеми, яка відповідає більш пріоритетному елементові в структурі елементів графа проблем).
Принципових відмінностей між згаданими методами системного аналізу немає і необхідно використовувати такий метод, кий виявиться найбільш доцільним у конкретному випадку.
Для визначення завдань і взаємозв’язків між завданнями можна використовувати різні методи. Можна використати опис системи з точки зору проблем і чисто експертний метод виявлення проблем і зв’язків між ними. Опис систем з точки зору проблем найбільш звичний для керівників виробничих підприємств.
Складні завдання і функції необхідно розкласти на такі складові частини, які відрізнялися б одна від одної за однією з перелічених нижче характерних особливостей:
- за алгоритмом управління, який вимагається;
- за виконавцями (згідно з існуючим або передбачуваним поділом функцій між виконавцями в структурі організації);
- за вхідними і вихідними змінними (тобто за змінними, які характеризують матеріали, послуги та інші елементи на вході організації, і змінними, які характеризують продукцію, послуги та інші елементи на виході організації).
Зазначені відмінності між завданнями і функціями можуть бути зумовлені характерними особливостями як об’єкта, так і суб’єкта управління. Зважаючи на такі особливості, розроблені 13 правил декомпозиції завдань і функцій при виконанні процедури функціонального аналізу промислового підприємства.
Правила декомпозиції при функціонально-цільовому аналізі.
Декомпозиція з позиції об'єкта управління.
Декомпозиція складного завдання на складові завдання відповідно до умов виробничого процесу організації.
- За етапами життєвого циклу організації, яка є об’єктом управління: створення (розвиток) – забезпечення експлуатації – експлуатація.
- За етапами життєвого циклу продукції: конструювання – виробництво – реалізація – використання (споживання).
- За етапами виробничого циклу: постачання і заготівля – виготовлення продукції – складання продукції.
- За типом виробництва: масове, серійне, індивідуальне.
- За категоріями виробничої діяльності згідно з системою розподілу праці, існуючою на підприємстві.
- За рівнем в організаційній структурі підприємства: промислове об’єднання – завод – напрям виробництва – цех – дільниця – бригада.
- За ресурсами, які є складовою частиною об’єкта управління: праця, заробітна плата, персонал, матеріали, енергія та інші ресурси.
- За послідовністю заходів, спрямованих на досягнення мети діяльності: наприклад, поставка матеріалів на склади, поставка комплектуючих елементів на склади окремих заводів, доставка на робочі місця.
- За варіантами заходів, спрямованих на досягнення мети діяльності: наприклад, зниження витрат за статтями непрямих витрат, підвищення ефективності без збільшення витрат за статтями непрямих витрат.
Декомпозиція з точки зору суб'єкта управління.
1. Декомпозиція завдань за етапами циклу управління:
- визначення цілей управління;
- проектування (нормування);
- планування;
- організація виконання;
- облік;
- контроль;
- аналіз;
- диспетчеризація;
- регулювання;
- звітність;
- стимулювання.
2. Декомпозиція завдань за етапами економічного циклу:
- облік, контроль і аналіз відхилень від нормативних показників;
- визначення (удосконалення) нормативних показників;
- зміна обсягу виробництва.
Декомпозиція завдань за рівнями суб’єктів управління: виробничо-диспетчерське управління промислового об’єднання; виробничо-диспетчерський відділ заводу і так далі.

3. Діагностика стратегічних ресурсів організації

В основі діагностики стратегічних ресурсів лежить аналіз використання існуючих ресурсів і визначення можливості забезпечити виконання обраних цілей та своєчасне виявлення досягнення стратегічних проблем. Найбільш актуальними слід вважати проблеми: між зовнішнім середовищем та виробничою орієнтацією організації (конкурентоспроможність продукції, цільова політика), маркетингова діяльність, неефективний менеджмент, який не відповідає вимогам часу.
Стратегічна проблема суттєво відрізняється по своїй суті від слабких сторін організації.
Слабкість організації визначається при порівнянні з організаціями-конкурентами, тоді як проблема виникає в тому випадку, коли спостерігається невідповідність між цілями організації та дійсним станом справ.
До стратегічних ресурсів відносять: фінансові, кадрові, інформаційні, технічні, технологічні, управлінські, організаційні.
Ресурси організації закладають основи конкурентних переваг організації і можуть бути досить умовно поділені на матеріальні та нематеріальні.
До матеріальних слід віднести фінансові та фізичні активи організації, які відображені в балансі підприємства (основні фонди, запаси, грошові кошти тощо).
Нематеріальні ресурси – це, як правило, якісна характеристика організації.
Деякі компоненти матеріальних ресурсів (торгова марка, ноу-хау), згідно з новим планом бухгалтерських рахунків, можуть бути оцінені експертами і враховані в бухгалтерському балансі.
Оцінка нематеріальних ресурсів складається з оцінки репутації організації, її ноу-хау, патентів, авторських прав, торгових секретів, інноваційного потенціалу.
Репутація відображається на ціні акцій, відносинах організацій як з іншими організаціями, так і із споживачами.

Контрольні запитання
1. Аналіз системи управління персоналом.
2. Визначення основних показників результатів фінансово-господарської діяльності.
3. Аналіз витрат на виробництво продукції, робіт, послуг.
4. Аналіз основних фондів підприємства.
5. Аналіз виробничо-господарської діяльності.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1.Гудзинський О. Д. Практикум з менеджменту в системі агробізнесу: ситуації і ділові ігри. –К.: Урожай, 1994.

2.Завадський Й. С. Менеджмент:-Т.1.-К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997.

3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

4.Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник.-К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

5.Томпсон А. А.,Стриклен А.Д.Стратегический менеджмент:Учебник.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.


Тема 4 Типи стратегій організації

Класифікація стратегій організації.
Способи розробки стратегій.
Базові корпоративні стратегії.
4. Вибір та оцінка обраної стратегії.

Класифікація стратегій організації

В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії
- за рівнем управління, на якому розробляється стратегія
- за стадією “життєвого циклу” підприємства;
- за характером поведінки на ринку;
- за позицією в конкурентному середовищі.
В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:
- корпоративну;
- ділову;
- функціональну;
- операційну стратегії.
Стратегія розробляється на чотирьох різних організацій рівнях:
1) корпоративна стратегія – стратегія для компанії сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;
2) ділова стратегія – для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;
3) функціональна стратегія – для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;
4) операційна стратегія – більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів. Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.
Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж “життєвого циклу” підприємства, розрізняють:
- стратегії зростання;
- стратегії стабілізації;
- стратегії скорочення;
стратегія реструктуризації.
За характером поведінки на ринку розрізняють:
- активну;
- пасивну стратегії.
Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.
Розрізняють активну та пасивну стратегії.
Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:
Диверсифікацією (постійним розширенням діяльно фірми).
Технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).
Наступальністю (бажанням випередити конкурентів випуску та продажу нової продукції).
Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:
Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.
Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).
Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).
Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.
Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.
Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.
Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

Способи розробки стратегій

Компанії та керуючі по-різному виконують завдання з розробки стратегії. Існує чотири способи розробки стратегії:
Головний стратегічний підхід – керуючий особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам виконує роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає головним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.
Підхід “делегування повноважень” – у цьому випадку відповідальний керуючий передає розробку стратегії іншим. Можливо, персоналу із стратегічного планування або спеціальній комісії довірених підлеглих. Керуючий спостерігає зі сторони, за допомогою звітів та переговорів перебуває в курсі справ. Пропонує, якщо необхідно, керівництво. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як “стратегічний план” було офіційно представлено, обговорено та ухвалено, затверджує його. Такий керуючий рідко дає багато рекомендацій або підштовхує процес. Такий стиль розробки стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних стратегічних ідей та дає можливість широкої участі та внеску з боку керуючих всіх рівнів та регіонів. Недоліком тут є те, що керуючий може стати дуже віддаленим від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво.
Спільний (колабораціоністський) підхід – це проміжний варіант між двома попередніми. За цього підходу прямі підлеглі розробляють узгоджену стратегію, яку будуть підтримувати основні учасники. Найбільшою перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати. Участь у розробці стратегії, яку підлеглі керуючі мають втілювати у життя, посилює їх прибічність успішній розробці стратегії. Коли підлеглі вносять свій вклад у розробку генеральної стратегії, вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала належним чином.
Ініціативний підхід – керуючий особисто не зацікавлений ні в розробці деталей стратегії, ні в очолені групи “генераторів ідей” для розробки узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. В цьому випадку стратегія рухається знизу вверх. Старші менеджери виступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні пропозиції, які їм пропонують. Такий підхід найкращий для крупних, диверсифікованих корпорацій, де виконавчий директор не може особисто спрямовувати розробку стратегії кожного підрозділу. Керівництво корпорації може сформулювати головні стратегічні напрями як директиви для організації в цілому. Проте ключем до розробки стратегії є стимулювання та винагорода нових стратегічних ініціатив працівників. При цьому підході вся стратегія складається із суми ініціатив, які мають бути схвалені та захищені.

3. Базові корпоративні стратегії

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі тощо.
Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку.
Перший підхід пов’язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов’язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції. Щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні виконання повинно здійснюватися все те, що пов’язане із собівартістю продукції, з її зниженням. Маркетинг при даній стратегії не обов'язково повинен бути високорозвинутий.
Другий підхід до вироблення стратегії пов’язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб лідирувати у своїй сфері. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо вона дорожча. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.
Третій підхід відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма досконально з’ясовує потреби визначеного сегмента ринку у визначеного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливе і сполучення цих двох підходів. Однак обов’язковим для проведення стратегії третього типу є те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку. Тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених чи навіть конкретних клієнтів.
Розглянемо деякі найбільш розповсюджені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Зазвичай ці стратегії називаються базисними, чи еталонними. Вони відбивають чотири різних підходи до росту фірми і пов’язані зі зміною стану одного чи кількох елементів:
1) продукт;
2) ринок;
3) галузь;
4) положення фірми всередині галузі;
5) технологія.
Кожний з цих п’яти елементів може перебувати в одному з двох станів: існуючий стан чи новий. Наприклад, у відношенні продукту це може бути або рішення робити той самий продукт, або переходити до виробництва нового продукту.
Стратегії концентрованого росту.
Першу групу еталонних стратегій складають стратегії концентрованого росту. Це стратегії, які пов’язані зі зміною продукту і (чи) ринку і не торкаються трьох інших. У випадку проходження цими стратегіями фірма намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Конкретними типами стратегій першої групи є:
– стратегія посилення позиції на ринку, за якої фірма робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії для реалізації вимагає великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення горизонтальної інтеграції, за якої фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами;
– стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;
– стратегія розвитку продукту, яка припускам вирішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.
Стратегії інтегрованого росту.
До другої групи еталонних стратегій належати стратегії бізнесу, які пов’язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай фірма може використовувати такі стратегії, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим Цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом Придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.
Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого росту:
– стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, пов’язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більше того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;
– стратегія вертикальної інтеграції, що прямує вперед, виражається зростанням фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції надзвичайно вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Стратегії диверсифікованого росту.
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Сформульовані основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту:
– ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;
– поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
– новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;
– антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;
– можуть бути скорочені втрати від податків;
– може бути полегшений вихід на світові ринки;
– можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.
Основними стратегіями диверсифікованого росту є:
– стратегія центрованої диверсифікованості базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;
– стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної. За даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;
– стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних грошей тощо.
Стратегії скорочення.
У цих випадках фірми використовують стратегії цілеспрямованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для фірми не безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
– стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;
– стратегія “збору врожаю” припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час “збору врожаю”. Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочувати виробництво. Стратегія “збору врожаю” розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержати максимальний сукупний дохід;
– стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполучається з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми бізнесів. Існують інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;
– стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана стратегія володіє визначеними відмінними рисами, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов’язана зі, зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи у досить великому обсязі основні фонди. У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фірма може проводити і визначену послідовність у реалізації стратегій.

4. Вибір та оцінка обраної стратегії

Основні чинники вибору стратегії.
До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, слід віднести наступні: цілі організації, розмір організації, привабливість ринку, стратегії конкурентів, стан ринку та позицію організації на ньому, конкурентні переваги організації, потенціал організації, особливості продукції, стадію ЖЦП, витрати на виробництво та збут продукції, пріоритети керівництва, фінансові ресурси організації тощо.
Врахувати всі перелічені чинники при виборі стратегії практично неможливо. Найбільший вплив при виборі стратегії мають цілі та фінансові ресурси організації, пріоритети та інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик, чинник часу.
До чинників, які найбільше впливають на вибір стратегії слід віднести цілі організації, пріоритети та інтереси вищого керівництва.
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу вірності і достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому результаті підлягає в одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться з наступних напрямів:
Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг тощо.
Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув’язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі тощо.
Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках:
- чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;
- до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;
- чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Контрольні запитання
1. Ділова стратегія та її сутність.
2. Способи розробки стратегій для різних організацій.
3. Групи еталонних стратегій.
4. Основні чинники вибору стратегії організації.
5. Оцінка обраної стратегії.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник.-К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

2.Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: Теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланки, 1997.

3.Томпсон А. А.,Стриклен А.Д.Стратегический менеджмент:Учебник.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

4.Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент:Учебник.-М.:ЗАО Бизнес-школа, 1998.

5.Шершньова З.Є. Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник.-К.: КНЕУ, 1999.


Тема 5 Обґрунтування місії підприємств

Місія організації.
Цілі організації.
Розробка місії та цілей організації.

Місія організації

Важливими базисними елементами стратегічного менеджменту являються корпоративна місія і корпоративні цілі.
У зарубіжному менеджменті наприкінці 80-х років цілі для підприємства встановлювали в межах концепції “бачення”, “місії” або стратегічного спрямування, що розвивало концепцію “стратегічного мислення” як основи діяльності.
Генеральна мета підприємства (ГМП) чи організації торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. Мета потребує всебічної якісної оцінки майбутнього стану системи, для якої вона розробляється і має давати закінчене те комплексне уявлення про майбутній стан системи.
Встановлення мети це:
1. Початок будь-якого управлінського впливу або дій, основний зміст планів.
2. Основа побудови критеріїв стандартів, нормативів, що використовуються для оцінки діяльності організації загалом, окремих її підсистем, робіт і виконавців.
3. Одна з основних складових, що застосовується для виявлення проблем.
4. Загальний, попередній варіант рішення, що задає джерело та “поле рішень”, а також їхній зміст у загальному вигляді.
5. Стрижень – організаційно-практичної діяльності, оскільки усвідомлення мети допомагає згуртувати персонал і мотивувати його на досягнення результату.
У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища; тому ГМП у ринковій економіці трактується як місія.
Місія – мета, задля якої існує організація за звичай визначає сферу діяльності компанії, деталізує її статус, декларує принципи роботи, виражає “бачення” вищого керівництва на те, якою може чи має бути організація за найсприятливішого збігу обставин.
Місія розглядається скоріше не як база для формування системи цілей організацій, а як орієнтир для розробки її стратегій і як засіб прилюдного оголошення статусу і намірів підприємства з тим, щоб ділові кола, споживачі товарів і послуг, персонал компаній і суспільство в цілому мали уявлення про його призначення, необхідність і корисність.
Місія тісно пов’язана з таким категоріями як “бачення розвитку фірми” тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рангу на перспективу розвитку підприємства.
Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації “бачення” його розвитку.
Перш ніж розпочати процес прийняття рішення щодо подальшого розвитку підприємства, кожен керівник має чітко відповісти на такі запитання: “До якої сфери належить наша діяльність? Чим ми збираємося займатися в майбутньому?” Відповідь на ці запитання допоможе оцінити масштаби і глибину перетворення в організації, характер управління цими змінами. Найчастіше відповідь на зазначені запитання концентрованому вигляді визначається у місії підприємства.
Місія може бути обґрунтована та визначена лише за умови чіткого уявлення про продукцію чи послугу, яка зможе знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційно – технічні можливості виготовлення конкурентноспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.
Добре сформована місія пояснює те, чим являється організація і якою вона прагне бути, а також показує її відмінність від інших, їй подібних. Для цього в супроводжуючій місії розшифровці повинні бути відбиті:
Цільові орієнтири, які висвітлюють те, на рішення яких задач націлена діяльність організацій і те, до чого прагне організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі.
Сферу діяльності організацій, тобто який продукт чи послугу вона пропонує споживачам і те, на якому ринку вона є здійснює реалізацію цього продукту чи послуги.
Філософію організацій яка проявляється в тих цінностях і традиціях що прийняті в ній.
Можливості і засоби здійснення діяльності організації, її сильні сторони і можливості для виживання в довгостроковій перспективі.
Відображення у формі викладу іміджу, яким володіє організація.
Американські фірми по різному оголошують місію організацій. Для одних місія – спрощене трактування загальної цілі компанії, для інших – наміри, філософія існування компанії.
Філософія функціонування підприємства – це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними постановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень.
Так, компанія “Форд” проголосила свою місію в тезі “надання людям дешевого транспорту”. В цій короткій формулі знайшло відображення намірів компаній: сфера діяльності (транспорт), характеристика товару (дешевий транспорт) і орієнтація на широкі верства споживачів (дати людям дешевий транспорт).
Огляди показують, що до 75% американських компаній мають чітко сформовану місію. Керівники багатьох українських підприємств також визначають місію свого бізнесу.
Існують чіткі правила вибору місії (ГМП) організацій, які дають змогу досить жорстко пов’язати об’єктивні та суб’єктивні сторони.
Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формування та коригування місії).
Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти місій в межах організацій.
Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об’єднуються навколо місій, інші усвідомлюють, що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення.
Вважається що формування місії повинно бути яскравою, лаконічною динамічною конструкцією зручною для сприйняття і висвітлювати слідуючи аспекти:
коло потреб, що задовольняються;
характеристику продукції та її конкурентні переваг;
перспективи росту бізнесу.
Наприклад: Формування місій компаній “ Сан Бенкс”.
Місія компаній “Сан Бенкс” заключається у сприянні економічного розвитку і добробуту спільнот які обслуговуються компанією шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг таким чином і в такій кількості, які відповідають високим професійним та етичним стандартам, забезпечення справедливого і відповідного прибутку акціонерам компаній і справедливого відношення до співробітників компаній.
Формування місії компанії “Маtsucite”. Маtsucitа бажає сприяти поліпшенню якості життя, забезпечуючи світ дешевими, як вода, електроприладами.
Формування місії компанії Хетос. Від копіювальної техніки до офісу майбутнього.
Формування місій Інкомбанку. Ми бережемо ваш час і гроші.
Формування місії компанії “Лаікс”. “Ми не просто продаємо техніку наша головна задача запропонувати рішення проблеми для вашого бізнесу”.

Цілі організації

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрямки функціонування системи які виражають зміст її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого в кожний момент прагне організація фіксується у вигляді цілей.
Цілі – це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких для неї являється бажаним і на досягнення яких направлена її діяльність.
Для досягнення цілей необхідно виконувати визначені задачі. Постановка цілі дає відповідь на питання: який результат повинен бути досягнутий, а постановка задачі – що необхідно зробити для досягнення цілі (одержання результату).
Можна виділити вісім ключових напрямків, в межах яких підприємство визначає свої цілі.
Положення на ринку. Ринковими цілями може бути завоювання лідерства у визначеному сегменті ринку, збільшення долі ринку і т. п.
Інновації – цільові постанови в цій галузі пов’язані з визначенням нових способів ведення бізнесу.
Продуктивність праці, використання основних засобів, ресурсів.
Ресурси. Ставляться цілі відносно розширення чи скорочення ресурсної бази, її стабільності.
Прибутковість, тобто досягнення визначення рівня рентабельності.
Управлінські аспекти включають в себе організацію ефективного менеджменту.
Персонал. Цілі по відношенню до персоналу можуть бути пов’язані із збереженням робочих місць, покращенням умов і мотивації праці і т.п.
Соціальна відповідальність – включає в себе розробку заходів, пов’язаних із забезпеченням позитивного іміджу фірми, захистом оточуючого середовища і т. д.
Багатоплановість цілей пояснюється тим, що любе підприємство, люба економічна система являються багатоцільовими. І складність заключається у визначені пріоритетності цілей.
Усі цілі встановлюються на основі місій, переваг вищого керівництва, позицій, які організація має у зовнішньому середовищі, та інших факторів, що відбивають бажаний стан організацій, яких треба досягти завдяки використанню її потенціалу.
В залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовище, характеру і змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як по набору параметрів організацій, бажаний етап якої виступає у вигляді цілей, так і по кількісній оцінці цих параметрів.
Сукупність цілей різних рівнів представляє собою систему взаємопов’язаних цілей. Часто система цілей представляється деревом цілей. Система цілей повинна володіти рядом характеристик, які називають принципами постановки і формування цілей в цілому.
Ціль визначається назрілою потребою і можливістю її досягнення. При виникненні всякої проблеми, природно виникає прагнення до її вирішення. Але в цьому випадку ціль може бути вибрана такою складною, що за допомогою тих ресурсів, які має в наявності організація, її не можливо досягти. Для визначення цілей необхідні знання потреб і аналіз можливостей задоволення цих потреб. Тому ціль завжди повинна бути реальною.
Ціль повинна бути конкретною і кінцевою для виконавця, тобто мати кількісне чи якісне вираження і можливість співставлення з деякою базою, задаватися на визначений відрізок часу.
Постановка цілі здійснюється в декілька етапів: ціль – засоби її досягнення – ціль.
Цілі системи нижнього рівня повинні бути сумісні з цілями системи вищого рівня і направленні на досягнення останніх, тобто цілі систем нижнього рівня в сукупності утворюють ціль системи вищого рівня. Таким чином, ціль об’єднання може бути досягнута якщо всі утворюючі її підцілі досягаються об’єднання.
Цілі повинні бути гнучкими і мати простір для їх корегування у зв’язку з непередбаченими змінами середовища.
Між деревом об’єкту управління і деревом цілей бажано досягнення відповідності. Структура системи цілей повинна відповідати структурі виробничої системи, тоді кожна ціль досягається визначеним підрозділом. В цьому випадку підвищується цілеспрямованість діяльності кожного елемента виробничої системи. Можливо, для досягнення необхідної відповідальності слід буде змінити структуру об’єкта управління.
Важливим етапом розробки стратегії підприємства являється аналіз розривів між наміченими цілями і реальними можливостями, тобто аналіз прогалини і визначення шляхів її усунення.
Основні кроки аналізу:
визначення основного інтересу підприємства з позиції досягнення його довгострокових цілей, наприклад збільшення частини ринку;
виявлення реальних можливостей підприємства в теперішній час, через 3 роки, через 5 років;
визначення конкретних показників стратегічного плану, відповідного основного інтересу підприємства, наприклад збільшення частки ринку кожен рік на 1 %;
встановлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями, які диктуються реальним станом підприємства;
розробка засобів подолання виявлених розривів чи зменшення конкретних показників.
Слід відмітити, що цілі підприємства можуть бути скориговані по результатам комплексного аналізу середовища підприємства.
Визначення місій і цілей веде далі до визначення стратегії і загальної політики підприємства. Стратегія задає напрямок реалізації підприємством своєї місії і цілей, а політика котра випливає із стратегій, визначає чіткі орієнтири для менеджерів усіх підрозділів. Зворотній зв’язок в системі стратегічного управління досягається шляхом контролю діяльності підприємства, оцінки результатів і корегування програм, бюджетів, процедур стратегічного управління.
3. Розробка місії та цілей організації

Для відображення цілей навіть дуже простих треба використовувати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка відбиває потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.
Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою “дерева цілей”, де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що мають в основі конкретних видів робіт.
“Дерево цілей” – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної місії на підцілі, завдання та окремі дії:
Основна ідея щодо побудови “дерева цілей” – декомпозиція.
Декомпозиція (розукрупнювання) – це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.
Не існує універсальних методів побудови “дерево цілей” способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє “ дерево цілей”, як він уявляє собі поставлені перед ним задачі, як він бачить їхній взаємозв’язок.
Основне правило побудови “дерева цілей” – це “повнота редукції”.
Повнота редукції – процес зведення складного явища, процесу, або системи до більш простих складових.
Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:
а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;
б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, що їхня сукупність зумовлюване досягнення початкової мети.
“Дерево цілей” будується на основі координації цілей.
Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.
Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин.
Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід для побудови та аналізу. Так, суттєвим є вибір методів побудови “дерева цілей”, тому що метод “десегрегації” можна застосовувати лише для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об’єкти або ті, що створюються, а метод “забезпечення необхідних умов” для всіх типів цілей.
Автором методу “забезпечення необхідних умов” при побудові “дерева цілей” є В. Глушков, який застосував його вперше при побудові графіків прогнозування розвитку науково – технічного прогресу; потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків.
Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертом для аналізу та побудови “дерева цілей”. Незалежні експерти висувають вимоги що до форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.
Для проведення будь - яких робіт у соціально-економічній системі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що їх відображено у вигляді цілей першого рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприклад: 1.1 – залучення інвестицій; 1.2 – залучення кредитів і т. т.п.
Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язку між ієрархічними рівнями організації та цілями.
Розрізняють нормативні та фактичні “дерева цілей” організацій.
Перше має плановий характер, друге – характеризує поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного “дерево цілей” є завданням, яке розв’язує стратегічне управління.
Стратегічні цілі пов’язані з:
реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбінацією;
конкурентним положенням на ринку та сприйманням його споживачами та суспільством;
інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає зайняти підприємство на фінансовому ринку;
внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.
Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і напрямках діяльності, від яких залежить його виживання та успіх.
Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає змогу виконати вимоги вимірюваності.
Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином:
Загальноекономічні цілі: рівень прибутку, рентабельності, річний приріст доходу, зниження витрат, тощо.
Маркетингові цілі: загальний обсяг продажу, частка ринку, рівень цін і забезпеченості ресурсами, тощо.
Цілі виробництва: масштаб виробництва, рівень якості диверсифікації, ефективності, тощо.
Фінансові цілі: фінансова стабільність, оптимальна структура капіталу, ціна акцій, приріст дивідендів, інвестицій, тощо.
Науково-технічні цілі: технологічний рівень, розробка нових технологій, продуктів, придбання патентів, ліцензій, тощо.
Кадрові цілі: рівень кваліфікації персоналу, розвиток системи набору, добору підвищення кваліфікацій, рівень продуктивності праці, тощо.
Організаційно–управлінські цілі: у проводження ефективних технологій управління, методів організації виробництва тощо.
У ринковій економіці довгострокова прибутковість є безперечним джерелом інвестицій, що забезпечують життєздатність і розвиток організацій; зважаючи на це можна сподіватися на досягнення інших цілей підприємства. Вони є способами виконання місій та допомагають сформувати стратегії.

Контрольні запитання
1. Які вимоги потрібно враховувати при встановленні цілей?
2. Критерії класифікації цілей.
3. Що таке “дерево цілей” і які існують підходи до його побудови?
4. Вплив зовнішнього середовища на формування цілей.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1.Завадський Й. С. Менеджмент:-Т.1.-К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997.

2. Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

3. Немцом В.Д. Довгань Л.Є. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

4. Проектування системи.управління та менеджменту: Практикум. За ред. Й. С. Завадського.-К.: Урожай, 1994.

5.Шершньова З.Є. Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999.



Тема 6 Конкурентоспроможність підприємств та методи її визначення

1. Основи поняття конкурентоспроможності підприємств.
2. Оцінка конкурентоспроможності підприємств на основі визначення конкурентоспроможності продукції.
3. Оцінка конкурентної позиції підприємств методом конкурентних переваг.

1.Основи поняття конкурентоспроможності підприємств

Для реформування економіки України у напрямку створення повноцінного конкурентного середовища на розвитку конкурентних відносин велике значення має дослідження поняття конкуренції.
Конкуренція – економічний процес взаємодії, взаємозв’язку і боротьби між підприємствами, що виступають на ринку з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задоволення різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого прибутку. Конкуренція є головною рушійною силою ринку, а сама продукція є знаряддям конкурентної боротьби.
Економісти розрізняють чотири види конкуренції:
- чиста (або досконала) конкуренція;
- олігополія;
- монополістична конкуренція;
- монополія.
Чиста конкуренція відзначається присутністю на ринку великої групи продавців, які протистоять великій групі покупців, причому жодна з цих груп не має достойної сили, щоб вплинути на ціни.
Олігополія – це ситуація, коли число конкурентів мале або декілька фірм домінують на ринку, створюючи сильну взаємозалежність. На наших ринках кожна фірма добре знайома з діючими силами і маневри будь-якого конкурента відчуваються іншими фірмами. Ситуація олігополії частіше за все зустрічається на ринках товару в стадії їх зрілості, коли первинний попит не розширюється.
Монополістична (або недосконала) конкуренція займає середнє положення між чистою конкуренцією та монополією. Конкуренти багато чисельні, і їх сили зрівноважені. Однак їх товари диференційовані тобто, з точки зору покупця, вони мають відмінні якості, які сприймаються всім ринком.
Монополія – це така конкуренційна ситуація, коли на ринку домінує єдиний виробник, який протистоїть великому числу покупців. Монополія є граничним випадком протилежним чистій конкуренції. Протягом короткого часу товар такого виробника не має в своїй категорії прямих конкурентів. Якщо монополія існує, фірмі починають загрожувати інші фірми, які зацікавлені зростаючим потенціалом ринку та високими прибутками. Отже важливим фактором стає тривалість монополії.
Конкурентні переваги – це характеристики, властиві товару або торгової марки, які створюють для організації певні переваги над прямими конкурентами. Ці характеристики можуть бути найрізноманітнішими і відносяться як до самого товару, так і до додаткових послуг, що супроводжують базову, до форм виробництва, збуту або продаж.
Основними методами конкурентної боротьби є поліпшення якості, дизайну товарів і послуг, швидке оновлення асортименту продукції, надання гарантій і після продажних послуг., тимчасове зниження цін, умов оплати, впровадження заходів інноваційної політики, ефективне рекламування продукції тощо. Поряд з цим використовуються “мирні” методи обмеження конкуренції: таємні угоди про єдину політику цін і поділ ринків збуту, реалізацію крупних науково-технічних проектів, обмін інформацією з різних питань наукової, технічної, ринкової стратегії. Серед неекономічних методів конкурентної боротьби – фінансові махінації та спекуляції цінними паперами, промислове шпигунство, підкуп чиновників державного апарату з метою отримання урядових контрактів, субсидій тощо. Отже, конкуренція є найбільш ефективним засобом координації взаємних дій суб’єктів ринку без централізованого втручання в їх діяльність.
Конкурентоспроможність – це здатність об’єкта, що характеризується ступінню реального чи потенційного задоволення ним певної потреби у порівнянні з аналогічними об’єктами, представленими на одному ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію у порівнянні з аналогічними об’єктами.
Конкурентоспроможність організації може бути визначена як комплексна порівняльна характеристика підприємства, яка відображає ступінь переваги сукупності оцінюючих показників його діяльності, що визначають успіх підприємства на певному ринку за певний проміжок часу, по відношенню до сукупності показників конкурентів.
У світі існує декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності фірми, основними з кращих є:
-метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції;
підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов’язують її рівень з показниками якості продукції, що випускається;
-методи, засновані на теорії конкурентної переваги;
- метод бенчмаркінгу.
Вказані методи кардинально відрізняються, за своєю сутністю та базою формування показників конкурентоспроможності. Використання їм може бути зручним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі, до якої відноситься досліджуваний об’єкт.

2.Оцінка конкурентоспроможності підприємств на основі визначення конкурентоспроможності продукції

Конкурентоспроможність окремого товару (послуги) визначається яка його перевага у порівнянні з яким-небудь іншим товаром (аналогічним за призначенням чи його замінником) при вирішенні потенційним покупцем його проблем. Тобто це ступінь відповідальності товару на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо. Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності.
Параметри конкурентоспроможності – це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні.
Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання.
Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару. Економічні параметри поділяють на одноразові та поточні.
Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами (параметри безпеки, екологічні параметри по яких для даного ринку встановлені обов’язкові діючі вимоги міжнародних, національних стандартів, технічних регламентів, норм, законодавства)
Показники конкурентоспроможності – це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.
Підвищення рівня конкурентоспроможності можливе, якщо націлити підприємство на:
- постійне впровадження у виробництво нових, вдосконалених виробів;
- незмінне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції;
- підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на товари, котрі випускаються;
- використання нової технології та техніки;
- розробка нового дизайну товару;
- впровадження нововведень в системі розподілу та збуту.

3.Оцінка конкурентної позиції підприємств методом конкурентних переваг

Оцінка конкурентної позиції організації методом конкурентних переваг. Останнім часом популярності набув метод визначення конкурентоспроможності на основі теорії конкурентних переваг, автором якої є американський вчений М.Портер.
Зовнішня конкурентна перевага – це перевага у властивостях товару, яка створює “цінність для покупця” внаслідок повнішого задоволення його потреби. Ця перевага збільшує “ринкову силу” організації, тому вона зможе змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж пріоритетний конкурент, який не володіє такою перевагою (іноді її називають перевагою в ціні товару). Оцінкою такої сили можна вважати еластичність попиту за ціною.
Внутрішня конкурентна перевага – це перевага організації у витратах виробництва, яка створює “цінність для виробника” внаслідок вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забезпечує організації більшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав’язана ринком або конкурентами, та вищу рентабельність.
Ці два типи конкурентної переваги, які мають різне походження, часто виявляється несумісними. Вважають, що ці переваги можна виявити під час визначення “ринкової сили” (співвідношення максимальної ціни продажу товару конкретної організації й ціни пріоритетного конкурента) та “продуктивності” (співвідношення витрат на одиницю продукції конкретної організації й пріоритетного конкурента). Найскладнішим процесом є встановлення характеру переваги організації порівняно з конкурентами та її оцінка. Одним з найновіших та найсучасніших підходів до визначення конкурентоспроможності підприємства є метод бенчмаркінгу.
Бенчмаркінг давно завоював до себе симпатію, прихильність й успішно використовується в практиці японських, американських, західноєвропейських бізнесменів і вчених.
Бенчмаркінг – це мистецтво виявлення того, що інші роблять краще нас, та вивчення, удосконалення і застосування методів роботи інших організацій.
Для більшості компаній бенчмаркінг не є новим, оскільки він здійснювався в рамках конкурентного аналізу, хоча сам по собі бенчмаркінг є більш деталізованою, формалізованою й упорядкованою функцією, ніж метод, чи то підхід конкурентного аналізу. Бенчмаркінг – це необхідна функція успіху будь-якої організації. Бенчмаркінг розглядається як спосіб оцінки стратегій та цілей роботи в порівнянні з першокласними підприємствами для гарантування довгострокового походження на ринку.
Цілі бенчмеркінгу:
- визначення конкурентоспроможності компанії та її слабких сторін;
- усвідомлення необхідності змін;
- добір ідей щодо кардинального поліпшення бізнес-процесів;
- виявлення найкращих прийомів роботи для компаній даного типу;
- розробка інноваційних підходів до вдосконалення бізнес процесів;
- сприяння поставці "довгострокових" цілей по показникам якості роботи, котрі значно перевершують поточні;
- розробка нових заходів з метою підвищення якості послуг, котрі надаються, та ефективності роботи.
Використання бенчмаркінгу є багато спрямованими. Він знайшов широке застосування в логістиці, маркетингу, управлінні персоналом, фінансовому менеджменті, тобто по відношенню до підприємства бенчмаркінг охоплює всі сфери та напрями його діяльності.
Існує багато різновидів бенчмаркінгу:
Внутрішній бенчмаркінг – бенчмаркінг, який здійснюється усередині організації, зіставляючи характеристики виробничих одиниць, схожих з аналогічними процесами. Можливим є зіставлення таких показників за певні періоди часу.
Бенчмаркінг конкурентоспроможності - вимір характеристики підприємства і їх зіставлення з характеристиками конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу або адміністративних методів підприємств-конкурентів.
Бенчмаркінг витрат - порівняння витрат або всередині організації за певні проміжки часу, або за можливості, з витратами конкурентів.
Існує ряд інших видів бенчмаркінгу, а саме: стратегічний, оперативний, загальний, глобальний, функціональний.
Зазвичай бенчмаркінг проводиться за такими параметрами:
- ринкова частка; якість продукції; ціна продукції; технологія виробництва; собівартість продукції, що випускається і рівень продуктивності праці; обсяг продаж; канали збуту продукції; близькість до джерел сировини; якість менеджерської команди; нові продукти; співвідношення світових та внутрішніх цін; репутація фірми.
Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом, особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії та визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі та раціональні сторони діяльності компанії в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області. Це дозволяє знайти незаповнені ринкові ніші, вийти на ймовірних партнерів по виробничо-технічній кооперації і з’ясувати переваги злиття компаній.
Таким чином, користь бенчмаркінгу заключається в тому, що виробничі та маркетингові функції стають максимально керованими, коли досліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи та технології інших, провідних підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зростання прибутковості підприємства з високою економічністю, створення корисної конкуренції та задоволення потреб покупців.
На основі проаналізованих існуючих методів визначення конкурентоспроможності можна зробити наступний висновок.
Конкурентоспроможність фірми розглядається в двох аспектах: зовнішньому (оцінка позиції компанії на ринку) та внутрішньому (оцінка економічних показників діяльності підприємства). Зважаючи на системний підхід до управління та для досконалого уявлення про конкурентний рівень певної організації, слід брати до уваги та вивчити обидві сторони даної проблеми.

Контрольні запитання
1. Конкуренція, її види та значення.
2. Конкурентоспроможність організації.
3. Визначення позиції організації в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг.
4. Бенчмаркінг, його різновиди та принципи.
5. Особливості впровадження бенчмаркінгу.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1.Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Навч.посібник. – К.: КНЕУ, 2000.

2.Гудзинський О. Д. Практикум з менеджменту в системі агробізнесу: ситуації і ділові ігри. – К.: Урожай, 1994.

3.Куденко Н. В.Стратегічний маркетинг: Навч. посібник.-К.:КНЕУ,1998.

4. Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник.-К.: ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

5. Немцом В.Д. Довгань Л.Є. Менеджмент організацій: Навч. посібник.-К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

6.Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: Теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланки, 1997.



Тема 7 Конкурентні стратегії

Ланцюг цінностей як інструмент стратегічного аналізу.
Види конкурентних стратегій.
Позиції підприємств в конкурентному середовищі.

1. Ланцюг цінностей як інструмент стратегічного аналізу

Найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюг цінностей, що визначає діяльність, функції та процеси розробки виробництва, маркетингу, доставки та підтримки продукту або послуги. Цей ланцюг, що створює вартість діяльності, розпочинається із забезпечення сировиною та продовжується в процесі виробництва частин або компонентів зборки та роздрібного процесу кінцевим споживачам. Ланцюг цінностей компанії відображає набір пов’язаних між собою напрямів діяльності та функцій, що виконуються всередині фірми: основна діяльність, матеріально-технічне забезпечення, виготовлення, доставка товару споживачеві, продаж та маркетинг, сервіс; допоміжна діяльність – розвиток досліджень та розробок продукції, управління трудовими ресурсами, загальне управління.
Ланцюг цінностей будь-якої фірми складається з різних елементів основних та допоміжних процесів. Основні процеси включають:
матеріально-технічне забезпечення (об’єднує процеси придбання сировини та матеріалів, складування та розподілу в виробництво);
виробництво (трансформація складових компонентів до кінцевого продукту);
товаророзподіл (складування готових продуктів та їх доставка покупцям);
маркетинг та продаж;
обслуговування (монтаж, ремонт, постачання запчастин).
6) управління людськими ресурсами (вибір персоналу, його навчання);
7) інфраструктура фірми (загальний менеджмент, управління фінансами,
планування, контроль якості).
Кожен з процесів в ланцюгу цінностей є потенційним джерелом конкурентної переваги й, отже, повинен бути розглянутий при аналізі конкурентів.
Використання концепції ланцюга цінностей та інших інструментів стратегічного аналізу витрат для визначення конкурентноздатності компанії необхідно, проте цього не досить. Більш глибока оцінка проводиться відносно конкурентної сили та конкурентної позиції компанії. Елементами такої оцінки є дослідження наступних положень:
Наскільки міцно компанія утримує свою конкурентну позицію у теперішній час.
Які перспективи зміцнення або послаблення конкурентної позиції при збереженні стратегії, що застосовується.
Яке місце займає компанія серед основних конкурентів.
Чи є у компанії тепер конкурентні переваги, чи вона відстає за рівнем конкурентноздатності від основних конкурентів.
Яка здатність компанії захистити свою позицію в контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.
В ролі показників конкурентної сили виступають: значна частка на ринку, лідируюча стратегія, зростаюча кількість споживачів фірми, компанія реагує на ринкові зміни краще, ніж її конкуренти, найбільш вдале положення фірми на ринку, компанія концентрується на швидко зростаючих сегментах ринку, сильно диференційовані товари, більш низькі витрати. Рівень прибутку вищий середньоринкового, технологічні та інноваційні переваги компанії.
В ролі показників конкурентної слабкості виступають: конкурентні недоліки, конкуренти захопили частку ринку даної компанії, зростання доходів нижче середньоринкових, нестача фінансових ресурсів, репутація компанії падає, компанія відноситься до стратегічної групи з гіршим положенням на ринку, високі витрати, невеликий вплив на ринок, компанія не може протистояти загрозі усунення з ринку.
Знання слабких та сильних сторін компанії є необхідним задля розробки стратегії, спроможної покращити її стан відносно до конкурентів у довгостроковій перспективі. В цілому ж компанія повинна прагнути перетворити свої слабкі сторони у сильні конкурентні переваги та приймати рішення, які б захищали її від конкурентних переваг супротивників.

2. Види конкурентних стратегій

Ділові стратегії перемагають, якщо їхньою основою є стійка конкурентна перевага. Компанія має конкурентну перевагу, якщо її рівень роботи з клієнтами вищий, ніж у конкурентів, вона в стані протидіяти впливу конкурентних сил. Існує безліч способів досягнення конкурентної переваги: робити високоякісну продукцію, організовувати відмінне обслуговування клієнтів, пропонувати більш низькі ціни, ніж у конкурентів, мати більш зручне географічне розташування, мати власну технологію, забезпечувати розробку і впровадження нового продукту в більш короткий термін, мати добре відому торгову марку і репутацію, забезпечувати покупцям додаткові цінності за їхні гроші. При цьому, щоб процвітати в створенні конкурентної переваги, компанія повинна пропонувати покупцям те, що вони вважають найбільш прийнятним для себе – гарний товар за низькою ціною чи товар поліпшеної якості, але трохи дорожчий.
В цілому існує п'ять варіантів підходів до розробки стратегії компанії:
Стратегія лідерства за витратами – передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що приваблює більшу кількість споживачів.
Стратегія широкої диференціації – спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що, в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців.
Стратегія оптимальних витрат – дає можливість покупцям отримати за свої гроші більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача складається в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.
Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія):
а) заснована на низьких витратах – орієнтується на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва;
б) заснована на диференціації продукції – ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами та послугами, що найбільш відповідають їх потребам та смаку.

3. Позиції підприємств в конкурентному середовищі

Аналіз конкурентного середовища і структури конкурентних сил, вивчення конкурентів, дають дуже важливу й цінну інформацію для вироблення стратегії конкуренції. Однак, ґрунтуючись тільки на даній інформації, фірма не зможе виробити стратегії. їй необхідно також ясно представляти своє положення в конкурентному середовищі. Виділяється чотири досить чітко визначених позиції, у яких можуть знаходитись фірми на полі конкуренції:
позиція лідера на ринку;
позиція виклику, що кидається ринковому оточенню;
позиція послідовника;
позиція знаючого своє належне місце на ринку.
Знаходячись у різних конкурентних позиціях, фірми вибирають зовсім різні стратегії конкурентної боротьби, навіть якщо вони мають зовсім однакові стратегії росту. Розглянемо можливі стратегії конкуренції фірм, що займають різне положення на ринку, за умови, що всі вони реалізовують стратегію концентрованого росту.
Лідер ринку.
Може намагатися реалізувати стратегію такими способами:
- розширити загальний ринок продукту за рахунок залучення нових споживачів, пошуку нових можливостей використання продукту або на інтенсифікації споживання продукту;
- розширити свою частку на ринку в тому випадку, якщо узятий курс на прискорений ріст, чи зберегти наявну частку у випадку, якщо не передбачається прискореного росту фірми.
Відстоюючи свої ведучі позиції на ринку, лідер може застосувати одну з чотирьох конкурентної боротьби:
По-перше, він може дотримуватися стратегії інновації, що базується на принципі “Зараз ми кращі за всіх, однак колись хтось зможе робити це краще, так чому цим кимсь повинні бути не ми”. Така стратегія припускає, що лідер повинен стабільно мати ведучі позиції в створенні певних продуктів і системи їх доставки до клієнтів.
По-друге, лідер може використовувати стратегію закріплення, що дозволяє зберігати конкурентну силу. При цій стратегії увага концентрується на підтримці прийнятих цін і на відновленні продукту за рахунок нових розмірів, форм і марок.
По-третє, лідер може реалізовувати стратегію конфронтації, що припускає швидкі і спрямовані відповідні дії у відношенні виклику, що кидається. Засобами проведення даної стратегії є цінові випади проти атакуючого, проведення політики просування свого продукту на його ринку, проникнення в мережі розподілу тощо.
По-четверте, лідер може задатися метою доставити занепокоєння конкуренту. Для цього фірма може організувати критику конкурента, спробувати впливати на його основних постачальників і тих, хто розподіляє його продукцію, почати переманювати ключових співробітників тощо.
Фірма, що кидає виклик ринковому оточенню.
Фірма, що кидає виклик ринковому оточенню, повинна бути достатньо сильною, але не займає позиції лідера. Основна стратегічна мета росту такого роду фірми - захоплення додаткових частин ринку за рахунок відвойовування їх у інших фірм. При переході до реалізації даної мети фірма повинна чітко визначити для себе, у кого вона збирається відвойовувати частину ринку. Можливі два вибори:
атака на лідера;
атака на більш слабкого і дрібного конкурента.
Атаку на лідера фірма може починати тільки у тому випадку, якщо в неї маються явні конкурентні переваги, а в лідера – недоліки, що фірма може використовувати в конкурентній боротьбі. При цьому фірма зовсім не обов’язково повинна вибирати відкриту лобову атаку на лідера, можуть бути використані різні обхідні маневри. Виділяється п’ять можливих підходів до проведення атаки на лідера.
Перший підхід полягає в тому, що фірма починає відкритий прямий удар по лідеру. Фірма починає атаку не в напрямку слабких сторін лідера, а в напрямку сильних, щоб розтрощити його там, де він вважається сильним і де він лідирує. У такій ситуації звичайно перемагає той, у кого більше ресурсів і хто має сильні переваги.
При другому підході фірма здійснює флангову атаку на лідера. У даному випадку атака йде по тих напрямках, на яких у лідера маються слабкості. Звичайно такими напрямками є або регіон, у якому лідер не має сильних позицій, або потреба, що не покриває продукт лідера.
Третій підхід характеризується тим, що фірма починає атаку в усіх напрямах. У цьому випадку лідеру доводиться захищати і свої передові позиції, і тили, і фланги. Даний тип атаки для успішного завершення вимагає великих ресурсів у фірми, що атакує, тому що припускає її просування на всі ринки, де присутній лідер і по усіх видах продукції, що випускається лідером.
Четвертий підхід – це обхідна атака. У даному випадку фірма не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок, на який потім виманює лідера і, володіючи перевагами на цьому ринку, перемагає його. Найбільш розповсюдженими типами обхідної атаки є створення продукту, що заміщає чи відкриває нову географію ринків. Широко використовується обхідна атака у вигляді розробки і впровадження нової технології виробництва продукту.
П’ятим підходом до проведення конкурентної боротьби у відношенні лідера є партизанська боротьба. Звичайно до даного типу боротьби прибігають невеликі фірми, що не можуть дозволити собі інші методи атаки на лідера. При партизанській боротьбі фірма вибирає ті ринки, де лідер найбільш слабкий і починає швидкі атаки на нього для того, щоб одержати деякі переваги. Партизанська боротьба припускає використання фірми несподіваних ходів і проведення дуже швидких дій, що застають конкурента зненацька. При цьому дуже важливо для фірми мати постійну готовність як до початку атаки, так і до її припинення.
Для проведення конкурентної боротьби при кожнім з даних п’яти методів можуть бути використані наступні засоби:
встановлення на продукцію цін більш низьких у порівнянні з цінами на продукцію, що атакується;
виведення на ринок нового продукту і створення нових потреб;
- поліпшення обслуговування клієнтів, особливо системи транспортування і доставки товарів;
- поліпшення і розширення системи збуту і розподілу;
- поліпшення і посилення реклами і систем просування продукту.
Послідовник.
Стратегія конкурентного поводження послідовника полягає в тому, що він не намагається атакувати лідера, однак чітко охороняє свою частку ринку. Послідовник намагається утримувати своїх клієнтів, хоча і не відмовляється від одержання своєї частки на ринках, які створилися знову. Важливою рисою ведення бізнесу такої фірми є те, що вона досить високоприбуткова й у своїй ринковій стратегії зосереджує уваги на прибутку. Це веде її вбік від інтенсивної конкурентної боротьби.
Фірми, які знають своє належне місце на ринку.
Їхня стратегія сконцентрована на пошуку і захопленні тих місць на ринку, що не викликають інтересу чи тимчасово не зайняті більш сильними конкурентами. Для того, щоб успішно вести бізнес у цих незайнятих нішах ринку, фірма повинна мати дуже строгу спеціалізацію, дуже уважно вивчати свою ділянку на ринку, розвиватися тільки у межах чітко вивірених припустимих темпів росту і мати сильного і впливового керівника.

Контрольні запитання
1. Використання концепції ланцюга цінностей для вироблення конкурентних стратегій.
2. Види конкурентних стратегій.
3. Позиція підприємства в конкурентному середовищі.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Навч. посібник.-К.:КНЕУ, 2000.

2. Гудзинський О. Д. Практикум з менеджменту в системі агробізнесу: ситуації і ділові ігри. –К.: Урожай, 1994.

3. Куденко Н. В.Стратегічний маркетинг: Навч. посібник.-К.:КНЕУ,1998.

4. Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник.-К.: ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

5. Немцом В.Д. Довгань Л.Є. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

6. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: Теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланки, 1997.


Тема 8 Приведення маркетингової стратегії підприємств у відповідності до змін у середовищі

Стратегії для конкуренції в нових галузях.
Стратегії для конкуренції в галузях, які знаходяться на стадії зрілості.
Стратегії для конкуренції в галузях, які знаходяться в стані спаду.

Стратегії для конкуренції в нових галузях

Задача адаптації стратегії фірми до ситуації, яка склалась є досить складною, так як при цьому потрібно проаналізувати безліч зовнішніх і внутрішніх факторів.
При формуванні стратегії в першу чергу необхідно враховувати на якій стадії життєвого циклу знаходиться галузь (зародження, ріст, зрілість, спад), структуру галузі масштаби діяльності конкурентів.
Існує 5 варіантів ситуації в галузі.
Конкуренція в нових і швидко зростаючих галузях.
Конкуренція в галузях, які знаходяться на стадії зрілості.
Конкуренція в галузях, які знаходяться в стадії спаду.
Конкуренція в роздроблених галузях.
Конкуренція на міжнародному ринку.
Стратегія для конкуренції в нових галузях.
Нова галузь – це галузь, яка знаходиться в ранній стадії існування, стадії зародження. Більшість компаній цієї галузі знаходиться в стадії організації, залучення персоналу, будівництва, розширення мережі збуту, залучення на свою сторону потенційного покупця. Дуже часто фірми займаються розробкою нового виду товару.
Однією із найбільш важливих стратегічних проблем ведення бізнесу в нових галузях є те, що постійно приходиться стикатися з ризиком і оцінювати власні можливості, щоб досягти успіху в новій галузі, компаніям насамперед слідує дотримуватися деяких рекомендацій.
Намагайтеся виграти перший етап боротьби за лідерство в галузі, ризикуючи і використовуючи сміливу творчу стратегію сфокусована стратегія диференціації, направлена на досягнення переваги в якості товару, звичайно є найкращою для досягнення початкової конкурентної переваги.
Активно підтримуйте удосконалення технологічного процесу, покращення якості продукції і розробку вироблених для споживача характеристики товару.
Спробуйте використати різні переваги першопроходця, випускаючи більше моделей товару, покращуючи його зовнішній вигляд використовуючи нові технології і канали збуту, своєчасно забезпечуючи виробництво сировиною.
Поступово переносити основний акцент реклами із ознайомлення споживачів з товаром на створення у них сприятливого враження від фірми і торгової марки.
Використовуйте пониження цін для залучення на ринок групи покупців, чутливих до зміни цін.
Спробуйте підготуватись до появи сильних конкурентів, передбачаючи: а) хто із конкурентів, враховуючи існуючу ситуацію на ринку може з’явитися; б) які види стратегій вони, найбільш вірогідно, будуть використовувати.
Молоді компанії на швидко зростаючих ринках зустрічаються зі стратегічними складностями в трьох сферах: 1) в управлінні власним швидким розвитком; 2) в захисті від конкурентів, які прагнуть використати їх успіх; 3) у забезпеченні сильної конкурентної позиції не тільки на одному ринкові або по одному виду товару.
Такі компанії можуть полегшити собі задачу, старанно відбираючи висококваліфікованих керівників в раду директорів, залучаючи на роботу заповзятливих менеджерів, які мають досвід управління молодими фірмами на початкових стадіях їх встановлення та розвитку.

2. Стратегії для конкуренції в галузях, які знаходяться на стадії зрілості

Швидкий ріст нових галузей не може відбуватися постійно, хоча момент початку переходу в стадію зрілості, неможливо точно спрогнозувати його можна відтягнути на час шляхом використання технологічних досягнень, модернізацію товару і здійснення інших заходів для підтримки ринкового попиту. Тим не менш, коли темпи росту понижуються, перехід в стадію зрілості найчастіше призводить до суттєвих змін в конкурентному середовищі галузі.
Спад споживчого попиту породжує гостру конкуренцію за сегмент ринку.
Споживачі стають більш вибагливими і потребують більших вигод.
Виникнення проблем при розширенні виробничих потужностей.
Посилення міжнародної конкуренції.
Прибутковість галузі падає періодично або постійно.
По мірі того як розвивається стаді зрілості і відбуваються зміни в умовах конкуренції в галузі, фірми можуть направити свої стратегічні зусилля на укріплення своїх позицій серед конкурентів, а саме:
Зробити акцент на модернізацію виробничого процесу (це дасть змогу мати більш низькі витрати, покращити контроль якості, більші можливості по виробництву різних модифікацій продукції і скорочення термінів строків між розробкою товару і виходом його на ринок).
Посилення уваги зниження витрат. (Такі зусилля можуть бути направлені на різні сфери діяльності: фірми можуть добиватись більш вигідних цін у постачальників, більш економно здійснювати розробку продукту, використання більш дешевих компонентів, збільшувати виробничу і збутову ефективність).
Збільшувати продаж існуючим споживачам (подарунки від фірми, пошук нових можливостей використання товарів або надання додаткових послуг).
Покупка фірм-конкурентів за низьким цінами.
Вихід на міжнародні ринки (наприклад фірма Кока-Кола).

3. Стратегії для конкуренції в галузях, які знаходяться в стані спаду

Багато фірм діють в галузях, де попит росте більш низькими темпами, чим у середньому в промисловості, а інколи відбувається його спад. Хоча в даній ситуації найбільш вірогідною являється стратегія “збору врожаю”, яка забезпечує отримання максимального прибутку за короткий період часу, фірми, які твердо стоять на ногах, все ж таки можуть добиватися в цих галузях позитивних результатів.
Для цього потрібно дотримуватися в основній мірі наступних стратегій:
Орієнтування на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення і розробки ринкових сегментів, які зростають (підприємець, який перший сконцентрує свою увагу на самому вигідному сегменті, не тільки уникне спаду в продажі і прибутках, але і досягне конкурентних переваг).
Орієнтування на диференціацію на основі покращення якості і інновацій.
Працювати старанно без перебоїв, простоїв, щоб знизити рівень витрат.

Контрольні запитання
1. Стратегічні альянси.
2. Види міжнародних стратегій.
3. Стратегія лідерів галузі.
4. Глобальна стратегія і конкурентна перевага.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1.Томпсон А. А.,Стриклен А.Д. Стратегический менеджмент: Учебник. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.



Тема 9 Реалізація стратегії та управління змінами в підприємстві

Роль та значення стадії реалізації в процесі стратегічного управління.
Стратегічне лідерство і подолання опору змінам.
3. Контроль реалізації стратегії.

Роль та значення стадії реалізації в процесі стратегічного управління

Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль у процесі здійснення стратегічного управління організацією. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококваліфікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може призвести до погіршення ситуації, а за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при розробці стратегії. Задовільне виконання стратегії має здатність компенсувати негативні наслідки, що можуть виникати на цьому етапі через наявність у ній недоліків або ж у силу появи в середовищі непередбачених змін.
Реалізація стратегії - один з найважливіших етапів стратегічного управління. Найпоширенішою помилкою є та, що вся робота, пов’язана з вибором стратегічного набору, у який були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин, які призводять до невдач, є:
- невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;
цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, і прилучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які конкретні зміни передбачаються в поведінці співробітників, які обов’язки перед фірмою має кожен з них).
незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;
недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень та своєчасного внесення необхідних змін;
відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності;
невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором.
Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох завдань.
По-перше - встановлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується, в першу чергу, таких завдань, як:
- розподіл ресурсів;
- встановлення організаційних відносин;
- створення допоміжних систем.
По-друге - встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута з таких характеристик, як:
- структура;
- система мотивування та стимулювання;
норми та правила поведінки;
кваліфікація робітників та менеджерів тощо.
По-третє – це вибір та узгодження із здійснюваною стратегією стилю лідерства та підходу до управління організацією.
Всі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є стрижнем виконання стратегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень.

Стратегічне лідерство і подолання опору змінам

Процеси розподілу ресурсів відбуваються на всіх рівня стратегічного керування, включаючи корпоративний рівень бізнесу (у диверсифікованих фірмах) і функціональний.
Корисним інструментом в ідентифікації необхідних для реалізації тієї чи іншої стратегії ресурсів є ланцюжок цінностей при цьому необхідно:
1) виділити елементи ланцюжка цінностей, що мають найбільшу важливість для успішної реалізації обраної стратегії, і забезпечити їхні ресурсні потреби;
2) проаналізувати взаємозв’язок між елементами ланцюжка цінностей фірми, її постачальників, дистриб'юторів і покупців.
Для підготовки ресурсних планів необхідно:
- визначити ключові фактори успіху і основні задачі, що вимагають рішення на функціональному рівні;
- виявити пріоритетність різних задач у часі, а також розподілити відповідальність за їхнє виконання. Серед інструментів планування і розподілу ресурсів досить широке застосування в міжнародній практиці знайшли методи фінансового планування і бюджетування, а також сітьового аналізу.
Реалізація нової стратегії завжди означає, що у фірмі будуть відбуватися зміни. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічають опір груп чи окремих співробітників фірми.
Опір змінам пов’язаний з порушенням наступності структури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов’язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю.
З появою систематизованого керування стратегіями головна увага була сконцентрована на двох аспектах. Перший – це логіка і методи аналізу стратегій (формулювання стратегій), другий – проектування систематичного процесу (стратегічне планування), у рамках якого керуючі взаємодіють за формулювання стратегії.
Практичний досвід продемонстрував, що істотні зміни в стратегічній орієнтації фірми, внесені або на основі формальних процедур стратегічного планування, або неформально, зустрічають опір з боку організації.
Розсудливі люди не поводять себе розсудливо, якщо під розсудливістю розуміти логіку й аналітичні дослідження. Опір плануванню – явище аж ніяк не випадкове. Воно має свою логіку, його неможливо перебороти одними закликами з боку керівництва.
Реалізація стратегії не є автоматичним наслідком її розробки. Вона сама створює перешкоди, що можуть звести нанівець зусилля з планування.
Підхід до стратегічного планування і його реалізації як двох послідовних і незалежних процесів не враховує той факт, що реалізація рішень багато в чому визначається способом планування.
Під опором розуміють багатогранне явище, що викликає не передбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Цей опір виявлявся завжди у відповідь на будь-які зміни. У процесі змін часто спостерігаються:
- відстрочки початку процесу змін;
- непередбачені затримки впровадження та інші складності, що сповільнюють зміни і збільшують витрати порівняно із запланованими;
- спроби саботувати зміни усередині організації чи “втопити” їх у потоці інших важливих справ.
Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов’язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.
З метою подолання такого опору розроблено метод, що припускає послідовне здійснення 12 кроків, пов’язаних із трьома типовими організаційними задачами керування змінами:
формуванням політичної динаміки в підтримку змін;
забезпеченням умотивованості на зміни;
підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.
Дії по формуванню політичної динаміки в підтримку змін
Крок 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині фірми..
Широкому анонсуванню планованих змін повинне передувати одержання підтримки з боку провідних керівників фірми.
Крок 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство.
У забезпеченні підтримки змін особливе значення має стиль поводження лідерів організації, а також те, як лідери використовують механізми винагороди і покарання, якою термінологією оперують, як поводяться привселюдно. Спостереження співробітників за лідером особливо інтенсивне на початкових стадіях трансформації.
Крок 3. Навмисне використання символів і термінологій зміни.
Ще один прийом для забезпечення підтримки змін, зв’язаний з навмисним використанням пов’язаних з цими змінами символів і термінології. Приміром, успіх фірм у реалізації філософії тотального керування якістю значною мірою базувався на активному використанні термінів типу “постійні поліпшення” і “дисципліна процесів”, що поступово органічно ввійшли в повсякденний лексикон співробітників цих фірм.
Крок 4. Визначення точок стабільності.
Усі співробітники повинні знати, що представники вищого керівництва, навіть якщо вони недавно прийшли на фірму, не відмовляються від усіх цінностей минулого і не зневажають тим, що було досягнуто до цього.
Відповідно у процесі пояснення необхідності змін лідерам фірми варто визначити чітку і зрозумілу усім позицію щодо того, що змінюватися не буде.
Крок 5. Створення почуття незадоволеності поточним станом.
У досягненні інтелектуального впливу важливе значення має надання інформації, що дозволяє бачити проблеми поточного стану. Особливу роль автори даного підходу відводять бенчмаркінгу, більшість людей має тенденцію оцінювати свою результативність досить високо, поки не зіштовхнеться з порівняльними цифрами ззовні.
Крок 6. Залучення співробітників у планування і здійснення перетворень.
Існують, як мінімум, три причини того, що активна участь як можна більшої кількості співробітників у плануванні і здійсненні змін забезпечує успіх.
По-перше, у процесі участі люди формують почуття “власності”, що дозволяє сприймати зміни як щось безпосередньо пов’язане з їх працею. Відповідно успіх перетворень вони будуть схильні розглядати в тому числі і як своє особисте досягнення.
По-друге, участь формує краще розуміння ситуації і проблем.
По-третє, чим більше співробітників бере участь у плануванні перетворень, тим більша ймовірність появи нових корисних ідей у відношенні того, як ці перетворення можна здійснити найефективніше.
Крок 7. Формування системи винагороди в підтримку змін.
Вище уже відзначалася необхідність цієї, здавалося б, очевидної, але, на жаль, на практиці часто ігнорованої умови. Авторитет змін і, отже, довіра до них значно знизяться, якщо системи оцінки і винагороди не будуть відповідати вимогам нових стратегій.
Крок 8. Надання часу і можливостей для дистанціонування від стереотипів минулого.
Мотивованість рідко забезпечується миттєво. Співробітники повинні мати час для аналізу й адаптації до нових реалій. Це важливо ще й тому, що, як відзначає І. Ансофф, опір змінам обернено пропорційний періоду часу, протягом якого вони відбуваються.
Крок 9. Формування чіткого уявлення відносно майбутнього стану фірми і доведення його до відома всіх співробітників.
Практично неможливо керувати трансформацією, коли співробітники не мають уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни (у випадку ж, якщо це уявлення не сформоване у вищих керівників, зміни стають просто небезпечними» Таким чином, завданням лідерів фірми є якомога найповніший опис її майбутнього стану і доведення цього опису до відома всіх співробітників. Украй важливим тут є планування ефективної системи комунікації.
Крок 10. Використання інтегрального (системного) підходу.
Будучи послідовником так званого системного підходу, що припускає забезпечення відповідності між різними організаційними сферами, Д. Недлер відзначає, що кожна з них повинна розглядатися як можливість для поглиблення і прискорення змін.
Крок 11. Розробка спеціальних трансформаційних програм.
Дуже часто зусилля вищого керівництва фірми концентруються лише на керуванні поточним станом і плануванні того, де фірма виявиться в майбутньому. При цьому без уваги залишається “просте” запитання: як забезпечити цей перехід?
Крок 12. Формування системи зворотного зв’язку.
Навряд чи можна прогнозувати успіх трансформації, якщо менеджери не розробили систему інструментів, що дозволяють на постійній основі перевіряти “температуру організації” і визначати, які з елементів програми змін працюють, а які ні. Ефективним є використання таких методів аналізу, як фокусні групи, опитувальні листи, а також формальні і неформальні інтерв’ю.

Контроль реалізації стратегії

Контроль – необхідний елемент забезпечення досягнення організацією поставленої мети. Процес контролю складається з установлення стандартів, виміру фактично досягнутих успіхів і проведення корекції в тому разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
До стандартів, які необхідно встановити в процесі стратегічного управління, слід зарахувати передусім ті, які відображають ключові фактори успіху, закладені у вибраній стратегії. Кожна зі стратегій, що складають стратегічний набір, має свої стандарти. Виконання функціональних та ресурсних стратегій здійснюється на середньому та нижньому рівнях управління, і тому необхідно, щоб стандарти відображали не тільки результати діяльності певного підрозділу, а й встановлювались з урахуванням вимог вибраних базової та конкурентних стратегій.
Контроль, за визначенням П. Друкера, та визначення напряму – це синоніми. Основне завдання контролю – виявити проблеми і скоригувати діяльність організації відповідно до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Один із важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, який саме напрям діяльності організації найефективніше сприяє досягненню її загальної мети. Контроль повинен бути всеохоплюючим. Кожний керівник незалежно від своєї посади здійснюватиме контроль, навіть якщо йому персонально цього ніхто не доручає. Контроль є основним елементом керівництва. Ні створення місії, ні розробку цілей, ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати окремо від контролю.
Люди є невід’ємним елементом контролю на всіх стадіях керівництва. Тому за розробки процедури контролю необхідно брати до уваги поведінку людей. Та обставина, що контроль чинить сильний і безпосередній вплив на поведінку, нікого не дивує. Досить часто навмисно процес контролю проводять гласно, щоб впливати на поведінку співробітників. Ідея, що покладена в основу, полягає в тому, що співробітники, знаючи про те, що контроль існує та діє ефективно, свідомо намагатимуться уникати помилок. Співробітники організації знають, що для оцінки їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Підлеглі звичайно роблять те, що керівництво хоче побачити від них за час перевірки, що має назву поведінки, орієнтованої на контроль. Інший ефект поведінки контролю полягає в тому, що він може стимулювати людей давати організації неправильну інформацію. В. Ньюмен склав кілька рекомендацій для менеджерів, які намагалися уникнути негативного впливу контролю на поведінку співробітників і таким чином підняти його ефективність.
Ці рекомендації так:.
Встановлюйте усвідомлені стандарти, які сприймаються співробітниками. Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їхньої діяльності, справді досить повно та об’єктивно відтворюють їхню роботу.
Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинно перевантажувати своїх підлеглих багаточисельними формами контролю, інакше це поглинатиме всю їхню увагу та призведе до повного хаосу й безладу. Контролери-керівники не повинні перевіряти роботу частіше та ретельніше, ніж це необхідно.
Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти. При розробці заходів контролю важливо брати до уваги мотивацію. Згідно з мотиваційною теорією очікування можна мотивувати людей на роботу для досягнення лише тієї мети, яку вони схильні вважати реальною. Якщо стандарт сприймається як нереальний чи несправедливо високий, він може зруйнувати мотиви працівників.
Винагороджуйте за досягнення стандарту. Якщо керівництво організації хоче, щоб співробітники були мотивовані на повну самовідданість в інтересах організації, воно повинно справедливо винагороджувати за досягнення встановлених стандартів, результативності. Якщо працівники не відчувають такого зв’язку або відчувають, що винагорода несправедлива, то продуктивність їх праці може в майбутньому зменшитися.
Поведінка людей, безумовно, не єдиний фактор, який визначає ефективність контролю. Щоб контроль виконував свою справжню задачу, тобто забезпечував досягнення мети організації, він повинен мати кілька важливих якостей. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто віддзеркалювати загальні пріоритети організації та підтримувати їх. Діяльність у сферах, які мають стратегічне значення, мусить контролюватись не дуже часто. Про одержані результати контролю не обов’язково сповіщати доти, доки відхилення від прийнятих стандартів не стане надзвичайно великими. Але якщо керівництво вважає, що деякі види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій сфері обов’язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо цю діяльність важко виміряти.
Щоб зробити контроль ефективним, необхідно ретельно слідкувати за тим, щоб ці засоби контролю не посіли більш важливого місця, ніж мета організації. Коли контрольний механізм не спрацьовує, найчастіше причина полягає в тому, що необхідно вдосконалювати структуру прав і обов’язків, а не процедури вимірювань. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль повинен бути інтегрованим з іншими функціями керівництва.
Як підсумок, контроль можна вважати ефективним лише тоді, коли організація фактично досягає бажаної мети і спроможна сформулювати нові цілі, які забезпечують її майбутнє. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності, об’єктивно вимірювати та оцінювати те, що справді важливе.
Для ефективності контроль має бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в годинному інтервалі між проведенням вимірів і оцінок, що адекватно відповідає явищу, яке підлягає контролю. Таким чином, система ефективного контролю дає необхідну інформацію до того, як настане криза.
Контроль, як і плани, повинен бути досить гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються. Незначні зміни планів іноді пов’язані з необхідністю суттєвих змін у системі контролю. Як правило, найефективніший контроль - це найпростіший контроль стосовно тих цілей, для яких він застосований. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль, вони більш економічні. Але найважливіше полягає в тому, що якщо система контролю занадто складна і люди, які з нею взаємодіють, не розуміють і не підтримують її, вона не може бути ефективною.
Щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють із системою контролю та реалізують її. Якщо контроль вимагає непропорційно великих витрат і зусиль, він буде неефективним. Для того щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку, необхідно розглядати як довгострокові аспекти контролю, так і короткострокові. Існує тверде правило, що контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення мети, не покращує контроль над ситуацією, а спрямовує роботу по хибному шляху, що є втратою контролю.
Дослідження біля 100 американських компаній, які проводились 1985 року, а також пізніші дослідження західної практики реалізації стратегічних програм дозволили виділити та класифікувати коло проблем, з якими мають справу підприємства при реалізації стратегії. Можна стверджувати, що реалізація корпоративної стратегії терпить невдачу внаслідок:
- ігнорування на стадії розробки можливих труднощів реалізації стратегії;
- неконтрольовані зовнішні впливи і зміни в оточенні організації;
незрозуміла постановка цілей, низька підготовленість, недостатня відповідальність та компетентність лінійних менеджерів;
слабка координація діяльності із реалізації намічених заходів;
відсутність погодженості стратегічних та оперативних планів;
помилки у виборі відповідальних керівників;
нестача кваліфікаційних навичок зі стратегічного управління співробітників;
неправильне розуміння з боку оперативного керівництва загальної стратегії підприємства, обмеженість світогляду управлінців короткотерміновими задачами на рівні своєї компетенції (конфлікти цілей на оперативному рівні);
відсутність підтримки та/чи відкрита протидія зацікавлених осіб наміченим змінам (саботаж);
слабка інформованість відносно кінцевих цілей та наслідків стратегії, недостатній авторитет керівників, які залучаються до їх проведення;
низький рівень контролю над стратегічно важливими показниками для оцінки успішності реалізації стратегії або неадекватна узгодженість систем планування та контролю;
занижена оцінка необхідних ресурсів, нераціональне їх використання або суперечливий розподіл;
невідповідність організаційної структури і управлінського інструментарію (наприклад, систем менеджменту) вимогам нової стратегії;
несумісність національних культурних цінностей корпоративним нормам організації.
Різноманітність відмічених проблем пояснює, наскільки складний процес реалізації стратегії організації.

Контрольні запитання
Опір плануванню при реалізації стратегії.
Методика подолання опору змінам.
Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролінгу.
Причини невдач при реалізації стратегії.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. -К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

2. Немцом В.Д. Довгань Л.Є. Менеджмент організацій: Навч. посібник. -К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.


Тема 10 Стратегічне планування
1. Мета та принципи стратегічного планування.
2. Моделі стратегічного планування.
3. Зміст і структура стратегічного плану.

Мета та принципи стратегічного планування

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови які спонукають до переходу до стратегічного планування такі:
необхідність забезпечення адекватної реакції на зміни умов функціонування підприємств;
потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної);
наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;
інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;
наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;
розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу “спроб і помилок” до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;
наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;
посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;
необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам і стимулювання розвитку підприємства.
Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п’ятирічних планів. Наприклад, у Японії планувалося 10 п’ятирічок, у Франції п’ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.
Стратегічне планування – це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.
У свою чергу, розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності – це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:
1) визначення місії організації;
2) установлення (коригування) цілей;
3) визначення стратегій (“стратегічного набору”) та заходів щодо їхньої реалізації;
4) передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;
5) організація виконання планових завдань;
6) облік, контроль та аналіз їхнього виконання.
Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.
Мета стратегічного планування – встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.
Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:
цілевстановлення та цілереалізація – всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;
багатоваріантність, альтернативність та селективність – реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;
глобальність, системність, комплексність і збалансованість – орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;
наступність і послідовність – стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду “стратегічного набору”) з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;
безперервність – стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;
наукова та методична обґрунтованість – використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;
реалістичність, досяжність – врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;
гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію – урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами “життєвих циклів” (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;
ефективність і соціальна орієнтованість – забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого – розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;
кількісна та якісна визначеність – планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;
довгостроковість заходів – орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі, неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.
Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани:
лісотехнічне господарство – 10-20 років;
транспортне машинобудування та автомобілебудування – 10-20 років;
хімічна та фармацевтична промисловість – до 10 років;
електротехнічна промисловість – 5-10 років;
легка промисловість – до 5 років;
виробництво ЕОМ – 2-3 роки і т. д.
Збільшення “часового горизонту” не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.
Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов; вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.
Головні переваги стратегічного планування:
зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;
орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;
визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;
свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;
розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.
Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.
“Пастки” стратегічного планування:
підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;
надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;
розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;
завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (зокрема – швидкості) здійснення змін;
сподівання на відшукання “панацеї” від негараздів і спрямування на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.
Навіть якщо підприємство обійшло всі “пастки”, воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.
Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:
відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;
відсутність альтернативних планів;
недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу “Що буде, якщо...”) тощо;
слабко розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;
догматична гіперболізація значення цифрових показників;
недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;
недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.
Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих “бар’єрів” стратегічного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення.
Бар’єри стратегічного планування та способи їх подолання.
Існує багато об’єктивних і суб’єктивних факторів, які не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обґрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна згрупувати таким чином:
нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов'язаної системи планів;
неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;
низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.
Крім того, існують деякі інші негативні фактори, які визначаються як “бар’єри” стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів.
Характеристика бар’єрів стратегічного планування.
Негативний досвід. У посткомуністичних країнах накопичено негативний досвід директивного планування, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не економічного методу керівництва. Кожен план, незалежно від його рівня, містив економічні показники, тобто за змістом мав “економічний характер”, але розробка, виконання та контроль за виконанням планів були директивно визначені та жорстко адміністративно оформлені. Відмова від застарілих прийомів і методів планування взагалі призвела до спростування планування на рівні підприємства. На загальнодержавному рівні в Україні триває розробка цільових комплексних програм галузевого, територіального та проблемного типу; протягом 1992-1995 років спостерігалися спроби розробки індикативних планів, однак через відсутність механізмів їхньої реалізації вони залишились на рівні оформлених документів. Збіг суб’єктивних та об’єктивних факторів призвів до того, що “старі” плани виявилися не потрібними, а для складання нових персонал не має знань, умінь і навичок, не створено інформаційно-методичне забезпечення та механізми розробки й реалізації планів, не встановлено нові взаємовідносини. Із “старої” системи збереглися та застосовуються фрагменти оперативних планів для виробничих підрозділів і короткострокові плани для окремих управлінських рішень.
Нерозвиненість теорії та методів планування. Ситуацію, в якій опинилися українські підприємства, можна визначити як складну, кризову. Однак криза вітчизняних підприємств є специфічною за багатьма ознаками (наприклад, стагфляція та неплатежі, потенційно місткий ринок, низький рівень офіційних доходів і наявність особистих “непрацюючих” нагромаджень тощо), які теоретично не визначено та методично не обґрунтовано. Поведінка підприємств із застарілим організаційно-економічним механізмом потребує наукових досліджень і створення методів перетворення їх у ринково-орієнтовані фірми з якнайменшими втратами. Світовий досвід не дає відповідей на це запитання у повному обсязі, потребує адаптації досвіду процвітаючих підприємств до українських умов.
Складність, невизначеність середовища. Нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці України, – предмет дискусії фахівців на всіх рівнях. Ситуація сприймається, як загрозлива. Але завжди кожне підприємство функціонує у більш або менш складному оточенні. Раптові або швидкі зміни, технологічні, організаційні та інші інновації, підвищення конкуренції, а також вплив багатьох інших чинників створюють враження про неможливість оцінки майбутніх шансів і загроз, а відтак майже унеможливлюють планування. Дійсно, спланувати діяльність підприємства в складному та динамічному оточенні дуже важко, однак це можливо.
Небажання встановлювати, цілі та оприлюднювати стратегії. Відправна точка планування – мета, яка визначає орієнтир, до якого спрямована діяльність підприємства. Без меж немає усвідомленого розвитку. Але не кожне підприємство користується у своїй діяльності обґрунтованими цілями.
Зазначена ситуація небажання або невміння встановлювати цілі може скластися в керівництві підприємством з таких причин:
недооцінка необхідності цільової спрямованості управління, місця та ролі мети як системоутворюючого, мотиваційного, планово-контрольного елемента тощо;
складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;
небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети;
страх помилитися та втратити авторитет з-поміж партнерів і підлеглих, оскільки через відсутність цілей, які мають суб’єктивний вираз, можна «списати» всі недоліки на об’єктивні фактори;
відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у системі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків.
Нерозуміння важливості цільової спрямованості будь-якої діяльності проявляється в спростуванні стратегій і може призвести до відмови від планування взагалі.
Окремо треба розглядати свідому відмову від стратегічної визначеності в діяльності, яка пояснюється перевагами “ручного управління”, що є практично синонімом безконтрольної діяльності.
Обмеження (матеріальні, час і гроші). Швидкій та всеосяжній реалізації цілей, визначених у планах будь-якого рівня, завжди заважають усілякі обмеження. Більше того, усвідомлення існування обмежень відіграє роль бар’єра в процесі планування, оскільки для більшості керівників і плановиків у нинішніх умовах планування є синонімом “зайвої роботи”, оскільки визнається неможливим розробити якісний план через велику кількість “непереборних” обмежень.
До загальних обмежень можна віднести: урядові заходи щодо регулювання окремих галузей, видів діяльності тощо: екологічні норми та обмеженість певних видів ресурсів, у тому числі людських певного рівня кваліфікації; високий рівень конкуренції в галузі або на певній території; нерозвиненість методів сучасного планування та нестача інформації тощо. Кожне підприємство в процесі планування мусить враховувати ці обмеження і передбачати в планах заходи щодо їхнього пом’якшення або усунення, а це не завжди легко зробити. Труднощі та матеріальні обмеження відштовхують керівників від планування. Кожне з обмежень має свій рівень ризику, який доцільно визначати, щоб прийняти рішення про доцільність заходів щодо їхнього зменшення.
Час і гроші – це основні обмеження в планах, однак ці параметри разом з метою є критеріями, що здебільшого визначають і якість планів. До деякої міри вони є взаємодоповнюючими чинниками: можна зекономити час, сплативши гроші за інформацію про ринок замість того, щоб проводити маркетингові дослідження самостійно; можна зекономити гроші, якщо за рахунок кращої організації робіт зменшити час на виконання роботи (наприклад, завдяки кооперуванню). У загальному вигляді план є інструментом, за допомогою якого впорядковується у часі перелік робіт з певними витратами, які необхідно виконати для досягнення цілей.
Бар'єр полягає в тому, що дуже важко пов’язати послідовність робіт, виконавців і співвиконавців, пам’ятаючи про необхідність економії часу та витрат, а також інших обмежень, про які вже йшлося.
Подолання бар’єрів.
Як уже зазначалося, існування бар’єрів у плануванні зумовлено об’єктивними та суб’єктивними причинами, тому їх можна подолати, впливаючи на всі сторони планової діяльності підприємства.
Основним бар’єром є нерозвиненість теоретико-методичного обґрунтування планів підприємств у перехідній економіці. Деякі надбання соціалістичного планування – процеси цілевстановлення, централізована координація та кооперація діяльності, певна ініціатива трудових колективів у розробці планів і програм тощо – можна ефективно застосовувати в нових умовах діяльності. Але перехід на нову систему управління економікою, розвиток процесів приватизації, які супроводжуються створенням самостійних суб’єктів підприємницької діяльності, потребують розробки нових прийомів і методів планування та опанування ними.
Розробка, вивчення та адаптація сучасних методів прогнозування та планування створюють базу для формування обґрунтованих планів діяльності підприємства, забезпечують підвалини для його існування в довгостроковій перспективі.
Початок процесу подолання бар’єрів “згори”. Реальність полягає в тому, що традиційно вважається, що процес перетворень має початися “згори”. При чому це стосується як вищих ешелонів влади в державі, так і керівників кожного суб’єкта господарської діяльності. Кожен керівник має усвідомити важливість планування й планового розвитку керованої ним системи. Сьогодні надійним є лише стратегічне планування, яке відповідає особливостям нестабільного, невизначеного середовища, а також вимагає значної перебудови виробничого потенціалу кожного підприємства як основи для його виживання та подальшого функціонування. Тому управлінці мають вивчати методи формулювання місії, формування стратегій, розробки планів і програм. Дії керівників у цьому напрямку створюють необхідні основи для підвищення планового характеру розвитку підприємства, визначають необхідність планування діяльності в кожній підсистемі та для окремого працівника.
Визнання існування обмежень. Визнання того, що планування не є універсальним засобом негайного розв’язання проблем підприємства, сприяє розробці системи планів та програм. План – це інструмент, який окреслює перспективу розвитку об’єкта з урахуванням існуючих нормативно-законодавчих, часових і ресурсних обмежень. Плани мають містити перелік заходів щодо пом’якшення або уникнення обмежень. Треба враховувати, що не всі проблеми можна розв’язати в плановому періоді, проте це не зменшує значення планування. Плани потрібні кожній системі, яка розвивається, щоб свідомо підходити до визначення сутності та порядку дій по досягненню цілей.
Визнання обмеженості планів як таких і обмежень, які не дають змоги досягти бажаних темпів розвитку, – початок діяльності, націленої на успіх, на реалізацію обраних стратегій. Без такого усвідомлення будь-який план – це лише безпідставні сподівання та документи, які нікого ні до чого не зобов’язують. Визнання досягається навчанням керівників і поширенням досвіду процвітаючих фірм, у яких планування – необхідний елемент діяльності.
Встановлення ефективних зв’язків (із зовнішнім середовищем та всередині організації). Для побудови ефективної системи планування замало ініціювати цей процес лише “згори”. Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підсистем усередині підприємства та інших організацій, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтересів, висувають пропозиції щодо змісту планів і механізмів їхнього виконання. Ці проблеми можна розв’язати лише за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв’язків, які встановлюються у передплановій стадії планування, розвиваються та посилюються (або скорочуються й розриваються) в процесі розробки планів, особливо довгострокових. Тип і форми комунікацій залежать від середовища, в якому функціонує підприємство, та складності внутрішньої системи зв’язків.
Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Важливим є те, що кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст, при чому такий вплив може мати, з точки зору загальних інтересів підприємства, як позитивний, так і негативний характер. Щоб запобігти перекривленню планів на етапі їхнього виконання, а також розширити “поле альтернативних рішень” при розробці планів, доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців – представників різних зацікавлених сторін. Це сприяє кращій обґрунтованості планів, їх координації та забезпечує менший опір їм, оскільки учасники розробки планів сприймають їх як власні розробки, шукають більш раціональні шляхи та способи виконання окремих завдань і системи планів загалом. Залучення широкого кола фахівців до розробки планів можна забезпечити і за рахунок формальної процедури – створення графіків надходження інформації та проведення нарад за участю окремих посадових осіб – представників окремих ланок.
Контроль, аналіз та вдосконалення планування. Існування на підприємстві системи довго-, середньо- та короткострокових планів потребує наступності та взаємозалежності окремих типів, підрозділів і заходів різноманітних планів. Динамічне середовище створює умови, за яких коригування планів є необхідним. Це стосується насамперед короткострокових планів, але залежно від масштабів змін може зумовити потребу внесення змін у плани середньо- та довгострокові. Корективи не можна вносити без достатніх обґрунтувань. На етапі розробки планів треба передбачити процедури внесення змін (за яких умов, хто, в який термін і в якому порядку має право внести зміни), причому корективи не повинні сприйматися як “порушення правил”, особливо тоді, коли нові заходи ведуть до вдосконалення планів. Внесенню коректив передують контрольно-перевірочні операції, які не лише констатують ступінь виконання або невиконання запланованих дій, а й співвідносять заплановані заходи із станом внутрішнього та зовнішнього середовища, що дає змогу оцінити їхню актуальність.
Розробка альтернативних планів та порядку їх застосування. Гнучкість того чи іншого плану також має певні межі. Відхилення від с прогнозованих подій можуть бути досить значними. Окрема система планів, розроблена, наприклад, за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді з метою запобігання кризі управління підприємством керівництво може перейти до виконання альтернативних (запасних) планів, які більшою мірою відповідають ситуації, що склалася. Мистецтво управління полягає в тому, щоб здійснити плавний перехід з якнайменшими втратами на виконання інших планів. Це можливо за умов, коли:
альтернативні плани на підприємстві регулярно розробляються та коригуються;
постійно відстежується взаємозв'язок між діючими та альтернативними планами;
механізми реалізації основних та альтернативних планів однакові чи дуже близькі;
персонал підприємства бере участь у розробці та коригуванні альтернативних планів і готовий їх реалізувати;
альтернативні плани погоджено із зацікавленими організаціями та особами, перехід до їхнього виконання не сприймається негативно.
Зазначені “бар’єри” та способи їх подолання не вичерпують усієї проблематики впровадження стратегічного управління у практику роботи вітчизняних підприємств, однак можуть слугувати орієнтирами для визначення напрямків дослідження причин, які перешкоджають його застосуванню.

2. Моделі стратегічного планування

Нині економіка України вже отримала статус ринкової, її підприємства самостійно господарюють в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще – щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.
Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування.
Модель стратегічного планування на основі “стратегічної прогалини”.
Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу “стратегічної прогалини”, тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.
Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (само-інвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом “від необхідного”, можна визначити верхню межу “стратегічної прогалини”.
Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність “того, що можливо” з “тим, чого треба досягти”.
Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити “стратегічну прогалину”, насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.
В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення “стратегічної прогалини”, більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення “стратегічної прогалини” кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: “Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?”
Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг.
Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства.
У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на “стратегічну прогалину”, де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи “продукт – ринок”. Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.
Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу.
Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці – це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого “доброго імені”. Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії.
Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів рablic relation.
Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.
Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств.
Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм. Необхідність всебічного обґрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.
Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування (на відміну від практики інтуїтивного прийняття рішень) потребує формування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та виконання різних стратегічних планів.
Стратегічне планування – це переважно централізоване планування, із залученням підрозділів, що розробляють стратегії власного розвитку. Залежно від обраного підходу до розробки стратегії – одноосібного, побудованого на делегуванні, співробітництві або конкуренції, – а також від особливостей функціонування підприємств можна застосувати різні варіанти організації процесу стратегічного планування. Принциповим у цьому разі є те, що вищий рівень управління являє собою координаційний центр стратегічної діяльності; всі інші ланки можуть бути більше (наприклад, у разі існування стратегічних господарських центрів) або менше самостійними у визначенні стратегій, розробці стратегічних планів та організації їхнього виконання.
Розглядаючи наведені підходи до процесу стратегічного планування, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування – активної адаптації до середовища та середовища – до потреб підприємства; а також декількох загальних етапів, які повторюються в різних схемах планування. До них належать: аналіз та оцінювання середовища, визначення рівня конкурентоспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, формування стратегічних і поточних планових документів, організація їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контролю та аналізу.

3. Зміст і структура стратегічного плану

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого – передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на “природний плин” обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він має складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття “стратегічний план” різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.
Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості:
місток, який пов’язує організацію із зовнішнім середовищем;
формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує “синдром наступної сходинки” в діяльності підприємства;
“путівник”, який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій, сформованих у вигляді “стратегічного набору”;
відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;
уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;
підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;
інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов’язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.
Стратегічний план має бути:
інструментом досягнення встановлених цілей, шляхом документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність “стратегічного набору” підприємства;
системою взаємопов’язаних заходів по виконанню складових “стратегічного набору”;
визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;
визначеним за витратами;
гнучким, що реагує на зміни в середовищі;
кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання;
легким для пояснення та можливим для виконання.
Стратегічний план не має бути:
п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);
жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);
трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.
Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак – дезорієнтує.
Для всебічного обґрунтування стратегічного плану використовують різні методи планування ( табл.. 1).
Таблиця 1
Методи планування
Класифікаційні ознаки
Методи планування

Вихідна позиція для розробки плану
“Можливості” – ресурсний метод; “Потреби розвитку” – цільовий метод

Принципи визначення планових показників
Екстраполяційний
Інтерполяційний

Спосіб розрахунку планових показників
Статистичний
Опосередкованих чинників Нормативний

Рівень узгодженості ресурсів та потреб
Балансовий
Матричний

Варіантність планів
Одноваріантні
Багатоваріантні
Багатоваріантні з елементами оптимізації

Спосіб виконання розрахункових операцій
Ручний
Механізований
Автоматизований

Спосіб представлення планової інформації
Текстовий
Табличний
Графічний
Логіко-структурний


Стратегічний план має кілька “зрізів”:
“часовий” – передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.
“функціональний” – визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);
“ресурсний” – визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;
“виконавчий” – вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.
Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань – об’єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів – кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.
Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов – на продовження його “життєвого циклу”. Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв’язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (у разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.
Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. У свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.
Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається «в розрізі» окремих видів продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного зв'язку з планами маркетингу, виробництва, НДПКР тощо.
Згідно з концепцією “стратегічного набору”, досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови існування забезпечувальних стратегій. Як уже зазначалося, забезпечувальні стратегії (ресурсного та функціонального типу) існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та управління різними напрямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоплюють маркетинг, НДПКР, фінанси, персонал тощо. Їхня роль – у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку (скорочення) того чи іншого напрямку діяльності (бізнесу), наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через забезпечувальні плани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому “стратегічному набору”, досягаються синергійні характеристики системи.

Контрольні запитання
Модель стратегічного планування на основі “стратегічної прогалини”.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу.
Стратегічні проекти та програми.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента.- М.: Финансы и статистика, 1991.

2. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. – К., 1995.

3. Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник.-К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

4. Немцом В.Д. Довгань Л.Є. Менеджмент організацій: Навч. посібник.-К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

5. Шершньова З.Є. Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник.-К.: КНЕУ, 1999.


Тема 11 Підсистема забезпечення стратегічного управління
Організаційне забезпечення стратегічного управління.
Інформаційне забезпечення стратегічного управління.
3. Психологічне забезпечення процесів стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу.

Організаційне забезпечення стратегічного управління
Аналіз організаційної структури з позиції процесу виконавця стратегії, направлений на одержання відповіді на два наступних запитання. Перше: в якій мірі існуюча організаційна структура може сприяти чи заважати рішенню реалізації вибраної стратегії. Друге: на яких рівнях в організаційній структурі повинно відбуватися рішення окремих задач в процесі здійснення стратегії.
Підприємство, яке не вдосконалюється, не розвивається, не може розраховувати на успіх. Найбільш інерційною підсистемою управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбити прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.
ОСУ – це взаємозв’язки, що склалися між різними підрозділами організації, направлені на виконання місії і досягнення поставлених цілей.
В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати 3 основних етапи:
1 – класичні ОСУ: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна;
2 – удосконалення лінійно-функціональної ОСУ;
3 – перехід до стратегічних ОСУ.
Вибір тієї чи іншої структури залежить від цілого ряду факторів. Найбільш значущими являються слідуючи фактори:
Розмір і ступінь різноманітності діяльності властивий організації. Цей фактор проявляється у вигляді збільшення числа рівнів ієрархії управління, кількості співробітників, спеціалізації підрозділів і т. п.
Географічне розміщення організації. Даний фактор впливає на ступінь делегування повноважень в системі управління.
Технологія і її вплив на ОСУ проявляється в системі розповсюдження ідей технологічного розвитку і проведенні процесів технологічного оновлення.
Відношення до організації з боку керівництва і її співробітників, тобто якому типу ОСУ вони віддають перевагу.
Динамізм зовнішнього середовища. Якщо зовнішнє середовище стабільне, чи в ньому спостерігається незначні зміни, то організація з успіхом може використовувати механістичні ОСУ і навпаки, при підвищення динамізму зовнішнього середовища, структура повинна бути органічною, гнучкою і здатною швидко реагувати на зовнішні зміни.
Стратегія. Тісний зв’язок між стратегією та ОСУ можна проілюструвати найпростішою схемою:
Ці елементи, які взаємодіють, змінюються. ОСУ може сприяти стратегічному розвитку підприємства, або загальмувати його.
Різні ланки (служби, підрозділи) по-різному змінюються зі зміною факторів середовища. У кожному конкретному випадку керівникам доводиться приймати рішення, які саме зміни треба в ОСУ.
Реакція організацій на зміни середовища використовується в трьох цілях:
Для виявлення характеру сьогоденної реакції організації.
Для визначення бажаної майбутньої реакції фірми.
Для визначення структурних змін, необхідних для досягнення бажаної реакції.
Реакція ОСУ – це якість і тип змін, які спроможне здійснити підприємство, що використовує той чи інший вид структури, під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.
Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємницьку та адміністративну реакції. Кожну з реакцій можна визначити за діями, що відбуваються на підприємстві і в межах його організаційної структури.
Ціль виробничої реакції – стандартизація діяльності, спеціалізація, підвищення продуктивності, зниження витрат і мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу.
Ціль конкурентної реакції – оптимізація прибутків у короткостроковій перспективі, об’єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит, універсалізація та інтеграція.
Ціль стратегічної реакції – забезпечення довгострокового існування організації, оптимізація прибутків у довгостроковій перспективі, самооновлення на основі передбачення та формування майбутнього, адаптація до майбутнього на основі системи стратегій, гармонізація видів діяльності.
Ціль інноваційної реакції – оптимізація розробок нововведень, довгострокова прибутковість і зростання, стратегій маркетингу в окремих напрямках формування науково-технічного потенціалу.
Ціль підприємницької реакції – пошук і реакція "прибуткових ідей", балансування різних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх комунікацій.
Ціль адміністративної реакції – забезпечення керованості на основі досконалих інформаційних технологій, вдосконалення роботи всіх ланок управління, розміщення сфери впливу за межі підприємства завдяки створенню великих організаційних формувань.
На сучасному етапі розвитку економіки України підприємству потрібна складна система реакцій, тому ОСУ, щоб адаптуватись, своєчасно відреагувати, відходять від класичних ознак і поєднують різні ОСУ. Особливо це характерно для великих підприємств, яким потрібно зберегти певний рівень керованості, яку дає централізація, з поєднанням гнучкості та адекватності реакцій на нестале складне середовище, що може забезпечити лише децентралізація.
Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції:
Диференціація в ОСУ – це розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація – це відокремлення частин в організацій, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу.
Інтеграція – це рівень співробітництва, що існує між частинами організацій та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вини з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється з одного боку, розподілом праці, а з іншого – взаємозалежністю робіт в організації.
Вимоги “стратегічного набору” до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління, відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.
Повністю розвинута функціональна ОСУ.
Перша сучасна організаційна форма склалася в середині ХХ століття, як реакція на швидкий ріст фірми і зміни її середовища. Це функціональна організаційна структура. Такий організаційний принцип був названий керівництвом фірми “Дюпон” об’єднанням однотипних видів діяльності.
Поки організація займається монопродуктовою, моноринковою діяльністю і невеликою, функціональна структура володіє як виробничою, так ще і конкурентною реакцією. Але конкурентна реакція починає слабшати тоді, коли росте чи сама організація, чи кількість її ринків. При змінах в оточенні організації функції починають конфліктувати між собою в результаті чого зростає навантаження на центральний апарат і його контакти з реальністю ринку зменшуються по мірі зростання управлінської піраміди, яка вклинюється між центральним апаратом і функціями матеріально-технічного забезпечення.
Щоб справитися з перевантаженням в центральному апараті було введено 2-х ярусне управління покладене в основу повністю розвинутої функціональної ОСУ.
Верхній ярус відповідає за довгострокову політику, розробку стратегічних альтернатив, розвиток організації в цілому, нижній ярус – за реалізацією стратегії і оперативне управління.
Поява проектів дала можливість за рахунок взятих в борг у функціональних служб ресурсів здійснювати відповідні розробки і координувати діяльність по їх впровадженню.
Запровадилася система стратегічного планування яка базується на СЗГ.
Недоліки:
Виникнення міжфункціональних конфліктів.
Труднощі міжфункціональної координації підрозділів.
Подовжується ланцюг комунікацій і команд від керівника до підлеглого.
Обмежується можливість виховання в організації менеджерів-дженералістів, тобто менеджерів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.
Матричні структури
Ці структури застосовуються при розробці стратегій нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм. Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур – мета, спосіб досягнення якої має визначати та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань. Матричні структури мають такі основні характеристики:
Органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності;
Подвійне підпорядкування “цільових груп” і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури.
Обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.
Керівник проекту: Що? Коли?
Керівник - функціонал: Хто? Як?
Переваги:
створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети; висока динамічність, гнучкість структури;
швидке стратегічне реагування;
ефективна координація робіт;
оптимізація використання ресурсів;
орієнтація на нововведення;
зниження оперативної завантаженості вищого керівництва.
Недоліки:
труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації “дуалізм керівництва” – порушення єдності управління;
соціально-психологічні проблеми пов’язані із створенням ефективно працюючої групи;
ускладнення інформаційної мережі.
Проектні структури це структури, які базуються на слідуючих принципах:
1. Об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язанні конкретних проблем.
2. Надання групі певної самостійності.
3. Налагодження інформаційних зв’язків.
4. Створення необхідної системи мотивацій.
5. Спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.
Організаційно-проектна група може бути оформлена як самостійна ланка підприємства, існувати в статусі договірної фірми або входити до апарату управління як один з підрозділів.
Переваги:
гнучкість структури;
горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;
швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;
ефективність використання ресурсів.

Недоліки:
труднощі взаємодій управляючих проектів і керівників-функціоналістів;
високі вимоги до керівника проекту.
Дивізійні структури.
У великих виробничих системах з метою підвищення керованості застосовується дивізіональна структура управління. За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.
Переваги:
швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;
децентралізація управління;
зменшення мережі комунікацій;
націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.
Недоліки:
дублювання функцій управління в кожному відділенні;
зростання витрат на управління;
тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.
СГЦ – це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця яка розробляє стратегічний набір для однієї чи кількох СЗГ і відповідає за його реалізацію. Найчастіше СГЦ – це окремий підрозділ компанії який має свою місію, конкурентів, “стратегічний набір”. У практиці роботи українських підприємств останніми роками також спостерігається процес створення СГЦ – це київське НВО “Квазар”, Іллічівський судноремонтний завод” та ін.
Нині можна створювати СГЦ за таких умов:
1. Наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії.
2. Здатність до стратегічної діяльності на певній СЗГ незалежно від інших підрозділів.
3. Незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні.
4. Наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціалу.
5. Ефективне інформаційне і комунікаційне забезпечення управління.
Розрізняють два типи СГЦ:
1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ.
2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ де відбувається перехресне (децентралізоване і централізоване) фінансування.
Стратегічні переваги:
забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кількості різноманітних напрямків у працюючу систему;
полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;
допомагає вищим рівням управління встановити загальні стратегії;
допомагає розподілити ресурси;
координує всі види діяльності;
налагоджує взаємодію між новими напрямками діяльності і новими.
Стратегічні недоліки:
створює додатковий зайвий рівень управління;
можливість виникнення конфліктів між СГЦ;
створюються умови конкуренцій за кредити та прихильність вищих керівників.
Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ, нерідко виявляються лише в процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючи ОСУ. Досвід вітчизняних підприємств свідчить, що багато з них мають “хворобу великих компаній”, тобто дуже важко йдуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими змінами, не торкаючись їхніх недоліків.
Для оцінки розробленої (функціонуючої) стратегічної ОСУ треба відповісти на такі питання:
1. Чи працює організація цілеспрямовано?
2. Чи достатньо гнучка структура організації?
3. Чи добре проглядається організаційна структура?
4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на нижчі рівні?
5. Що є опорою організацій?
6. Як працює організація з економічної точки зору?
7. Чи є у керівництва достатньо часу для обговорення стратегічних завдань?
8. Чи панує в організації дух співробітництва?
9. Чи мають менеджери достатньо інформації?
Відповідаючи на ці та інші запитання, із залученням конкретних фактів управлінської діяльності, фахівці можуть оцінити в балах рівень ОСУ за окремими параметрами і зробити аргументовані висновки щодо ефективності ОСУ та їхньої спроможності бути інструментом реалізації стратегії.

Інформаційне забезпечення стратегічного управління.

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак оскільки інформація – це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, перебудовувати інформаційно – аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями треба дуже ретельно.
Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, передбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі, навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю організації. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.
У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на питання:
які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретну організацію;
як можна використати можливості зовнішнього середовища;
які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі;
в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство в цій галузі;
що є ключовими факторами успіху підприємства, тощо.
Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. створення такого забезпечення це не лише нагромадження інформації але її обробка.
База стратегічних даних (БСД) – це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належить до зовнішнього середовища підприємства: вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.
У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватися як підсистема підтримки управлінських рішень.
БСД може мати досить складну структуру: БДС про сильні та слабкі сторони підприємства, БДС про можливості та загрози з оцінкою рівня ризику, що існують зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринках, тощо.
Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на суттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо “стиснути” інформацію, ввести якість оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси.
БСД, добре сформовані та постійно поновлюванні, є основою для стратегічного планування та управління.
Управлінська діяльність – це діяльність, орієнтована на використання інформації, тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому введенню справи, кількість інформації та складність проблем пов’язаних з координацією діяльності, зростає із збільшенням розмірів організацій. Але для того, щоб система стратегічного управління була ефективною, інформація повинна відповідати ряду вимог:
інформація повинна поступати своєчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення.
інформація повинна містити вірні дані, які адекватно висвітлюють стан процесів у середовищі;
на інформації повинно бути вказано точний час її одержання і точний час до якого вона відноситься.
Досвід підприємств, що вміють добре організувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно – управлінських систем (ІУС) різного типу.
ІСУ дає змогу:
нагромаджувати інформацію про минуле і майбутнє;
складати прогнози розвитку подій;
мати уявлення про реальні справи, на підприємстві в конкретний відрізок часу;
відслідковувати події у зовнішньому середовищі.
ІСУ - у стратегічному управління може мати дворівневу ієрархічну структуру:
І рівень – підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.
ІІ рівень – підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.
У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають досить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання “непрофільної”, зайвої і навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизняних підприємствах домінує другий рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Якщо і перший рівень переважатиме другий, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.
З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід.
Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ – І рівня ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень.
Особливості централізованих ІCУ.
Координація зусиль та економія на масштабах (більше) завантаження комп’ютерної техніки і зниження витрат на одиницю інформації, що обробляється в ІУС;
Можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію;
Є важелем адміністративного впливу.
Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад – СГУ, або дивізіони – відділення), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Особливості такої системи:
відповідність стратегічних інформаційних потреб інформацій, яка використовується в ній;
інформаційні потоки та керування ними спрощено;
збільшення витрат на підтримку функціонування системи за рахунок дублювання робіт;
необхідність виконання робіт у повному обсязі;
можливість приховати невигідну управлінську інформацію від вищого керівництва.
Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеальних ІУС і кожна організація має самостійно прийняти рішення відносно її форми.
Головне призначення ІУС – надати потрібну інформацію працівникам і керівникам організацій в потрібному обсязі і у потрібний час.
Розробка стратегії дозволяє організації визначити напрямки і засоби руху до цілей, виконання стратегії створює умови для того, щоб організація змогла реалізувати свою стратегію. Може здатися, що якщо стратегія була вибрана правильно і були створені необхідні умови для її виконання, то далі, на стадії її реалізації не повинно виникати серйозних проблем і перепон. Можливо це було б так, якби зовнішнє і внутрішнє середовище були незмінні чи повністю передбачувані. Але бізнес проходить в дуже не стабільному середовищі. Тому перед управлінням стоїть важлива задача здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїх цілей, а також визначення того, чи зможе вона їх досягти чи ні, і що вона повинна змінити в своїй поведінці.
Стратегічний контроль – це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей і виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.
На відміну від поточного, стратегічний контроль базується на:
імовірнісних оцінках і показниках;
встановлюванні так званих “контрольних точок” (наприклад, через 3-6 місяців після початку роботи), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність та ін.
Стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур і правил;
Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.
Головна мета контролю – сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань підприємства.
Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.
Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, який дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.
Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:
застосування досконалих методів і форм;
єдність ОСУ, цілей та форм контролю;
єдність елементів організації і цілей контролю;
точність і доступність інформацій, необхідної для стратегічного контролю.
Для того, щоб контроль був об’єктивним та ефективним він має бути пов’язаний зі стратегічним та поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Розробляючи поточні плани та бюджети – інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні заходи для ефективного контролю.
Контроль, як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:
бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;
бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати;
мати безперервний, та регулярний, невідворотний плановий характер;
бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи;
відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;
бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;
бути економічним;
бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватися відповідними рішеннями.
До традиційних, не бюджетних методів контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), обстеження, інспектування, тощо.
Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які включають в себе такі підсистеми контролю:
за технологічними процесами;
якістю продукції і праці;
дотриманням діючого законодавства ,що регулює діяльність підприємства;
виконання окремих завдань, етапів, напрямків і стратегічних програм та планів загалом;
виконання рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;
дотримання встановлених фінансово – економічних параметрів функціонування підприємства, тощо.
Контроль буде найбільш об’єктивним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконаних робіт і кінцевих результатів (цілей). Наприклад, мають розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічні програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів контролю.
Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних етапи.
Перший етап – встановлення тих показників по яким буде проводитися оцінка реалізації стратегій. За звичай ці показники напряму пов’язані з тою стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує декілька визначених груп показників, по яким фіксується стан організації:
показники ефективності;
показники використання людських ресурсів;
показники, які характеризують стан зовнішнього середовища.
показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.
Вибір показників для стратегічного контролю являється сам по собі задачею стратегічного значення, так як від цього буде залежати оцінка успіху виконання стратегії.
При виборі показників стратегічного контролю керівництво повинно:
Визначити пріоритети для того, щоб зуміти зробити однозначний внесок на той випадок, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації вибраної програми, а інші, що все йде відмінно.
Визначення структури інтересів окремих груп впливу;
Встановити субординацію часових переваг яка відображає загальне стратегічне відношення організації до довгострокових чи короткострокових поглядів на ефективність.
Другий етап – система виміру і відслідковування параметрів. Існує чотири можливих підходи до побудови систем виміру і відслідковування:
Система контролю на основі ринкових показників функціонування організації. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти фірми, ціни на акції і прибуток на інвестований капітал.
Вибір і відслідковування стану виходу різних підрозділів організації. В цьому випадку окремим структурним одиницям організації встановлюються цілі і після цього оцінюється те, наскільки вони виконали поставлені завдання.
Бюрократичний підхід – коли досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії, тобто встановлюються детальні процеси і правила поведінки і дії.
Встановлення норм відносин і систем цінностей організації; тобто перетворення контролю в самоконтроль.
Третій етап – порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведені цього порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан краще бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті реальний стан гірше бажаного.
Четвертий етап – оцінка результатів порівняння і прийняття рішення по коректуванню.
Якщо необхідне коректування то його слід проводити по наступній схемі:
перегляд параметрів контролю;
перегляд стратегії;
перегляд структури і системи інформаційного забезпечення;
перегляд функціональних систем;
перегляд окремих операцій і процесів.
Проведення стратегічного контролю має велике значення для організації, більш того, невірно організована робота по контролю може створити труднощі в роботі організації або нанести їй шкоду.
До числа можливих негативних проявів функціонування системи контролю відносяться наступні:
Підміна цілей організації параметрами контролю в результаті того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, по яким їх контролюють.
Надмірна контрольована діяльність підрозділів і співробітників.
Перевантаження керівників інформацією, що надходить від системи контролю.
Керівництво організацією повинно мати чітку позицію по відношенні до ролі і місця системи контролю, з тим, щоб вона ефективно справлялася з рішеннями задач, які відповідають загальним задачам стратегічного управління.

3. Психологічне забезпечення процесів стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу

Велике значення для розробки і реалізації стратегії має соціально-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організацію системи соціально-психологічного супроводження стратегічного управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві, або в разі нехтування ним – заважає.
Для того, щоб зрозуміти, як будується взаємодія людини з організацією, необхідно виявити не тільки в чому суть проблеми цієї взаємодії, але і те, що в особистості людини визначає його поведінку в організації і які характеристики організаційного оточення впливають на процес входження людини в діяльність організації.
Під організаційним оточенням розуміється та частина організації, з якою людина стикається під час роботи. В першу чергу це робоче місце та його безпосереднє оточення. Але для більшості людей організаційне оточення значно ширше їх робочого місця і включає такі характеристики і складові організації, як виробничий профіль, стан в галузі, ринку, розмір організації її місцезнаходження, керівництво, організаційна культура, правила поведінки і умови праці, система оплати праці і соціальних гарантій, норми спілкування, трудові відносини і багато інших аспектів.
Кожний член організації має своє власне оточення, так як по перше, він виділяє для себе ті характеристики і аспекти організації, які для нього важливі, і, по-друге він сам займає визначене місце в організаційному оточенні, виконує конкретні функції і здійснює робот.
Можливі два підходи до встановлення взаємодії людини та її організаційного оточення.
Перший підхід складається з того, що роль являється основною у встановленні цієї відповідності. Тобто людина підбирається для виконання визначеної роботи, здійснює визначені функції і виконує відведену їй роль в організації
При другому підході відправною точкою являється місце, на яке претендує людина її потенціал виконання відведеної ролі, тобто робота підбирається людині таким чином, щоб вона якнайкраще відповідала її можливостям та його претензіям не визначене місце в організації.
Перший підхід являється традиційним і найбільше розповсюджений в сучасній практиці менеджменту. Другий підхід також має практичну реалізацію, але переважно в рамках японського типу управління.
Необхідною умовою успішного входження людини в організацію являється вивчення системи цінностей, правил, норм і поведінкових стереотипів, характерних для даної організації. Основними сторонами життєдіяльності організації, цінності, поведінкові і нормативні характеристики яких повинна в першу чергу вивчити людина, що входить в організацію є:
місія і основні цілі організації;
допустимі і головні засоби, які можуть бути використані для досягнення цілей організації;
імідж та образ, який має і створює організація;
принципи, правила і норми, які забезпечують відмінні особливості та існування організації як єдиного організму;
обов’язки, які повинна буде взяти на себе людина, вступивши у визначену роль в організації;
поведінкові стандарти, які повинна буде виконувати людина, зайнявши відповідну роль в організації.
Вступаючи в організацію, людина повинна визначити для себе, яким нормам вона повинна слідувати у спілкуванні з колегами, в якій формі і по яким питанням звертатися до керівництва, в якому вигляді приходити на роботу, як прийнято розпоряджатися робочим часом, а також часом, відведеним для відпочинку.
В залежності від того, хто входить в організацію, можна виділити два принципово різних процеси навчання.
Перший процес навчання торкаються людини, яка представляє норми і цінності організації по тій причині, що її попередній досвід був пов’язаний з роботою, схожою за нормою і поведінкою стереотипної організації. В цьому випадку новому членові організації необхідно в основному сконцентруватися на з’ясуванні конкретних форм виявлення знайомих йому норм, принципів поведінки і спілкування для того, щоб відрегулювати свою поведінку відповідно конкретним умовам організації.
Другий процес розгортається тоді, коли людина приходить в організацію з середовища з відмінними цінностями і нормами поведінки. В цьому випадку постає дуже складна задача пізнання себе, як носія іншої системи цінностей і норм та відходу від цих норм і цінностей. А вже тільки після цього може початися засвоєння нового стилю поведінки, який існує в організації.
До критерійної бази поведінки людини відносяться ті стійкі характеристики його особистості, які визначають перевагу того, чи іншого рішення людини відносно її поведінки. Звичайно, на такі рішення впливають цілі, які ставить перед собою людина, умови, в яких розгортається його дія, можливості, настрій людини та ряд інших факторів. Але при всій різноманітності факторів поведінка кожної конкретної особи володіє визначеною стабільністю і передбачуваністю властивими для його принципів поведінки, критерієм вибору і переваги, табу і тому подібним моментам.
Критерійна база поведінки любої людини складається з його відношення до людей, подій і процесів, сукупності цінностей, набору вірувань яких притримується людина в своїй поведінці. Всі складові критерійної бази знаходяться в тісній взаємодії, взаємопроникненні і взаємовпливу. Але незважаючи на взаємозв’язок їх можна розглянути як відносно відокремлювані характеристики особистості людини, що впливають на його поведінку.
Прихильність людини до людей, окремим процесам, оточуючому середовищу, організації можна визначити як апріорне відношення, що визначає позитивну або негативну реакцію на них.
Але існує багато різних поглядів на те, що таке прихильність, і однозначного і дійсно чіткого визначення цієї властивості особистості дати неможливо.
Прихильність має три компоненти:
По-перше, це та частина, яка відображає почуття людини по відношенню до об’єкта, який подобається йому чи ні. Ця частина називається взаємодіючою частиною прихильності.
По-друге, це знання про об’єкт, до якого прихиляється людина.
По-трете, це наміри відносно того, як людина повинна себе поводити по відношенню до об’єкта.
Об’єднуючись разом, всі три частинки формують прихильність людини до тих чи інших стратегічних змін, які проводяться в організації.
Важливими для ефективного управління і встановлення добрих відносин в колективі являються три типи прихильності:
- задоволення роботою;
- захопленість роботою;
- відданість організації.
Задоволення роботою дуже сильно впливає на почуття людини, тому цей компонент являється взаємодіючою складовою прихильності. Ступінь задоволення роботою залежить від багатьох факторів, основними з яких являються:
- характер і зміст роботи;
- обсяги роботи;
- стан робочого місця, та його оточення;
- співробітники;
- керівництво та його стиль управління;
- оплата праці;
- можливості просування по роботі;
- розпорядок роботи, правила поведінки і т. п.
Перелічені характеристики носять досить загальний характер і уточняються або доповнюються відносно роботи в залежності організації та особливостей трудового колективу.
Захопленість роботою визначає те, як людина відноситься до своєї роботи, до своєї участі в процесі спільної трудової діяльності. Розрізняють два типи захопленості роботою. Один тип – це любов працювати взагалі, практично без врахування того, чим конкретно займається людина. Даний тип людей називають трудоголіками, тобто людьми, працюючими, типи, що люблять працювати і прагнуть працювати. Другий тип – це любов до конкретної роботи, яку людина виконує в організації.
Для захопленості роботою характерні три аспекти: по-перше – це те, наскільки важливе місце робота займає в житті людини; по-друге, наскільки робота сама по собі приваблює людину і по-третє, наскільки людина ідентифікує свою персоналію з роботою, що нею виконується.
Аналіз робітників за трьома напрямками дозволяє визначити ступінь захоплення роботою.
Відданість організації складається з наступних складових: по-перше, член організації і робить їх своїми; по-друге, член організації прагне залишиться в організації за будь-яких умов; по-третє, член організації готовий не тільки старатися для організації, але якщо це потрібно, принести в жертву організаційним інтересам свої особисті. Прихильність організацій – особлива властивість кожної конкретної людини, але це не означає, що менеджмент не може розвивати і підсилювати цю прихильність.
Цінності, також як і прихильність, сильно впливають на людину, її поведінку і рішення, що нею приймаються. Цінності можна визначити як набір стандартів і критеріїв, якими людина керується у своєму житті. За звичай цінності розглядаються як нормативна база моралі і фундамент поведінки людини. Ці якості бувають двох видів:
цінності, які відносяться до цілей життя, бажаних результатів діяльності;
цінності, які відносяться до засобів, що використовуються людиною для досягнення цілей.
Сукупність цінностей, котрих притримується людина, складає її ціннісну систему, по якій оточуючи судять про те, що вона представляє із себе як особистість.
Вірування – визначається як стійке уявлення про явища, процеси, чи людину, яке люди використовують при своєму сприйнятті. Вірування можуть змінюватися в часі, і відносно того чи іншого об’єкту може бути багато різних вірувань, так як за звичаєм вірування відносяться до окремих характеристик об’єкта. Наприклад, відносно однієї і тієї людини можуть бути слідуючи вірування: надійна людина, хороший спеціаліст, і т.п.
Принципи формуються на основі системи цінностей, являються стійкою формою прояву системи цінностей і втіленням вірувань у вигляді визначених стандартів поведінки. Принципи можуть вироблятися людьми самостійно, але найчастіше за все вони переймаються із оточення разом з вихованням та іншими формами пізнання оточуючої дійсності.
Очевидно, що сприйняття та оцінка свого досвіду, а також процес адаптації до умов і вимог організаційного оточення носять індивідуальний характер. В одному і тому середовищі люди поводять себе по-різному. У людини буває два ступені свободи при побудові своєї поведінки в організації. З однієї сторони, вона володіє свободою у виборі форм поведінки: прийняти чи не прийняти існуючи в організації форми і норми поведінки, з іншої – вона може приймати чи не приймати цінності організацій, розділяти чи не розділяти її цілі і філософію. В залежності від того, в якій комбінації поєднуються головні складові основи поведінки, може бути виділено чотири типи поведінки людини в організації:
Перший тип: повністю приймає цінності і норми поведінки і старається поводити себе таким чином, щоб своїми діями ніяк не входити у протиріччя з інтересами організації.
Другий тип: людина не приймає цінності організацій, але старається поводити себе, повністю виконуючи норми і форми поведінки прийняті в організації.
Третій тип: приймає цінності організацій, але не приймає існуючи в ній норми поведінки. В даному випадку людина може викликати багато труднощів у взаємовідносинах з колегами і керівництвом і виглядати оригіналом.
Четвертий тип: індивід не сприймає ні норм поведінки, ні цінностей організацій. Це відкритий бунтівник, який весь час входить у протиріччя з організаційним оточенням і створює конфліктні ситуації.
Звичайно, організація зацікавлена, щоб її члени поводили себе належним чином. Перший підхід до рішення даної проблеми – це підбір людей з такими якостями, які можуть гарантувати бажану для організації поведінку її членів. Другий підхід, в принципі, не виключає першого і, складається з того, що організація впливає на людину, спонукаючи її модифікувати свою поведінку у потрібному для неї напрямку.
Навчання поведінці можна визначити, як достатньо стійкий у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини і реакцію оточення на ці дії. Виділяється три типи навчання поведінки:
Перший тип пов’язаний з рефлекторною поведінкою людини. Якщо, наприклад, керівник підходить до підлеглих тоді, коли він чимось невдоволений, сердитий і має намір дорікати, то будь-яка поява керівника може викликати страх у підлеглих, бажання запобігти цієї зустрічі.
Другий тип базується на тому, що людина, роблячи висновки зі свого попереднього досвіду свідомо корегує і міняє свою поведінку.
Третій тип – це навчання на основі спостереження поведінки інших людей. Регулярно спостерігаючи, людина переймає стиль, манери, навички виконання операцій і т. п.
Таким чином, зміну поведінки людини можна розглядати як наслідок навчання поведінки.
Очевидно, наслідки дій залежать від того, як поводила себе людина, що вона робила. Але безпосередньо вони залежать від тих, хто оцінював дії людини, здійснював компенсацію за його дії і зусилля. В даному випадку компенсація розуміється в самому широкому понятті: як зовнішня реалізація на поведінку людини, матеріальна нагорода чи покарання і т. ін.
Якщо поглянути на компенсацію з позиції навчання поведінки та її модифікації, то можна виділити чотири різних типи компенсації, котрі приводять до закріплення або відмови від здійснюваної поведінки.
Перший тип – це позитивна компенсація. Зміст цього типу полягає в здійсненні нагороди за дію, форма якої може бути різна, але приємна для людини своїми наслідками.
Другий тип – негативна компенсація, суть якої полягає в тому, що бажана для оточення поведінка зразу приводе до усунення небажаних для людини обставин чи роздратування, наприклад, байкот оточуючих.
Третій тип – покарання, тобто як реакція на "неправильну", небажану для керівництва чи організації поведінку.
Четвертий тип – гасіння небажаної поведінки.
Вибір типу і конкретної форми компенсації відіграє дуже важливу роль для успішної модифікації поведінки людини в бажаному для організації напрямку.
Організаційна культура (ОК) - це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підприємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК складається з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації). Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах. Наприклад, при характеристиці моделей середовища, сутності стратегії, а також ресурсних і функціональних стратегій, організаційних структур тощо. Тепер розглянемо деякі аспекти ОК, що є важливим для реалізації стратегічних планів, проектів і програм.
Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється категорії “цінностей, що поділяються”. До них відносять основні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підприємстві і становлять основу ОК.
Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, неформальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприємству загалом досягти успіху.
Цінності формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілкування – у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поділяються, формуються кожним підприємством індивідуально.
Значення цінностей в організації важко перебільшити: залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК. Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про можливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.
Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансформація організаційно - культурних взаємин.
Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін;, що їх треба здійснити в ОК на підприємстві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій.
Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього мають особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника – розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.
У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки “здоров’я” підприємства формується через об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба забезпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.
Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення. Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.
Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і навичок. Загальні питання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічного управління.
Керівник - стратег повинен вміти:
– творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володіти ефективними методами прийняття рішень;
– аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;
– передбачати можливі варіанти розвитку подій;
– розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;
– проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички;
– уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в невизначеній ситуації тощо.
Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю.
На різних стадіях “життєвого циклу” підприємства керівник мусить поєднувати різні знання і навички, щоб здійснити необхідні заходи.
Керівники, обираючи адекватні (або ні) заходи щодо подальшого руху підприємства згідно з прийнятими стратегіями, сприяють його успіху або занепаду.
Варто зазначити, що неабияке значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника.
Особисті якості керівника-стратега:
– схильність до ризику, швидка реакція ;
– перспективність, свобода мислення. схильність до творчості;
– твердість характеру та вміння доводити діло до кінця, тобто цілеспрямованість;
– уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авторитет;
– схильність до навчання;
– лідерські якості, “чарівність” і харизма;
– чесність і чистота намірів;
– комунікаційні якості тощо.
Особисті якості, знання та навички допомагають оцінити здатність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності, розробити спеціальні навчальні заходи та індивідуальні кар’єрні стратегії. Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очолити стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно досліджувати особисті можливості та обмеження, щоб у повсякденній праці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки.

Контрольні запитання
Підходи до побудови взаємодії людини та організаційного оточення.
Ролевий підхід до встановлення взаємодії людини та організації.
Особисті основи поведінки людини в організаційному оточенні.
Критерійна база поведінки людини.
Фактори формування індивідуальності.
Структурні характеристики міжособових взаємовідносин.
Адаптація і зміна поведінки людини в умовах стратегічного управління.
Організаційна культура і стиль керівництва в системі стратегічного управління.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: Теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланки, 1997.

2. Шершньова З.Є. Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. -К.: КНЕУ, 1999.


Список літератури

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб: Изательство «Питер», 1989.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., Экономика, 1989.

3. Василенко В.А., Ткаченко Т.1. Стратегічне управління: Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003.

4. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2004.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-М.: Гардарики, 2000.

6. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Навч.посібник.-К.:КНЕУ, 2000.

7. Завадський Й. С. Менеджмент:-Т.1.-К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997.

8. Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник.-К.:КНЕУ, 1998.

9.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

10. Немцом В.Д. Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник.-К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

11. Немцом В.Д. Довгань Л.Є. Менеджмент організацій: Навч. посібник.-К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

12.Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: Теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланки, 1997.

13. Томпсон А. А. ,Стриклен А.Д. Стратегический менеджмент: Учебник.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-М.:ЗАО Бизнес-школа, 1998.

15. Шершньова З.Є. Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник.-К.: КНЕУ, 1999.
16. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник.-К.: КНЕУ, 2004.


Зміст

Вступ..........................................................................................................
3

Тематичний план дисципліни..................................................................
4

Тема 1 Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства..............................................................................................
5

Тема 2 Діагностика зовнішнього середовища організації................
18

Тема 3 Діагностика організації, підприємства..................................
23

Тема 4 Типи стратегій організації......................................................
32

Тема 5 Обґрунтування місії підприємств..........................................
40

Тема 6 Конкурентоспроможність підприємств та методи її визначення...................................................................................................
48

Тема 7 Конкурентні стратегії..............................................................
54

Тема 8 Приведення маркетингової стратегії підприємств у відповідності до змін у середовищі.........................................................
60

Тема 9 Реалізація стратегії та управління змінами в підприємстві.
63

Тема 10 Стратегічне планування........................................................
71

Тема 11 Підсистема забезпечення стратегічного управління..........
87

Список літератури ...........................................................
106


13PAGE 15


13PAGE 14215




Заголовок 1 Заголовок 2 Заголовок 3 Заголовок 7 Заголовок 915

Приложенные файлы

  • doc 23600894
    Размер файла: 793 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий